男装品牌利郎启动IPO“王氏兄弟”身价或暴增10倍

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090908/2009090802003322.html


每经记者  李凌霞

        恒生指数在年内高点附近盘桓，9月的港股市场上，新股上市十分热闹，本月将有11只新股先后登陆港交所。来自内地、以著名影星陈道明为代 言人的男装品牌利郎也于昨天正式启动IPO。按照资本市场的造富轨迹，在利郎成功上市后，利郎的创办人王冬星、王良星、王聪星三兄弟的身价将会暴增。

市值可望超40亿港元

        据了解，此次利郎国际计划发行3亿股新股，其中90%为国际配售，10%为公开发售。昨日市场消息称，利郎将在9月11日起正式招股，并 于16日结束招股，预计将在9月25日登陆香港联交所主板挂牌交易。消息称，此次利郎的招股价将定在3.2港元至4港元之间，若以招股上限定价的话，此次 利郎赴港集资金额将达到12亿港元。其上市保荐人为美林证券。

        利郎的初步招股文件显示，在过去的几年里，利郎男装的业绩增逐年递增。该公司2006～2008年的盈利分别为3258.1万元人民币、 9550.6万元人民币及1.54亿元人民币。而今年上半年该公司则是实现了8996.4亿元的盈利，同比增长29.8%。招股文件还显示，利郎上市后的 派息比率将为30%~50%。

        国浩资本零售行业分析师江智慧向《每日经济新闻》记者透露，目前港股市场上上市的服装企业的平均市盈率约在15倍左右，而已经上市的服装 品牌宝姿（00589，HK）与利郎有可比性，目前宝姿的市盈率约为19倍，他粗略估算，利郎男装上市后的市盈率应该为16～17倍上下。

        江智慧认为，按照最近港股市场上对新股的热捧程度，预计利郎此次集资也将获得较好的效果。参考利郎2009年度的盈利水平，利郎男装若正式挂牌后，其市值有望超过40亿港元，而“王氏三兄弟”的身价也随之暴增10倍不止。

白手起家创商务休闲品牌

        昨天香港联交所上刊登出利郎的上市初步招股预览资料。资料显示，利郎于1995年创立，其主营业务为生产及销售中高档休闲男装，其产品的 客户目标主要为28岁至45岁的人士。目前，利郎男装的分销渠道已遍布全国31个省，在内地拥有大约2456个销售网点。

        而事实上，利郎的初期发展可以追溯至1987年。当时只有初中文化的王良星用其做电焊工每天挣8毛钱辛苦积蓄的1万多元买了几台缝纫机，雇佣了7个工人，在一间旧房里开始进入服装行业。

        其后十多年内，利郎几经起伏，最终在2001年瞄准国内商务休闲的定位空档，并与明星代言策略结合，成功开创了西装的新品类，销售额直线上升，短短3年内翻了10倍多，迅速成为当今中国商务休闲男装著名品牌。

黑球大帝轉貼：勁霸男裝總裁致員工的一封信 黑球大帝專注醫藥消費

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c1799f50102e33i.html

我的心情很沉重，這樣的沉重延續了將近一年時間。訂貨會上，我與三千名經銷商、加盟商合作夥伴們進行了一年一度的工作溝通，今天，我想跟大家交流一下。

我們勁霸遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑，這只是我心情沉重的次要原因，更重要的原因，是我這一年來看到、聽到、經歷的工作中管理中的種種問題、現象、行為，讓我不斷地意識到：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊。而一個企業的毀滅，外部市場環境只是誘因，真正的核心是內部的問題導致。正像我們知道的，天氣寒冷凍死的都是老弱病殘，因為他們的體質抵禦不了寒冷；而所有的癌症的產生是源於自身細胞的病變。目前我們自身的病變已經顯現，外部環境加重了這種病變的危害，再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的願景可能真的就變成了夢想，不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在牆上的口號。企業存在的價值是創造效益，是成就員工，是擔負社會責任。德魯克的這個觀點，最精準的說出了企業存在的價值，或者是，什麼樣的企業才能夠生存、成長乃至百年長青。最重要的是，這三點是有先後次序的。企業首先是要創造績效，才能保證企業健康發展，才能談論給予員工成長的平台和機會，才能承擔社會責任。一個沒有績效或者低績效的企業，三天兩頭被內部損耗、市場波動、資源貧乏、資金短缺弄得朝不保夕，談什麼員工發展，更逞論什麼社會責任。這樣的企業早晚會成為社會的負擔。

而目前我看到我們的內部，一些人關心企業福利、工作環境居多，為一個水果、一瓶酸奶、一趟班車津津樂道，卻鮮有人關心工作績效、工作成果；為加班費、下雨是否放假、假期什麼時間休息而議論不休，卻很少探討如何改良自己的工作、提出合理化建議。談到工作，基本是在抱怨其他的部門和同事；談到工作中的不順暢、溝通中的障礙，語言激烈、情緒負面。加班一個小時就要義正言辭的索要加班費，一些不合格的員工不惜用泡病假來對待工作、對待公司制度。這不是成就一個偉大企業的文化價值觀，更不是能夠抵禦市場不同環境、眾志成城邁向未來的工作文化。

我們為終端提供POP，有三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤，更荒謬的是，各個系統、部門明知出現延誤會影響終端店舖的表現，不是迅速解決問題而已一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作，一位經理級員工居然說「讓我縮短時間，質量出了問題我不負責」在這樣的緊急事件處理中，計算時間居然把週末、節假日扣除。這就是我們「勇於承擔」的價值觀的反面典型。這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務體系本應是相互支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反覆推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最後仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停；我們的供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應週期、按照市場需求準時交貨，而結果是什麼？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工週期長達半年以上。至今為止我們有很多交期的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

我聽說我們的一個品質經理，居然在檢驗品質的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事和供應商、經銷商一起工作時，要對方高級招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲，職場的垃圾。

我們的協同指標連年下降，兩大核心業務部門分別排列倒數第一、二，我們還在繼續為工作細節相互指責、為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連相關溝通都不願意進行，以所謂職責明確作為不協同的藉口，以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

我們下班後空調、電燈沒有人關、有個別人出差時開虛假髮票、利用手中職權謀取私利造成公司重大損失、把公司辦公用品看做私人財產隨意取用、看到問題不伸手解決，遇到困難首先想到的是如何解釋推諉，我們有的同事甚至高管開會準備的資料通篇都是對於工作任務無法完成的解釋而不是解決方案。

管理者應當是團隊的領頭人，是行為準則的標竿，是以身作則的榜樣。而不是畫地為牢的部門孤井的建立者，不是找藉口不找方法的不負責任的高明的推脫者，更不是不為企業奉獻價值、天天沉浸在低效、冗長、議而不決的會議中而不能推動工作有效落地甚至成為流程運行的障礙的畔腳石。

我一直以為，符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次是要在遇到困難時勇於承擔、坦誠正直挺身而出，但是目前，一些人卻與這樣的文化漸行漸遠，與勁霸的核心價值觀背道而馳。我說過，我對於企業的願景和理想，是我們的企業和員工受人尊重，企業願意給員工提供發展成長的平台、優越的薪資待遇和完善的福利機制，但是給予和獲取永遠都是對等的，這個世界的邏輯是先奉獻，再收穫。這也是每一個優秀企業的最基本的規則。

企業可以是火爐，但是員工首先是熱碳而不是涼水；企業可以為員工提供成長的平台，但員工首先是具備使命感、責任心的優秀員工。每一個優秀企業都是由一群優秀的員工組成。世界五百強的公司，天天晚上燈火通明，而我們這個還處在發展、創業階段的企業，有人上班上網瀏覽與工作無關的內容，下午四、五點開始無所事事，犯困打盹，下班時間一到立即走人，我們的明天若是還是如此，不要說成為優秀企業，就連未來也會葬送在這樣的懶惰、低效的文化中。

請每一個員工問問自己，你為企業做了什麼貢獻、創造了什麼價值？請每一位管理者也問問自己，你是如何秉承勁霸價值觀、以身作則、帶領團隊創造績效的？若你不認同勁霸的價值觀，以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作，那麼，我明確的告訴你，你不是勁霸的一員，我會毫不客氣的請你離開。若你以為工作就是天天混日子、你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。所謂「道不同，不相為謀」。

我們是時候肅整我們內部了，就像一個人要改變不利於健康的習慣、切除產生病變的腫瘤一樣，我們要動動手術了。「開放自省」是勁霸的價值觀，我們就把這個作風首先落實到這次的肅整中，堅決消除冗餘、消滅低效、精簡優化、提升效率。我們不僅今天這樣做，未來我們的組織也要不斷的這樣做，以隨時保持組織的健康活力，我堅信這也是我們大部分員工的願望，因為我相信大部分員工是希望為企業創造價值，同時獲得成長的，是有事業追求和成就意願的。

我說過，為了實現「百年基業」的企業夢想，我將不餘遺力，鞠躬盡瘁。同樣，為了保證組織的健康，我也一樣義無反顧、堅定不移。任何對實現這個夢想有害的行為、態度，我絕不容忍。

各位同事，我相信你們加入勁霸是希望選擇一家優秀的企業，勁霸選擇你們也是選擇一名合格的員工。為了雙方的選擇，我們要進行一次徹底的體檢。

請大家做好體檢的準備。

 

 

                                                                                                                                                                                                 洪忠信 2012年11月11日

 

 

背景資料：

 

勁霸男裝（上海）有限公司創立於1980年。勁霸男裝秉持"一個人一輩子能把一件事情做好就不得了"的核心價值觀，專注茄克32年的發展歷程中，一直專心、專業、專注於以茄克為核心品類的男裝市場，以"款式設計領先"和"豐富版型經驗"獲得消費者良好口碑，並通過精湛領先的產品研發設計，強而有力的品牌運營管理，穩健齊備的專賣銷售體系，成為中國商務休閒男裝的旗艦品牌。

勁霸男裝現在全國擁有形象統一、規範管理的品牌專賣店3000多家。2011年，連續8年入選"中國500最具價值品牌"的勁霸男裝，以175.65億元的品牌價值排名50位，繼續蟬聯中國休閒男裝第一價值品牌。

   勁霸男裝是全國服裝標準化技術委員會茄克標準制定工作組秘書企業，擔負著茄克國標制修訂的重任；勁霸男裝與中國流行色協會共同設立"中國茄克色彩研發基地"，是中國茄克產業創新能力和時尚競爭力的孵化基地。

 

洪忠信：1969年出生，勁霸時裝有限公司總裁，晉江青商會第三屆理事會會長、福建十大傑出青年、全國青聯委員。

MK夫婦賣男裝密食當三番

2012-12-27  NM

三十多歲的藍穎詩（阿詩）○二年成立男裝品牌Cubic，獲丈夫蔡銘賦（Patrick）「瞓身」支持，婦唱夫隨，合力經營，現有七間分店。這盤生意，不但幫他們還了四百多萬負資產，還能住名城、揸靚車。成功的因素，有從小耳濡目染的街頭智慧，包括在生意最旺的地區，多開幾間分店，「霸得就霸」；另外，就是摸通做自家品牌的竅門，透過包廠掌控生產流程，再開鋪散貨。除新開未賺錢的荃灣店外，其餘每間鋪每月只賺約兩萬元，但六間加起來已有約十二萬落袋，跑贏不少行家。 在旺角人流最旺的西洋菜街（行人專用區）附近，Cubic便有四間鋪，包括瓊華中心和對面街的Chic之堡，街尾的潮流中心，以及朗豪坊，全都是在○二至○五年間開的。「香港後生男仔買衫都首選旺角，呢四個商場賣嘅嘢可以話係佢哋嘅潮流指標。」一身中性打扮的阿詩表示，公司的貨倉亦租在旺角女人街的商業大廈內，方便出入貨。「旺角塊餅咁大，就算四間鋪隔得咁近，都唔會自己打自己。」阿詩自信道。 街頭智慧 這是她從媽媽身上學來的做生意竅門。「媽咪九十年代初已經喺女人街擺檔賣衫，當時女人街除咗做遊客生意，仲有好多香港人會去執平嘢。佢開第一檔時，一個月賺到三﹑四萬，但競爭大，貨品相似，生意難再有增長，所以佢就諗到開多幾檔。」阿詩指，女人街有三個街口，媽媽就在不同街口內租下三個檔口賣衫，每月收入增加至十萬元，更可供阿詩去澳洲的大學讀工商管理。「道理一樣，以前喺三個街口做三檔就會有三檔收入。講到爭生意，都只係同隔籬檔爭﹗」阿詩解釋。因此，她集中火力攻旺角區。「男仔來旺角，通常都會行勻呢四個商場，比較一輪，先做決定。每間鋪門面擺設嘅衣服都唔同，令客人既熟悉又有新意。而且，男仔行街懶得返轉頭，分店多亦方便佢哋。」阿詩指。 包 廠 Cubic的出品八成是自家設計，再於虎門承包的工廠生產。這是阿詩花了十年時間才定下來的模式。○二年，阿詩獲媽媽打本，在瓊華中心開設第一間Cubic。「個名係個行家唔做俾我嘅，我見簡單易記就拿來用。」當時她學媽媽向批發商攞貨，但發現難以突圍。「喺女人街做生意，成條街賣嘅嘢差唔多，主要係鬥平。但商場唔同，行得商場就係想搵較個人或特別嘅款式。」阿詩表示，向批發商攞貨，不但會同其他店鋪「撞衫」，還要硬食一些不喜歡的款式，「變相將責貨風險俾咗我﹗」所以，她開始在服裝上加入自己創作，如要求轉吓顏色或配件。」阿詩指，批發商會多收取約一成五的服務費。至○五年，Cubic大部分款式衣物都由阿詩設計。「我無讀過設計，只要周圍睇吓興啲乜，睇多啲雜誌，再搵師傅畫紙樣就得。唔使直接抄款，通常換咗布料、顏色，或將圓領變尖領，就變成一個新款。」為節省批發商的服務費，阿詩開始四出找廠做衫。「透過批發商將設計交俾廠做，隔咗一層，自己搵廠，成本可以慳一至兩成。例如從批發商攞件二百蚊嘅衫，我哋會賣四百蚊，直接搵廠做，成本只係一百八十，咁咪賺埋嗰二十蚊。」阿詩分析。 統一生產線 ○九年之前，Cubic有九間鋪，兼賣男女裝等。為方便生產，她決定不賣女裝，「男裝款式較簡單，重視用料，生產上較易控制；而且近年男仔愈來愈貪靚，街上嘅男裝仍以T恤牛仔褲為主，我希望走斯文休閒路線。」其間，她先後關了四間生意較差的分店，節省資源找工廠，試過同時用幾間廠，分布廣州﹑中山及江門。「在內地生產一定要自己去檢驗，但生產線分散，無咁多時間兼顧，試過遲交貨、做錯貨。有次訂咗批鮮紅色布，但布廠送咗棗紅色，加工廠就用批布做咗成批貨出來，咁就蝕咗﹗」阿詩嘆氣。最後，她透過朋友介紹，在虎門包了一間十數人的細廠，派遣一名跟單員工長駐廠房。「包廠可將錯誤減到最少，做錯貨都可以免費改，最麻煩係內地成日停電，搞到遲出貨。」阿詩說。包廠雖方便管理，但每個月都要「硬食」二十萬貨，所以分店要夠多才可散貨。 商場散貨 為節省開店成本，阿詩瞄準商場鋪。「地鋪租貴，仲要花錢花時間裝修，開一間鋪起碼要幾十萬，商場鋪唔使點裝修，最大支出係租金，俾完三按一上，擺少少貨，只要十幾萬，好快便開到鋪。」今年九月及十一月，阿詩分別於銅鑼灣地帶及荃灣悅來坊加開兩間分店。「近年地區商場開始旺，改變咗港人消費模式，好像沙田新城市廣場，吸走咗一班地區客。」阿詩說。商場鋪面積小，Cubic的分店沒有用人形公仔，只是用衣架展示產品。「除了慳地方，還容易轉款，鋪頭有咁多衫褲，就算一日轉三次display都無問題。公仔一般較高大，咁身形較細粒嘅男仔見到就未必會入來。」現在，鋪頭每日都會轉一次擺出來的衣服。每間店只安排一名員工，阿詩傾向請新人，她解釋﹕「試過請喺大公司出來嘅，有啲大公司會叫sales唔好主動sell客，但我哋呢啲細鋪頭，一定要主動銷客。」 夫婦孖咇做生意 訪問時，總是阿詩在回答，丈夫Patrick一直只是陪伴在側。二人如影隨形，無論巡鋪﹑看布料等，都在一起。第一次見阿詩，丈夫還沒到，她講起話沒什麼自信，老重複﹕「我講得唔好，都係等我老公來啦。」有Patrick在旁，她即侃侃而談。二人自中學相戀，拍拖十八年，兩年前才結婚。Patrick開過酒吧，做過保險，○九年阿詩媽媽患病，他便辭工幫阿詩打理生意，成為公司的模特兒兼設計師。大學主修會計的Patrick話不多，他表示﹕「唔一定要係設計師先可以做自家品牌。Cubic走大眾化路線，款式或顏色太特別，一般客人反而接受唔到，不如用自己一個普通用家嘅眼光去改款同配搭，仲貼近市場。」為取得設計靈感，二人經常一起逛街，看時裝雜誌，或到日本、韓國旅行兼取經。「見到件衫靚就會買返來，睇吓可以點加入自己創作。喺雜誌見到靚衫，會撕下來俾廠家睇吓點做。」Patrick補充。他們亦會去深水埗布行發掘新布料，「男裝款式改變不大，唯有喺不同布料嘅配搭及撞色方面下功夫。」現在，夫婦倆做任何決定都會問對方意見，阿詩媽媽去年因病去世後，Patrick便成為她的倚靠，她挨着丈夫甜笑道﹕「全靠媽媽我先有今日，未來我希望在全港各區都有Cubic分店，唔會辜負佢教我嘅所有嘢。」 開業資料10/2002 工具：$20,000裝修：$30,000租金：$96,000*雜項：$15,000總投資：$161,000*三個月按金，一個月上期 營業資料 11/2012 營業額：$120,000 人工：$18,000 △ 入貨：$42,000 租金：$40,000 水電：$800 雜項：$1,000 盈利：$18,200 △一全職，一兼職

山聰起義唔放水搞男裝爆粗鬧超雲

2013-04-11 NM

陳山聰遭賭王千金何超雲狠撇，兩年情宣告玩完！當日夢想成為賭王女婿，陳山聰拋棄糟糠、得罪無綫、與圈中好友斷絕來往，做全職男友陪何超雲周遊列國，仲氹掂女友貼錢俾自己搞男裝生意，但何家小姐忽然閂水喉，好夢成空的陳山聰終於流露真性情，爆粗回敬何超雲，換來被飛惡果。 富貴夢一場，陳山聰從天堂返回人間，慘變「四失」中坑，連日潛水無面見人，何超雲則身在巴黎繼續血拼樂逍遙。 生意起爭拗 四月二日，賭王千金何超雲以一句「Love=Money」為這段情作結，暗示兩人因錢銀轇轕分手。本來「坐定粒六」做何家女婿的陳山聰，兩年以來停工拍拖，陪賭王千金到處遊山玩水，穿金戴銀著名牌，兩人更以潮人自居，還不時放風表示要搞時裝生意，計劃到內地東莞設廠生產，情侶檔拍住上，可惜這盤生意亦成為兩人分手的導火線。「超雲同山聰本來諗住出情侶品牌，生產男女裝同首飾，點知最近超雲決定唔做男裝，齋做女裝同首飾，山聰籌備咗兩年嘅男裝系列冇得再搞，佢兩個為咗呢件事，幾個月來成日鬧交。」 何超雲閨中密友透露。 購物散心 二月二十七日，何超雲二十四歲生日宴，是兩人最後一起拍拖公開現身，據知當時他們已陷於冷戰，經常在社交網站晒恩愛的何超雲，已絕口不再提陳山聰，分手早已有迹可尋。據知，早前兩人再因生意問題起爭執，「兩個人拗到火紅火綠，山聰一時火遮眼，爆出一大串粗口鬧超雲，超雲即刻同三太投訴，話自己好似俾人鬧醒咗咁，決定同山聰分手。」何超雲閨中密友透露。決定斬纜，何超雲先在Instragam上放風，暗示回復單身，並單拖飛往倫敦會合妹妹超蓮shopping散心；目前更已轉往巴黎繼續逍遙。 操控慾強 據知拍拖以來，何超雲一直處於主導地位，彼此相處「女尊男卑」，連分手都是由她親自了結。「啱啱撻着，超雲成日話好愛山聰，又話爸爸媽媽好接受佢，先搞到山聰決定同老婆離婚。」知情人士說。近年兩人一時傳婚訊，一時傳合作搞生意，有指全是女方在幕後自導自演，無非想箍實男友，要他死心塌地留在身邊。對男友操控慾強的超雲，拍拖初期，為使男友與前妻釐清關係，願意代付八十萬贍養費之餘，更逼陳山聰日夜相陪，搞到男方拍劇要遲到早退，幕前幕後怨聲載道。之後何超雲更進一步干涉陳山聰的社交生活，要他跟圈中好友保持距離，陳山聰無奈在微博上宣布，跟契姊伍詠薇、陳敏之等人絕交；據知目前仍願與他保持來往的圈中人，僅得郭政鴻一人。自從傳出分手消息後，陳山聰恍似人間蒸發，未有公開露面。據了解，他目前仍未搬離三太名下、位於大潭雅柏苑的單位，暫時未被勒令逼遷。 何家女婿有底 要當上何家女婿，首要條件門當戶對。何家二房女婿正是最佳人辦，個個家底都有番咁上下。想食得住何家淑女，陳山聰未有資格！ 許晉亨 身為何超瓊前夫，雖不再是何家女婿，但許晉亨是已故船王許愛周的孫兒，其父許世勳現為中建企業界主席，公司主要業務包括地產及投資。為免後人爭產，生前許愛周用基金管理形式管理幾百億名下資產，故許晉亨每月跟其他家族成員一樣在信托基金支取生活費，地位和身份絕不失禮賭王家族。 陳子聰 Model出身的陳子聰，跟何超儀婚後雖一直無事生產，但家底背景其實有番咁上下。其母是太平餅乾家族千金，家族身家估計過億。陳子聰小時移居澳洲，並在墨爾本皇家理工大學機電工程系學士畢業，有底有學歷。 何志堅 身為何超鳳丈夫的何志堅，是70年代在馬會地位舉足輕重的何壽南姪兒，迎娶何超鳳後，他加入信德，為賭王外父打理業務。他為人低調，偶然才陪愛妻出席名人派對。 夢一場 父親是億萬富豪的何超雲，千揀萬揀揀中陳山聰，兩人戀情更被一致睇死遲早玩完。 拋棄糟糠 傳出周栢豪追求何超雲，陳山聰微博寸情敵只為博見報，其後被揭與超雲共渡情人節，戀情曝光；之後再被揭為與賭王女兒拍拖，10年底跟妻子Ponny離婚，贍養費由超雲代付。 停工陪玩 歐遊多月的超雲與陳山聰結伴返港，有指陳山聰為陪女友，放棄工作，向無綫請長假；返港當晚，兩人返回三太大宅見家長，更將相片上傳到微博，證明男友得父母認許。之後，兩人多次結伴出國遊玩，做全職跟得男友的陳山聰，更加心廣體胖，肥到凸腩。 多次傳婚訊 拍拖以來，婚訊、分手時有傳聞，每次皆由超雲主動上載兩人親熱合照澄清，並有指賭王送豪宅做嫁妝，不過兩人均堅決否認婚訊。 與好友絕交 10年陳山聰生日時，契姐伍詠薇微博留言祝福，有指此舉激怒何超雲，結果祝福變收絕交電話，伍詠薇氣得取消陳山聰關注，圈中好友亦炮轟陳山聰被金錢沖昏頭腦。

商務休閒男裝做電商的痛點何在？ 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/25373649
如果說商務休閒男裝過去有傲視電商的資本的話，現在，這種資本則正在不斷地被侵蝕。

文/天下網商首席數據分析師 楊欽

商務休閒男裝警鐘頻響

商務休閒男裝目前面臨哪些問題？

一個眼前的問題就是庫存。2011年以來，商務休閒男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎於整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

七匹狼2011年秋冬產品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產品的售罄率還要更低。九牧王作為商務休閒男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達到80%，但2012年春夏季的產品售罄率同樣不盡如人意。

2011年，各大品牌的庫存都出現了明顯的上漲。進入2012年以後，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進一步惡化。

中國運動品牌爆發庫存問題時，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。而時至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。綜合來看，電商作為其中的一個渠道，銷庫存的壓力依然不大。

商務休閒男裝更大的危機，隱藏在其線下業務本身。

過去幾年，特別是金融危機爆發以來，商務休閒男裝實現了非常亮麗的業績增長。但這些增長，主要來自於品牌的外延擴張以及商品的價格上漲。

利郎2008年以來售價的年均複合增長率高達16.7%。這還只是利郎對代理商的售價漲幅。代理商通常還會在這個基礎上額外提價。利郎品牌的產品售價在過去四年裡就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

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另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益於品牌的外延擴張。在這一期間，利郎的終端數量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年裡並沒有明顯的上漲。

查看原图其他幾大品牌的發展軌跡也基本相同。2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。但在該期間，七匹狼產品在終端的提價幅度超過20%。考慮到門店銷售的產品並不完全是當季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業績增長的推動非常有限。

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發展瓶頸日益明顯

如果商品價格可以像之前一樣持續上漲，那倒是一種輕鬆的賺錢辦法。問題是，商務休閒男裝的漲價空間還有多大？

中金公司分析了國外從大眾休閒品牌到奢侈品品牌的主打產品在過去十年裡的價格變化。分析後發現，定位為大眾休閒時尚的品牌如優衣庫、H&M幾無漲價能力。考慮到社會整體的通貨膨脹，這些品牌的產品隨著時間的推移，實際上正在變得更加便宜。

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中高檔品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平保持一致。而只有奢侈品，才能在發展的過程中，以超過CPI的幅度漲價，從而獲得越來越高的溢價空間。

反觀國內幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區間。在一個相對成熟的市場裡，它們的價格能與社會整體物價保持一致。但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年裡的漲價幅度卻是遠高於此，可以說是透支了未來的漲價空間。七匹狼主打品類黑標的吊牌均價已經高達685元。在可預見的未來，商務休閒男裝繼續大幅漲價的空間並不大。

中國服裝行業的整體表現為商務休閒男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。

中國的衣著類消費者價格指數自1998年以來同比增長一直為負。但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價已經成為了一種全行業普遍存在的現象。

中華商業信息中心數據統計顯示，2011年，全國重點大型零售商業服裝平均銷售價格上漲了10.46%。而同期品牌服裝價格上漲了20.3%，品牌服裝表現出更強的定價能力。但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低於行業整體5.14%的增幅。

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高檔服裝的價格漲幅高達26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。相信這是所有「漲價驅動」的服裝品牌不願看到的現象。商務休閒男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也必然受到限制。

查看原图同時，商務休閒男裝線下的經營環境也正在惡化。

截止到2011年底，七匹狼已經發展了530家直營終端。但是，若以一級省代的拿貨成本計算，其中約有五分之三的門店虧損。

一個很無奈的原因是品牌直營的成本會高於加盟模式。加盟商可以在稅收等方面享受較大的優惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的淨利，但品牌直營的話卻難以營利。

而品牌對終端的戰略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰略性虧損。七匹狼新增門店中有約一半是戰略直營店。戰略直營門店主要位於北、上、廣、深等一線代理商不願進入的城市，或者是加盟商經營薄弱的地區。隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不佔據終端，市場就會被對手所佔領。

這也是品牌承受虧損的意義。七匹狼在深圳的一些店舖，已經連續三年虧損。但考慮到店舖對品牌的戰略意義，七匹狼表示一定會做下去。

中國的商務休閒男裝在起步階段，很好地實現了錯位競爭。但當品牌成長到一定規模以後，「錯位」的空間只會越來越小，品牌的競爭環境只會越來越惡劣。

那些電子商務孕育的希望

電子商務代表了未來。這句話，現在很少有人會反駁。但是電子商務到底代表了怎樣的未來？電子商務的未來又是怎麼樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。

實踐出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情況，當然是電子商務與傳統的商業體系實現無縫對接。對於中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

國內服裝行業在這方面探索最早的應該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產品和用戶在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環節與線下物流網絡實現共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發貨。

真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是採用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統業務的物流部門負責，從全國13個區域大倉中選擇就近發貨。而比佐丹奴更激進的地方在於，真維斯將電商的業績基於地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。通過這種方式，真維斯真正實現了利用電商服務傳統商業。

但佐丹奴與真維斯的案例並不能照抄過來套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業務時，來自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閒服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。

本土商務休閒男裝在這兩方面的條件都不具備：直營佔比依然較低，商品價格相對較高。所以，商務休閒品牌不可能直接複製佐丹奴和真維斯的發展路徑。

在銷庫存這個權宜之計過後，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

從銷庫存到開發網絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營佔比較高的SHAKE進行O2O嘗試。

除了後台的系統對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。線下傳統業務部門繼續按照傳統方式考核，而電商業務短期只考核銷量而非利潤。

O2O聯動也是七匹狼電商的終極目標。七匹狼提出的電商「五步曲」分別是品牌電子商務化、網絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平台、CRM品牌生態化體系、O2O聯動。七匹狼目前已經基本完成了前兩步的工作。

經過這麼多年的調整，七匹狼已經對加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進一步提出了「理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜」的發展策略。從中不難發現，七匹狼所謂的「不合理的利潤分配」即代理商環節。

梳理好傳統的代理加盟的利益鏈條以後，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

2010年5月，IBM為七匹狼提出了「商務云平台」解決方案。該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統，實現電子商務與傳統業務的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。從Alexa的流量數據來看，該商城的訪問人數也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經搭建好了。

在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發展途徑：打造電商子品牌。

上海勁購電子商務有限公司成立於2011年3月，該公司專門負責勁霸男裝的電子商務業務。2011年，勁霸在天貓、京東上面開設了官方旗艦店，並於當年底上線了獨立B2C網站。勁霸對電子商務的定位同樣也是銷庫存。

但是進入到2012年以後，勁霸將銷庫存的業務全部外包給了代運營商古星。勁霸自己的電商團隊則專注於打造電商子品牌CNCN。

2012年2月，勁霸專供電商的休閒子品牌CNCN上線。2012年10月1日，CNCN在天貓上開設了官方旗艦店。勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條「線上優而線下」的發展道路。

CNCN的產品價格更加大眾化，大部分產品的價格都落在200～300元的區間裡。店舖還提供較大力度的促銷活動。但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量並不十分理想。

九牧王的電商發展策略與勁霸如出一轍。Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務的品牌，品牌定位為時尚潮牌。Calliprimo在設計上更加年輕化、時尚化，品牌的價格帶相對於九牧王也有明顯的下移。但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。

雖然電子商務已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領域裡埋下了希望的火種。

休閒男裝還遠遠未到討論電子商務成敗得失的時候。

電子商務，才剛剛開始。

勁霸男裝CEO洪忠信：企業利潤並非等同創業者個人財富

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0125/148991.html

“創業者在創富的過程中，不要著眼於物質的誘惑，始終要有一種觀念，那就是企業每天賺的利潤，並非是等同你個人的財富。”1月24日，在由勁霸男裝和創業家聯合主辦的“勁霸·創富匯”年會上，勁霸男裝CEO洪忠信壓軸登場，做主題為“微力量，大夢想，大未來”的演講，分享了自己如何樹立創富夢想並堅持不懈專註達成的切身經歷。
情懷產生了“勁霸·創富匯”

2014年初，洪忠信和牛文文在辦公室喝茶，在談到創業觀點時，一見如故，甚至是一見鐘情，而“一見鐘情的基礎是誌同道合”。

 

1980年洪忠信跟隨父親開始創業，從一塊面料開始做服裝，邊上學邊跟著做，幾乎幹過所有服裝的工藝和細節。直至今日，勁霸很多的服裝工藝標準，依然來源於當時的洪忠信親自的摸索。不到20歲的時候，洪忠信基本上就走過了大半個中國，包括一線二線三線，甚至四線城市和很多的鄉鎮。每次出差洪忠信看到一些草根創富者那種孤獨前行的最真實的狀態，都深有感慨，希望能夠為他們做點什麽。正是基於這樣互相共鳴的心路歷程和價值思考，洪忠信才和牛文文得以相識“相知相愛”，並由此碰撞出了創立“勁霸·創富匯”的念頭。

不是創業的榜樣，而是一面鏡子

 

勁霸男裝1980年創立，起步極其艱苦，一開始每件衣服僅僅有幾毛錢的利潤，很有可能款式不對路，要賠3到5塊錢，經常幹幹停停，做完一批面料，不知道下一批要做什麽。主要的原因就是當時資訊非常堵塞，交通非常不便利。1988年，19歲的洪忠信來到上海，為了買面料在長寧區工商聯招待所住了一年，每天的房費的19元。這一年時間在上海的所見所感讓洪忠信個人的商業視野“有了前所未有的擴大”。

 

這期間有一次，洪忠信到上海一個廠里買面料，在友人的陪同下去了一趟古鎮周莊。到了周莊後，洪忠信感到非常的震撼，原來那麽多“全中國最有錢的商業家，全中國最著名的政治家、科學家、文學家都曾誕生在這樣個小鎮上”。而想到其時他自己創業的晉江小鎮，盡管鄉鄰們也都在風起雲湧的創富，但卻往往還要為一點錢、為一寸土地甚至一杯茶的問題斤斤計較，生出不休矛盾。後來去周莊的次數多了，洪忠信也逐漸悟出了其中的一些道理，“很大程度上是認知格局上的差異。”

 

就在那時洪忠信便下定了決心，將來機會恰當，條件成熟時，勁霸一定要走出企業的原生地，邁步到上海，以更大的格局觀為企業謀求更高的發展。而到2007年，洪忠信認為去上海的機會已經成熟，並和長輩、夥伴和團隊研究什麽時候去上海，怎麽去上海，去了上海怎麽做。“其間最困難的就是自我改變，最重要的是想清楚了要面向什麽，要得到什麽，未來要走向哪里。”

創業創富要簡單

洪忠信說，勁霸的品牌理念是“為創富族群提供茄克領先的商務休閑男裝，成為他們的著裝管家”，理解起來其實也很簡單，就是“為創業創富的這群人，提供帶來信任和尊重感的服裝，並給他們最適合的搭配和服務。”他指出勁霸的理念，就是做一個簡簡單單的企業，而“勁霸·創富匯”也是要做一個簡簡單單的平臺，這個也和洪忠信的情懷和夢想有關。“一個男人，一個企業、一個組織和一個品牌是一樣的，要簡單，不複雜，就是要頂天立地，說一不二。”

 

而結合個人的創富經歷，洪忠信在現場也特別分享了自己一直視為立身立業之本的兩句話——

 

第一句話是“人間正道是滄桑”。他談到，無論是傳統產業，還是浩浩蕩蕩洶湧而來的移動互聯網新興產業，都需要腳踏實地，都要“把商品賣給對的人，向對的人推銷自己的商品”。簡單說，就是始終研究產品和市場。

 

第二句話是“做人要有溫度，做事要有手感”。所謂的有溫度，就是作為創業者要有基於同理心的尊重，無論是做事業還是帶團隊，都要在簡單認真的同時保持予人溫暖；而有手感，簡單說就是創業者要有主動出手的責任感，要時刻思考如何為員工、經銷商和供應商謀取利益，讓他們更簡單的做人，更有尊嚴的做事做人。
創業創富要心無旁騖
在分享的最後，洪忠信指出創業者在創富的過程中，不要著眼於物質的誘惑，而要心無旁騖地研究自己的產品，研究自己的團隊。他與現場的創富者們坦誠，在公司遷駐上海之前，他在老家以外，沒有買過一平米的房子。而如今到了上海五年，他因為孩子上學需要，才在上海購置了一套住宅。因為他認為，作為一個創業者始終要有一種觀念，“那就是企業每天賺的利潤，並非是等同你個人的財富。”勁霸的願景是要做百年老店，這一百年中會有很多次來自於宏觀和微觀，外部和內部的危機，要有充足的儲備來為這些危機買單。“我們要有充足的資源儲備，為勁霸這輛不停奔馳的汽車留足第5個輪胎——備胎。”

心無旁騖，簡簡單單，就是洪忠信創業的信條。他認為，作為有著一定基礎和積累的所謂成功創富者，所謂的社會責任不是簡單的捐款，做慈善，更重要的是力所能及的幫助許許多多的誌同道合的年輕人和創業家，他們是孤獨、浮躁和苦悶的，要給他創業的機會，教他們自食其力。而這也是“勁霸·創富匯”成立的初衷。

關於“勁霸·創富匯”
2014年，勁霸男裝聯合著名商業財經媒體《創業家》成立了中國首個關註創富微力量的組織——“勁霸·創富匯”，該組織以“聞道、授業、解惑、維新”為宗旨，致力於匯聚具有共同價值觀和社會責任感的創富群體，構建充滿正能量和夢想的創富圈子，並著力搭建一個相互交流、共同學習、資源共享的平臺，相繼在北京、廣州、三亞、合肥和西安等地開展了沙龍活動，針對性的為各行各業的草根創富者們搭建學習平臺，聘請導師傳授創富經驗，打造共同學習的“朋友圈”。創富匯”

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這麽多奢侈大牌都不好了，英國頂級男裝來中國搶市場有戲麽？

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4748590.html

這麽多奢侈大牌都不好了，英國頂級男裝來中國搶市場有戲麽？

一財網 羅琦 2016-02-05 16:27:00

在眾多奢侈品大牌的業績報告紛紛傳來壞消息時，一個來自英國“高富帥街”、專門為精英男性定制西裝的品牌Henry Poole則反其道而行之，選擇在市場不好的時候開始瞄準中國市場，更把中國市場定位為2016年的首要市場之一。

男裝大打價格戰 為省錢希努爾辦公室從北京遷至諸城

來源: http://www.yicai.com/news/5008900.html

男裝上市公司里，雅戈爾(600177.SH)是老大，男裝行業好不好，雅戈爾是風向標。

最新披露的一季報顯示，男裝業激烈的價格戰，已經波及到雅戈爾。2016年第一季度，雅戈爾品牌服裝主業實現營業收入10.4億元，凈利潤2.1億元，分別較上年同期降低12.03%、28.12%。

根據中華全國商業信息中心的統計數據，2015年1-12月，全國百家重點大型企業服裝類商品零售額同比下降0.3%，自2013年告別兩位數增速後首次出現負增長，其中男裝同比下降1.2%;各類服裝零售量累計增長6.4%，增速相比上年加快了6.7個百分點。量增額降，品牌企業“以價換量”的價格戰特征顯著。

中國男裝品牌量增額降，企業“以價換量”的價格戰特征顯著（資料圖）

銷售量下滑，是價格戰的導火索;為了保量，各家或主動或被動降價，造成的結果是各家男裝公司利潤下滑。

已經發布一季報的六家男裝上市公司，其中雅戈爾、七匹狼(002029.SZ)、九牧王(601566.SH)、報喜鳥(002154.SZ)四家歸屬於上市公司股東的凈利潤都出現了下滑或者零增長，僅有大楊創世(600233.SH)和希努爾(002485.SZ)的凈利潤有所增長。

值得註意的是，希努爾的凈利潤雖然實現了10%的兩位數增長，總額僅有500萬元左右，這個數字實在是不大。而且得到這個結果，希努爾也頗做出了一點外人看來“砸鍋賣鐵”的味道。

希努爾此前花費了上億的資金購置了一批商鋪，今年一季度，希努爾已對外出租18家已購置的商鋪，獲得收入240.65萬元。為了省錢，希努爾的設計研發中心由北京市豐臺區科技園20號總部國際二期七號樓一棟搬遷到山東省諸城市東環路58號，騰出“帝都”的辦公樓，擬對外出售/出租。如果沒有上述動作，希努爾不多的利潤也許還要打個不小的折扣。

男裝業經營形勢嚴峻，一個明顯的表現是門店數量的減少。今年一季度，雅戈爾凈關閉門店35家，九牧王凈關店26家。大楊創世的門店本來就不多，截至今年3月底，門店總數44家，一季度凈關店5家，主要是因為商場撤銷或經營管理不善產生虧損而關閉。

雅戈爾仍然是中國男裝風向標

百貨商場的渠道本來是各男裝品牌的重要渠道，在電商的沖擊下，百貨商場人流銳減，男裝不可避免被沖擊。

很多行業都有周期，從男裝整體的情況來看，衰退看上去已經不可避免。

衰退期，發展壯大的宏圖偉誌已經不是第一位的任務，穩住陣腳，在價格戰中活下來，成了天字第一號大事。

上述六家男裝上市公司的最新財報顯示，幾乎所有的老板們都在做一件事情：節衣縮食控制支出，能省的錢，一個子都不會放過。

雅戈爾在管理費用的支出上省了約2000萬元;七匹狼省了近300萬的管理費;九牧王省了約100萬的管理費用;報喜鳥管理費用省200萬，銷售費用省500萬;希努爾銷售費用省了約2300萬元，在上述男裝上市公司中，省錢最多，也可以說“最摳門”，世道艱難，老板們節衣縮食也是可以理解的。

只有大楊創世銷售費用和管理費用保持了持平或增長的態勢。

景氣的時候，不少公司都希望擴充業務範圍，豐富產品線，在子品牌之外，發展出多個副品牌，以圈進更多的消費者。遇到衰退期的時候，男裝上市公司就像園林工人做植物保護，應對措施之一是剪去枝蔓，讓主力固本培元，挺過困難時期。報喜鳥披露，由於終端零售持續低迷;主品牌報喜鳥收入下降，HAZZYS品牌增速放緩，其他子品牌聖捷羅、法蘭詩頓由於不符合品牌發展趨勢而繼續實行收縮戰略。

也有逆向出擊的。雅戈爾除了主品牌YOUNGOR，2009年以來，新設年輕化子品牌GY、量體定制品牌MAYOR，代理美國都市休閑風格的Hart Schaffner Marx，原創以綠色漢麻為原料的HANP品牌，2015年進一步推出YOUNGOR WOMAN和YOUNGOR KIDS，探索進入女裝和童裝市場。

雅戈爾副董事長李如剛此前表示，服裝這個行業，中國市場需求很大，是基本日用品，目前價格戰的環境下，企業最需要做的還是把品質保證好，價格合理適當，情況再差心里還是有數的。(完)

67歲男裝傳奇天王 復仇記超展開 創辦男士衣倉被炒 憑裁縫界Uber重出江湖

2016-07-11  TWM

男裝天王喬治．齊默（George Zimmer）自從三年前被他一手創辦的服飾品牌「男士衣倉」（Men's Wearhouse）炒魷魚後，做得有聲有色。 曾經是男裝界的傳奇人物，現年六十七歲的齊默，做生意之道卻是男裝界最創新的。他打造Generation Tux與zTailors兩家新創公司，而且活得比過去更好，前者經營線上禮服出租，後者根本就是裁縫界的Uber（編按：線上預約裁縫師到府服務）。他目前擁有一百多名員工，還有投資人投注的三千多萬美元（約十億元新台幣）資金。 當年男士衣倉開除齊默，全美譁然，脫口秀名主持人基墨（Jimmy Kimmel）還說，開除齊默，就像「開除聖誕老人」一樣。男士衣倉一開始不予回應，後來察覺不妙，只得聲明齊默交棒給新執行長杜．艾華卻反悔，而且處處與董事會作對，想將公司私營，董事會只好出此下策。 反攻契機 老東家股價跌 華爾街看衰趕走齊默以後，男士衣倉起先似乎做得不錯，花十八億美元買下競爭對手Jos. A. Bank男裝（齊默還在時，曾極力反對這件收購），公司股價也因此幾乎倍增到六十五美元。但後來Jos. A. Bank表現貧乏，男士衣倉也因這項交易負債過重而欲振乏力，股價一路走低，在十幾美元區間徘徊。 今年二月，男士衣倉宣布改組為Tailored Brands控股公司，意圖控制虧損，儘管本業業績仍佳，華爾街卻有人預測男士衣倉破產在即，巴克萊銀行分析師最近還說它「不宜投資」，律師也開始忙著準備替股東打集體索償官司。 對齊默而言，這是「我早就告訴你了」的美好一刻，更妙的是，他還很可能重振過去榮光。事實上，齊默接受《Inc.》獨家專訪時說，他正與幾家私募基金討論想買回男士衣倉，「將我這兩年建立的事業，與我四十年前創辦的事業結合，一定能立下最佳新生意典範。 當然，男士衣倉現有的董事會與主管團隊必須走人。」 另類思惟 以人性價值為決策基礎 想了解齊默一路走來的人生，先得了解他與所謂「思惟學研究所」（Institute of Noetic Sciences）的關係。這個研究所專攻「科學與精神交會的領域」，齊默說，思惟學是「一種來自五官感知以外的知識，像直覺一樣」。他多年來一直是該研究所董事，創辦人是一位已故的登月太空人，也是幽浮信徒。 齊默說，每在做重大決策時，他都倚仗思惟學的指點。如果說重視分析、頭腦冷靜的人，是今天創業家的典範，齊默就是「反典範」，「我們必須學會用我們的心來思考，之後再讓我們的腦來做估算。」就商業角度來說，這等於以人性價值、而不以純經濟價值作為決策基礎。對齊默而言，過去男士衣倉的核心價值是「寬厚」，是他的心靈延伸。 創業初期，齊默靠著從父親那裡借來的三萬美元與自己的七千美元，一九七三年在美國休士頓開了第一家男士衣倉。接下來十年，他以每年一家的速度在休士頓展店，並於八○年代初期進軍舊金山。他開始用自己的理念塑造公司，當時零售商的傳統作法是先將價格提高，再不斷以折扣價促銷，他決定反其道而行，建立「天天都是低價」的作法。 齊默回憶，「男士衣倉的業績以兩位數比率下滑。如果是上市公司，我們全部都會被炒魷魚；但我們需要的，其實只是拿出勇氣，堅持自己的信念而已。當時日子很難過，大家不斷抱怨生意越來越差，我對他們說，差就差吧。但到了第二年，情況開始好轉。」齊默甚至自己出馬幫公司代言，打出「我保證」（I guarantee it）的宣傳詞，保證顧客會喜歡他的衣服。九二年，公司公開上市，當時分店約一百家，開始以每年五、六十家的速度擴展。 長年恩怨 對基層大方、 對高層嚴厲公司政策完全以齊默的價值觀為核心，他訂定員工股票分配制度，不斷降低門檻，讓分店經理也能獲得與高階主管一樣多的股票。當齊默去職時，業界分店經理人事異動率平均為二五％，男士衣倉只有一成。 齊默說，「盡量擴大短期股東的利潤。」從來就不是資本主義的目的。不過，華爾街對他這說法不太買帳。在首日公開發行前的說明會上，貝爾斯登投資銀行警告，不要對股東談他那些「瘋狂想法」。但公司經營得好是事實：在齊默被炒魷魚時，美國境內賣出的男士西服，每五套就有一套來自男士衣倉。 九九年，男士衣倉進入禮服租賃業，四年後，禮服租賃業務每年為公司帶來四億多美元營收，毛利高達驚人的八○％，但問題也逐漸浮上枱面。 男士衣倉的基層員工都喜歡齊默，因為齊默給他們豐厚的薪酬，並費心與他們打成一片。每年公司都會在全美各地舉辦幾十場穿正式禮服出席的尾牙宴，齊默都盡量出席，與員工插科打諢，當搞笑老闆。但他對高階主管非常嚴厲，是他們口中「狗娘養的混蛋」。 二○一一年，男士衣倉董事會打算賣掉幾年前收購、表現一直不佳的一家子公司，但齊默不同意。一三年春，公司宣布將考慮出售子公司，並未與齊默商量，就逕行召開董事會投票通過為高階主管加薪。 齊默非常憤怒，想盡辦法要把自己創辦的公司買回來，並開始籌資。 董事會過去也曾幾次討論這個問題，因顧及負債太重而暫緩。兩個月後，齊默被解雇，當時他六十四歲。 一四年初，齊默與另一家線上服飾創辦人班尼奧（Marc Benioff）在夏威夷度假，齊默說他想辦一家線上禮服公司。素以嚴肅著稱的班尼奧，聽完他的計畫後大笑，「天啊！這真是殺手級的好點子。」班尼奧立即以七位數資金投資，Generation Tux就這樣問世；沒多久，zTailors也問世。 不過，戰爭還沒結束。為了對付齊默，男士衣倉禁止旗下裁縫師為齊默工作，因公司股價重挫，許多裁縫師擔心失業而找上zTailors，或許，這才是齊默念念不忘想奪回男士衣倉的主因。 戰爭未完 雙方搶裁縫師白熱化 在Generation Tux與zTailors擔任財務長的海米特說，「換成是我，會認為買回男士衣倉是了不起的大手筆，可以創造許多股東的利潤，更代表最後勝利；但對齊默而言，他只是丟不下那些老員工，要回去幫他們而已。」不久前，齊默說，儘管與私募基金談了好幾回，仍不確定是否該買下男士衣倉，加上他必須支付股東的錢與十七億美元債務，這可是一筆三十億美元的交易。 齊默表示，「我想了一整晚，仍不知道該不該買回男士衣倉，很棘手。」但這是他的腦在說話，其實，他的心早就很清楚他該怎麼做了。 喬治．齊默（George Zimmer） 出生：1948年 現職：Generation Tux、zTailors共同創辦人學歷：美國聖路易華盛頓大學經濟學學士 他的男裝人生起落 1971年 大學畢業，加入父親的雨衣公司，擔任推銷員。 1973年 在休士頓開第一家男士衣倉，以雪茄菸盒充當收銀櫃，還在自己的房車貼上公司標誌。 1986年 齊默自己當主角，打出第一支廣告，後來加上那一句：「我保證你會喜歡你的樣子。」1992年 男士衣倉首日公開上市，集資1300萬美元。八年內，平均每星期開一家分店。 2008年 男士衣倉擁有1278家分店，成為全美最大的男裝零售業者之一。 2013年 齊默與一手提拔的接班人杜．艾華衝突，並打算將男士衣倉私營化，被公司董事會開除。 2015年 齊默成立Generation Tux與zTailors兩家公司，與男士衣倉競爭。 男士衣倉股價重挫。 2016年 齊默在《Inc.》透露，有意將男士衣倉買回來。 撰文 / 譯者•陳曉夫

高端男裝撬不開中國男人的錢袋

雅戈爾集團總裁李如成回憶一次去參加一個婚宴的場景，“在場的男士除了新郎、伴郎、還有新郎新娘的爸爸，就我穿了西裝。其他人都是休閑裝扮。”除了在正式的商務場合穿西裝，作為舶來品的西裝似乎並不受到中國男人的待見。

而至於李如成之所以會對男士服飾穿著上心，是因為其掌管的雅戈爾經營著相關的業務。不同於大多數人讓他“看上去有些傻”。他後來在各種場合提及那次遭遇，悻悻於那次宴會，而這樣的心理也許亦是同時在感慨雅戈爾的服飾業務以及目前國內傳統男裝市場的低迷。

這樣的低迷從8月國內本土的男裝公司陸續公布自家的中期業績一覽無遺。8月臨近尾聲，就從目前已經披露的相關上市公司的成績來看，多不盡如人意。在港上市的男裝設計師品牌卡賓服飾((02030.HK)披露，截至2016年6月30日，這家公司實現營業收入5.36億元，同比下降4.5%，而公司權益股東應占溢利則下降的厲害，同比下降31.5%。 由閩商創立2009年在香港上市主營商務男裝的利郎(01234.HK)發布公告稱，2016年上半年收入同比下降1.2%至人民幣11.74億元，凈利潤為2.66億元，減少3.9%。還有七匹狼(002029)，最新公布的半年報中上半年凈利潤1.05億元，較上年同期下降5.63%。糟糕的是，這家公司近三年的業績持續下滑。自2012年凈利潤達到5.61億元的頂峰之後，七匹狼便開始走下坡路。2013年凈利潤3.79億元，同比下降32.44%，這是公司自上市以來首次出現下滑。隨後2014年，凈利潤2.89億元，同比下降23.84%。2015年，七匹狼實現凈利潤2.73億元，同比下降5.43%。毫不意外又老生常談的是，這些公司大多將業績下滑歸結為經濟大環境增長放緩拖累整體消費，感嘆老百姓的錢不好賺。

如果說大眾消費市場疲軟，那麽中國有錢男人的口袋也同樣不好撬動。於是，主營高端男裝的公司同樣遭殃。香港利邦控股有限公司(00891.HK)繼去年上半年虧了4700萬港元之後，今年同期業績又加大虧損至2億港幣。

公開資料顯示，利邦在20世紀60-70年代由李氏家族創辦，為成衣制造及出口商。2006年4月，被利豐私人集團收購，新管理層上任。2009年，利邦在香港聯交所上市，主要於大中華及歐洲市場從事高級男士服裝之零售業務。這家公司目前經營了不少高端男裝品牌比如Cerruti 1881、Gieves & Hawkes 、Kent & Curwen 品牌等，這些品牌歷史悠久。比如Gieves & Hawkes，二百多年來為一直英國皇室提供服裝服務，利邦早前是該品牌在大中華區的特許經銷商。2012年，利邦斥資超過9000萬英鎊收購了這家公司，擁有了全部的控制權。另一個創立於上世紀60年代的法國男裝品牌Cerruti則在2010年被利邦買下。彼時，擁有Cerruti品牌的是一家美國投資基金Matlin Patterson，這家公司以“最高不超過5300萬歐元”的價格把將包括Cerruti100%的股權和所有品牌知識產權賣給利邦。

可惜的是，利邦在將這些品牌帶進中國市場後並沒有將這些品牌做起來。這些在海外定位上層的男裝在上世紀80、90年代陸續進入了中國市場，但如今卻孤零零的散落在的一些老派的商場里，比如上海的錦江迪生。“我以前總是覺得這個牌子(指Gieves & Hawkes )是騙老男人錢的。”袁斌說，直到後來在一本時尚雜誌上看到這個牌子才意識到是個正宗的英國貨。作為一個80後的年輕男士，袁斌願意花錢買一些昂貴的服飾，但僅限於知名的大牌，比如Zegna，“不過只有去意大利的時候會去買。主要還是國內外差價的問題。”

同樣的情況發生在陳君身上。作為阿里之前熱炒的APASS黑卡俱樂部的會員，陳君去年在網上花了超過60萬元購物。同樣是生於80年代的他通常選擇購買的品牌是Balmain、Alexander McQueen、Y-3等等，“我知道你說的(利邦旗下)那幾個牌子，但我從來沒有買過。款式、設計都不太適合我。”

按照服裝品牌管理專家、優他國際時尚管理集團總裁楊大筠的看法，高端品牌男裝在國內的主要消費者是由60、70年代的中國男性組成，而這部分又主要分為兩類，一類是早前的禮品贈送(如今的受反腐影響打擊較大)，另一類則是個人消費，比如企業家、公司高管等。在西方，有這一類消費的觀念的主要是成功人士，比如企業管理者、醫生、律師、會計師，他們的消費水準在中產之上，有強烈的身份感確認。但在中國，目前個人服飾領域的高端消費至今還未形成，有待培養。

換而言之，在中國，有錢的男人越來越多，他們也追求物質，比如上好的紅酒、雪茄、豪車、名表等等，但很少聽到他們談及自己身上的服飾。他們對著裝從來馬馬虎虎，要是被問及身上穿的衣服是什麽牌子在哪兒買的，他們的回答通常是，“我不知道，是他們(助理)幫我準備的。”

李如成認為，他的雅戈爾需要給中國男士的著裝建立一個榜樣，“中國人需要知道什麽樣的場合穿什麽衣服，葬禮上就該穿喪服，宴會上則是禮服。”他覺得中國人的經濟條件已經比幾十年前好太多，就不該總是在穿著上隨隨便便的。

但毫無疑問的是，相對於女人，男人們在外面這樣的花銷上總是能避則避，所以對大多數服裝企業來說，女人的錢好賺。而男人，不要說西裝就是日常服飾，他們的購買頻率則要低得多。所以國內的男裝企業也許會在未來很長一段時間里經歷反複困擾，那些試圖從傳統的男裝尋求增長突破的服飾企業如果還想要在高端領域有所建樹簡直困難重重。因為年輕如陳君這樣的中國男人，依舊會花錢買名牌，比如他身上的那件Givenchy 的T恤衫。雖然然經營一家公司，也會出席一些正式場合，但陳君依舊不習慣正裝，而更傾向於休閑。“事實上，中國高端男裝市場目前都無法預測，未來也許會增長，但還是再看看吧。”楊大筠說。