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潘石屹唱跌住宅的秘密：做多商业

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/0MMDAwMDE5NTQ0Mw.html

从360和QQ事件中学习反思 潘石屹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100mhbh.html

SOHO中國董事長潘石屹：應讓商業地產復甦 別總讓錢往住宅跑

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110318/2234211.shtml

每經記者 張敏 發自北京
「嚴厲的政策將脫韁的野馬拉回來！」針對嚴厲的樓市調控政策，常常語出驚人的SOHO中國董事長潘石屹如是評論。在他看來，過去幾年的房地產市場像匹脫韁的野馬，政府以看似不盡合理、十分嚴厲的政策試圖將其拉回到正常範圍。
「新國八條」出台以來，不少城市的樓市遭遇了成交冰點，成交價格也開始停滯不前，但對於市場後期走勢，業界仍然存在較大分歧。
近日《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者在SOHO中國總部對潘石屹進行了專訪，他強調，本輪調控是一次劇烈的洗牌，未來3年內將有50%的房企被 淘汰。而保障房建設能否及時跟進，則主要取決於其盈利模式。在商業地產方面，潘石屹表示，政府應該讓商業地產、股市復甦，吸納點資金過來，「不能總讓錢往 住宅市場跑」。
保障房擠壓商品房市場
NBD：中央下達了未來5年新建3600萬套保障房的任務，其中今年新增1000萬套，這樣的規模會不會對商品房市場帶來擠壓？
潘石屹：保障房規模擴大，會擠壓商品房市場的很多資金和人力。全國每年大約銷售700萬套房，現在光保障房一年就新增1000萬套，比商品房銷售規模還大，當然擠壓了很多市場。
另外，現在市場上的資金很充裕。去年商品房銷售額在5.25萬億元，前年銷售3萬億元，一共是8.25萬億元（據統計局數據，2009年商品房銷售額應為4.40萬億元）。我算了一下，這兩年花錢買地一共還不到3萬億元。除去建安成本和稅費等，還有相當大的資金量。
NBD：可去年國有土地使用權出讓收入就有2.9萬億元？
潘石屹：你說的2.9萬億元，有1萬億元是開發商的購地投入，另外接近2萬億元是其他行業的。前幾天有個開發商告訴我，他在中歐商學院的同學中，除了他本人看衰房地產，其他行業的老闆都看好房地產。
NBD：商品房市場這麼多的人和錢閒下來，會不會投向保障房，並推動保障房建設？
潘石屹：這要看盈利模式。以出售型為主的保障房（經適房、兩限房）有出口，即使售價跟成本有3%的差距，企業仍可回籠資金，就會願意去做。廉租房和公租 房是社會福利性質的很難盈利，以地方政府的財政狀況，也不可能補貼太多，企業的動力恐怕不足。我認為經適房是一個相對成熟的制度，值得在未來的保障房建設 中借鑑，最怕的就是一切都推倒重來。
房企的三條出路
NBD：您曾談到，在這輪調整中，將有50%的房地產企業在未來兩三年內被淘汰出局。這輪調控為什麼有這麼大的威力？跟以前的政策有什麼不同？
潘石屹：50%的房企出局，主要原因就是3600萬套保障房對市場的擠壓。我認為這次是一個劇烈的洗牌，未來3年之內（保障房建設規模最大的2011年~2013年）就會調整完。不像原來，市場每年淘汰10%~20%的開發商。
NBD：那麼剩下的50%企業，如何轉型才能度過這個關口？
潘石屹：房地產企業的轉型有3個方向：第一是走高端，跟保障房建設脫節，繼續建設商品房，包括高端住宅；第二是朝「岔路」上走，比如進軍旅遊地產、老年 地產等，另外現在醫院建設向民間放開了，可以去建醫院；第三就是資金實力比較雄厚的企業，配合政策要求，投入保障房建設。
商業地產不會調控
NBD：SOHO中國一直從事商業地產開發，您會不會擔心樓市調控會蔓延到商業地產？
潘石屹：商業地產不會受到調控影響。市場上那麼大的資金流動性，總要有個蓄水池。即使它流到商業地產，推高了商業地產的價格，也跟老百姓沒關係，因為投資商業地產的人都不是弱勢群體。
我認為政府應該讓商業地產、股市復甦，吸納點資金過來，不能總讓錢往住宅市場跑。
NBD：「限購令」擠出的那部分投資性資金，未來將流向哪些領域？
潘石屹：「限購令」從表面上看是個二套房的問題，背後更深層次的問題是，把投資性需求降為零。我瞭解到，在北京的很多住宅項目中，有1/3是投資型需求，個別項目甚至不止這個比例。如果這些錢沒處去了，就有可能誘發通貨膨脹，我認為應該重視這個問題。

SOHO中國收購曹家渡商地 潘石屹五度出手布局大上海

http://my2628.blogspot.com/2011/04/soho.html

潘石屹網上競賣商舖 市場評估單價約8萬元

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296386.shtml

　　房產大佬、SOHO中國董事長潘石屹又出新招。昨日（4月18日），SOHO中國開始在網絡上無底價競賣北京兩處熱門的商業地產，市場評估均價近8萬 元/平方米。潘石屹表示，當前房地產交易模式中最大的問題就是不透明，SOHO中國籌劃在網上賣房子，這將成為其一種新的營銷手段。
據相關電子商務企業表示，從2010年開始，越來越多的房企開始涉足網絡服務，「在房產新政之下，網絡營銷低成本、影響大的特點將更多地表現出來。」
每平方米均價8萬
SOHO中國此次網絡賣房，合作方為新浪樂居，新浪樂居為其提供網絡技術支出。
《每日經濟新聞》記者在競賣網站頁面看到，SOHO中國此次無底價競賣共有兩場，第一場競賣的商舖為 「朝陽門SOHO－122商舖」，第二場競賣戶型為「銀河SOHO1－152商舖」。根據介紹，競買人在繳納4萬元保證金後，進入競買程序，通過支付寶付 款，一經應價，不得反悔。由於地處北京繁華地帶，此次競賣的兩處商舖價格達到了「天價」，其中「朝陽門SOHO－122商舖」的市場估價為7.9萬元/平 方米，而「銀河SOHO1－152商舖」為8.5萬元/平方米。
目前競買報名正在進行當中，預計將在4月23日進行網絡競拍。
新浪樂居技術部對媒體表示，這次銀河SOHO的拍賣，首次實現全程網上交易，從提交個人資料、支付保證金至拍賣結束，無需到項目現場，即可完成整個拍賣，競買人完全可以異地參與。
房企試水網絡營銷
事實上，潘石屹在幾年前就曾將旗下的部分項目商舖用網絡拍賣的方式賣出，最終成交價比上市價高出將近30%。業界分析，房地產網上交易存在著諸多阻礙，比如購房者的交易習慣、大額支付安全問題等，如果這些問題能解決，「網上賣房」戰略不是沒有可能實現。
目前，我國網民數量達4.57億，據統計，50%的企業都涉及電子商務。艾媒諮詢總裁張毅表示，相對傳統營銷，電子商務成本低、影響大，「隨著房產調控力度的加強，開發網絡營銷，有助於降低成本，同時可以搶佔先機。」
《每日經濟新聞》記者瞭解到，目前搜房網、安居客等機構都開展了網絡營銷的培訓，許多大型房企都有試水網絡營銷的計劃。據成都聯合網絡相關負責人介紹，聯眾網絡傳媒在2010年便為不少房地產開發商提供了網絡推廣服務，網絡營銷將成為房企營銷的一種主要手段。

潘石屹的救赎

http://www.xyzlove.com/Transshipment/Market/psydjs/psydjs.htm

　10月9日晚上10點，伴著清涼的夜幕，潘石屹和他的團隊回到北京。30多個小時之前，他在香港略顯潮濕的天氣裡見證了SOHO中國有限公司（以下簡稱SOHO中國）成功登陸香港證交所，首日開盤價為10.1元，比招股價上漲21.69%。

在回到北京之後的幾天裡，潘石屹沒有再去關注SOHO中國的股價。「一上一下的，我的心臟可受不了那種刺激。」這位SOHO中國的董事長用一種幸福的語調告訴《當代經理人》，「壓力從未像今天這麼大！」

僅從他要應對的利益相關者來看，壓力確實不小。在上市之前，SOHO中國有大約5800個客戶需要維繫和服務，而上市之後，其股票認購者達到57萬之 眾，潘石屹坦言必須要對這57萬人負責。更重要的是，個人財富突然被放大了。以上市當日收市價9.55港元計算，潘石屹夫婦所持股份的市值達317.45 億港元，由此躋身中國各種富豪榜前列。

不可否認，這種個人與企業兩種身份的同時轉換讓潘石屹興奮不已，在接受《當代經理人》專訪的過程中，談興很濃的他甚至把親自去美國買來的最新款iPhone手機展示給記者看。顯然，他對面前的壓力充滿了樂觀。

對於此時的潘石屹來說，終於擺脫了五年前那次失敗的上市經歷的陰影。

2002年初，為準備海外上市，潘石屹在英屬開曼群島註冊成立了SOHO中國，將SOHO現代城、建外SOHO、博鰲藍色海岸、長城腳下的公社四個地 產項目一起打包放入了SOHO中國。當年10月12日，在為長城腳下的公社舉辦的開業典禮上，潘石屹首次向媒體披露，SOHO中國已順利通過香港聯合交易 所和紐約證券交易所的上市聆訊，上市在即。然而，不久即傳出SOHO中國被迫無限期推遲上市進程的消息，原因是中國內地和香港、美國等海外地區的財務制度 存在差異，使得SOHO中國當年盈利較預期出現巨大落差，承銷商無法成功說服基金經理和其他機構投資者。

這次成功上市有什麼不同？答案是沒有什麼不同，而且上市過程更像一部充滿曲折的好萊塢電影。最關鍵的一點是，2002年未能成功上市的敗因，恰恰成了2007年成功的動因：原本被海外投資者詬病的土地零儲備，在潘石屹看來，已經成了SOHO中國獨特商業模式的底線。

這正是整個故事的離奇之處：同一個公司，同一個團隊，同一種商業模式，為何五年之後所經歷的際遇會有天壤之別？這也正是潘石屹在贏得掌聲的同時遭受非 議的地方所在。如果說潘石屹已經成功地把SOHO中國的商業模式跟投資者解釋清楚了的話，那麼故事實際上才剛剛開始，一個顯而易見的常識是，SOHO中國 成功上市並不等於SOHO中國成功，一切都需要從零開始。

同樣，暴富之後能否承受因之而來的商業使命並將其變現，更是擺在「升級版」的潘石屹面前的一道終極命題。


「交代」問題

香港、新加坡、倫敦、法蘭克福、迪拜、紐約、波士頓和舊金山，潘石屹團隊用9天時間走完了這8個城市，平均每天開10場會議，這就是SOHO中國路演 的時空隧道。在這個過程中，一對一的會議共有58場，分組會議有73個投資基金參加，午餐會議有291個投資基金參加。一對一的會議後，那些海外基金經理 們的下單率為94.8%。這是潘石屹最想看到的結果，因為5年前正是這些基金經理們向SOHO中國投下了不信任票。

「2002年之所以沒能上市成功，主要原因就是當時的投資機構和基金經理更看重PA（市淨率）。」瑞銀亞洲執行董事、中國股票資本市場部主管朱俊偉透 露說，「隨著這兩年房地產市場的日益火爆，投資機構轉而以PE（市盈率）來看待地產企業，更加注重企業的成長性，這才會有今天對SOHO中國的踴躍認 購。」因為路演反應熱烈，SOHO中國面向散戶公開發售的股票獲得169倍的超額認購，從而使散戶投資者與機構投資者共享15.49億股股票。

事實上，這對潘石屹來說多少有點意外，因為就在SOHO中國發佈招股書之日起，就有機構投資者認為其6.3至8.3港元的招股價偏高，而SOHO中國2006年的利潤只有3.4億元，與前幾年相比大為縮水，「招股書裡2007年將近16.24億的預期利潤從何談起」？

在之前半年籌備上市的過程中，潘石屹向投資者們解釋了無數遍的一個「疑點」：SOHO中國為何2006年利潤突然下滑？「很多人不瞭解的情況是，在 2005年年底，香港會計師工會出台了一個新的會計準則。」潘石屹再次向《當代經理人》解釋，「在這個新的會計準則之下，房地產企業的利潤核算體系發生重 大變化。之前是完成多大工程量，就記入多大的銷售收入；現在則是只有全部工程完工，才開始記入銷售收入。」這就造成SOHO中國2005年之前的公司利潤 所有財務數據都是直線上升，而到了2006年突然下滑的直接原因。

潘石屹需要向海外，特別是香港的投資者「交代」清楚的另一個關鍵問題就是SOHO中國的土地零儲備戰略。這是直接導致5年前上市折戟的原因所在。熟悉 香港房地產市場的人都知道，由於香港是一個土地極為稀缺的城市，所以大大小小的房地產公司、尤其是上市的房地產公司，都非常看重自身的土地儲備，把大量的 土地儲備視為企業生存的安全閥，這也就直接影響了包括散戶在內的各種投資者的投資口味。

而SOHO中國的土地戰略顯然成了香港投資者眼中的另類。在今年年初拿下北京三里屯47萬平方米的商業項目之前，SOHO中國已經經歷了3年的「地 荒」，對於一個即將在香港上市的大陸房地產企業來說，這是很讓人費解的一種「無為」。無論是已經功成名就的萬科，還是剛剛名聲大噪的碧桂園，這些大陸的 「明星地產企業」無一不是以大量的土地儲備為根基的。「SOHO憑什麼另類？」這是潘石屹受到的最大質疑。

潘石屹不得不為此展開平生以來最密集的遊說攻勢。「幾乎每次與投資者會談，我都要著重解釋這個問題。」潘石屹告訴《當代經理人》。事實上，這個問題的 答案簡單得已經不能再簡單。「SOHO中國首先是一個商用物業公司，其次SOHO中國是一個專注CBD項目的商用物業公司。」潘石屹進一步解釋道，「這就 決定了我們只能在黃金地段拿地，而要看到利潤，就必須快速完工、快速交易。所有拿到的地都蓋了房子，所以看起來似乎永遠是土地零儲備。」

有人曾經向潘石屹討教，為何不把SOHO中國在前門的土地存起來。潘石屹的回答道出了問題的關鍵：「現在前門大街已經封閉了，如果再等上兩年開發的 話，土地可能會有所升值，但政府會有耐心等嗎？」按照潘石屹的說法，一個房地產商可以把他在內蒙的土地存上十年八年都沒問題，但在北京，在CBD，「顯然 不可能」。這種獨特的市場環境決定了SOHO中國只能走「快速拿地，快速完工」的土地戰略。


上市：救贖之門？

儘管可以說服投資者們認可SOHO中國的土地戰略，但潘石屹無法改變的卻是宏觀環境，這讓他在SOHO中國路演過程中經歷了從地獄到天堂般的戲劇性輪迴。

如果把SOHO中國今年的上市歷程看作一部小說的話，那這部小說的時代背景就是一直纏繞在潘石屹耳邊的美國次級房貸市場危機。一旦這場危機演變成金融 危機，直接的受害者極有可能就是SOHO中國股票購買者的國際各大投資機構，對於SOHO中國來說，此時無疑身處一個隨時可能會崩裂的利益鏈條之上。

與此同時，SOHO中國的上市時機也極為敏感，因為9月中旬美國各大銀行的上一季度財報遲遲沒有出來，這些潛在投資者們顯然也不敢輕舉妄動。此時，不 僅SOHO中國5年前上市擱淺的一幕總是在潘石屹眼前浮現，他甚至還想到了當年中國電信、中海油海外上市功虧一簣的場景。「那真是可以讓人一夜長滿白髮 啊！」潘石屹感慨道。

9月16日，潘石屹率領團隊抵達此次路演的第一站香港，而這兩天從業內傳出的一條消息更讓潘石屹的神經緊繃起來：美聯儲為了應對次級房貸市場危機有可能近期再次調息。「究竟是升還是降？」一種不安的情緒開始在整個團隊之中蔓延。

在經歷了倍受煎熬三天之後，9月19日凌晨，潘石屹接到了負責此次路演的投行朋友打來的電話，他得到了一個意想不到的好消息：美聯儲降息50個基點， 這幾乎是平時降息幅度的2倍！這也就意味著，潘石屹確定無疑的可以在當天早上看到全球股市一片紅的景象了。隨後，美國各大銀行紛紛公佈了最新財報，從中幾 乎看不出次級房貸危機的影響。

「絕對可以用『時來運轉』來形容這次上市之旅！」事後回味起來，潘石屹依然興奮不已，「最終一共募集了129億港幣，再加上自有的幾十億，現在 SOHO中國帳上的可支配資金超過150億。」事實上，宏觀環境對潘石屹的眷顧並沒有就此停止，在從國際金融市場頻頻得到利好消息之後，國內新一輪地產調 控政策的出台再次為SOHO中國的上市之旅錦上添花。

9月27日中國人民銀行、銀監會共同發佈通知，要求嚴格商業用房購房貸款管理，商業用房購房貸款首付款比例不得低於50%，期限不得超過10年。在 SOHO中國登陸香港證交所的轉天，即10月9日，國土資源部又發佈《招標拍賣掛牌出讓國有建設用地使用權規定》，其中最讓開發商揪心的一條莫過於其首次 明確，受讓人必須付清全部土地出讓金後，方能領取土地使用權證書，未按合同繳清土地全部出讓金的，不得按出讓金繳納比例分期發放建設用地使用權證書。簡而 言之，今後拿地必須一次性付全款。

「這一系列政策的出台，極有可能會對當前的地產市場形成一次重新洗牌，一些資金實力不夠雄厚的中小地產商將會倒下，而那些資金充沛的上市公司在拿地、 找項目方面將會更加遊刃有餘。」京郊一位不願透露姓名的地產商對《當代經理人》無奈地表示，像SOHO中國這樣在政策出台前的最後一刻「登陸上岸」，實在 是萬幸。

潘石屹顯然心知肚明其中的意味。「這一新政對上市地產企業是一利好消息，因為開發門檻的提高將使得一部分競爭對手自動出局。而對資金實力薄弱的地產企 業則是利空，這意味著如果沒有錢，就沒有可能再在地產市場游弋。」他告訴《當代經理人》，SOHO中國接下來將會把充沛的資金主要用於尋找新項目上。

毫無疑問，SOHO中國的此番上市不僅有自我蛻變的意義，更是充滿了自我救贖的元素。


底牌

如果沒有這些曲折多變並且最終利好的宏觀環境的眷顧，SOHO中國還能走多遠？潘石屹很坦誠地向《當代經理人》表示，宏觀環境的貢獻佔70%。在他看來，這種宏觀環境不僅包括上市過程中的一些好機會，從更長遠來看，這是整個中國經濟持續發展的自然結果。

潘石屹十年前第一次去新加坡時，那裡的CBD已然成型，這給他留下了十分深刻的印象，當時他就決心在北京打造一片同樣氣派的CBD。十年之後，當他率 領路演團隊再次來到新加坡時，發現這裡的CBD並沒有多大變化。「而再看看中國，再看看北京這十年發生的變化，原因很簡單，新加坡是一個成熟的市場，變化 空間已經不大，而我們這裡每天還都在變化，對於SOHO中國來說，這就是機會。」

當然，宏觀環境的利好不可能單方面解釋SOHO中國走到今天的原因。SOHO中國與其他商業地產公司的最大不同是什麼？這是SOHO中國在籌備上市過 程中投資者追問最多的一個問題。如果說土地儲備是一個房地產公司生存發展的支撐點的話，那當這個支撐點不夠堅硬的時候，以何種商業模式進行運作就成了維繫 其生存和發展的血脈了。讓潘石屹創業十二年來日益堅定的一個信念就是，SOHO中國找到了一條他自認為最獨特的商業模式，並且他一直在努力讓更多的人接受 這個信念。

「在核心地段蓋好房子，然後賣給投資者，最後我們負責出租管理，這就是SOHO中國的商業模式。」潘石屹相當精煉地解釋道，看得出來，這組句子對他來 說已經是輕車熟路。事實上，SOHO中國一直被業內人士所不屑的一點就是自己不持有物業，而是把它都直接賣給投資房客。這種被譏為「暴發戶才做的買賣」在 潘石屹看來自有它的生存道理。

「首先這塊市場確實存在巨大需求，有很多人並不想自己直接搭建商舖或者開公司，它們就是想通過投資商業地產從而進行第二輪價值開發，而且商業地產領域 從來沒有一條清規戒律說只能自己持有而不能進行產權交易。我為什麼要忽視這個本來就存在的巨大市場呢？」潘石屹說，從現代城到建外SOHO，不知有多少就 是抱著投資目的的山西和溫州炒房團進來了，而且還有不少回頭客。

原因何在？在潘石屹看來，SOHO中國的商業模式實際上是一條自上而下的價值鏈。在價值鏈上游，由SOHO中國進行搭建平台；在中端，由投資者進行資金「加油」；而到了末端，才是真正創造價值的力量：這就是千千萬萬有租用需求的商家和企業。

潘石屹的邏輯很簡單，儘管是在CBD，但不可能所有的商業地產都必須像國貿那樣，成為容納世界500強企業這種高端客戶和所謂金領、銀領等高端人群的 物業模式。「目前的中國是中小企業的天下，雖然大企業實力雄厚，但真正能夠把CBD充實起來的還是那些渴望盡快長大的中小企業。」他甚至自豪地說，每天幾 乎看不見穿的西裝革履的人士出入現代城或者建外SOHO辦公，「這就是我們的定位」。

而在CBD之外，潘石屹正在試圖尋找另外一種商業模式來為新項目解套。在今年年初拿下的「前門大街復興」項目中，他正在嘗試從設計風格到業態內容的徹 底革新。「這是一個非常中西結合的項目，從設計上來看，它是典型的中式建築，但招商對象卻會包括Apple這樣的時尚公司。」

「與以往相比，這是一個改變。」潘石屹告訴《當代經理人》。


從局點到賽點

在上市成功之後，潘石屹回到北京展開的第一項工作即為著手組建投資者關係管理部門，他希望這個部門能夠把SOHO中國的相關信息及時準確地傳遞給大小股東。可以預見，作為一家境外上市公司的一把手，他在博客中的聲音將會越來越謹慎。

這是一種身份的轉換。很難說清是SOHO中國在改變潘石屹，還是潘石屹在改變SOHO中國，或者同時發生？

「境外上市對於一家房地產企業來說，是國際化的一部分，也是國際化的開始。」潘石屹說。但是，他也承認，這對自己這一代企業家來說是一個挑戰。「柳傳志、王石這一代人是我們這個商業時代的開路先鋒，但他們面對的是早期的市場化侷限，而我們現在面對的則是國際化侷限，」潘石屹認真地說，SOHO中國的產品也是一種中國製造，但我們要努力體現它的國際化色彩。

在SOHO中國每一個項目的設計上，實際上都融入了潘石屹的一種國際化理念。儘管SOHO中國自己擁有一個三十多人的設計團隊，但其實他們只是國外設計團隊的輔助力量，「所有的設計都外包」。

一個無法改變的事實是，SOHO中國所有項目的產地、原材料、施工隊以及最終客戶，無一不具有鮮明的中國特色。「這就是現實，在國際化面前，有些東西 是不可改變的。」但潘石屹並非逆來順受，他會主動去觸摸這些現實，比如在項目建設最高峰的時候，他會給將近7000名民工派發補助，在夏天供應西瓜。

即使如此，潘石屹依然承認自己是利潤和財富的狂熱信徒。「這並沒有什麼不對，作為一個企業家，其使命就是最大可能地去創造財富，然後才有機會回報社會。」潘石屹說，這可能是他與上一代企業家的不同之處，「他們那一代人更強調責任，天生就有一種家國情懷。」

所以當王石說20%以上的利潤萬科不做時，潘石屹會 幽默地接過話茬，說：「他不做，我來做。」

而這種商業價值觀，無疑也給潘石屹這樣的企業家招來了一些非議甚至罵名。如果說SOHO中國的成功上市已經為自己贏得了一個重要的局點的話，那接下來就是潘石屹一個人乃至一代人的賽點了。

對話潘石屹：搭便車與侷限性

            方浩

　　《當代經理人》：與五年前的上市相比，你認為SOHO中國今年能夠成功登陸香港聯交所的最大利好條件是什麼？

潘石屹：中國經濟已經與五年前大不一樣了，這是一個快速發展、快速變化的五年，而隨著中國經濟的不斷繁榮，「中國概念」正在日益成為國 際市場樂於認可甚至追捧的元素。十年前，國貿CBD只是一片舊廠區，五年前多了幾個工地，而再到明年，國貿三期、中央電視台以及加上現在的SOHO、銀泰 等，已經具備相當規模。所以說從大的時代背景看，SOHO中國的發展乃至上市是一個「搭便車」的結果，這個便車就是急速變化中的中國經濟。

《當代經理人》：SOHO中國自身的實力在什麼地方？

潘石屹：如果說宏觀環境為SOHO中國的上市創造了70%的有利條件的話，那剩下的30%其實也是非常關鍵的。這30%對於歐美投資者 來說，就是我們的盈利能力和商業模式。眾所周知，歐美市場對一個即將上市公司的衡量標準最主要的就是看你有沒有一個獨特的商業模式，因為一種商業模式獨特 與否直接關係著你的盈利能力。隨著這幾年SOHO中國的盈利能力展現出了一種難得的穩定性、可持續性，因此讓歐美投資者接受起來還是比較容易的。困難的就 是這30%如何讓香港的投資者理解並接受。在香港，衡量一個上市地產公司前景的底線就是你有沒有大量的土地儲備，最明顯的例子就是新鴻基，這是它在香港成 功的關鍵因素。而SOHO中國作為一家內地的商業地產公司，土地儲備一直是個「薄弱環節」。所以SOHO中國對香港投資者做了大量解釋性工作，一個重要的 觀點就是SOHO中國的土地儲備戰略是基於我們自身的商業模式，即商業模式決定了我們不可能在CBD範圍內進行土地囤積，這既在政策上通不過，也在經營上 不划算。

《當代經理人》：夫妻聯手創業並推動一個公司的成長，而且還都是名副其實的管理者，在你看來是這種架構適應了SOHO中國，還是SOHO中國適應了這種架構？

潘石屹：張欣是香港人，而且我們一大家子除了我拿內地身份證之外，其餘全是香港戶口，這就造成了我們家「一國兩制」的結構。他們到香港 出入境時，只要拿著香港身份證，什麼東西都不要簽也不要排隊，我拿著大陸的港澳通行證排隊要排很長時間，她每次都等我半個小時。所以我們家的離岸制是「一 國兩制」造成的。但SOHO中國會得益於這種「一國兩制」的家庭結構，不僅因為張欣是香港人，來去自由，更重要的是她的成長經歷、工作背景很大程度上彌補 了我的不足。比如說籌備上市、與國外投資者溝通等等，這些事情她比我具備更多的經驗，畢竟她在香港長大，留學在英國，又在華爾街工作過，這些都是SOHO 中國的優勢，當然，也就轉化為我相對於其他一些內地企業家的優勢。

《當代經理人》：你覺得你這一代企業家與柳傳志、王石他們那一代企業家在財富觀上有何不同？

潘石屹：應該說他們那一代企業家是中國市場經濟的開路先鋒，幾乎就是在一張白紙上規劃和實踐他們的抱負。我想他們這一代人身上最大的特 質就是有一種責任感和使命感，個人對名利看得比較淡薄，在他們看來企業如何為社會、為國家創造價值可能是最重要的事情。而我們這一代創業的過程其實是與中 國市場經濟的發展同步的，因此一些理念、想法可能更市場化一些，比如強調個人對財富的支配權。同樣是回報社會，他們那一代可能是以一種企業行為來實現，而 我們可能是一種個人行為。如果說這兩代人面對的挑戰有什麼不同的話，那他們當時可能主要面對市場化的侷限性，而我們現在則面對國際化的侷限性。比如說如何 更得心應手地與國際投資者打交道、如何更智慧地參與國際資本市場的遊戲規則等等，無論是地產上市企業還是其他企業，這些都是今後必須面對的問題。

地產企業新一輪上市風潮背後的隱憂

            方浩

　　在前不久剛剛出爐的兩個最具權威的中國富豪榜——《福布斯》富豪榜和胡潤百富榜的前十名當中，地產老闆分別達到7人和6人，「地產圈貢獻富豪」的說法可謂名至實歸。但這種說法成立的一個前提是，上市，上市！

是的，2007年，再沒有什麼比上市更能牽動中國房地產商們的慾望神經的了。碧桂園、復星、SOHO中國、遠洋地產……僅僅這四家在香港上市成功的地 產企業就已經募集到約為500億港幣，但這並不是其中的最大亮點：拋開遠洋地產這家國企不算，碧桂園、復星、SOHO中國三家民企造就的三個富豪的總身價 （按掛牌當日市值核算）約為1300億港幣，而且已經看到，這個總身價在上市之後「長勢喜人」。

但是，如果僅僅把地產企業的上市看作是關於「一夜暴富」神話的個人問題，那顯然忽略了問題的實質——如何維繫個人和公司暴富之後的可持續性？這正是「潘石屹們」要面對的問題。


融資悖論？

動輒上百億的融資額度，這實在是一個2007年才開始的上市神話。以萬科為例，1989年首次發行股票時，其上市前淨資產為1325萬元，首次募集資 金2800萬元。隨後，萬科在證券市場進行了多次再融資，截至2004年6月底，萬科在證券市場累計融資31億元，淨資產56.4億元。直到2004年9 月底，萬科再次以發行可轉債的方式融資19.9億元，公司規模才空前壯大。以2004年9月15日A、B股總流通市值計算，萬科雄踞第八。

不能說萬科沒有趕上好時候，只能說碧桂園、復星和SOHO中國正逢其時。不久前由《證券時報》發佈的《2007年房地產上市公司投資策略》表明，人民 幣持續穩步升值、居民收入增長及消費升級、城市化進程加快、開發投資增速高企、房地產結構性供需矛盾長期存在等因素成為支持2007年房地產市場持續走強 的最大動因。

大環境的持續走強令如今的上市地產企業受益頗豐。據統計，截至2007年8月29日，已公佈2007年半年報的房地產上市公司達73家。這些房地產公 司共計實現營業收入436.16億元，比去年同期增長42.29%；實現營業利潤97.73億元，同比增長77.46%；完成淨利潤67.74億元，同比 增長80.13%。行業總市值達到10827.79億元。公佈的73份半年報數據顯示，42家公司主營業務收入出現不同程度的增長，36家淨利潤同比增 長，其中增長幅度在50%以上的達到了21家。

而在遠洋、復星、SOHO中國之後，還有一長串名單正在厲兵秣馬的同時經受上市前的最後煎熬，它們包括：華遠、中遠、恆大、旅遊地產……在這些後來者 （無論是民企還是國有）看來，上市不僅是募集資金那麼簡單，考慮到宏觀調控政策越來越具有針對性，上市幾乎成了地產企業不被排除在遊戲之外的最後希望。

9月27日中國人民銀行、銀監會共同發佈的關於「商業用房購房貸款首付款比例不得低於50%，期限不得超過10年」的通知以及10月9日國土資源部發 佈的《招標拍賣掛牌出讓國有建設用地使用權規定》兩項最新地產調控措施，被業內人士看作是「全國五萬多家房地產企業的釜底抽薪」，因為隨著上述兩項政策的 出台，「拿地赤裸裸地變成了考驗地產公司是不是大款的一種交易行為」。

以碧桂園為例，在上市融資之後的不到半年裡，其土地儲備已達4500萬平方米，若以目前全年銷售200萬平方米商品房的進度計算，足夠開發20多年。難以想像，如果沒有上市籌得巨額資金，拿地還會這般瀟灑。

問題就這麼簡單？當然不是。事實上，在業內人士看來，地產新政的出台只會對那些中小型地產企業產生直接影響，這些企業由於融資渠道等實力問題，已經不 可能對資金充沛的上市公司構成威脅了，但是，針對那些極具投資價值的地塊的競拍，依然是大公司之間的較量。「無論是住宅市場還是商業地產，新政的影響是普 遍性的，雖然會有一些中小企業在競爭中掉隊，但實力雄厚公司之間的較量遠沒有結束。」著名地產金融專家易憲容告訴《當代經理人》，「上市之後由於資金量更 加充裕，因而其競爭也就更加激烈。」

一個顯著的現象是，今年出現的圍繞「地王」的爭奪幾乎全被上市公司包攬，鮮有非上市公司的身影。今年7月，北京北辰實業聯合北京城開以92億元的天價 中標湖南長沙城北新河三角洲地塊，成為「中國地王」；8月份，黃浦區163#街坊地塊掛牌出讓成功。蘇寧環球旗下的南京蘇寧房地產開發有限公司，以 44.04億元人民幣的總成交價、66930元/平方米的樓板價，從層層包圍中拿下這一內地「單價地王」。而這兩起「地王」故事中的贏家，北京北辰實業股 份有限公司和蘇寧環球，都是根正苗紅的地產上市公司，它們挫敗的競爭對手中則包括了北京金融街、新鴻基地產、和記黃埔、華潤置地等老牌上市公司。

如果說上市之後資金比以前多了的話，還有一點就是競爭格局更大了，也更慘烈了。


形象工程

如果說中國社會存在一股仇富思潮的話，那麼，對地產富豪的不滿甚至憤恨可能就屬於矛盾中的矛盾了。事實上，這其中的一個視角需要澄清：那就是對地產商 的仇恨並不在於他們的財富，甚至都不在於他們的第一桶金來自何處，而恰恰在於他們日益膨脹的財富值與不斷攀升的房價之間的某種關係。

2006年8月以前，美國房地產市場經歷過近8年的繁榮，但美國房價8年累計漲幅也僅50%左右，每年房價上漲幅度不足5%。相比之下，深圳市用半年不到的時間，就走完了美國房市的8年繁榮歷程，而這背後的推動力，除了市場需求，大部分矛頭被指向了囤地捂盤的地產商。

從這個角度看，地產商在通過上市獲得財富增量之後，如何把自己的正面形象適時、準確地表現出來，就成了一個尤為迫切的問題。另外，與國內富豪榜形成鮮 明對比的是，在日前，《福布斯》雜誌公佈的2007年度美國400富豪排行榜上，前十名當中沒有一名地產商，而在今年的世界十大富豪中，同樣也找不出一個 房地產商的身影。

2007胡潤、《福布斯》中國富豪榜揭曉之後，面對由地產商佔據半壁江山的這兩個榜，輿論給出的直接評價就是「技術含量太低」。這其實引出了關於中國 地產富豪形象的另一個命題：在無法像IT、互聯網富豪那樣享受通過手中的技術創造財富的時候，能否通過管理創新來提升自己的形象。

潘石屹認為自己正走在這種道路上，而他的武器也就是他最為看重的SOHO中國獨特的商業模式。「商業模式最核心的方向就是別人都干的事情你別去幹。」在他看來，這就是一種創新，但他同時認為，一個企業家執著地追求財富是很正當的行為，「只要不違法」。

潘石屹：开发商总觉得限购政策一定会取消

http://comments.caijing.com.cn/2011-10-14/110895668.html

　　当下房地产市场最关注的话题是下一步继续限购还是取消限购。在过去的一年中，开发商中间已经有很多次传言限购政策马上就要取消了。但每次从政府 得到的消息都是限购不可能取消。我记得有一次去政府开会，领导说限购政策不可能取消，开发商要作为长期的政策去考虑。有位开发商马上反驳说“既然是长期的 政策，你们就应该出台法律，用法律代替这项政策才对”。开发商总觉得限购政策一定会取消。

　　几天前，佛山突然出台了放松限购的政策，在房地产市场无疑是投下了一颗重磅炸弹。如果一个城市取消了限购，其他城市也一定会跟风。哪个城市的地 方政府愿意实施限购政策、绑住自己的手脚呢？虽然佛山这个政策是个短命的，没有过夜就"胎死腹中"了，但市场反应是积极的，认为限购政策有放松的可能。第 二天，开发商的股票大涨，最多的一家涨了14%。

　　许多人认为，取消限购政策的前提是房价下跌。现在购房人对房子降价的预期很高。我是乔布斯忠实的粉丝，10月5日乔布斯离世后，我先后发了好几 条悼念乔布斯的微博，其中有一条写道："苹果董事会应该马上做出决定，生产1000块钱以下的iPhone和iPad，让更多的人用上苹果的产品，这实际 上就是对乔布斯最好的纪念"。

　　在接下来的微博中，我还写道"一个人的价值在于他对社会的贡献，在于他为多少人提供了服务。"我相信人的生命的本质是灵魂的生命，而灵魂的生命 是永恒的。乔布斯的价值体现在他对社会的贡献，体现在推动社会的进步，体现在他为多少人提供了服务，真正生命的价值和他的本质与金钱无关、与权力也无关， 金钱和权力都会是过往云烟。

　　写完了这几条纪念乔布斯的微博，我和张欣一起登山比赛去了。这次登山比赛中，我创下了从山顶返回山脚45分钟的最好纪录，平时都需要一个多小 时。等我登山回来，打开电脑一看，糟了，很多网友误解了我，转发并评论了我的那条微博，我早饭都顾不上吃，马上删除了这条微博，但已经晚了，网友们对我的 误解太深了，对高价房的不满情绪也太激烈了。大家在网上借题发挥，新的计量单位、新的货币都编出来了，我只好保持沉默。

　　第二天我去上海，我们的一个新项目开工，我告诉公司的同事，不要请任何媒体记者，媒体这时关注的不是我们这个项目开工，而是我的那条微博。前来 参加开工典礼的一位领导一见面就对我说，你成计量单位了。在飞机场，几乎所有的人看到我后都捂着嘴笑着走开，好像我没有穿衣服似的。其实这都是大家对商品 住宅房价太高不满的表现。我们公司这些年来几乎没有开发过住宅，大家不满是对住宅价格太高的不满，但我有口难辩。

　　在限购的情况下，住宅的价格到底有没有可能降低，现在正处在最关键的时刻。住宅开发商会不会下调房价，从他们的心里来说，只有在资金链出现困 难、甚至断裂危险时，他们才会做出降价的选择，降价是所有办法中最后一个选择。但我们看到，在限购和不限购的两种市场环境中，房价的变化对成交量的影响是 完全不一样的。为了说明这个情况，我在iPad上画了一个示意图和大家一起讨论。

潘石屹：融資渠道卡死 開發商年底有道「坎」

http://www.yicai.com/news/2011/11/1207781.html

近 來房地產市場喧囂不斷，太多的房價走勢預測並無實質意義，而開發商降價銷售的背後根本邏輯，只為一個字「錢」。

近日在英國《金融時報》主辦的2011中國高峰論壇上，SOHO中國有限公司董事長潘石屹接受《第一財經日報》專訪時表示，從銀行貸款到IPO再到 房地產信託乃至發債，面向開發商的各種融資渠道幾乎被卡死，對許多開發商而言，隨著年前工程款結算日期的臨近，今年年底將是第一道檻。

不過，潘石屹也表示，SOHO中國並不缺錢。「現在賬上還有200億現金，我覺得有錢了心裡就踏實了！」

缺錢！

融資渠道卡死 二級市場乏力

在中國，房地產項目幾乎是被現金流綁架的產業。潘石屹感慨創業初期最大的壓力就是缺錢，而今缺錢的壓力非但沒有改變，甚至更大。

「現在房地產開發商融資特別難。」潘石屹對記者表示，在過去幾年，開發商最優質、最有效的融資渠道是上市IPO，趕上這班車的房地產企業都實現了比較好的融資效果，而這些企業也大多成為了國內地產行業的龍頭開發商。

「比如我們SOHO中國當時就通過IPO融到了127億港元。」潘石屹說，二級市場融資不僅成本低，而且錢是「無限期」的，和現在市場上的地產融資 成本相比，性價比簡直太高了。在潘石屹看來，年利率15％的地產融資成本已經非常高了，之所以還有開發商願意承受，只緣「攸關生死」。

但是，隨著之後監管機構對內地房地產企業上市喊停，開發商IPO融資窗口已被關閉。

對於在港上市的SOHO中國目前股價，截至週四收盤報5.19港元，潘石屹認為「還可以」，同時也不否認「即便已經上市，但當前二級市場的融資功能幾乎已經失效」。

至於銀行貸款，潘石屹表示：「銀根收緊就是限制房地產開發商貸款，也不期望從緊政策會在短期內有所改變，而之前銀行和房地產開發商組合做房地產信託貸款，也隨著傳言『綠城破產』，基本上目前房地產信託融資的管道也漸漸被封鎖，國外發債基本也沒有可能性。」

潘石屹表示，對於開發商來說，回籠資金最根本的還是通過銷售。當下，在明年2、3月很多房地產信託融資產品的到期還款壓力之下，開發商只能下調價格，促銷賣房。在此之前，由於年前要結算工程款，今年年底就是許多開發商面臨的第一道檻。

不缺錢？

算著過冬 兼併談何容易

那麼，寒冬當下，地產開發商如何過冬？潘石屹把開發商分成三類：跑路的「大雁型」、冬眠的「烏龜型」和膘肥的「北極熊型」。

「現在，有些開發商撐不下去了，就索性清盤移民走人；有些採取收縮策略，停止擴張，進入休眠；或者是資本實力相對較強，就能挨過這段艱難時期。」潘石屹說，SOHO中國努力成為第三種「北極熊型」。

「現在我們賬上還有200億現金，估計還能收一兩個項目。」潘石屹表示，會非常謹慎地處理這筆資金，因為「還有很多在建項目仍然會有成本支出」。據透露，SOHO中國計劃繼續收購上海、北京的高檔優質商業物產，此前已經在上海收購9個項目，投資總金額達到180億元。

對於未來地產行業可能出現的兼併重組機會，潘石屹認為，「對實力雄厚的大開發商來說，當然是個機會，但是具體操作上也並不是很容易。」

公開信息顯示，今年6月，SOHO中國獲得匯豐、渣打、工銀澳門等十家非境內銀行共約6億美元貸款，期限三年，利率為Libor加每年3.55釐。

對於這筆「比較划算」的融資，潘石屹透露：「由於種種原因，錢始終沒有進入境內，已經被用於收購項目了，由於項目股權都在境外，整個交割也都在境外完成。」

對於市場近日盛傳的「索羅斯在港基金公司欲抄底中國房地產」，潘石屹認為分析上是認同的，「因為索羅斯不看好歐洲和美國，所以他比較關注新興市場」，但具體操作方面卻依然存在技術性壁壘。

至於這股房地產行業寒流中可能出現的倒閉潮，潘石屹對記者表示：「由於中國目前仍然處於高度的城市化進程中，內地並不會重演香港在90年代末『幾百家開發商變成幾家』的房地產風暴。」

最後，潘石屹稱「近幾個月的商業地產租金回報率在持續上升」，並強調「SOHO中國不會降價」。

潘石屹：很多開發商就差一口氣

http://www.yicai.com/news/2011/12/1261058.html

潘石屹帶隊伍

　　眼下，沒把「隊伍帶好」的SOHO中國正試圖爬出公司管理的泥沼。

　　SOHO中國董事長潘石屹一直夢想把SOHO中國打造為一家蘋果式的公司，用好產品贏得市場，掌握產業鏈的話語權，甚至無需自己銷售。

　　不管這種想法在飽受政策影響的中國房地產市場顯得多麼不靠譜，SOHO中國還是朝著這個方向做了。2010年11月，在SOHO中國的另一核心人物 CEO張欣的主導下，這家公司進行了一場輕資產改革，把設計等部門作為公司核心，砍掉精英銷售團隊和租務部門。潘石屹和他的妻子張欣，多次被傳出感情不合 及權力爭鬥，但至少在公司未來定位上，二者表現出了一致的看法。

　　市場卻不這麼看。2011年，SOHO中國銷售額只實現了預定目標的一半。導致業績縮水的主要原因正是被張欣視為設計佳作的望京SOHO，它由重金聘請的設計師扎哈·哈迪德操刀，卻只完成了銷售目標的1/5。

　　把銷售額作為判斷改革成敗唯一標準的潘石屹說，「想法是好的，但執行中出現了問題。」

　　從大環境上看，2011年政府對房地產業的嚴厲調控和接踵而至的銀根緊縮政策，令房地產市場環境不容樂觀。SOHO中國的客戶群體也出現了變化。一直 以來，它主要把房賣給煤老闆、礦主、鋼鐵企業高管等。鋼鐵行業不景氣，去年沒有一個鋼鐵行業老闆的名字出現在SOHO中國的成交單上。同時，鄂爾多斯和溫 州民間借貸危機的爆發，山西煤礦國進民退，也讓潘石屹失去了不少客戶。

　　但是，與處於同一大環境的萬達相比，SOHO中國業績的倒退並不在情理之中。2011年上半年，萬達的營收便已實現當年計劃的153%，同比增長 69.7%。重心放在住宅市場的萬科更處於政策調控暴風的中心，而它在2011年的銷售額為1215.4億元，全年銷售面積和銷售金額更是同比分別增長 20%和12%。

　　從表面上看，SOHO中國還不算遭遇難關—它的現金流依然充足。但是，如果從這個銷售型公司的團隊建設去看，情況簡直糟透了。

　　創立於1995年的SOHO中國，在公司人員的資源配置結構中，多年來一直傾向以銷售為中心。一份2005年的報告顯示，SOHO中國的正式員工人數超過200多人，而銷售人員便佔去了一半。

　　這支創造了多項銷售記錄的精英團隊，曾是潘石屹的驕傲。他說，銷售部是SOHO中國的第一梯隊，而他自己則是「永遠的銷售部經理」。

　　在拿不到土地、經常無項目可賣的時期，潘石屹不得不費盡心機去維繫這支隊伍。為了不讓隊伍散掉，他在海南玩票式地做過一個不好不壞的項目，三次向華遠董事長任志強伸手要項目，兩次將SOHO中國的銷售團隊整個拉到他的好友、陽光100董事長易曉迪的項目中去。

　　這顯然不是長久之計。2009年，飽受斷頓之苦的潘石屹拉著他的隊伍，走出北京，在上海拿下第一個爛尾樓。接下去的兩年內，他在上海一口氣拿下了9個項目。

　　與此相對應的是，SOHO中國的公司規模開始出現幾何級增長。截至2010年6月30日，SOHO中國在冊的員工數量增加至1972人。除去長城腳下 公社和博螯藍色海岸度假村僱員316人以及新成立的物業公司891人，其公司核心團隊人數為765人。而在核心團隊中，在冊的銷售與租務人員為423人， 佔了一半以上。

　　潘石屹開創了一種創新的商業模式。他把北京地處核心地段、設計時尚的寫字樓和商舖分拆，賣給山西及內蒙古的礦主和跨國企業職業經理人，再通過公司內部 的租務部替這些投資者把寫字樓和商舖租出去。租務部相當於銷售部的輔助部門—因為帶租賃合同的房子好賣—在SOHO中國全民銷售的經營思路下，它同時又兼 具銷售的功能。

　　這一散售模式大大縮短了產品的銷售週期，使SOHO中國的周轉率一直與萬科等住宅開發商旗鼓相當。這種做法有別於傳統，以前這是一個極少數人才有資格 玩的遊戲：動輒以數十億資金將核心地段收入囊中，建起摩天大樓，持有收租，使之成為幾十年穩定收益的保證。在香港，這樣的公司是太古地產、九龍倉和新恆基 等老牌地產商。而改變了傳統遊戲規則的潘石屹，在2007年香港上市之後進一步縮短了遊戲週期。從朝外SOHO、北京公館、中關村SOHO、東海廣場到嘉 盛中心，無一例外都是即刻就能變現的項目。房地產市場向好時，這種做法成了SOHO中國盈利的保證，使其迅速成為最賺錢的房地產公司之一。

　　作為硬幣的另一面，這家公司的人力成本也變得異常龐大。僅以2008年的數據為例，潘石屹稱，SOHO中國給政府繳納稅金15.77億元，平均每位員 工每個工作日向政府繳稅1萬元。在同一年，SOHO中國有至少20位銷售員稅後收入超過100萬，有一名王牌銷售員，稅後收入更是高達400萬元。

　　這些賺取了大量佣金的銷售員，其中有25位被潘石屹精心包裝寫進了一本名為《從草根到精英》的書中。每一個新進入的員工都將領到一本。被渲染過的故事，很容易讓人覺得，「他能做到，我也能做到」。

　　但是，當創業初期的團結氣氛漸漸散去，金錢和指標開始決定一切。

　　上海人金麗華2009年底被豐厚的佣金吸引而來。在SOHO中國，只要客戶交清首付，一週內，銷售額的9‰就作為佣金打進銷售員的卡里。而通常在上海，佣金回報只是銷售額的0.5‰到0.8‰，「給得也不爽快」。

　　在此之前，金麗華畢業於上海一所護校，並在一家社區醫院裡有過短暫的護理經驗。她曾經在上海和北京的幾個中低端樓盤裡當過售樓員，但賺到的佣金卻很有 限。她愛錢，也要強，她覺得自己天生應該待在SOHO中國—在這裡，她能找到一群同類，儘管她叫不出大多數人的姓名。即使她自己，也鮮有人知道她的真名— 為了迎合有錢人的口味，她先後兩次找風水師改過名字。

　　有人告訴她，就在她待在SOHO中國上海分公司的這兩年，僅東海廣場和中山廣場兩個項目，進進出出就有500名銷售員。金麗華說，她相信這是真的。

　　在潘石屹設制的末位淘汰制中，銷售員被分在不同的小組，每個小組設1名銷售副總監，每5個小組設1名銷售總監。他們每3個月進入一個賽季。每個賽季業 績排名最後一名的小組，如果沒有完成當初制訂的銷售目標，組員全部淘汰，帶隊的銷售副總監可降級為普通銷售員，也可辭職離開。賽季結束，所有成績清零，即 使排名第一也不例外。因為損耗過大，基本上每個賽季，掌握用人權的銷售副總監都要抓緊時間招兵買馬。

　　問題是，那些被淘汰的人，並沒有真正離開。他們依舊留在SOHO中國的辦公室裡，沒有底薪，沒有保險，做著跟過去一樣的事。被稱為「影子銷售員」的這 一群人，數量巨大，有一段時間甚至是在冊銷售員的兩倍之多。後來，一名已經離職的SOHO中國銷售員稱，公司認為這些人繼續留在SOHO中國將是一大隱 患，於是一些銷售總監便悄悄地將這些人轉移到他們在外租賃的辦公場所。

　　這裡談不上組織歸宿感，剩下的只是「競爭」二字。

　　從早上九點到晚上十點，銷售員們每天都能看見彼此，但他們卻互不相識。他們按周發放工資，他們不談私事，更不打聽對方的銷售情況。

　　這裡很像1970年代初期的雷曼「瘋人院」。雷曼公司的合夥人為了謀求分紅，不惜互相傾軋，爭搶盈利機會。這種衝突哪怕是在「狗咬狗」的華爾街也堪稱一景。

　　在SOHO中國的辦公室就常會發生這樣的事：有一個銷售員在便條本的第一張紙上寫下一個號碼，便將它撕下帶走。另一個有心人便很快撕下第二張，通過痕 跡還原將號碼拼出，便迅速地給號碼主人打去電話。金麗華說，在這裡，搶客戶是不被允許的，但如果你的客戶被人搶走了，只能說明你沒有本事。

　　不是所有人都能賺取自己夢想中的第一桶金。以東海廣場為例，至少90%的客戶是銷售員固有的資源，新開發的成交客戶少之又少。但擁有這樣資源的銷售人 員，王永民稱，「全上海不到300人」。從和記黃埔跳槽而來的王永民，便是其中之一。他說他手裡至少有20個有效客戶—這些人跟隨他多年，並且至少買得起 東海廣場的一層樓面。

　　培養這樣的客戶要經年累月。以和記黃埔為例，他們提前15個月尋找合適的銷售員，然後花費9個月的時間培育他們—不僅讓他們本身成為生活行家，還深入 研究匯市、股市。在樓盤開盤前半年，和記黃埔還為這支訓練有素的營銷團隊提供條件，舉辦小型聚會、酒會或者奢侈品展，以拉近銷售員與潛在客戶的關係。不僅 如此，銷售員本身還要長期經營自己的客戶資源。王永民稱，擁有現在的客戶資源，他整整花了12年的時間。

　　但在SOHO中國，一切都被省略掉了。一些擁有現成資源的銷售員，被鼓勵「拿出來直接換成佣金」。有一個家境不錯人脈廣泛的小姑娘，上班第一週就賺到 了100萬。那些不幸沒有任何資源的銷售員，則需要把佣金跟介紹給其客戶資源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客戶圈。這就像一個滾雪球的遊戲，每個人衝 著他可能得的獎金而來，幫著推動這個雪球越滾越大。

　　因為缺乏團隊凝聚力，當公司銷售形勢不好，發現無利可圖的銷售精英們也會隨時抽身而去。王永民認為這很正常。他在2011年9月做出了同樣的決定。當 時，他和他的團隊從東海廣場撤到中山廣場項目，卻整整三個月沒有開出一單。與位處南京西路的東海廣場項目不同，中山廣場項目地理位置不佳，先天條件決定了 這個項目「不好賣」。王永民說，出於對朋友—他堅持他的客戶就是他的朋友—投資負責的考慮，他選擇撤退。

　　在更早的時候，出於同樣的考慮，他將另一些樓盤推薦給自己的「朋友」。但他承認，在那些推薦當中，他得到了應有的佣金收入。當然，如果有一天SOHO 中國旗下出現位置佳投資回報率高的項目，王永民稱，他隨時可能回去。而這在SOHO中國是被允許的事情。王永民說，這裡沒有團隊歸屬感—SOHO中國就是 一家「鐵打營盤流水兵」的公司。

　　在王永民離開SOHO中國的第二個月，SOHO中國將改革推進到最後一步—從2011年的第四個賽季開始，銷售總監將離開並自行成立代理公司，隨後 SOHO中國向他們發放內部代理席位，與其他簽約並得到外部席位的代理機構或中介公司一起，以勞務派遣的方式銷售SOHO中國的樓盤。

　　針對銷售體系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹將自己一手培養出來的銷售團隊砍至一半，原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個 銷售總監，並將三級銷售體系改成兩級制。按照潘的說法，一位跟了他7年的銷售冠軍，因為涉及上億元的合同造假，也被他開除了。

　　另一個他提及的原因是，在和一些銷售總監聊天時，潘石屹發現他們已經很久沒去拜訪客戶了。按照SOHO中國的銷售體系，當一名銷售員達成一筆交易時， 與他在同一個團隊中的銷售總監和銷售副總監可以分別拿到等同於銷售員佣金收入60%和40%的提成。潘石屹對《第一財經週刊》稱，這些銷售總監級別的人拿 著幾百萬元的薪水—最高甚至能拿到800萬年薪—卻沒有任何工作激情。他們一邊炒著四五套房，一邊拿著小組成員的提成就能過得很好。

　　這是潘石屹所不能容忍的。這個早年能在北京大望路上發放傳單來推銷SOHO現代城的甘肅男人，在過去十多年中一直積極親臨銷售現場，並深入到山西、內蒙古、溫州推廣項目。

　　但是，發生在2010年下半年的這次針對銷售體系結構做的小調整，很快演變成一系列斷臂式的改革。2010年10月，運作了9年、曾經給SOHO中國 帶來一批高端用戶的品牌產品《SOHO小報》停刊。兩個月之後，負責推廣部與租務部的SOHO中國高級副總裁許洋辭職。在此之前的一年當中，主管銷售的運 營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍先後離去。

　　一週後，一手搭建起SOHO中國上海分公司的賀亞楠被緊急調回北京，接管租務部。他上任後的第一件事，便是召集租務部的同事宣佈團隊「解散」的消息—200多人的團隊被縮編到20人。

　　當聽到團隊解散的消息時，在場的租務總監王輝稱，自己當時的第一感覺是，「心裡一涼」。在不久之前，他們這個團隊剛剛提拔了10名租務總監。作為管理層的他，也曾多次參與公司定期舉辦的經理會議，卻從來沒有得到任何風聲。

　　王輝稱，他本來可以留下。作為縮編的標準—業績排名靠前以及有意願留下的人，都可以成為20人之一。但他還是選擇了離開。

　　原因很簡單：在改革之前，雖然租務部的主要職責是替那些分散的客戶出租房產，但它與銷售部一樣採取底薪加佣金的收入機制，不僅如此，他們可以向自己在 租務工作中接觸到的客戶推銷房子，一旦交易成功，他們同樣可以拿到跟銷售員一樣的佣金。但在改革之後，他們只領取固定薪水，並徹底轉換為職能部門，不涉及 具體經營業務。

　　這大大削減了SOHO中國租務這份工作的吸引力。儘管事出意外—王輝甚至沒有想好下一步怎麼辦，但他第一時間辭了職。幾天後，他在電話裡詢問潘石屹， 既然SOHO中國一直將突出的銷售能力視為公司的核心競爭力之一，現在為什麼要親手砍掉自己的左臂右膀？從潘石屹的隻言片語之中，王輝說，他拼接出的最直 接的答案是—SOHO中國希望借此節約成本。

　　SOHO中國當時面臨的情況是，當它在上海組建起另一支龐大的隊伍，並且需要同時運作至少10個項目時，除了享受銷售隊伍規模效應帶來的好處，還要面對隨之而來的管理難度和經營成本的問題。在市場環境變差時，這一問題就顯得更加突出。

　　與此同時，潘石屹的項目也越來越像一種「金融衍生品」：被出售的項目，雖然冠以SOHO之名，卻在實質上與他沒有任何關係—業主不是他，租戶不是他，為項目作日常管理的物業也有很大一部分不是他。

　　「SOHO中國現在賣的不是房子，而更像是股票。」前SOHO人士、譽翔安合夥人王珂認為，SOHO中國目前的產品已比以往更多的具有投資品屬性。在 流動性過剩及通貨膨脹率高企的年代，為了追求短期高利潤，前來購買SOHO中國產品的投資者絡繹不絕。但一旦市場遇冷，SOHO中國的追隨者還能剩下多 少？出於對這個問題的擔心，SOHO中國的股價一直不振，儘管在2009年，SOHO中國的銷售額就已經突破200億元人民幣。

　　潘石屹的裁員是改變現實的一種做法。而張欣則希望借助這一機會為SOHO中國帶來根本的改變。

　　作為SOHO中國的聯席主席，投行出身的張欣一直被認為比她的丈夫潘石屹更加激進並具有國際化傾向。她在1997年和2005年掀起的兩次「革命」中 都試圖讓SOHO中國變得更加國際化，比如，採用國外地產基地模式，以及啟用跨國公司背景的團隊以取代現有的團隊。但那兩次革命最終因為不切實際以及壞運 氣而不了了之。

　　蘋果公司的異軍獨起，在2010年再次點燃了張欣打造一家更好公司的希望。她發現，相較銷售力，產品力及投融資管理能力更適合成為SOHO中國規模化 發展的基石。她通讀了喬布斯傳記，並認為這是她在2010年讀到的最好的一本書。她儘可能地將自己和丈夫使用的電子產品換成蘋果公司的，並要求公司中層以 上管理者必須使用蘋果公司的電子產品。

　　這一次，張欣與她的丈夫對公司的未來達成了共識。在他們的設計當中，SOHO中國將變得更加輕盈、國際化和制度化，蛻變成為擅長顛覆性設計及投融資的 資產運營公司。SOHO中國將所有核心的業務部門全都採用外包方式運作。縮編至20人的租務部在2011年年末再次縮編至兩三人，並編進SOHO中國的物 業部。至此，與SOHO中國有租賃業務合作的公司有400家，設計工作則幾乎全部外包給國際知名建築師事務所。比如扎哈·哈迪德建築事務所。

　　對產品的創新，被提升到空前的重要位置。「未來一定是產品的競爭，我們要做蘋果，而不是腦白金。」潘石屹對《第一財經週刊》說，那時候，SOHO中國的核心競爭力將是—創新的設計、BIM系統的應用以及網上租售平台。

　　在SOHO中國的辦公區，散落著堆成一摞摞的圖紙，因為扎哈設計的建築物，每一層、每一個戶型、甚至每一塊磚都不一樣，潘石屹形容原來的施工單位畫戶型圖，一本就夠了，現在公司的產品戶型圖得用卡車裝。

　　為了避免在建造中出錯，SOHO中國採用了BIM（建築信息模型）軟件。「在電腦上模擬建造就需要一年半的時間。」SOHO中國首席建築師陰傑對《第一財經週刊》說，除了外立面，房子裡的牆面、鋼筋、水泥、管線都能在電腦模型上展現。

　　至於過往SOHO中國所依賴的強銷售模式—潘石屹14年來著力經營的由銷售、租務、推廣構成的營銷模式，則被他們認為更高效的席位制所替代。那些長期讓人詬病的殘酷且拜金的負面形象以及龐大的管理成本，也隨著被推出去的銷售隊伍一起成為別人的包袱。

　　但這種輕資產改革很快又帶來了新的問題。

　　2011年12月13日， SOHO中國原銷售總監胡大維在新浪微博上公開討薪。按他的表述，他的一位客戶有意購買中山廣場項目中的三套物業，總價值約3000餘萬元。但根據 SOHO中國規定，只有購買金額達到5000萬元的大客戶才有優先選房的資格。為了促成交易，胡大維與該客戶之間達成私下協議—名義購買四套物業，優先選 房，事後再將其中一套轉出。但SOHO中國並不認可這份私下協議，隨後起訴了這名客戶，並暫停向胡大維的銷售團隊支付佣金。這直接引發了另一個後果—胡大 維團隊中的40名銷售員聚集在SOHO中國上海分公司門口討薪，並引發了在媒體上的一場口水仗。

　　隨後，伴隨改革產生的另一些問題也被曝光。

　　一些曾經與SOHO中國有租賃業務合作的代理行指責SOHO中國經常以切單的方式私底下與他們的業務員合作，為此他們將SOHO中國列入了黑名單。他們擔心這種有違行規的合作方式會帶來難以控制的破壞力。

　　租務部的解散、外部租賃力量的消極怠工，很快影響到項目的銷售工作。一名已經離職的SOHO中國銷售員稱，一些客戶向他抱怨，在購買SOHO中國的樓 盤之後，卻不能得到更多的服務，比如，幫助他們尋找合適的租戶，並將這些樓盤以合適的價格租出去。這樣的不滿，導致一些意向客戶最終打了退堂鼓。

　　即使努力促成了交易，佣金也因為種種原因打了折扣。上述銷售員稱，2011年下半年，他們主要銷售的樓盤是在建的望京SOHO。由於經濟大環境的惡 化，全額付清房款的人越來越少，更多的人選擇了交納20%的首付。隨後由於銀根縮緊，建設週期拉長，一些貸款遲遲未能發放，結傭期也隨之拉長。按照 SOHO中國嚴格的佣金制度，如果客戶付款晚於規定時間，銷售員將面臨數額不小的罰款。這就造成很多已經達成交易的銷售員最終只能領取20%的佣金。這讓 本來極具誘惑力的佣金大打折扣—即使隨後SOHO中國為了促進上海市場的銷售，將佣金比例由1%提高到3%，但這仍然不能挽回渙散的銷售團隊。在上 海，2011年的最後一個季度，銷售基本陷於停滯狀態。而在北京，為了賺取更高的佣金，一些銷售員開始將自己的目標客戶拉到別的樓盤。

　　至於那些被SOHO中國請過來的代理行，比如世聯地產和易居中國，則因為內外有別的佣金比例，僅合作了50天便出走。

　　沒有得力的銷售團隊，SOHO中國的銷售業績開始大幅下滑。一些精英銷售員陸續主動離開—王輝後來在一些場合碰到過其中的一些人。王輝說，離開 SOHO中國，他們才開始仔細琢磨這家公司的商業模式。那些他們在過去從來不曾想過的問題，比如，SOHO中國的商業模式還能支撐這家公司走多遠，在這個 時候反覆地在他們腦中出現。結論卻不是那麼樂觀。

　　那些已經購買了SOHO中國項目的客戶，在接下去的一些年裡可能會遭遇另一個嚴峻的問題：由於同一棟物業裡的產權歸屬於不同的個體，整棟物業將可能面 臨定位不清、租戶層次複雜等後續問題。在SOHO中國的早期項目建外SOHO上，曾經發生過「物業門」事件，而在另兩個項目SOHO尚都以及朝外 SOHO，數百名業主因為投資商舖面臨嚴重虧損而成立維權工作小組，公開「叫板」潘石屹。

　　一位接受《第一財經週刊》採訪的代理行租賃部負責人稱，她前段時間剛剛把迪士尼從建外SOHO辦公樓中「撈」出來，在此之前，迪士尼飽受物業服務不到位所帶來的困擾。

　　2012年2月，在回顧2011年的銷售情況時，潘石屹開始進行一些反思。他有心對過去一年的改革做一些修整，重點之一便是重新調整銷售模式。

　　他打算重建自己的銷售團隊—已經至少有7名合適的人進入了他擬定的銷售總監的名單，在3月1日之前，他將從中挑出兩名。每名銷售總監將帶領20名銷售 員。他這些銷售員將與代理機構、網絡營銷平台一起，組成SOHO中國的三股營銷力量。隨後，這些銷售力量將從中國的新富階層中，比如一些上市公司的高管， 尋找到有別於SOHO中國過往固有的客戶群體。但這並不容易，望京SOHO剛出台了分8個月付清房款的新「優惠」政策，一名銷售人員說，這是因為潘石屹考 慮到山西、陝西那些客戶需要資金周轉。

　　潘石屹說，他希望，SOHO中國在2012年能完成230億元的銷售目標。但這一目標卻遭到了瑞銀與高盛的質疑。在它們公開發布的報告中，瑞銀和高盛 分別預計SOHO中國可能在2012年實現166億元和117億元的合約銷售額。SOHO中國為了爭取更高銷售額而做的微調，也被認為不可能給SOHO中 國帶來根本性的好轉。

　　在房地產市場再次變好、至少好到足夠掩蓋一切管理短板之前，SOHO中國可能仍將是沙灘上的裸泳者。

　　（文中金麗華、王永民和王輝為化名）

SOHO中國的改革

01 第一次改革       1997年

　　遇到問題：資金問題。潘石屹開發第一個樓盤現代城。但只有千萬級資金的他無力支撐這個47萬平方米的項目。

　　解決方式：張欣希望引入大資金；潘石屹堅持小快靈，邊賣邊開發的滾動模式，採取銷售末位淘汰制。

　　結果：張欣引進大資金多次碰壁而無果；潘石屹的辦法令現代城銷售異軍突起。

02 第二次改革　　2005年到2007年

　　遇到問題：上市前夕，需要潤色財報，包裝形象。

　　解決方式：張欣主張對租務部等部門進行大規模人事調整，聘請大量跨國公司背景的人。

　　結果：SOHO業績陷入低谷，人員流失加大；潘石屹重新掌權恢復銷售體系。

03 第三次改革　　2010年下半年到2011年底

　　遇到問題：人力成本和銷售造假問題。

　　解決方式：潘石屹主張對銷售體系作調整；張欣則主張輕資產改革，核心部門變為設計部和投融資管理部，其餘外包。

　　結果：銷售團隊迅速嘩變，銷售額劇減，外包業務方的不合作並出走，對品牌產生負面影響。

04 第四次改革　　2012年2月始

　　遇到問題：銷售不利。北京和上海的項目銷售陷入停頓，對公司業績形成影響。

　　解決方式：潘石屹主張再次調整銷售體系。主要方向是重建自己的銷售團隊，與外包方、網絡營銷平台形成三股營銷力量；同時，回歸土地拍賣市場，「找一塊乾淨的地來做」，以充分體現商業物業的價值，以及張欣對建築設計的品味；提高對項目的持有比例。

　　結果：截至3月1日，SOHO中國一共招聘到兩名銷售總監，每名銷售總監帶領20名銷售員。效果仍待觀察。

SOHO中國擴張的3個階段

　　01 自建出售

　　時間：1998年到2007年

　　項目數量：3個

　　代表項目：SOHO現代城

　　持有途徑：拿地開發建設

　　特徵：此階段，SOHO中國流水作業式地蓋房子、賣房子。潘石屹開始將每個產品命名為SOHO，並將公司名字改成SOHO中國。潘石屹將自己打造成明星企業家，打破房地產項目地域廣告營銷的限制。

　　02 收購、散售

　　時間：2007年到2009年

　　項目數量：4個

　　代表項目：三里屯SOHO

　　持有途徑：收購

　　特徵：為解斷頓之苦，潘石屹開始大量收購項目，並對收購來的爛尾樓注入新概念，提高房子的增值空間，提高知名度。潘石屹主外，抓銷售與市場宣傳；張欣則主內，抓項目選型、開發建設。

　　03 租售並舉

　　時間：2009年到2011年

　　項目數量：11個

　　代表項目：東海廣場

　　持有途徑：爛尾樓收購

　　特徵：此階段的項目大多採用快進快出的模式，快速收購，並快速銷售，整個週期大大被縮短。潘石屹開始有意持有一定比例的物業作為固定資產，使企業的產業比例更合理。