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一張圖窺探硅谷五大巨頭的「戰艦佈局」

http://wallstreetcn.com/node/20474

當今全球科技五大巨頭被封鎖在一個巨大的「海港」，進行著「史詩般的激烈戰鬥」。這五大巨頭的名字你一定非常熟悉：谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook和微軟。

亞馬遜與蘋果的戰場在電子書市場；蘋果和微軟都對谷歌的安卓系統提起了專利訴訟；此外，這五大巨頭公司基本上在從GPS地圖到圖書發行等龐大的代理業務範疇內都處於相互競爭的狀態，讓無數新興小公司都得不到出頭之日。

舉個例子來說，2011年，谷歌就收購了79家公司，目的只是把其中大部分公司都關閉，把這些公司的人才用到其它項目上。

五大巨頭的「戰艦」如何佈局，請看下圖，硅谷的「海戰」戰局一覽：

硅谷頂級風投：帶小狗上班不是企業文化

http://www.chuangyejia.com/archives/21205.html

本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公司，並在短短幾年內迅速躋身硅谷頂尖風投的行列，他也被譽為硅谷最牛的50個天使投資人之一。在霍洛威茨的個人博客中，他談及企業文化的創造問題。以下為文章全文：

如果你去問10個創始人什麼是企業文化、企業文化的含義是什麼，你將得到10種不同的答案。企業文化可能涉及辦公室設計、剔除不合適這份工作的員工，當然也會和價值觀，工作的樂趣以及人員配合有關。企業文化也關乎尋找志同道合的員工，就像邪教招募自己的會員一樣。

那麼企業文化到底是什麼?文化重要不重要?如果文化重要，你應該花多長的時間經營企業文化?

首先，我們先談談第二個問題。任何技術初創型企業首當其衝要做的事情是研發一款新產品，這種產品的性能比市面上的同類產品要至少高10倍。僅僅高出 2-3倍不足以吸引大家接受，產品的銷量自然也不會太高。技術初創企業必做的第二件事是佔領市場。如果說你的產品性能比別人好10倍，那麼能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步佔領市場。能夠比競爭對手好上10倍的產品鳳毛麟角，所以，擊敗其他新產品的困難程度要比淘汰舊產品容易得多。

辦不到上面兩點，你的企業文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進文化的破產公司，僅靠文化並不能成就一家公司。

那麼，我們為什麼還要談企業文化呢?理由有三：

1.文化關係到上述目標的實現程度。

2.隨著公司的發展壯大，文化能夠幫助你保持核心價值，讓你的公司成為一個更好的工作場所，使其未來的表現更好。

3.最重要的一點是，在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之後，如果公司的文化使得你自己都不想在裡面幹活，這是多麼大的悲劇。

創建企業文化

在這篇博文中，當我提到企業文化的時候，我指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西。我指的的是設計一種工作方式，使得你：

與競爭對手顯著不同。

確保關鍵的經營理念滲透到每個方面，如取悅用戶或作出漂亮的產品。

幫助你找到與公司使命相符的員工。

文化在不同的背景中含義千差萬別，但是上述幾點就夠我們討論半天了。當你開始創立企業文化時，請記住被視為企業文化的東西絕對不是設計出來的，而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關注少數幾個可以在很長一段時間內影響到所有員工行為的企業文化「關鍵點」。

在吉姆 科林斯(Jim Collins)獲得巨大反響的《基業常青》一書中，他提到這樣一個觀點：常青樹企業都有有一個共同點，那就是「邪教式文化」。我覺得這個描述會讓一些人難以理解，因為這似乎表明只要你的企業文化夠古怪，而你又對其異常狂熱，你就會在文化戰線上獲得成功。這種說法雖然基於事實，但事實並非如此。實際上，科林斯的確沒有錯。一種恰當的企業文化最終往往看起來像邪教，但這不是企業文化的設計原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過，你必須考慮企業的文化具備怎樣的進取精神，激勵大家改進工作方式。

理想狀態來說，文化設計的關鍵點細微得難以實施，但卻會產生深遠的行為影響。其中最關鍵的是衝擊價值(shock value)。如果你往文化裡面摻入一點「惱人的」東西，就會製造話題，也將改變員工的行為。正如我們在電影《教父》裡面學到的一樣，直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會理你。可是當你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前，他立刻就給了你這份工作。衝擊是改變行為的良好機制。

這裡還有三個例子：

門做成的辦公桌：亞馬遜的創始人兼CEO貝佐斯當初想創辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司，而非搾取客戶錢包。為了實現這個願望，他希望在產品價格和客戶服務保持雙向優勢。顯然，如果公司的浪費嚴重，那麼將無法做到這一點的。貝佐斯本應該花幾年時間逐項審計開支，嚴控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節約的理念植入到企業文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現這一點：亞馬遜的所有的辦公桌永遠都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學設計，也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當驚愕的新員工詢問為什麼必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時，得到的回答驚人地一致：「我們尋找一切省錢的機會，這樣才能用最低的成本做出最好的產品。」如果你不願意坐在旁邊工作，那麼你在亞馬遜也待不了多久。

1分鐘10美元：當我們創辦Andreessen Horowitz的時候，我和另一位創始人馬克希望公司能給予創業者最大的尊重。我們都記得創辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創企業就是一份雞蛋燻肉早餐，我們是裡面的雞蛋，而創業者卻是裡面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產品，而豬肉卻需要豬奉獻生命。我們認為表達尊重的一個方式是跟創業者開會永遠都要準時。

我們絕不會花半個小時的時間喋喋不休地解釋遲到的原因，我們希望我們的員工守時、專注、做好充分的準備。不幸的是，凡是有過工作經歷的人都會明白，這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規矩行事，我們制定嚴厲的規定：和創業者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什麼?你要打一個很重要的電話，可能遲到10分鐘?沒關係，帶著100美元的罰金來吧。當新員工加入公司時，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個很好的解釋機會，向他們灌輸尊重創業者的理念。如果你認為創業者沒有風投家重要，抱歉，Andreessen Horowitz不會僱傭你。

快速行動和打破陳規：扎克伯格信仰創新，同時他也認為沒有巨大的風險就沒有偉大的創新。所以Facebook創辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動、打破陳規。這位CEO真的希望我們打破陳規嗎?這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考，員工們就會意識到這樣一個道理：快速行動和創新的結果就是打破陳規。如果你問自己：「我要不要嘗試一下這個突破?」這種想法就太棒了，雖然短期之內會引發爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置於創新之上，你就不適合在 Facebook工作。

在找出公司「震撼療法」之前，一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說，傑克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會用門造桌子，因為Square注重的是造型優美，而非勤儉節約。走進Square，你就能感受到他們的設計有多嚴謹。

為什麼帶小狗上班和瑜伽不是文化?

如今許多初創企業做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨到、有的古怪。但是其中大多數都不會定義自己的企業文化。沒錯，瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛好者喜歡的辦公場所，瑜伽運動也能成為一種很棒的團隊建設方式。但不管怎麼說，這都不能算是文化。它不會樹立推動企業持續發展的核心價值。它跟你的企業目標沒有非常明確的關係。瑜伽只是額外的一種補充而已。

帶一條比特犬上班可能也會把人嚇一跳。然而，這更多體現的是一種社會價值，這跟企業文化沒有什麼顯著的聯繫。每一家明智的公司都會重視員工。自由的風格固然是種裝點，但這也不是文化。

總結

在《Andreessen Horowitz如何評估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什麼、讓公司做你想做的事情;設計恰當的企業文化，這種企業文化助你的公司在很長的一段時間內在特定的重要領域中做你想做的事情。

休利特家族：硅谷財富傳奇

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201301/t20130122_400968.htm
惠普公司聯合創始人休利特有著不凡的人生觀，他沒有強求孩子接班，也沒有給後代用之不盡的錢財，而選擇了捐出大部分資產，注入休利特和弗洛拉基金會。在擁有長期基金會資產管理經驗的霍格蘭德主持下，該基金會一方面將資產進行分散化處理，同時注重資產的長期配置，重視絕對收益產品，從而避免了資產的大起大落。

　　

　　王翔 楊颿/文

　　

　　很多人並不知道威廉（比爾）·雷丁頓·休利特（William R. Hewlett）是誰，不過如果問惠普（HP）的話，應該無人不曉。休利特是惠普公司的聯合創始人，他是一個傑出的企業家，也是一個優秀的工程師，他25歲時（1938年）和帕卡德（David Packard）在硅谷的一個車庫裡創立的惠普公司，日後成為硅谷精神的象徵。在20世紀70年代末他們交班給下一代管理人時，惠普已經成長為業務遍及全球、僱員67000名、年銷售額達到36億美元的跨國企業。休利特和他的公司一起，受到許多高科技行業後人的尊重與景仰，硅谷一直流傳著許多和惠普有關的創業故事，喬布斯在初中時給休利特打過電話，他的搭檔沃茲尼亞克曾一度猶豫過是否要離開惠普。

 

　　休利特家族的財富及傳承

 

　　休利特從小偏科嚴重，他患有某種「學習障礙症」，高中的學科成績基本都是D，不過他在動手能力方面卻有著極高的天賦。用他自己的話來說，能進入斯坦福大學完全是靠他的背景—雖然當時斯坦福大學還不能算是一流大學，不過他的高中校長仍然認為休利特的成績不足以獲得他的推薦，幸好休利特早逝的父親以前是斯坦福大學的醫學教授，高中校長在知道了這層關係以後答應推薦休利特去斯坦福大學，因為休利特的父親是他教過最好的學生。順利進入斯坦福大學後的休利特，在橄欖球場上認識了帕卡德，從此開始了他們兩人傳奇般的一生。

 

　　休利特畢業後去了麻省理工大學進修，帕卡德則去了GE工作，那是一份無聊的工作，並不是帕卡德一直希望從事的電子工程行業，所以當他得知從麻省進修回來的休利特在老師的幫助下準備幹一番事業時，就辭去了工作回來和休利特一起創業。他們在一個車庫裡創建了一個公司，公司的名字叫惠普（Hewlett-Packard），這是一個簡單的用兩個人的名字相加的公司名，據說誰的名字在前是他們倆扔硬幣決定的。不過，這個名字簡單的公司卻在後來成為世界著名的科技公司，說它引領世界進入了科技時代應該並不為過，因為如果說現今世界的科技中心是硅谷的話，那麼，休利特和帕卡德還有他們的老師一起被後人稱為硅谷的先驅。

 

　　惠普在美國歷史上無疑是一個偉大的公司，休利特和帕卡德的搭檔至今仍為人津津樂道，他們獨創的「惠普之道」管理方式為許多後人所效仿，但人們懷疑只有他們才能真正有效地運用這種管理方式。惠普給休利特帶來了巨大的成就感，同時也為他帶來了巨大的財富，休利特在接受採訪時說，他並沒有過多地考慮過賺錢的問題，只是努力把事情做到最好，財富自然就隨之而來了。2000年時，《福布斯》雜誌估算休利特的個人財富為90億美元，排名美國第26位。

 

　　根據2001年美國證監會收到的一份信息披露文件，休利特家族至少持有1.29億股惠普公司的股份。當時惠普公司的股價在30美元/股左右，按這個價格計算，休利特家族持有的這些股份價值38.7億美元。不過這份文件並不能體現休利特家族的所有財富，因為休利特家族還持有安捷倫公司（AGILENT）大量股份。

 

 

　　從圖1可以看出，休利特給兒子的資產由後者獨立管理，休利特並沒有為他們設定外部受託人，不過他的長子沃爾特和家族長期的財務顧問埃德溫一起管理著家族信託，他們還在1997年時受休利特的委託負責管理休利特本人和他第二任妻子共同擁有的財產。

 

　　上述1.29億股惠普股票中的1.06億股由威廉·休利特信託持有，該信託的目的是將部分信託財產傳給家族的後代，另一個以休利特第一任妻子的名字命名的弗洛拉·休利特信託持有216.6萬股惠普股份。休利特為自己兩個女兒設立的獨立信託分別持有惠普股份160.2萬股和39.84萬股，埃德溫也是這兩個信託的受託人之一。休利特和第二任妻子共同擁有345.3184萬股惠普股份，休利特在世時，這部分股份他全權委託給沃爾特和埃德溫負責，在休利特去世後，其中一半計入休利特的遺產中，另一半則計入他的第二任妻子名下（圖2）。

 

 

　　休利特一直擔憂巨大的財富會對後代產生負面影響，所以，他並沒有將所有的財富都留給後代。從他設立的信託來看，他為女兒和妻子都留出了足夠她們過上富足生活卻並不能讓她們為所欲為的資產。他沒有為兒子們設立獨立信託，不過從他捐出的資產來看，他為兒子們留下的資產數額也不會特別大。

 

　　休利特的5個孩子都延續了他樸素低調的性格，這應該和他堅持自己撫養孩子有關，他們都擁有自己的家庭和獨立事業，大女兒是家庭主婦和職業橋牌玩家，大兒子擁有工程學碩士、音樂博士學位，二兒子是精神學教授，小兒子在硅谷工作，小女兒是園林家。他的孩子都在一定程度上參與家族基金會的管理，尤其是他的大兒子沃爾特，休利特晚年將幾乎所有的家族事務都交給他來打理。休利特從小就將沃爾特帶在身邊，讓他接受公司的熏陶，雖然後來沃爾特決定不接父親的班，去追尋自己的興趣和事業，但他還是肩負起了維護和管理整個家族的使命。

 

　　現在，休利特家族的成員在享受著休利特留給他們的財富之餘，各自過著安定獨立的生活，休利特留給後代的不僅僅是物質上的財富，更是精神上的，就像他的一個孫子所說：「他留給後代最大的禮物不是他用雙手建造的指南針，而是他的精神指南針，它的主要指向是知識、謙遜、公平和努力工作。」

 

　　休利特和弗洛拉基金會

 

　　休利特一生樂善好施，「永遠不要扼殺一個慷慨的衝動」，是他最喜歡也最為人所知的一句話。他是這麼說的，也是這麼做的。1966年他和妻子在三個兒子的幫助下創立了休利特和弗洛拉基金會（William and Flora Hewlett Foundation），基金會主要關注4個方向的資助項目，分別是：大學的教育、藝術人文、人口問題和環境保護。休利特對他的母校斯坦福大學有著深厚的感情，所以他一直持續地資助著學校的發展，基金會歷史上數額第二大的一次捐贈，就用來資助該校發展人文科學領域的教育，該筆捐贈的數額達到4億美元。現在基金會的總資產為73億美元，近4年每年的捐贈額都維持在3.5億美元左右。

 

　　在基金會的捐贈項目管理上，基金會的策略是，根據（社會回報×成功概率）/成本的公式計算出每個項目的「預期回報」，然後挑選「預期回報」比較高的項目進行資助。這裡的「預期回報」是指基金會資助的項目如果能夠成功將給社會帶來的回報，比如「每1美元的投資增加0.05個就業崗位」，基金會並不完全根據這個指標進行資助，而是希望能通過這樣的量化分析，讓自己的團隊能更深入地瞭解項目，爭取把每1分錢都用在刀刃上。

 

　　在基金會的資產方面，休利特一直用自己所持的惠普股票支持著基金會的運作，不過基金會在20世紀80年代早期確定了將資產進行多樣化配置的原則，以讓基金會的運行更加穩定和持久。當時休利特的朋友阿傑伊·米勒負責基金會的投資，人們相信他是基金會進行資產多樣化配置的推手，他讓休利特明白了好的公司和好的股票是兩回事。基金會從1980年開始逐步降低了惠普股份在基金會總資產中的比重，21世紀初，該比重上升的原因是休利特的去世（圖3）。休利特於2001年去世，他在去世前設置了一個條款，這個條款使威廉·休利特信託所持有的惠普股份在完成信託分配任務以後剩餘的資產全部轉移給休利特和弗洛拉基金會。

 

 

　　2001年，基金會的首席投資官霍格蘭德剛上任不到兩週，休利特就去世了，休利特生前設置的股票轉移結構讓基金會在此後的4年內獲得價值40億美元的惠普和安捷倫公司股票。霍格蘭德一上任就面臨著如何將這麼大量的股票進行分散化多元化投資的任務。他和他的團隊建立了一個4年內逐步分散投資的計劃，分散化投資可以避免基金會總資產的大幅波動，從圖4可以看出，其波幅遠遠小於惠普股價的波幅。最終，他們在3年內就完成了該計劃，2003年時，惠普和安捷倫公司股票在基金會總資產中所佔的比重為3.48%，之後這個比重一直保持在5%左右。

 

　　從職業背景看，霍格蘭德擁有豐富的基金會資產管理經驗。他在大學畢業後進入了康明斯公司（Cummins）董事長埃爾文·米勒的家族辦公室工作，隨後進入米勒家族的家族企業負責養老金的管理。1991年他加入斯坦福大學，成為斯坦福管理公司（Stanford Management Company）的第一任CEO，該公司負責管理斯坦福大學的捐贈基金，他加入時，該公司的資產為18億美元，9年後他離開時，公司的資產達到了86億美元，並在這段時間內為大學支出了16億美元。2001年，他加入休利特和弗洛拉基金會。

 

　　霍格蘭德在基金會的主要工作分為兩塊，一塊是制定資產配置的政策，另一塊是挑選優秀的外部經理並讓他們代為管理基金會的投資。霍格蘭德在休利特和弗洛拉基金會的團隊並不自己做具體投資，而是用母基金（FOFs）的方式投資。他們主要的優勢體現在制定投資策略和選出各個投資領域最優秀的投資管理人。他們一般花5%-10%的時間在制定投資策略上，其餘時間則用在挑選投資管理人並和他們一起工作上。

 

　　在基金會的投資管理結構上，霍格蘭德認為，一個長期穩定的投資管理團隊對於達成基金會的長期目標來說至關重要，因為這會減少投資團隊的短視行為。基金會是需要永續存在的，而基金會的工作人員都是有固定工作期限的，他認為，訓練投資團隊的長期思考能力對基金會的長期運作是有幫助的。他還認為，經理人在選擇當一個非盈利機構的投資管理人時，要能夠做好長時間為該機構服務的準備，為非盈利機構工作的物質回報可能沒有為盈利機構工作的回報高，不過這樣的工作能給你帶來更多的成就感，而且這也是一種責任，所以，一旦你選擇了承擔這樣的責任，就必須為機構的長遠利益做出自己的貢獻。

 

　　霍格蘭德的投資理念是自上而下和自下而上相結合，他相信長期來看資產配置對資產的回報有巨大的影響，所以他力求用長遠的眼光來選出最優的投資組合，「如果我讓你選一個投資組合，然後把這個組合鎖起來20年不能改變，你會怎麼選」，他鼓勵他的團隊從這樣的角度來思考組建投資組合的問題。而在另一方面，他從不固守死板的既定政策，他不會為了達到資產配置的目標政策而選擇低級別的投資標的，他自下而上地將大量精力花在尋找優質的投資機會上，特別是在私募股權、絕對回報、房地產和自然資源上。

 

　　從投資配置看，截至2011年，休利特和弗洛拉基金會的資產有22.2%配置在私募股權上，有14.71%配置在房地產和自然資源上，而配置在房地產和自然資源上的比例在霍格蘭德上任時只有4%，另外，霍格蘭德在絕對回報類基金上有21.59%的配置，這個比例是比較高的，顯示了他對這方面的偏好和信心（圖5）。他在絕對回報方面的投資開始得比較早，可以追溯到1989年效力斯坦福的時候。他說這一理念從別人那裡借鑑而來，他從大衛·斯文森那裡瞭解了絕對回報類的投資基金，不過他並不喜歡這類基金的投資回報和市場波動無關的特點，他希望他投資的基金能夠在承擔市場波動風險的同時，取得絕對回報策略所能夠取得的超額收益，他在借鑑別人投資理念的同時，又根據自己的風格做出了調整。

 

 

　　在選擇外部投資經理方面，霍格蘭德不傾向於和大的機構合作，他更傾向於和具有良好聲譽、認識很久的機構合作，他認為，一些大的機構相較於投資者來說擁有更大的權力，但當它們擁有這些權力以後，就會減少對投資回報率的關心，而更關心如何從多產品和多策略角度來增加公司的收入，卻不是專注於一點從而給投資者帶來高回報。

 

　　休利特財富傳承的亮點

 

　　今天，儘管身為科技巨人的惠普由盛趨衰，業績持續下滑，但休利特所引領的創業精神卻在硅谷乃至全世界薪火相傳，他的創富與傳富之道，同樣值得國內富人借鏡。

 

　　—正確處理孩子接班問題。休利特有著不凡的人生觀，他捐出了大部分資產，並讓自己的傳奇成為曾經的故事，沒有強求孩子接班，也沒有給孩子們用之不盡的錢財。孩子們大都幹著自己喜歡干的事，他給女兒設立了信託，大兒子在兼顧自己興趣的情況下擔負起家族事務的管理。「只傳長子」既讓家族基金得以延續，又避免了多個子女同時介入而可能引發的矛盾。

 

　　—選對背景匹配的人管理基金會。霍格蘭德是個極其特殊的人物，他上任時正值網絡泡沫破滅，但基金會資產在隨後幾年依然獲得了穩步增長。霍格蘭德並沒有在名聲顯赫的頂級金融機構任職，但他明顯有著與眾不同的投資哲學和判斷能力。他在大學基金會的從業背景與休利特和弗洛拉基金會的要求也非常吻合。

 

　　—注重長期配置的理念。休利特和弗洛拉基金會在投資管理上注重長期配置的理念，對絕對收益產品的偏好使得其資產量的波動並不大。對很多基金會或家族信託而言，只要資產基數足夠大，長期穩定或不虧損比短期超額增長重要得多。因為只要在理念上想追求短期收益，遲早有一天會有某個市場浪花會把基金資產打得落花流水。休利特和弗洛拉基金會對絕對收益產品的重視，體現了這種通透精神。

 

　　—資產分散。霍格蘭德主導的資產分散策略，使基金會資產從長期來看更趨於穩定增長狀態。從上世紀90年代以後，基金會資產量的波動遠遠小於惠普股價的波動，避免了大起大落。

硅谷創業家Semil Shah：「我們只是少數人」！

http://www.iheima.com/archives/35884.html

編者按： Semil Shah是 TechCrunch的一個投稿者。您可以按照他的Twitter上在@ semil。

在本週的專欄中，我想要寫的東西與往常的的市場趨勢和產品的分析完全不同，你會看到一個「循環」在2010年中期，我回到加州，我剛剛剛剛花了18個月的時間做諮詢，並試圖讓一家劍橋的生命科學公司關閉。我搬到這裡，但是我並沒有真正確定自己到底想做什麼，能做什麼。我對硅谷的活力和競爭知之甚少，儘管在生活在波士頓之前，我曾住在舊金山一段時間。那時我並不在科技中心。我盡全力每天提醒自己這是一個很特別的地方，而我，只是非常幸運的在這裡，並沒有什麼理所當然。

這使我想起了幾個星期前在奧斯汀的生活，遇見老朋友和沒有生活在硅谷的新朋友，聽到他們的願望是打算搬到這裡。我想起了一個當我2010年搬到這裡的時候，認識一個我在Palo Alto(帕洛阿爾托)的一個朋友，他的名字是Ryan(貝內特)。他曾經參加過大學棒球賽，我們倆也在老體育酒吧一起看過比賽。我幫助他和他的創業公司，但最終他不得不將其關閉。不過很詭異的是，他現在的產品與非常火的Pinterest比較類似，這個網站可以讓方便人們在網站上收集整理分享自己喜歡的東西。這太瘋狂了，回想起他創業的發展，感覺很不容易。在2011年的季後賽中，我曾給他發了一條信息約他一起看棒球，他回覆我，他關閉他的公司了。那時我不知道應該說什麼。我一直非常想念他，於是和他約了一個訪談。我發現他真的是一個非常誠實，認真，善良的好人。他伸出這個Q&A，因為花時間與他，我發現他是一個非常誠實，認真，善良的人。我建議他在這裡和大家分享一下經理，我認為這對我們所有身在硅谷的人都是一個寶貴的提醒，我們擁有的都是幸運的。

1)你什麼時候到的硅谷?什麼時候離開的呢?

在2010年2月我來到Palo Alto(帕洛阿爾托)，並在2011年夏天離開。

2)當你在這的時候你會更專注什麼呢?

我全身心的建立了一個互聯網公司Liv(麗芙)(Livthis.com)，主要是為大家提供便於收集，整理和分享自己所喜歡的產品的方式，這個和現在的Pinterest非常相似。(見下文結束時，麗芙的舊網頁的截圖。)

3)在硅谷期間，有沒有哪三件事情是讓你覺得最引以為傲很有成就感的?

其實我並不知道我是否在硅谷做過三樣成就，但是我想我作對了三件事情。我在Saint Louis大學完成了我的本科商業學士學位，然後當我決定搬到加州繼續學習，然後半路讀了MBA。我個人並沒有技術經驗，但是我能夠招聘一個優秀的團隊，團隊成員所具備的知識和能力恰恰是我所缺乏的。這些人相信我的眼光和決策，並且相信我有能力去設計一個偉大的產品。我曾經做過的一件非常重要的事情就是去學習如何編程(HTML，CSS，javascript)。儘管我做的並不好，但是我至少能夠更好的去和團隊成員交流，更重要的是，從我學會那天起，我也加入到產品開發行列幫助開發產品。可是，當我再回首時，我最感到自豪的時刻發生在我關閉公司的時候。在我解散員工後，團隊的每個人都很快找到了工作。我們始終保持著很密切的商業聯繫，直到今天。他們加入Liv(麗芙)，貢獻自己的知識和經驗，然後把Liv(麗芙)作為一座連接新大陸的橋，今天，他們得到的一切都是他們應得的，我很高興他們能從中獲益它的工作為他們。

曾經有哪三件事是你不得不去面對和經歷的?

我決定從堪薩斯城搬到美國加州，曾經是一個非常艱難的決定。因為我當時真的不知道又哪個認識的朋友住在加州本地。最難的事情之一就是在我誰也不認識的情況下，我要重新建立我的社交圈子，我不得不在一個陌生的環境裡重新交朋友。我沒有很長喘息的機會，有一個很好的朋友給我介紹了一個名為Kevin Holmes(凱文·霍姆斯)的人，Founder Network的創辦人。Kevin(凱文)給我介紹了一些人，我就從最簡單的給朋友買咖啡和午餐開始和人聊天去認識人。另一件很難的事情是，在我住在加州期間，我讓我的團隊失望了。我們當時被邀請到參加Liv(麗芙)的一個名為創始人大會的活動。我準備了幾個星期，然後我覺得我準備好了，但是當我意識到我忘帶我的幻燈片時，我本來準備的10分鐘僅僅說了說了兩分鐘。站在講台上，當著數百個投資人的面，我完全忘了自己到底要說什麼。在活動休息後，我記得人們只是看了我一眼然後像躲避瘟疫一樣躲著我。毫無疑問，這是我當時職業生涯的最低谷。我知道早上太陽升起，一切都會過去，然後我要繼續設計我的產品，但是我還是忍不住會對自己很失望，我覺得我真的讓團隊所有人失望了。最後，當我意識到我的公司已經沒影足夠的資金去度過最難的時光時，我不得不告知我的團隊我無力支付他們薪水，他們都失業了。我不得不收拾我們的辦公室，解散團隊，然後製定了一個旅行計劃搬回堪薩斯城和父母一起居住。

4)當你意識到你不得不離開谷嗎?有多快你離開呢?

我並沒有意識到要離開非常確切的日期，但當時我每天都要檢查我們的現金狀況並且我知道我們可能已經偏離了正規。最後除去我的個人租金，基本我沒有什麼花費，待的最後一段日子我非常非常努力的工作，最後入不敷出，然後我告訴自己，是時候離開了。

5)你花了多久時間去平復商業的失敗?

這是一個從來沒被問到過的好問題。坦白說，當時經歷的商業失敗和失去愛人的感覺一樣痛苦。我整整經歷了五個階段的心理變化。我花了兩年半時間親自去做分析，做研究，做戰略決策，做領導，然後建立公司。我的團隊和我都全身心投入到創建一個成功的企業中。然後某一天，你醒過來發現你自己一無所有，然後你完全不知道自己接下來要做什麼。這確實是需要一段時間去處理這種感傷的情緒。可是，我並不確定你是否能夠完全想開，不再沉溺於創業失敗，繼續向前。

7)是什麼驅使你回到中西部發展呢?

中西部地區的堪薩斯城，有著非常優秀傑出的人才，他們會為了你不顧一切去奮鬥，這真的是一塊隱藏很久的寶石!然而，幾乎在每一個城市，失敗都不是什麼光彩的事。而這是硅谷挺不一樣的地方。硅谷的人們不怕失敗，就算是一個失敗的商業點子，也依舊能夠平心靜氣的接受，不但不會避諱，反而會更加重視。在硅谷，當你失敗了，人們會認為你與眾不同，然後會把你看著特崇高偉大，好像你贏了一場比賽一樣。這個真的非常與眾不同，除了硅谷再也找不到世界上哪個地方會這樣。所以，對於搬回中西部發展，我感覺非常難的一件事就是要面對當我告訴家人朋友自己創業失敗的事時，他們的態度。他們看不到「Ryan Bennett(賴安 貝內特)是一個為了創建一家公司每天工作14小時以上，兩年來除了工作一無所有的工作狂。」相反，他們認為我是一個loser，我就是一個什麼也做不成的失敗者。幸運的是，我當時的心理狀態已經在慢慢調整，而創業團體在堪薩斯城日益壯大，氣氛非常濃厚。

8)現在，雖然已經過去一段時間了，你是否還會想念硅谷呢?

當然!硅谷是一個非常瘋狂的完全無法複製的系統，當我搬回到堪薩斯城時，人們會問我如何描述在硅谷的經歷，對我而言我很難去完全描述，所以我一般會告訴大家一個故事。在Palo Alto，有一天，在結束斯坦福的一個會議後，我走在大學路上，看到自己周圍的那些很有名的公司，比如Google，Facebook等，還有我隔壁那麼多為了實現自己的商業點子全力投入的創業者們。當我走完這條街，咖啡店擠滿了工作的社交的人們。我繼續向前走，然後我看到Guy Kawasaki(蓋伊·川崎)從我身邊向左邊走去然後一輛蘭博基尼在我的右側。你能再世界上的其它街道上看到這些非常非常聰明的創始人，天使投資人，最頂端的風險投資家，創業者，還有各種已經成立公司然後又出售公司，所有所有的這些人，都能再加州這麼個小鎮看到。這就是我認為的硅谷。

9)根據你在硅谷生活的那段經歷，你認為令你印象最深的的趨勢是什麼

我才剛回來沒多久所以我很難回答這個問題。然而，對於企業家而言，不斷的閱讀新聞已經變成一種時尚。我覺得並不是每一個大學畢業生畢業後都要開始創業。創業很難，我很擔心當年輕的創業家面對艱難的創業事業時，很可能他們會沒有耐性堅持下來，逃之夭夭，留下一個爛攤子。

10)你認為你還會重返硅谷重新開始麼?

我曾在硅谷度過一段非常美好的時光。我非常喜歡再重返回去工作和生活。但是我的家在中西部，所以我不能再回去。硅谷是世界上最有名的創業中心，不過堪薩斯的創業氛圍也非常濃厚，另外，我的家人和朋友都在。

11)你認為在硅谷的人們有資格在硅谷麼?為什麼呢?

我覺得是!硅谷把一群世界上最聰明的人聚集到一起，有些是來自世界上最優秀的科技大學。硅谷有著非常舒適的天氣，然後經常會有那麼一些志趣相投的人在一起瘋狂地做一些想改變世界的事，這種氛圍非常開放和自由。我非常開心我曾經在硅谷有過創業經歷，非常不可思議的感覺。我當時並不覺得，直到我搬走，我才發現硅谷真的是一個很特別的地方。

12)生態系統的問題

雖然我不認為生態系統是驚人的，但我認為我們平時大概習慣了居住的空間，我們很難跳出來然後意識到我們願意支付我們所需要的東西。當我在那裡(過去這幾年可能已經變了)，每個人，包括我自己，都在建立同樣類型的公司住在那個泡沫的缺點包括事實，即它是難以脫身意識到發生了什麼，一般人的需要和願意支付的。當我在那裡(可能已經改變了在過去的幾年裡)，每個人，包括我自己在內，正在建設的同類型的公司。當我離開硅谷後，我才意識到我們有時候只是為了盈利而忘了我們當初為什麼創業。也許是因為我在堪薩斯城出生，長大，這個城市的很多公司比如Garmin, Cerner, H&R Block, AMC，Sprint和Kauffman Foundation， 這些企業家創業的目標都是是構建一個可持續發展的在盈利的基礎上還能解決問題的公司。當諮詢其它企業家得到一些建議時，現在他們會說他們應該對銷售渠道和開發產品的可持續盈利上給予同樣的關注。這就是我希望能做一些不同的東西。

13)現在你主要在做什麼呢?

我現在在一家新型創業公司，名字叫Idle Smart。我們有一項自主研發的專利產品，它可以減少當司機夜裡睡覺的時候，卡車放置的空閒時間。這個和自動調溫器很相似。夜裡，司機會先設置這個驅動程序的溫度然後再睡覺，我們可以通過自動開關卡車的發動機，監控室內溫度，以保證司機所處環境的舒適度，減少高達70%的隔夜限制時間。

Via TC

矽谷新趨勢 軟硬包抄風潮起 鴻海集團積極切入 新硬體時代六百億大餅 台廠不缺席

2013-04-15  TWM

矽谷有一股新的勢力正在形成：從虛擬App結合實體商品，成為新一波商機，市場規模達六百億元新台幣，新硬體時代即將來臨！ 擁有硬實力和軟實力的台灣，是否能藉此走出低毛利的代工王國命運？ 撰文‧李洵穎、林宏文 三月下旬，國際媒體《富比世》刊登了一篇新創企業家伍德曼（Nicholas Woodman）的報導，這位企業家年僅三十七歲，因為鴻海投資其公司GoPro二億美元而聲名大譟，並迅速躋身全球億萬富豪榜。鴻海董事長郭台銘還說，「我第一次看到伍德曼時，我意識到眼前這個人必定是傑出企業家，他絕對有能力在這個產業成功！」能贏得郭台銘這麼高的評價，這位矽谷年輕人到底有什麼能耐？ 伍德曼於二○○二年創立GoPro，主打跳傘、潛水、衝浪、滑雪、登峰等極限運動的穿戴式攝影機「Hero」。這台攝影機重量不到一百公克，不僅擁有一一○○萬畫素，更具備一秒連拍十張的功能，若配上頭盔、背袋以及各種防水、防摔配件，就變成極限運動的最佳留影配備。 十年來，GoPro已取得高達九成的市占率，而這種脫離過去純粹硬體銷售商，轉而經營軟體平台的商業模式，正是飽受硬體價值不斷被壓縮、急欲切入軟硬整合的郭台銘，最想學習模仿的對象。難怪郭台銘願意掏出二億美元投資，讓這家小公司市值快速衝高到二十二．五億美元。 矽谷新風潮 硬體搭上App服務行動上網來勢洶洶，改變了整個科技產業和創業環境，尤其是App新經濟的模式，更成為矽谷繼續領先全世界的關鍵。除了靠軟體銷售或內建廣告的既有方式外，另一種獲利模式，就是以硬體搭配App服務，創造出全新的商業操作手法。 之初創投創辦人林之晨觀察，過去能夠獲利的手機App只有遊戲項目，美國App商店的前一百名，高達九成以上都是遊戲類。然而，他已注意到，智慧型手機iPhone的遊戲App市場已經飽和近一年，平板電腦iPad則飽和六到九個月，在目前態勢下，矽谷正有一股新的趨勢在成形。 矽谷知名育成創投機構Y Combinator，每年都會在夏、冬季各舉辦一次名為「Demo Day」的新創公司選秀，由矽谷的媒體、投資人選出心目中具有潛力的新創公司。最近一次的選秀剛在二月落幕，與往年不同的是，過去選的幾乎都是軟體公司，但這次有二到三成的比重則是硬體公司。 台灣創意工場執行長王仁中表示，二月和大股東、北京和矽谷的投資團隊在美國舊金山碰面，「虛擬App配合實體商品已蔚為風潮」，就是他此行最大感想。台灣創意工場是由老牌創投中經合、谷歌中國區前總裁李開復以及工研院創新科技創投公司合資組成。 矽谷已經嗅到軟硬包抄的風潮，並且付諸實現。只要結合小道具，手機就可變身行車記錄器、協助改善睡眠、量氣溫，或隨身運動管理工具。這些都是虛擬App結合實體商品，並透過社群分享的概念，運用在現實生活的例子。 像Pebble堪稱全球最熱賣的一款智慧手錶，剛開始研發時，募不到私募基金的資金，只好改在群眾募資網站（Kickstarter）尋求金援。透過小額捐款，設計團隊在今年三月短短一個月內募款超過一千萬美元，讓手錶順利生產，第一批出貨金額約一二○○萬美元，採限量限時預購，預計第二批金額為二千萬美元，亦將在下半年出貨。 募資熱潮不是只有發生在Pebble手錶上，可以插入手機的溫度計Thermodo也是一樣。在距離四月九日募資截止日的前一周，研發團隊已經募集到二十七萬美元，但這次的募資目標只有三．五萬美元，可見Thermodo產品受青睞的程度。 台廠怎麼想？嗅得到商機卻只看不做王仁中認為，虛擬App結合實體商品，會博得創投界青睞，得要有三元素：「笨」硬體、很棒的App，並且要融入社群分享的概念。其中，從硬體製造廠的角度來說，這些硬體設計並不炫，功能單一，其實是很「笨」的裝置。由於功能簡單，生產成本不高，低於七十美元以下，比起動輒二、三百美元的iPad、iPhone，製造成本降低太多。 除此之外，這些新世代硬體和過去的硬體模式有何不同？ 「生產模式有很大的不一樣。」王仁中說。這些硬體都要和App搭配，而App的生命週期最多五個月，加上貼近消費者生活，應用五花八門，硬體的生產模式就得跟著連動；換言之，新一代的硬體就具備了「少量多樣」和「生產快速」的兩項特點。和過去傳統硬體的「大量、標準化」，以及產品生命週期長達半年到一年的情況大不同。 由於App生命週期不長，對傳統的製造生產線十分不利。王仁中認為，想要在新的硬體時代勝出，就要靠彈性的生產和靈活的設計團隊。而台灣就有這樣的優勢，開模、設計、終端消費者的使用經驗，都比中國好很多。以Pebble智慧手錶為例，原本計畫在大陸代工，卻因品質不佳，後來轉到台灣組裝。 App創意，配合小量、品質好的生產，台灣代工廠都已嗅到這個味道，可惜的是，大多停留在觀望階段。 「幾家公司的大老闆通常不願意投入資源！」王仁中說。根據他和幾家代工廠高層接觸後，這些老闆卻回應：「我覺得這不會work（行得通）！」這樣的結果讓他十分沮喪。 其實，投資上述模式，金額不會太多。根據台灣創意工場的經驗，每支團隊的投資約十萬到三十萬美元，不超過新台幣一千萬元，「但企業市值上億元的大老闆們拿錢出來的願意不高！」王仁中感嘆道。 王仁中認為，這些大老闆已五、六十歲，面對新的趨勢，反應速度不如年輕人，「應該要給年輕人機會，適時放手！」如果思惟不改變，台灣就走不出製造代工的命運。以Pebble智慧手錶為例，虧損了五年才有現在的成績，「但台灣的老闆們可以忍受嗎？」台灣創意工場背負著在台灣尋找潛力公司的使命，然而進度不佳。成立至今已一年，原本計畫投資八到十個案子，目前卻只開發出四到五個團隊，其中只有兩個團隊找到投資者，一是Roam & Wander，另一個是馬來西亞的個人化音樂平台團隊Attie TV。值得注意的是，這兩個團隊都來自國外，並非台灣人。王仁中說，台灣環境條件並不差，他們希望引進國外團隊來台駐點，為台灣創業市場激勵出新的火花。 在製造門檻降低下，設計創意相形更為重要。配合App汰換快速的週期，硬體製造速度必須加快，於是缺乏製造能力的美國創業者，尋求台灣代工廠，創投扮演的角色就是協助管理。台灣創意工場希望能將新的趨勢帶進台灣，其扶植的Roam & Wander就是一例。這支團隊運用手機、App和實體兔子玩偶，切入幼兒教育市場，創下新商業模式。 跨界新平台 整合另一組郭台銘＋伍德曼籌辦國內網路創意展（IDEAS Show）的資策會創新應用服務研究所副主任何偉光表示，針對軟硬整合的趨勢，IDEAS Show兩年前就有意推動，但一方面政府缺乏經費，另一方面則是台灣團隊偏向單打獨鬥，學設計和學機電的是兩群人，跨界整合較困難。 不過，從去年起，IDEAS Show已逐漸說服一些單位加入，針對具備核心技術的硬體業者，結合網創團隊的創新服務，希望建構一個技術型創業平台，如今已有瑞昱半導體、台科大設計學院等，有興趣共同參與。 過去，台科大要求設計學院的學生，畢業前一定要贏得國際設計獎項，因此學生得獎率非常高。但由於學生過於重視設計，把設計變成產品的比率卻非常低，未來希望產品設計也要結合資通訊（ＩＣＴ）技術，不僅可形成真正的商品，也可避免產品一量產就被仿冒，讓軟硬整合的概念能夠成真。 過去五年，IDEAS Show吸引了超過五百個團隊參與角逐，包括地圖日記、愛評網等團隊都出自於此。而這些國內網路創業的生力軍，若能與台灣電子業進行更深度整合，就像郭台銘投資GoPro伍德曼一樣，就可以創造出更多軟硬整合的成功案例。 這幾年，業者為了促銷實體商品或既有業務的銷售而開發免費App，以吸引消費者。不過，現在App生態已有所改變，業者開發搭配App的實體商品，不僅開拓App競爭版圖，也可為傳統硬體製造業找新出路。 根據業者初估，虛擬App結合實體商品的市場規模應可達到二十億美元，相當於六百億元新台幣。在這數百億元的市場裡，台灣將有機會擺脫過去「毛三到四」的低毛利代工命運，走向另一個新硬體時代。在這個新的轉折點，擁有製造硬實力和創意軟實力的台灣不應該缺席！ 軟硬合一，彈指間遇見 新世界一款笨硬體+很棒的App新運用GoPro攝影機Hero 主打極限運動的穿戴式攝影機，可利用App連結手機，並用最簡單的方式編輯剪接GoPro拍攝的影片，讓玩家能夠快速將自己的作品上傳到網站，與朋友分享。 美國智慧手錶Pebble 下載Pebble的App後，和智慧型手機藍牙連接，便可讓你在跑步或騎車時測速、計時、控制音樂播放。即使手機放在背包，手錶也會提醒，以免漏接電話或來訊。 智慧溫度計Thermodo 丹麥四人團隊Robocat設計開發，只要將溫度計插入智慧型手機，就可以開始測量，立刻得知所在地的溫度。 汽車智慧行動裝置Dash 可自動偵測車種，再透過藍牙將汽車資料同步傳到手機App中，並隨時更新，讓使用者即時掌握車況；而且只要將手機橫著放，打開Dash App錄影模式，就馬上變身為行車記錄器。 移動睡眠管理器LARK 以一條繫在手腕上的腕動儀，來追蹤夜間手腕的所有細微動作，記錄到的訊號可形成一幅紀錄圖，再透過藍牙無線，將紀錄傳送到手機的App，即可分析睡眠狀態或品質，並加以改善。 幼教玩偶（TUTU） Roam & Wander創辦人傑森設計的App，可讓手機螢幕變成「兔子（TUTU）的臉」，再將手機放進實體兔兔玩具的臉上，賦予兔兔不同表情。還利用３Ｄ列印開發出更多的周邊配件，比如奶瓶、書本等，透過與兔兔互動，讓小朋友從玩樂中學習。

一家硅谷公司在中國的非典型生長

http://www.iheima.com/archives/39264.html

導讀：這是一家硅谷公司在中國的分公司，沒有 KPI 考核，不投廣告，不花錢買渠道;在辦公樓找不到公司的銘牌，但把服務器架在中國;他們享受著硅谷公司的福利，幹起活兒來卻像一家中國本土創業公司。

來源：愛范兒  作者:黃龍中

它是一眾硅谷公司進入中國市場參考的樣板，也是他們入華前考察市場的第一站，它的負責人則成為這些人尋找中國代理人的標準。然而它給這些取經者的答案只是：先想清楚為什麼來這裡。——它自己踐行的標準是：追隨用戶。

這家公司與它的中國用戶一年進行幾十萬次交流，它只是一個 IT 工具，卻執行 7×24 服務標準。它不做用戶調查，也不分析用戶行為，但源源不斷地，用戶僅僅因為喜歡而付費。喜歡它的用戶還寄來潤喉糖，因為擔心它的生產者說很多話嗓子不好。

這家公司不是蘋果，是印象筆記，Evernote 在中國的公司。

0 到 400 萬，生意模式沒有變

Evernote 去年 5 月 10 日進入中國市場，啟用「印象筆記」中文品牌。目前用戶 400 萬，另外有 100 多萬 Evernote 國際版用戶。

一年積攢 400 萬用戶，可能被很多中國互聯網產品看不上眼，即使後者的數據不那麼真實。但印象筆記在中國的穩健發展，成功地延續了 Evernote 的生意模式——免費增值(freemium)。根據印象筆記中國區總經理谷懿的介紹，印象筆記的付費用戶比例基本與 Evernote 持平，略低於 4%。

這是意義重大的，因為在人們的眼中，中國人喜歡免費，不擅於為 App 付費。去年 Evernote 剛剛進入中國的時候，CEO 菲爾·利賓(Phil Libin)講中國市場可以不賺錢，應該正是基於這樣的背景。一年過去，谷懿說，「事實上我們已經賺錢了」。

能夠獲得收入甚至賺錢的原因，除了蘋果 App Store 多年來對付費習慣的教育意義外，也有印象筆記的特殊性。谷懿說印象筆記的用戶不是那種一看到收費就扭頭就走的，會獨立思考，「他們對於付費更願意琢磨，他們是願意給幫助了他的工具付費，希望通過付費讓工具走得更好的人」。當然，客觀原因是去年 7 月與支付寶合作後帶來的便利性。谷懿講印象筆記對於使用不滿意的付費用戶，他們會按天結算退費，這顯然又給予客戶好感和誠意。

據谷懿的介紹，印象筆記用戶與 Evernote 用戶一樣，Windows Phone 平台的付費意願比較高。但在傳統的三大平台(iOS、Android、Windows)，Windows 用戶最多，該平台帶來的收入也最多。但由於不清楚各個平台的詳細用戶數分佈，我們無從知道各平台的收入情況。

(印象筆記員工由剛進入中國的 7 名變成了 17 名，辦公位子也增加了，原來這裡是空著的)

沒有 KPI，但壓力並不小

相較於 Evernote 全球 5000 萬用戶數，中國 400 萬用戶數並不多，尤其是面對如此龐大的人口基數。我問谷懿對這一用戶數的態度，她說不滿意。不過總部沒有對印象筆記用戶數量考核目標，她也不想給員工以考核壓力，「有了 KPI 就不是創業企業了」。

但壓力仍然是存在的，來自身邊的韓國。據谷懿的介紹，Evernote 在韓國的增長非常迅速。「韓國智能手機市場比較成熟，他們的口碑效用非常強，有一個人開始使用一個產品，他身邊的人就都開始用。從去年下半年開始，Evernote 在韓國取得非常快的增長」。

從 Kakao Talk(類微信應用，騰訊去年投資 4 億元佔股 13%)在韓國智能手機的流行，就可以理解韓國市場所具有的特殊性——韓國 90% 以上的智能手機都在使用 Kakao Talk，與微信一樣，Kakao 大部分用戶在韓國國內。「如果我們達到韓國那樣的相對(人口基數)增長速度，印象筆記用戶數應該是現在的 10 倍以上」，谷懿說。不過她強調這不是給員工的考核 KPI。

在談到長遠的規劃時，Evernote 經常對外講的是「做 100 年的公司」。印象筆記則希望用 100 年時間做成 13 億人的產品。顯然，這是不現實的，目前只有中國「手機用戶數」接近這一數字。印象筆記作為筆記類工具，用戶門檻高，使用者呈現高端化。

怎麼把用戶群體擴大到高端用戶之外的更廣層面，是谷懿今年最重要的議題。今年 4 月她去三亞參加博鰲亞洲論壇，受到觸動，「不少非 IT 領域的高層知道 Evernote 是一個好品牌，但他們都不用印象筆記。我們應該把用戶從高端的種子用戶擴展到主流人群」。印象筆記今年開始在廣州、廈門、上海等城市搞巡迴粉絲活動，是這方面的一種探索。但品牌的傳播，仍然任重道遠。

 

從搬運到本土創新

去年 Evernote 剛剛進入中國的時候，Phil Libin 接受愛范兒的採訪，透露 Evernote 彼時在中國的用戶數量是 110 萬(平均付費率僅 1%)。「這 110 萬是 Evernote 落地中國的根本原因，我們是追隨用戶而來的」，谷懿說。這也是她對考察中國市場的硅谷企業常說的，即想清楚為什麼來中國。「印象筆記想明白了這一點」，她說。

在 Evernote 中國品牌「印象筆記」誕生後，Evernote 的周邊產品如 Hello、Food、Skitch、Clearly 等等產品分別推出了中文版本。到 2012 年底的時候，所有產品線基本引入完畢，中國用戶可以使用到所有 Evernote 及周邊服務(「外腦」產品)。

谷懿把 2012 年稱為「搬運的一年」，而把 2013 年稱為本土創新的一年。

所謂本土創新，是加強與本土廠商的合作，其中最典型的莫過於與微信的合作。今年 2 月 5 日印象筆記獲得微信通用接口，接入微信底層 API，創建「我的印象筆記」(微信號 myyxbj)公眾帳號。用戶跟該帳號對話即可存儲筆記，目前支持印象筆記帳號綁定，不支持 Evernote 帳號。「這是 Evernote 第一次與 IM 工具有如此緊密合作」，谷懿說。

除了這一舉措外，印象筆記也把原來的小規模粉絲活動「印象吧」擴大到了幾百人的用戶交流活動，教用戶如果進階使用產品。目前跑過了廣州、上海、廈門、北京四個城市。據說今年會到北上廣深外的二線城市。今年 4 月谷懿在博鰲論壇上亮相，也是本土推廣的一種方法。

我問谷懿中國團隊有沒有對 Evernote 產品做出過明顯的貢獻，她說每個版本全球各個團隊都會參與的，Evernote 是「全球設計，一個標準」。中國團隊所做事情與其他國家一樣，包括新產品本地化、發佈上線、應用商店渠道、市場宣傳，日常的用戶反饋蒐集等。

不過仍然可以找到中國特色的一些功能。比如對 WiFi 同步設置的修改。「在國外，運營商一般是不限流量的，所以可以做到任何時間任意地點同步」，谷懿說，「但國內不一樣，有一次我開啟同步，一個月耗費了 3GB 流量，交了很多錢」。在中國團隊的呼籲下，印象筆記提供了「僅 WiFi 連接時同步」功能，開啟後可以節省流量。

 

不做 IT 公司，做服務公司

讓用戶不僅是為功能而付費，而是為服務付費。這是谷懿的理想，也是 Evernote 生意模式得以一以貫之的途徑。

所謂的為服務而付費，與平常概念也不一樣。一般講為服務而付費，是指花錢買到更多的服務;而谷懿所指，是海底撈模式/招行模式/星巴克模式，「人們要用得很舒服，被服務得很舒服，他是願意為這種服務而付費的」。

谷懿招了很多熱愛印象筆記的人，她讚賞這些人的服務意識。「我沒有要求他們要做到怎樣的服務，但他們做得很好，我都不相信這麼少的人可以做得這麼好」，她舉的例子是：微博提問，最長 1 小時回覆;微信提問，10 分鐘回覆;網站提交問題，1 天內回覆完。「我們提高了同類應用的服務水平。以前他們可能不理會用戶的問題，現在我們在做，他們也跟著一起做，從用戶角度來看，這終歸是好事。最後是比誰做得好，我們是用心在服務，我認為我們能夠做好」。

在我提問谷懿出任中國區總經理一年多來，所看到的行業變化時，她也把答案回答到服務的價值上。「這一年 App 從很熱到偏冷的氣氛，這是一件好事，很多行業開始知道產品真正給用戶帶來的價值是什麼。比如打車應用，它給人們生活帶來的好處其實是比較明顯的」。對於印象筆記來說，她舉例有人拿它來管理簡歷、有人拿它來歸檔衣服，有人拿它來採訪錄音做速度，「它也切實地在改變人們的生活」。

我在最後，讓谷懿用三個詞來總結過去近一年來工作。她用了三個句子：

做到了我們承諾的。很多公司會承諾很多，尤其是互聯網行業，承諾是很容易的事情，但能不能做到，是很難的。也沒有人去追究。當初我們承諾要在中國建立服務、本土團隊，希望為中國用戶提供更快的服務、更好的產品，更本地化、更快捷的響應。現在來看，我們都做到了。

做到了我們當時沒有想到的。比如我們沒有想到在中國發佈沒幾個月，就趕上日本，成為 Evernote 第二大市場。二是我們本土的合作，比之前想的要好，比如跟微信的合作，我們原來沒有想到會去做。三是百寶箱上線之後與合作夥伴的合作 注 1。

行勝於言。我們剛開始進入中國的時候，(服務器架在中國)很多人不理解，中國用戶不理解，美國用戶不理解。我們跟美國的同事交流，他們不理解我們架設服務器，對於用戶是很好的事情，為什麼國內不理解。反過來，國外的很多人也質疑我們，為什麼要做這件事情。我們當時夾在中間，是很左右為難的。當時我們沒有做很多的辯解，我們只是用行動來證明，我們是在做(有用的)事情的。現在來看，無論是印象筆記的用戶，還是國際版的用戶，他們對於我們產品的發布、響應速度是讚不絕口的。而在硅谷的公司，或其他國外的公司，他們到中國來，第一站就到我們這裡來，因為他們覺得我們是(國外公司在中國)做得最好的。

注 1：印象筆記 2012 年 8 月開放 API，現在有 300-400 個合作開發者;12 月上線百寶箱，從幾百個開發者應用中選出優秀應用進入百寶箱，目前國內第三方百寶箱應用有 18 個(愛范兒 app 是其中之一)，加上印象筆記系列產品，總共有 26 個百寶箱應用。

王利傑：為什麼硅谷有最高密度的優秀創業者

http://www.iheima.com/archives/41761.html

從做PreAngel以來，每年我都會抽空去美國一兩次，主要是在硅谷(灣區)一帶見見當地的朋友，他們主要有VC、創業者、斯坦福和伯克利的學生創業組織負責人、無線科技領域的各種組織機構負責人等，我一直試圖逐步瞭解這個全世界高科技上市公司最密集的地帶，究竟有著怎樣的特別之處，有什麼是我們可以學習借鑑的，讓我們回到「鄉下」也可以顯得與眾不同;同時，也想知道，我們這些「鄉巴佬」，有沒有機會在這個全世界最聰明的人密集的地區，找到自己的立足點，未來也能投資幾個像Google、Facebook那樣的偉大公司?

來的越多，感觸就越深，雖然還只是皮毛，硅谷帶給我的感觸已經非常深了，在此與各位分享：

1、You Only Live Once – 你只活一次

我的PreAngel美國投資合夥人叫Boyd，是個土生土長的舊金山人，他說一口流利的中文，他告訴我，最近灣區流行YOLO這個說法，全意是You Only Live Once，字面意思很簡單，可寓意深刻。如果我們從具備獨立思考能力的那天開始就足夠重視這個短語，可能我們每個人都會有不一樣的今天。今天的大部分中國經濟支柱人群，其實某種程度上都是在為別人而活著，為了父母，為了子女，為了朋友。有些時候，看似你自己選擇了你的生活，其實不然，你活在別人為你塑造的形象裡，如果你今天對你的生活狀態不滿意，八成是你沒有為自己而活!其實把你自己活好，就是對社會最大的貢獻，因為每個人都是唯一的，都具備不同的能力和喜好，如果全社會都遵從自己的內心而活，我們每個崗位一樣都會有人做，而且做得更好!

這句話雖然近期流行，但卻是灣區一個常見意識形態的總結提煉，也就是說，很多美國名校的孩子們早就這麼做了，至少比我們國內的孩子們更早意識到「為自己而活」的道理。而整個社會也對這種意識形態給與支持，比如在中國最不能被父母理解的輟學創業，比如放棄高薪背包窮游，比如與一個跟自己完全「不門當戶對」的人結婚，比如我在一個破公寓做一個「苦逼」的藝術家，還有那麼多女生選擇做單親媽媽……當一個人選擇為了自己而活的時候，TA往往具有更加持久的恆心，或者說所謂的創業者最需要的「執著」。

YOLO，從一個角度解釋了為什麼在硅谷有世界上最高密度的優秀創業者。

2、Rules & Disruptive – 規則和破壞

在美國開過車的人都知道，大家在馬路上都很講規則，行車效率很高!舉個例子，硅谷的著名華人天使投資人李軍(快創營合夥人)說，又一次他坐一個國內來灣區出差的人開的車，他發現每到一個路口，即便是綠燈，這兄弟都會帶一腳剎車，後來他好奇地問為什麼?這哥們回答說：「我擔心兩邊有車冷不丁竄出來啊!」

沒去過美國的人可能會好奇，這很正常啊，有什麼奇怪的。但是在美國開過車你就知道了，你在直行的時候，如果沒有Stop Sign和紅燈的話，你大膽開就好了，兩邊不會有車穿出來的;因為路口兩邊的車道上要麼會亮紅燈，要麼會有Stop Sign，而美國人開車看到Stop Sign肯定要停一下左看右看再走的，就算沒有Stop Sign，拐彎的車也一定要讓直行的車，因此會開得很慢左看右看。這樣直行的車就可以大膽開了!

你看，一個好的規則設計，讓大家的行車效率都提高，只要大家都遵守，人人獲利!在創業領域，你可以理解為，在一個好的規則框架下創新，你會更加有效率，你不用擔心有人「暗算」。

這就是健康的破壞式創新：基於一個大家共同遵守的基本規則的框架下，通過技術、設計、運營或者商業模式等的創新而顛覆一個不思進取的老舊行業(企業)的過程。破壞式創新破壞的是過時的制度和不思進取的企業，屬於優勝劣汰的範疇，是良性的新陳代謝!

我們目前在國內看到太多「不健康」的商業案例，這些案例一定程度上可以理解為「破壞規則式創業」，破壞規則意味著該企業的發展影響到了整個行業的健康，甚至破壞了大部分消費者的利益，這些不守規則的創業者就是「從兩側馬路直接衝出來的司機」，一方面他們衝出來很可能被直行的車輛撞到，兩敗俱傷;另一方面，他們大範圍地出現導致直行的司機過路口都要帶一腳剎車，整個交通效率因此被影響。

這就是我們兩邊的另外一個區別，根本原因可能是「創業的目的」不同，一邊是為了「賺錢」而「投機」，所以不顧對環境，對行業，對消費者，對社會的 「破壞」;一邊更多的是為了「理想」而創業。或者可以說灣區的創業者成長和生活的環境讓他們形成了一種思維習慣，不會輕易「破壞大家都遵守的規則」，這邊的「破壞規則」成本很高的。

這次，我應丁若宇之邀去給斯坦福商學院的一些同學做了點分享，我知道他們聽過太多大佬的講話，我也不知道該分享什麼好，所以把我最新的對創業者信念的5點提煉分享給了他們，Boyd說我分享的這5個點說明了「我應該屬於硅谷」。如下：

3、Believe the power of belief – 相信「相信的力量」

這跟你創業的目的有關，如果你為了自己而活，為了理想而創業，那麼你就會「堅信」你的事業，堅信你看到的未來，這種「堅信」本身是具有強大力量的，非常Powerful，這種力量可以幫助你組建團隊，籌備資金，打造產品，營銷品牌，銷售服務……你的創業之路雖然荊棘密佈，但是你依然會逢山開路，一往無前。

很多創業者並沒有注意到，「自己對理想的信仰「本身就是力量的源泉，你以為是你畫的餅吸引了團隊、你以為是你未來的上市計劃吸引了投資人、你以為是你的巧舌如簧吸引了顧客、你以為是你的一帆風順吸引了媒體報導……你錯了，如果不是「信仰的力量」，你的餅，你的憧憬，你的巧舌如簧，都會消失在一次又一次的市場風浪之中。

在九死一生的創業過程中，唯一能給你取之不盡能量的，只有你的「信仰」，無他!所以，放棄什麼都不能放棄信仰!如果你都不相信你做的事，那你憑什麼讓別人相信?回頭看看，很多失敗的公司，根本原因都是創始人自己放棄了最初的信仰，之後圍繞在TA周邊的一切都隨風逝去!

4、You were chosen – 你是「被選擇」的

雖然我是無神論者，但是我相信外星人，或者更高智慧的生物，但那不是我們理解的玉皇大帝，真主，耶穌或者其他宗教人物。

我們每個人都生來不同，所以就像我第一條提到的You Only Live Once，告訴我們的，Be yourself!每個人之所以是這個樣子都是「被選擇」的，我們的人生就是無數次選擇的過程，每天看似做著不同的選擇，其實我們是「被選擇做出這個選擇」，不管我們選擇什麼，都是「你的使命」。那麼，為什麼不做點我們自己發自內心喜歡，又擅長做的呢?為什麼你擅長音樂，為什麼我擅長社交，為什麼他擅長管理?

如果這都是被安排好的，那麼順從內心最重要，只有做你最喜歡又最擅長的事情，你才能最快樂，而同時，世界的運轉也會更高效，只要你選擇了最合適你的，那麼也意味著注定該這樣。不要怪你心中所謂的「上帝」不公平，你才是你自己的「上帝」，因為你的旨意就是你心中「上帝」的旨意。

所以，又回到那句話了，You only live once, so be yourself, be your own GOD!

5、Valuation vs Price – 價值和價格

如果你的內心告訴你，你就喜歡在海邊開個小酒吧，每天無憂無慮過日子。OK，沒問題!

如果你的內心告訴你，你就希望做一件千古留名的事業，讓世界更美好。OK，那就是你的使命，接下來你就盡一切能量完成你的使命去吧。你會成功的!

在這裡，我們可以提提價值和價格的問題了。如果你要完成一個偉大的使命，那麼可以說那是無價的(Priceless)，如果為了完成這個使命，你需要去找投資人融資，那麼你該如何給自己定價呢?

如果你認為你自己無價，那麼你以一個天價估值融資，那麼自然融不到。我覺得你的無價是在項目真正實現後才體現的，沒有人能保證你的成功，所以初期的估值不應該太在乎「價格」，而是志在必得拿到Smart Money，所謂的Smart Money可以理解為跟你共享Vision，又能提供有價值的金錢以外的資源幫助的投資人。太過於計較「價格」的創業者和投資人可能不是一路的，如果大家一開始在估值問題上分歧比較大的話，建議雙方都不要糾結，直接互相Pass。

硅谷這邊的初創企業天使融資階段的估值跟北京相比反而比較便宜，但是到了A輪的時候因為有了產品和一定的數據，其估值會飛漲，很多時候北京的投資人反而看不懂了。價值凸顯的時候，估值就不是問題了，所以大家可以參考硅谷的創業者，早期不要在乎估值，踏踏實實拿著天使的Smart Money把理想的產品做出來，然後自然會有市場給你合理的「估值」。

6、Enough is not enough – 「足夠」遠遠不夠

這是我推崇的極客精神，所謂極客，在我看來就是在一個細分領域追求極致到變態程度的人，極客不限於技術領域。

由於美國的文化和灣區的文化是一種「鼓勵文化」，孩子們從小取得一點成績就會得到「Amazing」等各方的讚揚，鼓勵孩子們做得更好，所以不管是技術領域，藝術領域，產品領域，營銷領域，都會有很多極客。尤其是我們提及的互聯網和移動互聯網創業領域，這些極客們做出了無數全世界大受歡迎的創新產品，數不勝數!

現在是一個商業發達程度和市場競爭異常激烈的時代，人們的大部分需求都已經得到了滿足，新的創業者們要麼尋找機會用強大的核心技術顛覆舊的產業，要麼在新興市場尋找新產品帶來的新需求(比如iPhone帶來的周邊配件需求等)。不過，不管做什麼，要想成就一個偉大企業，我們都需要一個極客Leader來負責產品，就像Steve Jobs那樣追求完美到變態的程度。

極客首先總是比常人能看的更遠一些，畢竟TA體驗和嘗試過的相關產品比常人多得多，否則也無法稱之為極客;其次，極客對自己負責的產品有著比市面上產品高出10倍的要求，所以一般不會輕易發佈產品，但是每次發佈都會給用戶帶來「驚豔」或者「震驚」的感覺，必須能夠最大程度地提高目標用戶忠誠度;最後，極客帶來的產品通常都會最大程度被各種媒體爭相報導，所以省去了營銷費用，做到酒好不怕巷子深!

在硅谷，即便是Evernote和Tesla這樣的公司都曾經差點死掉，正式他們最求極致的理念導致了公司幾度瀕臨破產，也正式因為他們強大的信仰的力量在最危急的關頭幫助他們度過了難關，最後成就了全世界矚目的優秀公司!

如果一個公司的Leader是某個領域的極客，我會非常樂意投資TA，盡我最大努力幫助他解決他不擅長的事情，讓他專注推出一個讓世界驚豔的產品;如果一個公司的Leader總是覺得「差不多就行了」，比市場上好50%就很不錯了，那麼他可能會是個不錯的商人，可能會打造一個盈利還不錯的公司;但是他不會創造出下一個Facebook，下一個Tesla，下一個Google……

7、Imagination & Execution – 想像力和執行力

自從《阿凡達》在國內上映以後，IMAX或者IMAX+3D電影成了大家必看，最近阿湯哥的《碟中諜4》和《遺落戰境》，《Star Trek 2》，《鋼鐵俠3》等，給我們帶來「身臨其境」的觀影體驗，從電影院出來無不感嘆科技帶給生活的巨大改變，也感嘆好萊塢的想像力和執行力。

同時，我們不禁問自己，為什麼這些大片都是好萊塢的，為什麼中國沒有?是教育決定的嗎?因為我們一直認為華人最聰明了，但是華人拍的電影就不如老美;是環境決定的嗎?因為好萊塢在電影工業領先了50年至少，所以有沉澱;是資金決定的嗎?因為好萊塢的電影製作成本動輒上億美金!

其實，在互聯網創業領域，我們也經常感嘆說硅谷的很多公司就是比我們有想像力，比如我最喜歡的IFTTT，還有Airbnb，ZipCar，Twitter，Pinterest, Google Glass，Siri……

這次我跟一幫斯坦福，UCLA，伯克利等出來在硅谷創業的學生聊天，他們有個觀點很有意思。他們認為硅谷之所以有這麼多優秀公司，首先是因為硅谷有大量的創業公司，龐大的基數自然會跑出來幾個優秀的，相對來講，其實死掉的小公司何其多，只是我們不知道而已。硅谷的創業環境刺激了越來越多的人加入創業浪潮，用他們的話講叫做「魚龍混雜」，「五花八門」;的確我也交流了一個從意大利來硅谷三個月的創業團隊，這裡儼然是互聯網極客的淘金聖地。

不過，這也給我們一個啟發，灣區擁有目前全世界最好的創業環境，所以也吸引了最多的創業者，在高度競爭的市場環境下，那些能夠脫穎而出的那些就成了世界矚目的焦點，估值一路炒上天!

最後，分享一個媒體上沒有報導過的硅谷小故事：

一位當地的華人VC跟我交流，說她來硅谷不久後通過朋友認識了一個極其聰明的年輕創業者，技術很強，做的東西很酷，可惜還是早期階段，她打算下一輪可以跟進;後來她回國兩個月，再次回到硅谷的時候，聽到別人說Facebook買了這家公司，1億美金!她跟創始人落實了之後，感覺硅谷真的是一個不可思議的地方，如果你這的有兩把刷子，真的有大把的巨頭為了自己的戰略目的而開出一個「勢在必得」的天價!

作者微信ID：betashow

美國硅谷也一樣：風投開始追投B2B企業！

http://www.iheima.com/archives/41848.html

孵化機構Acceleprise聯合創始人甘奈特(Allen Gannett)表示，投資人可能終於瞭解到：幫助B2C新創公司起步的概念與想法，在目標是B2B的團隊上也行得通。

微軟去年投資12億美元給仿Facebook的企業社交網站Yammer，創投公司Andreessen Horowitz也對GitHub注入史上驚人紀錄的1億美元資金，而Jive、Splunk 和Workday等都已經成功公開募股。

根據市調機構CB Insights指出，B2B公司佔最可能成功公開上市的科技新創公司比例達8成。

B2B新創公司崛起，帶動「加速中心」風潮

B2B引起投資人注意後，順勢帶起企業「加速中心」的風潮，包括華盛頓特區的Acceleprise、舊金山灣區的Alchemist Accelerator以及德州達拉斯的Tech Wildcatters。

「加速中心」是孵化機構的一種，孵化中心通常讓會員透過付費換取培訓、教學和辦公場地。「孵化中心」的運作方式也類似，但他們會提供種子基金;而新創公司必須以小部分的股票做為回報，Y Combinator就是硅谷知名的創業機構(曾投資Dropbox、Reddit等成功企業)。

現在，越來越多的創業加速機構開始提供B2B以及B2B2C新創公司的指導和訓練，出身Y Combinator的企業資料庫新創公司Cloudant聯合創始人米勒(Mike Miller)說，雖然從Y Combinator學到很多，但中間還是有可以改善的地方。他說Cloudant本來沒有足夠的實力爭取企業客戶，直到聘請了分析資料庫公司Vertica前高層擔任CEO後才有改善。

「我們過去對業績表現和計量模型沒有什麼概念。」他說：「直到製造了產品然後等了很久後才想到經營面，如果我們早一點接觸應該可以發展得更快。」

大家都看好B2B

Y Combinator也正積極參與這股趨勢，安全服務新創公司Authy創辦人帕拉西歐(Daniel Palacio)表示對目前在該機構的經驗很滿意，「雖然YC的確對孵化B2C公司比較有經驗，但它們的影響力對新創公司而言是莫大的幫助，同時YC的團隊中也有很多B2B公司。」

B2B新創公司Credii共同創辦人巴魯亞(Ayan Ba​​rua)表示，愈有規模的「加速中心」就越能夠為新創團隊找到客戶和投資人，因為他們更有經驗。雖然Y Combinator等知名機構已經促成多次成功投資案，但新興的「加速中心」也將積極地證明他們的能力。

即使巴魯亞很滿意在Tech Wildcatters的栽培，但Credii仍決定轉到舊金山灣區的500 Startups接受第2輪培訓。未來，市場上可能將出現更多新創公司，其中還可能有許多「很像」B2C的B2B公司。

硅谷教父布蘭克：關於創業者融資的N個忠告

http://www.yicai.com/news/2013/06/2776360.html

硅谷新紀錄：21歲獲2500萬美元種子投資

http://www.yicai.com/news/2013/06/2817659.html