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首先從百米的出租車專用平板電腦說起吧。在2012年年中項目推出前公司曾做過詳細的市場調研，其中一個調研的結論是：90%以上的出租車司機都沒有智能手機！正是基於這樣的調研數據，百米出租車司機端有自己的定制設備。

後來發生的事情大家也都知道了，出租車司機成了智能設備普及率最高的群體之一，這件事情給我的教訓是不要太相信市場調研，因為任何市場調研的數據都是基於過去，而你的產品是面向未來的用戶。

正是因為參考了市場調研的結論，百米出租車從一開始就采用了獨有的軟件+硬件模式：司機端采用7吋的平板電腦，在這個終端上除了承載打車功能外，還搭載了應用市場、視頻廣告、遊戲及出租車公司的管理模塊——在當時幾乎所有媒體都在質疑打車軟件的盈利模式時，百米出租車的盈利模式是最為清晰的。

在百米出租車上線初期，“軟+硬”的模式確實起到了積極的作用，司機只需要交300元押金，就能免費領到價值1288元的平板電腦，而且隨時可以退還。這樣的優惠措施，對出租司機的誘惑是很強的，再加上公司強大的地推能力，在2012年下半年至2013年初那段時間內，百米出租車在北京市場走在了打車軟件的前面。

百米最先完成與漁陽，新月，金銀建等公司級的合作，也是最早同960103電話叫車平臺達成合作的打車軟件。但隨著業務的進展，這種模式的弊端逐漸顯現出來，複雜的系統使得整個技術開發的力量極為分散，面對市場變化的響應速度極慢。

記憶中公司與96103的合作在2013年1月中旬就已經談定，但與對方的電話叫車數據接入到百米的終端上一直到4月底才完成，而一直到業務停擺，百米出租車的訂單都沒能接入到對方的平臺。要知道96103平臺每天上萬的訂單和數萬輛出租車可以同時解決雞和蛋的問題，這對於早期的O2O項目是多麽的珍貴。

而幾乎是同期，滴滴同百度地圖等達成了的合作，從百度地圖客戶端上導入的叫車訂單，幫助滴滴解決了訂單少的燃眉之急，渡過了起步的最困難階段。

創業公司的資源本來就很有限，更應該把資源集中在核心業務的主流程上來，多一個環節問題就會成倍的增加。

流氓的滴滴
 

在打車軟件起步階段，大家都在摸索著往前走。但在這個過程中，滴滴的做法更具攻擊性。很多同事在評價競爭對手滴滴時，都用到了“流氓”兩個字。

在推廣的初期，滴滴采用了許多非常規的手段。司機沒有智能設備，滴滴的地推會幫著司機刷機，在百米的專用設備上安裝上滴滴打車；而同時安裝了滴滴和搖搖（國內第一款打車軟件）的手機，會彈出提示，引導用戶卸載搖搖；在很長一段時間內，滴滴都會向司機端推送假訂單，司機雖然搶不到活，但會覺得是自己手慢。很多同事對滴滴的做法都很不屑，但這些確實是很有效的方式。

在競爭對手眼里，滴滴的手段是流氓的，在主管部門的眼里，滴滴卻是最不聽話的，而百米出租車卻是最聽話的。

為了杜絕黑車借助打車軟件混入出租車陣營，交通委要求打車軟件認真核實司機身份，百米出租車認真貫徹執行，司機需持有身份證，服務監督卡原件才能辦理業務。而滴滴只需要司機輸入真實姓名、出租車公司、服務監督卡號和車牌號碼，就可以通過驗證。為了體驗滴滴的流程，百米的很多同事手機里都安裝了滴滴的司機端軟件，辦公室里不時會想起滴滴的訂單呼叫聲。

交通委曾三令五申要求打車軟件不能采用加價功能，百米是言聽計從，加價功能也一直沒有列入開發日程，但滴滴卻使用加價功能大大提升了乘客打車成功率，司機也因此得到了實惠。在各大應用市場上百米出租車的軟件介紹中甚至還明確寫到：與大型出租公司合作，杜絕黑車、加價，正規可靠。

產品遇到不確定的政策或其它風險時，創業公司真的沒有必要去考慮太多的風險因素，這有可能會讓你錯失領先的機會。不確定不明朗的市場和政策環境中往往孕育著大的市場機會，而一旦形勢明朗，在陽光大道上已經擠滿了各色的競爭者。

融資：不缺錢時更好融資

打車軟件的市場格局從滴滴和快的的補貼大戰開始後就逐漸塵埃落定。但最早開始進行補貼的卻是百米出租車。

起初是補貼司機，出租司機推薦一名乘客安裝百米出租車App獎勵司機10元，推薦一名司機則獎勵20元，這樣方法確實奏效，司機的積極性很高。後期開始嘗試補貼乘客，乘客使用百米出租車成功打車，會得到話費的補貼。

在當時的出租車公司和司機眼里，百米出租車是“財大氣粗”的。百米的投資人主業是做地產的，百米出租車在起步階段就註入了上千萬的資金，而滴滴對外稱只有80萬的啟動資金。

在打車軟件逐漸走熱，各家紛紛融資時，也有不少投資機構找到百米，但當時並不差錢的百米沒有重視融資的事情。而在滴滴和快的開始燒錢大戰的時候，正趕上房地產陷入低谷，百米的資金鏈出現了問題。

不缺錢時候也要想辦法融資，別等需要更大投入時捉襟見肘，當然除了資金外，資金背後的資源更是創業公司所或缺的。

不缺錢時往往是最容易融到錢的。

後記：吃一塹長一智
 

有了在百米出租車的教訓，在開始一個全新的紅包易項目時候，我考慮的是先用最簡單的方式去驗證業務模式。

拿出業務需求後，產品及研發給出的開發時間需要三個月，我們一起刪減掉非核心的功能，部分功能先用人工輔助完成，最後只用了兩周多時間就完成了第一個版本。這個版本投向市場測試後，效果並沒有達到預期。我們開始從需求審視產品：紅包易定位空閑時間變現平臺，第一個版本我們希望借助紅包達到吸引新用戶、分享和訂單轉化等功能，可能的問題是功能太多不聚焦。

第二個版本我們聚焦在吸引新用戶一個功能點上，同樣用最短的時間內開發完成後再次推向市場，這一次效果出奇的好。試想一下，如果第一個版本花費幾個月時間具備“完整”的功能，重新做產品方向的調整時，包袱就會很重，對整個團隊的打擊會很大，這個產品很可能在一個錯誤的方向上一直走下去。

最近我面試一個做過拼車項目的產品經理時，他向我展示了1.0版本的產品原型圖，其複雜程度讓我瞠目結舌，最終的結果是1.0產品還沒有開發完成，天使輪的資金就已經花光，項目面臨停擺的風險。

很多公司的衰敗都是一個溫水煮青蛙的過程，清楚記得百米出租車在最後一段時間里，每一個身在其中的同事無論高管還是普通員工，只能眼睜睜的看著百米出租車一步步走向沒落，那種牛入泥潭般的無力感至今想起都感覺很可怕。

“如果你要去創業，多花點時間思考別人為什麽失敗，不要去思考別人為什麽成功”馬雲曾經這樣告誡創業者。我知道創業路上還有很多坑等著我去跌倒，錯誤在所難免，重要的是能夠及時發現自己在犯錯，並且還能夠保留爬起來的體力。