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【書摘】一名王牌驅逐艦長的傳奇管理經驗
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0223/58924.html美國軍官邁克爾・阿伯拉肖夫和他的導彈驅逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內外成為傳奇。在他繼任時，本福爾德號裝備精良卻危機重重：水軍士氣消沈，船員留任率只有28%，前任艦長調離卻無人送行。經過短短兩年，邁克爾把這艘軍艦的船員留任率提升到100%並繼續保持，各項作戰指標全太平洋艦隊第一，並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。他是怎麽做到的?i黑馬摘錄了他的心得，與大家分享。1997年6月，我開始接管“本福爾德號”，它實在是一艘漂亮的戰鬥機器：鋼板裝甲重達8600噸;配備有當時太平洋艦隊最先進的計算機化的導彈;310位受過專業訓練的水兵;再加上四部渦輪發動機，使得艦艇可以以每小時30海里以上的速度奔赴戰場。雖然裝備精良，但是“本福爾德號”依然存在問題，使得它無法發揮自己應有的威力。接管“本富爾德號”以後，我發現船上的水兵士氣消沈，很多人都特討厭待在這艘船上，他們甚至想趕緊退役。而讓我感到驕傲的是，兩年之後，這種情況徹底發生了變化，“本富爾德號”上全體官兵上下一心，整個團隊運作通暢，士氣高昂，留任率由28%提升到100%繼續保持，各項作戰指標全太平洋艦隊第一，並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。確切地說，很多人都認為它變成了美國海軍的一只王牌驅逐艦。真正認識自己以往的經驗告訴我，要想成為真正優秀的領導者，你必須首先真正認識自己，然後才能以此為基礎去創建一個優秀的組織。這是因為，領導者必須敢於解放自己的下屬，讓他們能夠無拘無束地把自己的能力發揮到極致。而事實上，那些在組織機構中限制人們發揮自己能力的最大障礙來自於領導者自身。對自己的認識能夠改變領導者在日常決策過程中的角度，能夠徹底改變他們對於領導力的理解，這最終會使領導者的決策發生根本性的變化。而且更為重要的是，領導者心得作風會在很大程度上改變別人看待他的方式，而這種改變又會反過來強化領導者的新習慣。如此循環，整個組織的氣氛就會發生根本性的變化，人們對於領導者的思路會更加了解，從而大門的忠誠度也會大大增強。這是你的船我的經驗告訴我，只有幫助人們發揮他們的潛力，實現他們的價值，你才能完成那些在傳統的“命令―控制”體制下看似不可能的任務。領導者必須首先學會克服自身的局限，他們必須把組織的目標放在個人的利益之前，可對很多人而言，他們很難做到這一點。從實際操作的角度來說，傳統的“命令―控制”式的領導很難激發被領導者的熱情與活力。恰恰相反，我發現我給予下屬的自由空間越大，他們就會越嚴格地執行我的命令。剛開始的時候，人們總是會在做一件事情之前征求我的同意，後來我告訴他們：“這是你的船，所以你也要負起責任。你自己決定吧，讓我們看看結果如何。”從那以後，“這是你的船”就成了“本福爾德號”的口號。所有的水兵都覺得照管好“本福爾德號”就是自己的職責所在。我相信，只要你的組織能夠讓員工確立一種“這是我的公司”的信念，你就一定能夠打敗所有其他競爭對手。艦長們需要學會從水兵的角度來看待自己的船。他們需要鼓勵水兵們發表自己的意見和想法，還要學會在適當的時候以一種適當的方式，向水兵們賦予責任。鼓勵質疑和挑戰走馬上任之後，我開始意識到自己有兩種選擇：一種是保持低調，兩年時間里什麽也不做，也不要采取任何冒險舉動。我們都知道，這是一種明哲保身的做法，事實上，在升遷的過程中，我本人也曾經是一個非常註重明哲保身的人。問題―這也是美國海軍最大的問題―在於，如果我兩年間真的什麽事也不做的話，我仍然會得到提升。第二種選擇，也是一種更加危險的選擇，就是實施變革，去除弊端，實現真正的飛躍。最終，我選擇了後者。來到本福爾德之前，我已經在各種崗位上工作了16年，卻一直沒有真正的領導機會，來到本福爾德之後，我突然意識到，我完全可以領導好一艘驅逐艦，只是以前沒有機會展示自己的領導能力罷了。我相信，在企業當中，和在海軍里面一樣，人們總是相信“他們”不希望下屬來質疑或挑戰現有的規則。對於員工們來說，這里的“他們”就是指經理們;對於經理們來說，“他們”指的就是執行官階層。所以來到本福爾德之後，我的一個工作重點就是使人們相信我希望他們能夠對現有的規則提出質疑和挑戰。為了表明我的立場，我曾經頂撞過我的頂頭上司。最終，我同時改變了上司和水兵們的觀念。搞定自己的老板我摸索出了一種可以在不必經過上司許可的情況下進行變革的方法。事實上，我學會了設身處地地為上司著想，比如說，我經常會問自己：“我到底想讓自己和‘本福爾德號’做些什麽呢?”我相信，上司所希望的，正是一艘能夠在不超出預算的情況下圓滿完成任務的艦艇，最好這艘艦艇還能夠在完成任務的同時保持士氣昂揚，並且水兵們能夠認同自己的角色。在我看來，只要我能做到這幾點，我的上司就不會反對我的做法，因為他會把精力放在那些沒能完成這些任務的其他艦艇上面。同時我也會比較註意自己的方法，盡量不讓上司感到自己的威信或者是整個艦隊的利益受到了威脅。我相信，即使是在公司里，我的做法也絕對不會讓公司破產，而且也不會對任何人的職業生涯構成威脅。換句話說，我在冒險的時候總是非常謹慎，首先采取那些一定會得到上司認可的舉措。而且我從來不會為了宣傳自己而采取某項舉措，我的目的只是要改進整個組織，這樣就不會有人質疑我的動機。變革的尺度很多人都認為“出格”的行為會危及自己的職業生涯，對於一個希望基業長青並不斷壯大組織的領導者來說，這種想法是錯誤的。這樣的組織更應該獎勵那些敢於冒險的人，即使他們的業績會暫時落後於其他部門。要讓這些人相信提升和榮譽最終會給探索者，而不是那些只知道袖手旁觀、總是在避免進行任何變革的人。對於我來說，鼓勵變革就是保持整個組織永遠年輕向上，並不斷取得成功的關鍵。僵化只能意味著死亡。要麽前進，要麽死亡，這就是生命的法則。那些在制定之初非常有效的規則現在可能已經過時了。如果是這樣的話，我們就應該盡快淘汰它們。可問題是，如果沒有尺度的話，人們怎麽判斷某種變革是否有利於組織的發展呢?我不知道。我認為，生活本身就充滿了很多不確定的因素，有時候用意良好的計劃也會導致一些出人意料的結果。簡單地說，在決定任何事情的過程中，我的標準總是非常簡單：感覺。我相信，如果你覺得自己正在做的是一件“正確的事情”的話，你就很少會走向錯誤的方向。那麽，如何定義一件事情是“正確”還是“錯誤”的呢?正如美國最高法院法官波特・斯圖爾特(Port Stewart)對“色情”所下的定義那樣，“我無法定義什麽是色情，但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的時候感覺一切正常，換句話說，你沒有感到不安，那你就是在做一件正確的事情。如果你覺得這聽起來過於簡單了，那我可以告訴你，無論是在海軍，在企業，還是在日常生活中，事情就是這麽簡單。摘自《這是你的船》，機械工業出版社 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明
【書摘】揭秘設計
http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59759.html想像一下那些計算機程序員，那些熟練的程序員不會（至少不該）試圖在一個沒有定義系統規格或測試完代碼的情況下，去開發一款全新的軟件—或者對現有的軟件進行升級。並且他們必然不會隨意胡亂去完成這些任務。他們需要按照預先定義的一組步驟來進行代碼編寫。這是為什麼呢？因為遵守一個既定的開發過程會增加他們成功的概率，使得完成的作品可以實現預期的價值和功能。
一項以人為本的設計過程其實也是同樣的道理。
以人為本的設計過程，顧名思義，這項設計必須從調查開始，去瞭解客戶的需求及動機。我們在上一章已經介紹過了，這是一項深入的民族志研究：採訪客戶、室內觀察、日誌研究等。如果這個項目中不包括客戶—員工的直接互動—例如網站的重新設計—那麼上述提到的民族志研究就足夠了。但是如果你的項目需要改變內部流程或行為，那麼你同樣需要挖掘內部員工和外部合作夥伴的需求和動機。
接下來是分析。當你的團隊需要創建工具，如人物設置，體驗歷程圖譜或其他視覺化模型時，需要對獲得的調研數據進行整合。在這個階段，你的團隊可能需要重新構建項目的重點。由於項目團隊通常是為瞭解決某個問題而組建的，而調研結果可能會讓他們發現實際存在的更大或者是不同的問題，這些問題更亟待解決。這恰好就是我們在第五章裡提到的假日酒店的埃裡克·尼古拉斯所遇到的情況。他開始項目運作的時候，目的是希望增加酒店的餐廳收入，而最終卻發現，餐飲僅僅是旅客需求的一部分。因此，設計團隊重新構架了他們的工作重點，創建了圍繞整個大堂體驗的改善計劃。
而下一個階段便是構思過程，「構思過程」其實就是想出創意的花式說法。所有經驗豐富的設計師都會告訴你，他們的第一個想法幾乎都失敗了。這便是為何那些優秀的設計團隊會逼迫自己想出數十甚至上百個可能的解決方案。從這一點上說，他們也可能會暫時將所謂的邏輯性和現實操作性拋之腦後。正如富達投資的首席客戶體驗官弗雷德·萊希爾特（Fred Leichter）所解釋的那樣，「一個深遠的想法在大部分情況下都是合理的，但是一個合理的想法卻不一定深遠。我們最初提出來的見地都是粗糙、具有攻略性的，但是我們會去評估這些東西是否具有可取之處。聰明的人會讓那些偉大的想法變成現實。」
接下來，設計團隊就開始創建原型了，這個過程可以有很多種形式實現。例如，Plastic Mobile公司（某移動通信設備服務商）為加拿大最大的比薩連鎖店「比薩比薩」（Pizza Pizza）設計手機應用時，運用的就是粗糙的線條在紙上手繪而成的模式（詳見圖7–1）。而Continuum為假日酒店重新設計大堂時，則是在一間空倉庫裡用泡沫建立了一個完整的大堂模型。而麥當勞的諮詢公司「Dramatic Diversity/DD+D」則為麥當勞設計了一種新的操作方式，如在客戶付款時為客戶呈現其訂單。
原型的目的是向客戶和員工展示設計，並從他們身上獲得反饋。這種模型並不是一蹴而就的，而是要經過多次嘗試。設計師從每一輪的測試中尋求反饋，並將這些反饋融入到下一個原型上，使得這些原型越來越精緻，越來越符合客戶和員工的需求。
最後，設計小組記錄下最終的產品或服務特點，以及預期的互動功能。同原型一樣，記錄的方式不拘泥於一種形式。例如對於「比薩比薩」，Plastic Mobile就創建了線框圖勾勒出了這個應用程序的各部分內容和功能，以及這些元素如何操作（參見圖7–2）。服務設計公司「live|work」則為挪威最大的保險公司Gjensidige設計了代理商的對話指南，為它在接聽客戶來電時的回答做出參考（參見圖7–3）。
設計師常常會將這種端對端的過程稱為「雙重鑽石模型」（參見圖7–4）。這種模型由一個單一的點—項目最初的著眼點展開，然後隨著調研揭示出的新洞察以及潛在需要解決的問題迅速發散開來，隨著對調研結果的整合和對項目重點的重組，發散的部分會在中點聚合。當團隊對解決方案和搭建模型展開廣泛討論時，聚合的點又會進入到一個發散的過程。最後，經過多次的原型設計和測試，設計過程再次進入一個聚合的步驟，並最終匯聚成一個點：設計解決方案。
共同創作在設計過程中扮演的角色
工程服務設計公司（Engine Service Design）的創始人奧利弗·金（Oliver King）說過，設計這項活動，最好跟人們一起做，而不是為他們而做。換言之，這是一個參與的過程—不是一個人閉門造車。而最有效的設計過程包括了整個客戶體驗生態中參與的所有人—客戶、員工以及外部合作夥伴—這些人會參與到整合調研數據，醞釀可能的解決方案，建立原型以及提供反饋的各個步驟中。設計師們稱之為「共同創作」。
亨利·福特（Henry Ford）有一句廣泛流傳的名言，如果問客戶想要什麼，他們一定會說，「一匹跑得更快的馬」。因此，如果客戶無法明確告訴你他們想要什麼那該怎麼辦呢？我們敢打賭，福特的客戶還會說，他們想要一匹馬，可以在暴雨中負著多個行李箱前行，也不會讓他們淋濕—他只是把這些要求都概括了。同樣的事情也會發生在你的客戶身上。當你的客戶同設計團隊面對面交流時，他們可能會提出一些寶貴的意見，包括他們所思所需的第一手資料，這些東西會給設計師們帶來啟發，同時，他們的反饋意見也可以被即時納入到構建的原型中。
同理，你還應該將你的員工和合作夥伴也劃歸到共同創作過程中：為設計團隊提供洞察和想法。正如我們在上一章節中提到的，在看過了客戶日復一日的各種投訴之後，那些一線員工變成了一個可以汲取大量客戶洞察的寶庫。當他們參與到設計過程中時，員工和合作夥伴也會為自己的需求發聲，因為很多時候，來自他們的需求都被淹沒在大量與客戶的互動中了。此外，鑑於他們將會在後續工作中真正發揮作用，他們也可以對這些創意的可行性做出判斷，同時還會看到很多外部設計團隊遺漏的解決方案。
讓員工和合作夥伴參與到共同創作的過程中，還有另外一個重要原因。某些時候，你需要對現有的系統、流程和政策做出一些改變。如果那些關鍵利益相關方沒有從一開始就參與到設計過程中，那麼他們會牴觸你的改變，正如新移植的肝臟會遭到抗體的攻擊一樣。共同創作會讓員工們愉快地為你傳播這個設計會為公司帶來的福音。
你的公司可能已經開始從事類似共同創作這樣的事情了，例如眾包。很多公司，如威訊，星巴克（Starbucks），還有福特，在過去的幾年間已經開始走入這樣的趨勢之中，而如今，它們也利用社交技術，如臉譜網、公共社區、構思網站等來獲得一些新的產品和服務創意。眾包無疑可以提供一些有效的洞察，但是它卻不能取代我們在這裡提到的這種共同創作方式：在整個設計過程中，激發員工、合作夥伴和客戶的積極協作。
富達投資的領導人深知這一點。所以他們正在其業務中通過共同創作來提高與客戶之間的互動。
【黑馬讀書】《參與感》書摘50條，小米精髓都在里面
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147439.htmli黑馬：今天黑馬哥看頭條匯，小米的信息占據了半壁江山。既然小米還這麽火，黑馬哥再次找出了神書《參與感》，摘選50條最重要的內容，小米的精髓都在這篇文章里了。阿黎閉關，想練“小米劍譜”的童鞋就看本文吧。
1、在2008年，雷總就提出了“專註、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專註和極致，是產品目標;快，是行動準則;而口碑，則是整個互聯網思維的核心。
2、移動互聯網時代，要求我們必須快起來，不快的公司會被淘汰。這里的“快”是一種手段，而並非目的，是新商業邏輯和消費心理的必然要求。在過去，交付商品給用戶後，企業往往認為與用戶的接觸就結束了;而現在這才僅僅是開始，後面需要不斷與用戶互動，讓用戶參與到商品的改進完善中來。
3、互聯網思維就是口碑為王，因為今天用戶主要以口碑來選擇產品。互聯網信息是去中心化的傳播，通過社會化媒體，每個普通人都是信息節點，都有可能成為意見領袖。
4、互聯網思維的要訣是只有專註，你才能做到快，才能做到極致;只有做到極致，才會有好口碑。互聯網上唯口碑者生存!大家說小米的營銷好，其實是口碑好，本質上小米的營銷是口碑營銷。
5、我理解的口碑傳播類似動力系統有三個核心，內部稱為“口碑的鐵三角”：發動機、加速器和關系鏈。1.發動機：產品;2.加速器：社會化媒體;3.關系鏈：用戶關系。
6、今天是個讀圖的時代，如果能用圖片表達，就不要用文字。沒有實體店的電商，網站就相當於“店面”，賣產品首先是賣圖片。不僅僅是電商，在核心事件的傳播上，我們也盡量使用圖片。
7、一個企業想擁有好口碑，好產品就是口碑的發動機，是所有基礎的基礎。產品品質是1，品牌營銷都是它身後的0，沒有前者全無意義。
8、我帶隊啟動小米第一個項目MIUI時，雷總就跟我說，你能不能不花一分錢做到100萬用戶?方法就是抓口碑。因為你沒錢可花，要讓大家主動誇你的產品，主動向身邊的人推薦，就只得專心把產品和服務做好。
9、在傳播中，要懂得把好產品輸出成精彩的故事和話題!MIUI口碑最初建立時，有三個節點十分重要，這些節點是口碑傳播的“故事和話題”。
10、社交網絡的建立是基於人與人之間的信任關系，信息的流動是信任的傳遞。企業建立的用戶關系信任度越高，口碑傳播越廣。
11、做企業就像做人一樣，朋友才會真心去為你傳播、維護你的口碑，朋友是信任度最強的用戶關系。小米的用戶關系指導思想就是——和用戶做朋友!
12、和用戶做朋友就是和用戶一起玩，不是做形式化的用戶調查或高大上的發布。和用戶如朋友般一起玩、討論產品，通過論壇、米聊或微博等溝通就是需求收集，就是產品傳播。
13、互聯網思維核心是口碑為王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感。
基於互聯網思維的參與感，對於傳統商業而言，類似科幻小說《三體》里的降維攻擊，是不同維度世界的對決，更通俗地講是“天變了”。
14、用戶購買一件商品，從最早的功能式消費，到後來的品牌式消費，到近年流行起來的體驗式消費，而小米發現和正參與其中的是全新的“參與式消費”。
15、構建參與感，就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌!
16、“做爆品”是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產品線不聚焦難以形成規模效應，資源太分散會導致參與感難以展開。
17、“做粉絲”是用戶戰略。參與感能擴散的背後是“信任背書”，是弱用戶關系向更好信任度的強用戶關系進化，粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵，所以我們常說“吐槽也是一種參與”;其次是榮譽和利益，只有讓企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!
18、“做自媒體”是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威，也消滅了信息不對稱，做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點，讓信息流速更快，信息傳播結構扁平化，內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為“產品的代言人”。做內容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路，只發有用的信息，避免信息過載，每個信息都要有個性化的情感輸出，要引導用戶來進一步參與互動，分享擴散。
19、“開放參與節點”，把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放，篩選出讓企業和用戶雙方獲益的節點，雙方獲益的參與互動才可持續。開放的節點應該是基於功能需求，越是剛需，參與的人越多。
20、“設計互動方式”，根據開放的節點進行相應設計，互動建議遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設計思路，互動方式要像做產品一樣持續改進。2014年春節爆發的“微信紅包”活動就是極好的互動設計案例，大家可以搶紅包獲益，有趣而且很簡單。
21、“擴散口碑事件”，先篩選出第一批對產品最大的認同者，小範圍發酵參與感，把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播的事件，讓口碑產生裂變，影響十萬人百萬人更多地參與，同時也放大了已參與用戶的成就感，讓參與感形成螺旋擴散的風暴效應!
22、戰略是堅持做什麽或不做什麽，戰術是執行層面的如何做。對於用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上則更可感知。
23、“公司中心”型創新方式已經消亡。相反，消費者正憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此，公司必須建立新的組織架構。
24、參與感在我的理解中至關重要，它意味著消費需求發生了一次關鍵的躍遷，消費需求第一次超出了產品本身，不再囿於產品的物化屬性，更多延伸向了社會屬性：今天買東西不再簡單的是能幹什麽，而是我用它能做什麽，能讓我參與到什麽樣新的體驗進程中去。
25、消費者也是生產者。過去，專業者和業余者之間永遠存在一道界線，但在未來，將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米，這個區分很難。
26、用戶體驗就是“好用好看”。翻譯成設計語言是UI/UE的話題，但是，“為誰設計”是最重要的先決條件。確定為誰設計、好用、好看，這是我理解中用戶體驗的三個“漸進式命題”。
27、設計的原點不是產品，而是人——創造出用著順手的東西，創造出良好的生活環境，並由此感受到生活的喜悅。
28、與“活動產品化”對應的我也常說“產品活動化”，指做產品要運用運營思維，把一些活動的環節植入設計成為產品的功能。
29、如何把產品做到極致?不要迷信大師，也不要迷信靈感。所謂大師或靈感只是指出了正確的方向，其實才剛剛開始!極致的產品背後都是極大的投入，都是千錘百煉改出來的。牛逼的背後都是苦逼!
30、極致就是先把自己逼瘋!就是敢於改!改!改!再改改!
31、創業成功最重要的因素是什麽?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。
32、1個靠譜的工程師不是頂10個，可能是100個。
33、小米做所有產品，會先考慮它的品類邏輯。因為用戶做選擇時，他的內心是先選品類，再選品牌。小米做手機，開創了一個全新的品類：互聯網手機。
34、小米做品牌的路徑：一開始只專註忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠的量級後，我們才投入去做知名度。
35、對於一個品牌，知名度意味著能讓用戶聽見，美譽度意味著走到了用戶身邊，而忠誠度則代表已在用戶心里。所謂的粉絲文化就是看你的品牌有多少忠誠的用戶。
36、參與感是小米品牌理念中的靈魂。我認為，年輕一代消費的是參與感，他不單單說我看到你、摸到你，還需要能夠參與進來跟你一起成長。
37、粉絲效應都是從一個小族群開始。大家因為某個共同興趣而聚在一起。去中心化的互聯網，未來將分化出無數的興趣族群。
38、經驗告訴我們，註冊公司盡量別叫“XX時代”、“XX無線”，因為這些通用名稱還要加上輔助詞才行。從確定成立公司起，我們就決定全力以赴要把“小米科技”註冊下來，同時保證把域名拿下，如果拿不下就不要幹了。
39、創業的產品能夠成功的前提是先撓自己的癢處。如果自己都不能真心滿意，又如何去打動用戶?真正在業內能做到顛覆、極致的公司往往都於此相通。前不久我們和順豐快遞創始人王衛聊天，他說，20年前開始做快遞，也是因為對當時快遞行業服務不滿意，那就幹脆按自己的想法做一個更好的。
40、在小米，我們認為我們的用戶從來沒有像今天這樣聰明，因為一句精美的廣告詞就購買產品的時代一去不複返。在我們小米社區就可以看到，用戶購買前會仔細閱讀產品特性，搜索對比和評測，甚至連產品拆解都會閱讀。每個用戶都是專家，甚至比我們還了解競品特點。
41、小米營銷是口碑傳播，口碑本源是產品。所以基於產品的賣點和如何表達賣點的基本素材是傳播的生命線。
42、做品牌傳播，要少花錢辦大事，就是說要善用巧勁，四兩撥千斤——就是要有幽默感，勇於自嘲，甚至自黑。
43、在今天的讀圖時代，一場發布會下來往往就是傳播了幾張圖。所以發布會我們最花時間的是演示文稿的準備，我們追求的是海報級的演示文稿，要求每一張都清晰易讀並有足夠張力。
44、2014年開始互聯網企業大談互聯網思維，傳統企業忙於互聯網轉型。前者往傳統媒體做廣告是為了加速擴張，保持看電視習慣的用戶都會很快互聯網化;後者類似不投廣告則是要輕裝上陣，要追上互聯網的速度。
45、做產品，噱頭成不了賣點;做市場，段子也成不了頭條。我們得分清噱頭和賣點的區別，得善於發現哪些素材有潛力可挖掘成頭條，而哪些只是段子。科技圈做產品上頭條就得靠真槍實彈，其中“搶首發，做第一”最直接有效。
46、產品和營銷的關系，是1和0的關系。你的包裝，你的海報，你的營銷，你的推廣，都是跟在產品這個“1”後面的“0”。如果沒有好產品，一切都會變得沒有意義。而如果產品給力，哪怕營銷做得差一點，也不會太難看。
47、互聯網是註意力經濟，一個品牌和事件的關註度，一定要有碰撞、有矛盾、有張力才起得來。所以，傳播途中有不同聲音不但正常，還可能是好事，在其中因勢利導、抓主流就可以了。一件傳播事件中，如果有七成是正面聲音就很好了，剩下三成負面的其實也無所謂。
48、傳統思路是做好媒介渠道，現在是做好內容，以前是找媒介，現在是媒介來找你。這其中，內容很關鍵。企業做自媒體的內容運營，要先做服務，再做營銷。
49、傳統做客戶服務都強調制度、KPI，但是對於小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。在小米，我們把KPI指標只作輔助的參考，真正重要的是“和用戶做朋友”，讓大家發自內心地去服務好用戶比一切都重要。
50、一劍封喉，是小米設計思維的原點。具體說就是在產品的文案策劃和畫面表達上有兩個要求：一要直接，講大白話，讓用戶一聽就明白;二要切中要害，可感知，能打動用戶。
（本欄目歡迎出版社，自媒體人聯系合作， 聯系微信：zzyyanan）
黑馬哥很認真的跟大家說，近期總是發現有其他媒體或者自媒體人轉載本欄目文章而不標明出處。本欄目都是黑馬哥費勁心思挑選摘取的文章，非自創文章，黑馬哥也會標明作者，請大家轉載時務必寫明出處，否則，黑馬哥是要維權的。
【薦】書摘|《參與感》——參與感的三三法則：做爆品、做粉絲、做自媒體
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0201/149051.html黑馬說：周末為大家推薦好書摘，被譽為“營銷內參”、“創業者必看”的《參與感》這本書幹貨料足，本文作者的讀後感是，這不僅是一本營銷工具書，在理論和方法論之外，更多的觀點涉及了創業、做產品時一些最基本的思考邏輯。以下是部分金句摘要，供大家參閱。
這是我一直想表達的思想：世間萬物，起承轉合，七十二般變化，終究是建立在一個普世基石之上的。我現在還無法用一句話總結這個具有普世意義的邏輯，但已經頗有感受，多少能在自己的人生中實時思已致用。
這本《參與感》，其實涉及的都是最基本的思考邏輯。如果是一個具有廣闊胸懷並善於思考的讀者一定不難活學活用。
摘錄及發散（雙引號部分為原文摘錄/括號部分為自己思考）：
一、序言：
1、“創辦小米的時候，我的想法就是，不管公司未來能做多大，我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣，能讓用戶參與進來的公司。老板呢，跟每個來吃飯的客人，都是朋友。這種朋友的方式，才是可以長期持續發展的方式。”
2、“凡事要‘順勢而為’”
二、參與感篇：
1、“金山時期，我們講究‘風暴式營銷’，將就‘海陸空’三軍並進。”.....“比如‘紅色正版風暴’、‘’龍行世紀”、‘秋夜豪情’、等，先把概念做足，再通過市場投放把聲音放大，做成聲勢浩大的營銷事件。”----P4
2、“參與感三三法則/三個戰略：做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術：開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。”......“做爆品是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類市場第一。”.....“擴散口碑事件，先篩選出第一批對產品最大的認同者，小範圍發酵參與感，把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播額時間，讓口碑產生裂變，...”-----P19-20
三、產品篇：
3、“用戶模式大於一切工程模式”-----P25 （看到這里我參與感和我自己邏輯體系里的“榮譽感”“存在感”產生了共鳴。我一直強調要給別人以這兩種感覺，然後通過一種“儀式感”表現出來。為人做事先搞清楚別人的最大訴求，盡可能去滿足他們，然後大家就會以主人翁的姿態為你站臺，這是一種良性循環。當然，如果你懂了這個道理，還想事半功倍的話，就要把麻煩留給自己，把輕松獻給別人。這也就是這本書里寫到的“盡量減少用戶參與成本”。）
4、“用戶體驗就是‘好用好看’。翻譯成設計語言是UI/UE的話題，但是，‘為誰設計’是最重要的先決條件。”-----P35（這里是我開篇引子里寫到的5W理論的一個小的實踐。為誰設計即who，好用好看即how。）
四、品牌篇：
5、“不是劈開腦海，而是潛入大腦。”-----P59（所謂用戶習慣培養一定不是憑空出現的，從恐龍時代到現代社會，每個改變都是有跡可循的，這句話再次印證我的這個思考。由此，想要獨樹一幟務必先要潛入到目標用戶腦袋子，深入“敵人”內部，尋找突破口，爭取一招致命。）
6、“經典品牌定位理論是指開創並主導一個新品類，如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利，首先是‘互聯網手機’這個新品類的勝利。”-----P59
7、“看看在其他領域的品類殺手，把它們曾主打的廣告語仔細研究下，都不是做簡單的營銷而是強化品類的教育。”-----P60（好的廣告我喜歡看，因為他們都會給到你一些啟發。成功的品牌宣傳，從最早的“羊羊羊”到“送禮只送腦白金”.... 能被大家記住並傳播，這背後正反應了用戶的某一種心理，大可把每一個類別找幾個代表，沒準兒哪個就適合自己呢。PS：最近看了Levi's的那個廣告，余文樂做的，從文案到創意都很好，他在傳遞的是這個服裝所代表的生活方式。）
8、“用戶對品牌的真實感很在意。”----P62（如果你不想幹一票走人，千萬不要試圖隱瞞或者誇大產品的實際效果，如果你把消費者當做傻子，最終會發現最傻的是自己。最好的辦法就是老老實實把產品做好，讓用戶在拿到產品的時候有一種物超所值的驚喜。）
9、“傳統行業的品牌路徑是，先砸知名度，再做美譽度，最後是維護忠誠度。互聯網企業由於產品即品牌，所以通常是先做美譽度，然後做知名度。”......“小米做品牌，一開始只專註忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠的量級後，我們才投入去做知名度。”-----P65（這條理論也是創業者在跟我尋求市場PR策略時，我著重強調的一部分：創業公司的錢不是自己的，我建議大家把錢花在刀刃上，這樣永遠都會被動。所謂刀刃在B輪之前無疑是產品，品牌主要靠產品本身去建立能夠口耳相傳的知名度，如何不花一分錢讓大家幫你傳播，首批忠實用戶就顯得尤為重要。這也正是小米的品牌策略。）
【這里可以多說一點，不管你的產品和創業項目是什麽，我都建議大家先選出幾個你的主打領域，然後每個領域抓幾個有代表的狂熱粉絲代表，建一個小型內測群，給予他們足夠的尊重、話語權和回饋，這也是粉絲經濟一個很好的活學活用，你要相信，在這些人身上花精力、時間和金錢，未來他們會以不知道多少倍的高回報讓你驚喜。】
10、“去中心化的互聯網，未來將分化出無數的興趣族群。”-----P70（以興趣為中心聚集的人群遠比以概念、猛砸錢獲得的忠實。前段時間有幸和著迷網的創始人聊天，談到過這個話題，當看到這里的時候，我忍不住給他發了個微信，再次表達我對於這一理念的認同。為什麽人類講圈子？無非就是興趣，誌趣相投才有話聊，你說的東西才能讓一個原本不熟悉的人相信。）
11、“每個產品都需要屬於自己的木盒子，需要找到自己的爆破點。”------P98（差異化營銷是讓別人記住你的最佳捷徑。比如一對雙胞胎，你要想讓別人輕松記住你，最簡單可以把自己頭發染色，當然這是最膚淺的爆破點。不過道理沒差，有了自己的明顯差異化優勢，想不火也難。創業雖然也是千軍萬馬，但他不是標準化流水線，反之，如何迅速找到自己的優勢1、2、3才是秘密武器。）
12、“發布會時長不要超過90分鐘，因為這是聽眾疲勞感的閾值。”------P102（這種常識性的東西看似很細節，其實往往很關鍵。沒辦法總結，全靠自己用心。）
13、“比如花500萬元邀請一位明星代言卻只花了1000萬媒介投放，其實媒介投放資源5倍甚至於10倍於代言費，要不然就是蜻蜓點水，一槍打出在無後招。”-----P105（這也是常識性問題，沒因為一些小錢誤了效果。）
14、“互聯網公關要練不生氣功。”-----P115-117（這幾頁大家務必要重點看一下，我對於無聊吐槽的回應一律是"不反駁、不回應"。人在江湖被說幾句又不會掉肉，除非你擅長雇水軍湊熱鬧，否則不建議摻和進去。中國人向來喜歡湊熱鬧，這是沒有道理可講的，清者自清，如果自己沒問題實在無需這個問題上糾結。）
本文作者：sandy（ 微信公眾賬號：我是創業者），作者聯系郵箱：[email protected]
本文不代表本刊觀點與立場。
【書摘】掌舵皮克斯：你所不知道的喬布斯
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149463.html黑馬說：關於喬布斯，人們更為熟知的是他是蘋果公司的CEO，他給人們帶來了許多讓人驚艷的電子產品。但是，不為人知的是，喬布斯也是皮克斯的CEO。正是在他的助推下，才有了那許多經典動畫片。
1985年，喬布斯以500萬美元從盧卡斯影業手里買到了皮克斯。當時的皮克斯是一個名不見經傳的小企業。30年後，皮克斯的創始人艾德•卡特姆在他的新書《創新公司：皮克斯的啟示》中，與世界分享了他的創業心得。但是在書的扉頁，卡特姆的致謝只有簡單的兩個單詞：To Jobs（獻給喬布斯）。
在我看來，這個年頭，“天才”一詞被大肆濫用。但是，這個詞放在喬布斯身上絕對名副其實的。然而在初識喬布斯時，他給我留下的是不可一世、傲慢無禮的印象。而他的這一面，正是為大家所津津樂道的。
年輕的艾德·卡特姆（左）、喬布斯（中）與約翰·拉塞特（右）
那是1985年年底，我在盧卡斯影業掌管的電腦部門少有人問津，在我看來，我們已陷入了無人收購的絕境。只要有人對電腦制圖表現出一丁點兒興趣，我們就會發出歡迎的信號。好不容易找到了“門當戶對”的通用汽車公司，眼看好事將近，卻沒有了下文。大約就是在這個時候，喬布斯的一位律師在一次會議中把我和阿爾維拉到一邊，說我們馬上就要搭上史蒂夫·喬布斯這列過山車了。我本以為他是在開玩笑，誰知竟是真的。這一路真是一段驚險之旅。
整整26年，我與史蒂夫·喬布斯並肩共事。時至今日，有關他的文字已數不勝數，但我覺得，這些文字遠遠不能把我所熟識的這個人全面勾勒出來。這些逸事大多只是片面地關註他異於常人的性格特征，以及他性格中比較消極和難以相處的一面，這讓我深感無奈。史蒂夫·喬布斯的傳記清一色將他描述成一個頑固、專橫的人，說他毫不動搖地堅守自己的理想，容不下一點兒妥協或變通，還說他常常會恫嚇或強迫別人按他的方法做事。在大家津津樂道的逸事中，有關喬布斯年輕時的故事或許是真實的，但大家對他整體形象的認知卻與實際情況相去甚遠。實際上，在我與喬布斯相識的歲月中，他改變了許多。
大家都聽過“你的員工是你最為寶貴的資產”這句話。對於絕大多數的領導者而言，這句話只不過是掛在嘴邊博人氣的一句話罷了，也就是說，這些領導者或許會認同這句話的理念，但很少會有人將此話作為行為或決策的準繩。但是喬布斯卻做到了言行合一，他把這句話作為皮克斯總部建設工作的基本原則，在每一寸空間的設計上都盡量方便大家的會面與交流，通過增進大家的團隊協作能力，為皮克斯電影的制作工作助力。
2012年11月5日，喬布斯離世後一年多，艾德、約翰·拉塞特和鮑勃·伊格爾將皮克斯主樓以史蒂夫·喬布斯的名字重新命名。攝影：安德魯·特普曼。
最後，皮克斯新樓的建設工作巨細靡遺都由喬布斯來負責，從橫跨中庭中心的鋼質拱橋，到放映室所用的座椅類型。喬布斯不希望樓中出現任何可見的障礙物，因此他把樓梯設計得敞透寬闊，給人賓至如歸的感覺。他計劃只在整個大樓設置一個進口，好讓大家在進門時能互相打個照面。樓中的天庭（時至今日，大家在進餐、打乒乓或是聽取高管介紹公司消息時，仍會在這里聚集）共設有會議室、休息室、一間郵件收發室、三個放映廳、一個遊戲空間以及一個用餐區。這樣的布局制造了人流的交匯，讓大家一整天都能這里相會，由此增加了信息的交流和偶遇的機會，使整座建築變得生機勃勃。這所有的一切，都是喬布斯運用哲學家一般的元邏輯以及工匠一般的一絲不茍之心設計出來的。他相信，簡單的材料加上精湛的做工可以締造不凡。因此，他希望把所有的鋼材裸露出來，而不用塗漆遮掩；另外，他還希望用窗戶代替墻壁。2000年秋，經過4年的設計和建築工作，皮克斯總部終於落成。而皮克斯的工作人員在每部電影上花費的時間恰巧通常也是4年，因此大家都不約而同地將這座建築稱為“喬布斯的電影”。
在智囊團會議里，喬布斯的開場白一直沒有變過：“我不是個電影人，所以大家大可把我說的話當作耳旁風……”這句話說完之後，他便會一針見血地準確找出問題所在。
在皮克斯，喬布斯會參與到項目中，幫助別人一起構思故事，我認為這個過程讓他對人與人的互動有了更深的了解。
大家往往不會將喬布斯描述為一個講故事的高手，他本人也很謹慎，一直都說自己對電影制作一竅不通。但是喬布斯明白，構思一個能打動人心的故事是非常重要的，這也是他能與我們的導演結下友誼的原因。除此之外，這還是他在蘋果公司發表演講時用到的一個訣竅。他明白，在為面前的聽眾介紹某款新產品時，恰當的敘述方法往往能讓溝通變得更有效。他的演說構思周密、打動人心，每一個聽過他演講的人都有同感。
與皮克斯結緣，也是喬布斯轉變的一部分。喬布斯致力於創造既方便實用又能為用戶制造歡樂的東西，他正是以這種方法為世界的美好貢獻一己之力的。從一定程度上說，這也是皮克斯讓他引以為豪的原因，他覺得我們的電影的確為世界帶來了積極的影響。他以前經常說，蘋果的產品雖然出色，但最終也難逃被扔棄到垃圾填埋場里的命運，而皮克斯的電影卻是永恒的。喬布斯和我都相信，我們的電影正是因為挖掘到了更深層次的真理，才能經得起時間的考驗，這一點很讓喬布斯傾心。約翰有“娛樂他人是神聖之事”的說法，喬布斯全心全意地篤信這個使命的意義，尤其是在他臨近生命的終點時。喬布斯明白，娛樂並不是他天生就得心應手的技能，因此能成為這項事業的一分子，他感到很幸運。
我們從安全房里往外走，喬布斯在走廊里停下腳步，說他一直在為三個目標努力。他的措辭讓我至今記憶猶新：他說，這三個目標，是在他離開這個世界之前想要達成的。
第一個對他意義非凡的目標，是把他剛剛給我們展示過的iPhone以及其他幾件產品做出來，因為他相信，這些產品可以為蘋果的未來打下堅實的基礎。
第二個目標，是保持住皮克斯的發展勢頭。
第三個目標是他最為重視的，那就是讓他的三個年幼的孩子踏上正途。記得他說，他希望能夠活著看到當時正在上八年級的兒子高中畢業。聽到這個曾經所向披靡的男人將自己的雄心壯誌縮減為屈指可數的遺願，當然令人心痛，但這些話從喬布斯的嘴里說出來並不讓人感到突兀。他仿佛已經接受了自己將不久於人世的這個事實。
最終，喬布斯一個不落地實現了這三個目標。
喬布斯逝去5天後的周一上午，皮克斯全體員工走進喬布斯建造的大樓，聚集在中庭進行追憶和哀悼。
前排左起：皮克斯創意執行副總裁約翰·拉塞特、皮克斯首席執行官史蒂夫·喬布斯、迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾和皮克斯總裁艾德·卡特姆，於2006年1月24日同聚在皮克斯中庭，宣布迪士尼並購皮克斯的決定，版權歸皮克斯所有。攝影：黛博拉·科爾曼。
我一面追憶一面說：“記得那是25年前的2月份，皮克斯成立的當天。”在喬布斯接手前，我們花了幾個月的時間尋找願意出價的收購方，早已被折騰得精疲力竭。在座的一些員工並未經歷皮克斯剛剛起步的時期，我特地為他們描繪了當時的場景：喬布斯將我和阿爾維拉到一邊，用雙臂將我們摟住，說：“以後的路還長，我真心請求你們答應我一件事，無論未來如何，我們都要彼此肝膽相照。”我告訴在座的各位，這個承諾，喬布斯從未食言。“這麽多年以來，皮克斯和喬布斯一起經歷了諸多變革，也走過了諸多坎坷。皮克斯一度落到了寸步難行的境地，甚至走到了瀕臨破產的邊緣，無論哪一位投資者或風險資本家，都一定會選擇放棄。”而喬布斯卻從未放手。他要求自己恪守他對我們許下的那個“肝膽相照”的承諾。
陽光從頭頂的天窗傾瀉而下，我的演講也接近了尾聲，我總結道：“未來會發生什麽，我無法預知。但我堅信，喬布斯對激情和品質的堅持，會指引我們到達我們尚且無從想象的彼岸。說到此，我的心中滿是感激。”
《創新公司：皮克斯的啟示》
艾德·卡特姆 &埃米·華萊士/著
中信出版社4月
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書摘 | 營銷高手華杉破解《孫子兵法》，其要義竟然是互聯網思維
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0418/149644.html黑馬說：《孫子兵法》真是我國一部奇書，不僅以前打仗要學它，現在做生意、創業也要學。更有甚者，有人從中解讀出了當下流行的互聯網思維……
好吧，黑馬哥只能說：偉大的思想都是相通的。至於如何運用《孫子兵法》的精髓，就是仁者見仁、智者見智的事了。
前段時間我重新讀《孫子兵法》，寫了一個《華杉講透孫子兵法》，每天一段，寫了150多天，共470多頁書稿清樣，所以我說日日不斷之功，不疾而速，這就是咱們全經聯倡導的“知行合一”。
為什麽註《孫子兵法》？
其實我原來想把《四書》註一遍，但是我估計我註《四書》，大家可能會覺得很奇怪，估計沒人想看。為了讓人買我寫的《四書》，我就先寫本《孫子兵法》。因為“華與華”本身是中國的一個智庫機構，出一本《孫子兵法》的解讀，是合情合理的。而這兵法一寫呢，還真寫出一些東西來了，我就講這麽三條體會。
（1）贏了再打是《孫子兵法》思想的核心。
咱們往往把《孫子兵法》和《三十六計》並列在寫，有時候並列為一本書《孫子兵法與三十六計》。國內的研究《孫子兵法》的都是一些學者，有的學者說“兵者詭道也”，就是陰謀詭計，說兵法就是講兵不厭詐，都是講詐術，講詭道的，實際上《孫子兵法》完全不是。《孫子兵法》的第一篇就是“計篇”，但是《孫子兵法》的“計”，不是三十六計的“計”，是計算的“計”，叫“五事七計”。“五事”即“道、天、地、將、法”，分別指政治、天時、地利、將帥素質、軍事體制等五個方面。而“七計”是由“五事”演繹而來，是指從七個方面，比如從雙方政治清明、將帥高明、天時地利、法紀嚴明、武器優良、士卒訓練有素、賞罰公正來分析敵我雙方的情況。整個就是比雙方的國土的大小，人口的多少。因為國土、人口就決定了你的兵力，及其實力的對比。然後再比較雙方的政治，主孰有道，兩邊的國君到底誰政治更好，誰更有領導力。然後兩邊的大將，你這邊是什麽將，你這邊是什麽將，是不是有能力？軍令是不是整齊？這個“計”是一個什麽呢？是一個SWOT分析，就是管理里面講我們優勢、劣勢、機會、威脅。通過這個比較之後，來看有沒有勝算，叫多算者勝，少算者敗。
六十分算以上算多算，打六十分，我六你四，那我就多算了。知勝負而後可以舉兵，我算下來我有勝算我才能打，沒勝算我不打。所以《孫子兵法》首先研究的不是戰法，是不戰之法。不是說不戰而屈人之兵嗎？其實整本書處處都在講不戰，所以兵法講的是先勝而後戰，勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝，是勝中求戰，和戰中求勝的區別，我把它總結為四個字叫“贏了再打”。實際上我們今天做企業做任何事情都涉及到這個贏了再打，是勝中求戰。我已經勝了，立於不敗之地了，然後我去選擇一個代價成本最小的戰績，就是一戰而勝。如果我準備沖上去打，在打的過程當中再看什麽時候能贏，那就完蛋了，幾率小了，我們做企業都有體會。
但是今天我們講互聯網思維一定程度上對這個有所顛覆。
互聯網思維講失控，不能講什麽盈利模式，你得先弄，弄上去再說。你知道它的顛覆在哪里嗎？我覺得有兩個轉變。《孫子兵法》基於兩條，資源是自己的，資源是有限的。現在這個互聯網時代由於有了VC、有了風投、有了PE，現在變成資源不是自己的，資源是無限的。資源又不是自己的，又是無限的，就可以戰中求勝了，這是第一個，我覺得我也在體會，也在修正這個觀念。第二，你看著是戰中求勝，但是有一點是在勝中，是什麽呢？雖然是沒有盈利模式，但是一直在追求用戶的增長和用戶的滿足，所以是用戶思維和客戶思維的變化，客戶是給我買單的，用戶是使用我的服務的，現在沒有人買單沒關系，只要有足夠多的人使用這個服務，總能找到盈利模式，這就是互聯網思維。
另外，互聯網思維講極致，講專註，講少即是多，講單點打透，而《孫子兵法》的核心思想就是“一戰而定”，實際上，孫子從來不追求百戰百勝，孫子明確反對百戰百勝，百戰百勝意味著一百場戰爭的勝利都未能徹底解決敵人，徒徒消耗了敵我雙方的人命和資源。兵法的精髓是，如何經過長期的準備和精心的籌劃，通過一場全面勝利的決戰，徹底地解決戰爭。在這場決戰機會到來之前，最好的策略是備戰和等待。
這和雷軍做小米是一個道理，小米的那本《參與感》說：“簡潔，當把一款產品做到天文數字的時候，才能真正做好。有了專註後，我們還強調極致。要麽你不做，要麽你就做極限。為什麽這樣想?因為在互聯網上從A公司到B公司，只需要挪一下鼠標。就是這麽簡單。所以導致互聯網競爭是贏家通吃的。”
戰爭更是最殘酷成本最高的“贏家通吃遊戲”，發動一場戰爭前要花好幾年甚至幾十上百年的準備和籌劃，哪里經得起你反複折騰。我們要做贏家，不要做英雄。
所以我們在這里要講到，很多時候用《孫子兵法》指導商戰，他們也問我，說你寫《孫子兵法》是不是來講企業經營？我說不是，我就是講《孫子兵法》。有人甚至能夠體會到人生、經營、治國，但是我不會去生搬硬套。
還有一點，所謂的商戰和實際的戰爭有什麽區別？
商戰是個偽命題，國家之間的戰爭是零和遊戲，就是我跟你打，不是你贏就是我贏，不是我吃掉你就是你吃掉我。但是商戰有個第三方，表面上我們之間在競爭，實際上根本就是為了得到顧客。所以很多企業家之間打仗是很無聊的，我們說泡妞的關鍵在於妞，不在於情敵。如果有一百個情敵，你能打贏一百架得到那個姑娘嗎？我們都是爭取那個姑娘，爭取消費者。
還有孟子講射箭，你自己站著穩，像打高爾夫球一樣，動作沒問題球肯定又直又遠，一下子正中靶心。你射箭沒射中，你不能怪別人咳嗽，你得怪你自己。你不能怪說我沒射中，你怎麽射中了，甚至你想影響別人，不讓別人射中。商業的競爭里面要獲取的東西是無限的，是可以無限創造出市場的。戰爭是不能無限創造出土地。土地只有那些，你占多了我就肯定占得少。
（2）“以正合，以奇勝”，是《孫子兵法》被人誤讀最多的一句話。
基本所有人都會講“以正和，以奇勝”，我一次就得勝了，那個字不念qi，念ji，和奇襲有關，但本質不是奇襲。“以正合，以奇勝”是什麽呢？就是打仗叫做“分戰法”。所以打仗的一定要分兵，不管你有100萬人還是有20個人，都必須要分兵，不能擠在一堆，不分就輸，分才能贏。分兵就分成正兵和奇兵，為什麽念ji呢？是數學上面偶數奇數的奇，又叫余奇，余就是多余的，奇兵就是預備隊。什麽叫“以正合,以奇勝”呢？就是正兵合戰，在關鍵的時候投入預備隊決勝，統帥在山崗上站著，看差不多，好，預備隊上，這就叫“以正合，以奇勝”。你可能一正一奇，也可能一正兩奇，這個是可以變化的。所以，正奇之間是沒有界限的，是可以相互轉換的。預備隊上去了，但是我把那左翼的撤回來，上去的奇兵就變成正兵，撤回來的正兵變成奇兵了。所以你以“以正合，以奇勝”去看，好多仗你都看懂了。
看一個戰例，韓信背水一戰。
這個大家都知道，背水一戰，置之死地而後生。把士兵放到背水一戰的地方去，後面沒有退路，拼死往前沖，就贏了，大家都是這麽理解背水一戰的。我們詳細來看，背水一戰不是這樣的。當時趙國陳余大概有20萬到30萬兵在井陘口在那個地方囤著，韓信帶了兩三萬兵，甚至不到兩萬。當時有一個叫廣武君的人，給陳余獻計，說你分三萬兵給我，我去井陘口設埋伏，韓信一來我先放他過去，然後兩邊一堵，把他堵在井陘口（一條很長的山谷，就在河北石家莊），兩頭一堵，餓都把他們餓死了，十天之內就把韓信的人頭提來見你。但是陳余不願意分，說不用，韓信就那麽兩三萬人，我們十個打一個，攆都把他們攆死了。
韓信派出間諜暗中打探，得知敵人沒有派伏兵來，就大搖大擺出來了。出來了之後他怎麽來分兵呢？他分了一正兩奇，第一支奇兵先埋伏，兩千人先出去，藏在哪不知道。他帶著剩下的人，說今天咱們早點開戰，破了趙國咱們開早飯。大家想，主帥牛B吹的天大，什麽時候開早飯都給你算好了，就是肯定贏唄。韓信帶著部隊出來，派了一萬人，說你們去河邊列陣。趙軍看了大笑，一萬人在河邊，我們一沖過去不全把他們擠下去淹死了嗎？就在陣地上面笑話他們。這一萬人在列好陣之後，韓信自己帶著兵馬，大張旗鼓地舉主帥的旗子耀武揚威地沖上去打了，這個時候韓信自己是正兵。投入戰場的是正兵，還沒打的預備的都是奇兵，記住這個原則就好了。你拿足球賽來看，足球賽永遠都是一正十奇，帶頭的是正兵，剩下的十個全是奇兵，球在誰手誰是正兵。韓信這樣沖上去自然打不過了，就對丟盔棄甲往河邊跑，趙軍他們一想為什麽往河邊跑呢？但主帥的旗子得到之後會得到很大的賞賜，所以我們說舍不得孩子套不著狼，韓信是舍不得自己套不來狼，他把自己做餌。兵法里面還有一條叫“餌兵勿食”，對方明顯是拿來做誘餌的兵你別吃，但是韓信把自己做誘餌的時候，顧不了那麽多了，把他吃下去賞賜太大了，滿地都是戰利品的時候，趙軍主營里面的兵看到了也要進來搶，搶到一個可以回去領賞了，所以主營都空了。韓信跟水邊的一萬人合兵一處，再打過來，現在是一正一奇，水邊的奇兵已經參戰了，變成正兵了，還有一支埋伏的奇兵還沒出來。但合兵一處再殺回來，這樣充其量一萬多人，也打不過三十萬人的。但由於趙軍營里面的人已經空了，這個時候韓信兩千人埋伏的奇兵，就沖進去奪了軍營，奪了軍營之後把趙軍的旗子全拔掉，然後插上漢軍的劉邦紅旗，開始喊趙軍敗了，趙軍敗了。趙軍回去一看營沒了，也不知道里面只有兩千人，就慌了，慌了之後兵就潰退一跑，韓信再殺過來就大獲全勝了。
所以你看整個戰例之後，你就知道古代的仗是怎麽打的，這一個正奇的轉換就理解了。你看了故事才知道根本不是背水一戰的事，如果兩萬人背水一戰基本上就被人趙軍全攆下去了，所以我們理解的背水一戰實際上是一個誤會。
（3）“知己知彼，百戰不殆”，人人都想去知彼,不知道主要問題是不知己。
兵法里面有一點是“知己知彼，百戰不殆”。知己知彼，百戰不殆里面又是一個理解的誤區，我們剛剛說“以正和，以奇勝”，在“奇”（ji）上面是理解的誤區，因為貪巧求速，都想一招致敵，那是所謂花小錢辦大事。知己知彼，百戰不殆這里又有一個什麽樣的誤區呢？就是都認為自己要知道別人。知己知彼嘛，知己我是知道的，我關鍵是不知道別人，所以都想知道別人。實際上我們最大的問題都在於不知道自己，而不在於是不知道別人。而且別人也沒法知道，你要想知道別人的時候，他還制造一些假象來誤導你，你得到一些假情報。你不下功夫知道自己，永遠沒有贏的機會，我把自己整明白了，我自己知道了，那就愛怎樣怎樣。我能夠保護我自己，這個才是最重要的。
以上我學兵法分享的三點體會。
2015年4月我寫的《華杉講透孫子兵法》就能夠出版了。
版權聲明：本文作者華杉，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
兩年前，中關村創業大街還是一條破落的圖書城步行街，隨著移動互聯網來臨，這條200米長的小街上，入駐的創業服務機構已經有十余家，中關村，已經漸漸地成了中國的矽谷，成了無數創客的夢想之地。
可是，每一個創客都面臨一個最現實又最殘酷的問題：我能不能做一個成功的創業者？我的創業經歷會不會只是曇花一現？
其實，在上個世紀80年代，矽谷也面臨著和中關村一樣的困惑。但是，總有那麽一些在當時還名不見經傳的小企業可以異軍突起，他們不僅成功地創業了，還把自己打造成了非凡的大企業、大品牌。皮克斯就是一個創業的傳奇。其創始人艾德·卡特姆將他多年的創業經驗付諸筆墨，親自寫成《創新公司：皮克斯的啟示》一書。
矽谷的困境
卡特姆回憶起了他剛剛開始創業時的矽谷：“當時，半導體和計算機產業剛剛起步，矽谷也處於最初的階段。占了地利之便的我捷足先登，近距離目睹了眾多軟硬件公司的騰飛。如此風起雲湧、生機勃勃的時機，真是百年難求。眾多新興公司如超級明星般熠熠閃耀，最終卻黯然離場，這些，我都看在眼里。”
雖然，皮克斯也屢次面臨即將破產的危險，但是他們最終都挺過來了。在一個大眾創新的時代，人們並不缺乏創新的勇氣；在這個時候，創新的經驗，是最為重要的。《創新公司：皮克斯的啟示》提供的就是中國創客們亟需的幹貨——創新經驗。
盡可能地招攬那些比自己聰明的人
在創業的第一階段，招兵買馬是重頭戲。卡特姆有一條招聘策略：盡可能地招攬那些比自己聰明的人。傑出的人才能夠大膽創新，做出突出貢獻，能為你的企業，當然也包括你本人，增光添彩，這些好處可以說人盡皆知。
但是作為領導者的卡特姆，在招聘這件事情上，面對優秀的人才，內心難免有恐懼：“這個人，說不定哪天就把我頂替了！”但是他選擇不走安全的平常路，忽視自己內心的恐懼。聘用阿爾維就是卡特姆大膽自信的一步棋。 雇用阿爾維的時候，卡特姆只有29歲，沒有任何管理經驗，而當時的阿爾維，看起來比他更有資格管理這家機構。那種渾身不自在以及感覺到潛在威脅後的心慌意亂，至今讓卡特姆記憶猶新。將阿爾維招入麾下後，卡特姆收獲了一位真心誠意、能力超群的隊友。卡特姆頓悟：即便看似潛藏威脅，我們也不應放棄進步的機會。
優秀的人才VS優秀的點子
大家都想吸納有才之人，但是這些人才之間的合作交流方式才是真正的重點。一支優秀的團隊是由配合得相得益彰的隊員組成的。找到配合默契的合適的人才，要比挖掘高明的點子更加重要。
在很長一段時間里，卡特姆在演講時喜歡習慣性地把這個問題拋給觀眾：優秀的人才和優秀的點子，到底哪一個比較重要？他的聽眾有退休的企業高管，有年輕的學生，有中學校長，也有藝術家，每當他讓大家對這個問題舉手表態時，重視人才和重視點子的人幾乎各占一半。
這麽多年來，只有一位聽眾向卡特姆指出這兩個選項並不是對立的，這樣的分法是錯誤的。在卡特姆看來，這個問題的答案顯而易見：思想來源於人才，因此，人才要比點子更加重要。對於任何創意事業而言，人員的工作習慣、才華與價值才是我們應該重視的核心，而人才是無可爭議的重中之重。
不斷地物色優秀的人才，滿足人才的需求，以人才的天資、稟賦為基礎合理分配任務，確保人才之間的默契合作，這一切是一家創新公司的責任。
故事為王
皮克斯作為一家企業，他們也有自己的產品，那就是電影。在卡特姆的職業生涯中，他對自己的產品有一個重要的原則，那就是——故事為王：“通常來說，無論你對視覺工藝有多麽重視，無論視覺上的潤色有多麽無可挑剔，都沒有講好一個故事重要。”皮克斯不會允許諸如科技或者商業的任何因素影響故事的發展。觀眾們熱衷談論的大多是《玩具總動員》帶給他們的感覺，而不是讓影片得以制作完成的技術，這讓他們頗為自豪。他們相信，正是因為他們一貫將故事奉為照明的燈塔，才能收獲如此效果。
只有故事是獨一無二的，那些深入人心的小故事，永遠是皮克斯的靈魂。而對於每一個渴望創業的人來說，抓住自己企業獨一無二的靈魂，並且一以貫之地發展它，是獲得長足發展的良方。
今天的中關村，就像當年的矽谷，它是全新的，等待著有誌之士前來發掘。然而，在創新的路上，中關村的新生創客們真的要從矽谷的老前輩那里多尋找一些實用的良方。
本文摘自《創新公司：皮克斯的啟示》，皮克斯創始人艾德·卡特姆著。
書摘 | 小創業者怎樣異軍突起？來看看皮克斯的故事吧
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0510/149795.html黑馬說：李克強總理現身中關村創業大街，喝了一杯咖啡，跟創業者聊了聊家常。這個舉動卻在不少中國年輕的創業者心里產生了轟動。總理鼓勵大眾創新、萬眾創業的態度已經不再是遙遠蒼白的電視講話，這種態度已經漸漸地來到創業者的身邊，深入到每一個創業者的心里。
兩年前，中關村創業大街還是一條破落的圖書城步行街，隨著移動互聯網來臨，這條200米長的小街上，入駐的創業服務機構已經有十余家，中關村，已經漸漸地成了中國的矽谷，成了無數創客的夢想之地。
可是，每一個創客都面臨一個最現實又最殘酷的問題：我能不能做一個成功的創業者？我的創業經歷會不會只是曇花一現？
其實，在上個世紀80年代，矽谷也面臨著和中關村一樣的困惑。但是，總有那麽一些在當時還名不見經傳的小企業可以異軍突起，他們不僅成功地創業了，還把自己打造成了非凡的大企業、大品牌。皮克斯就是一個創業的傳奇。其創始人艾德·卡特姆將他多年的創業經驗付諸筆墨，親自寫成《創新公司：皮克斯的啟示》一書。
矽谷的困境
卡特姆回憶起了他剛剛開始創業時的矽谷：“當時，半導體和計算機產業剛剛起步，矽谷也處於最初的階段。占了地利之便的我捷足先登，近距離目睹了眾多軟硬件公司的騰飛。如此風起雲湧、生機勃勃的時機，真是百年難求。眾多新興公司如超級明星般熠熠閃耀，最終卻黯然離場，這些，我都看在眼里。”
雖然，皮克斯也屢次面臨即將破產的危險，但是他們最終都挺過來了。在一個大眾創新的時代，人們並不缺乏創新的勇氣；在這個時候，創新的經驗，是最為重要的。《創新公司：皮克斯的啟示》提供的就是中國創客們亟需的幹貨——創新經驗。
盡可能地招攬那些比自己聰明的人
在創業的第一階段，招兵買馬是重頭戲。卡特姆有一條招聘策略：盡可能地招攬那些比自己聰明的人。傑出的人才能夠大膽創新，做出突出貢獻，能為你的企業，當然也包括你本人，增光添彩，這些好處可以說人盡皆知。
但是作為領導者的卡特姆，在招聘這件事情上，面對優秀的人才，內心難免有恐懼：“這個人，說不定哪天就把我頂替了！”但是他選擇不走安全的平常路，忽視自己內心的恐懼。聘用阿爾維就是卡特姆大膽自信的一步棋。 雇用阿爾維的時候，卡特姆只有29歲，沒有任何管理經驗，而當時的阿爾維，看起來比他更有資格管理這家機構。那種渾身不自在以及感覺到潛在威脅後的心慌意亂，至今讓卡特姆記憶猶新。將阿爾維招入麾下後，卡特姆收獲了一位真心誠意、能力超群的隊友。卡特姆頓悟：即便看似潛藏威脅，我們也不應放棄進步的機會。
優秀的人才VS優秀的點子
大家都想吸納有才之人，但是這些人才之間的合作交流方式才是真正的重點。一支優秀的團隊是由配合得相得益彰的隊員組成的。找到配合默契的合適的人才，要比挖掘高明的點子更加重要。
在很長一段時間里，卡特姆在演講時喜歡習慣性地把這個問題拋給觀眾：優秀的人才和優秀的點子，到底哪一個比較重要？他的聽眾有退休的企業高管，有年輕的學生，有中學校長，也有藝術家，每當他讓大家對這個問題舉手表態時，重視人才和重視點子的人幾乎各占一半。
這麽多年來，只有一位聽眾向卡特姆指出這兩個選項並不是對立的，這樣的分法是錯誤的。在卡特姆看來，這個問題的答案顯而易見：思想來源於人才，因此，人才要比點子更加重要。對於任何創意事業而言，人員的工作習慣、才華與價值才是我們應該重視的核心，而人才是無可爭議的重中之重。
不斷地物色優秀的人才，滿足人才的需求，以人才的天資、稟賦為基礎合理分配任務，確保人才之間的默契合作，這一切是一家創新公司的責任。
故事為王
皮克斯作為一家企業，他們也有自己的產品，那就是電影。在卡特姆的職業生涯中，他對自己的產品有一個重要的原則，那就是——故事為王：“通常來說，無論你對視覺工藝有多麽重視，無論視覺上的潤色有多麽無可挑剔，都沒有講好一個故事重要。”皮克斯不會允許諸如科技或者商業的任何因素影響故事的發展。觀眾們熱衷談論的大多是《玩具總動員》帶給他們的感覺，而不是讓影片得以制作完成的技術，這讓他們頗為自豪。他們相信，正是因為他們一貫將故事奉為照明的燈塔，才能收獲如此效果。
只有故事是獨一無二的，那些深入人心的小故事，永遠是皮克斯的靈魂。而對於每一個渴望創業的人來說，抓住自己企業獨一無二的靈魂，並且一以貫之地發展它，是獲得長足發展的良方。
今天的中關村，就像當年的矽谷，它是全新的，等待著有誌之士前來發掘。然而，在創新的路上，中關村的新生創客們真的要從矽谷的老前輩那里多尋找一些實用的良方。
本文摘自《創新公司：皮克斯的啟示》，皮克斯創始人艾德·卡特姆著。
書摘 | 音樂產業入侵者：丹尼爾·埃克與Spotify
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0720/151092.shtml32歲、有點害羞的埃克來自瑞典。他是流媒體音樂軟件Spotify公司的創始人，公司總部位於瑞典首都斯德哥爾摩，不過他的活動中心逐漸轉向美國紐約，而資金則主要來自矽谷。時下數字領域的不少同儕們都深深地感到一種迫切需求：只有打破傳統束縛，才能拯救新興產業，而對於唱片產業而言，埃克擁有明顯的優勢：網絡黑客們已經開始了這項工作，而史蒂夫·喬布斯和iTunes則在很大程度上終結了它。很多人認為埃克是音樂產業最重要的人，甚至算得上一名“白帽黑客”。2014年，當蘋果公司以32億美元的高價收購了Spotify最大的競爭對手Beats（包括Beats生產的高級耳機系列）時，25%的錄制唱片收入都是通過流媒體這個渠道實現的。
整個音樂產業等待丹尼爾·埃克的出現已經十多年了。或者更具體地說，是等待一個人——無論他是誰，只要他能夠做到以下兩點就行：創造出比盜版產品更能吸引用戶的東西，同時提供一套可持續的盈利模式。
在目前的互聯網技術領域，谷歌提供搜索引擎， Facebook確認個人身份，亞馬遜引領零售界，而埃克希望Spotify獨霸原聲音樂界。就像他自己描述的那樣：“我們要把音樂帶到派對上。”這也解釋了他那些睡眠時間不規律的工程師們 24小時倒班的原因：比起單純的音樂播放器——盡管它擁有創新模式，能夠及時、免費、通過合法途徑幫你獲取幾乎所有聽過的歌曲， Spotify的終極目標卻是建立一個完整的音樂生態系統。
對於用戶來說，Spotify頗具吸引力：該服務平臺的2400萬名活躍用戶（數據截至 2014年年中，在過去一個月內使用Spotify聽過音樂的用戶）能夠在電腦上欣賞超過2000萬首歌曲，所付出的代價不過是偶爾收聽一段廣告。Spotify具有 iTunes的快速和便捷、Napster的靈活和廣度，以及在線電臺服務潘多拉（Pandora）極具誘惑力的定價模式。並且，與上述行業先行者不同的是，Spotify從誕生之初就具備了社交網絡的功能，用戶可以通過網站工具與朋友分享自己的播放列表——在 Spotify推出Facebook版本後的第一個月，就有超過 10億首歌曲得到分享和傳播。
索尼音樂（ Sony Music）瑞典公司負責人馬克 ·丹尼斯（ Mark Dennis）表示，自2008年 Spotify創立以來，憑借自身努力就遏制了瑞典音樂產業十多年來持續走低的營收趨勢。到了 2011年，瑞典音樂產業出現了自20世紀90年代美國克林頓政府執政以來的首次營收增長，其中，Spotify占到 50%的銷售份額，相比2010年的 25%有明顯增長，而瑞典長期以來一直都是盜版音樂的溫床。
由此推斷，在全球範圍內，音樂產業或許找到了起死回生的“靈丹妙藥”。目前，大約 25%的 Spotify用戶訂閱了付費服務，那意味著 1 000萬人對埃克的產品抱有信心，從而支持他展開與蘋果、亞馬遜和谷歌三方面的競爭，通過免費提供音樂產品，最終拯救唱片行業。
20世紀90年代末期，14歲的埃克就投身到互聯網開發狂潮中，開始在學校的計算機實驗室創建商業網站。高中畢業後，埃克進入瑞典皇家理工學院（ Sweden’s Royal Institute of Technology）學習工程學。 8個星期後，他意識到第一學年的教學內容完全以理論數學為主，於是他就輟學了。很快，一家位於斯德哥爾摩、名為 Tradedoubler的網絡廣告公司找到埃克，請他開發一個程序，以幫助他們匯報已簽訂合同的網站的情況。埃克開發出的程序十分高效，以至於該公司在 2006年出價 100萬美元購買了這個程序的使用權，而埃克通過出售相關專利又賺得 100萬美元。
然而，情況很快急轉直下。這位 23歲白手起家的百萬富翁，獨自居住在斯德哥爾摩南部 32千米外的森林里，忍受著瑞典難熬的嚴冬，還有折磨人的抑郁癥。他當時已經創建了三家科技公司，但他開始考慮想要成為一名職業音樂人，並打算以此謀生。埃克會彈吉他、貝斯、鋼琴，會打鼓，會彈鋼琴，還會吹口琴，只是不擅長唱歌。“靠音樂我可能發不了財，不過養活自己還是沒問題的。”隱居在森林的日子里，埃克最終決定要用某種方式把驅動自己的兩種激情——音樂和技術結合起來。也是在這段時間里，埃克開始與 Tradedoubler公司董事長馬丁 ·羅倫松（ Martin Lorentzon）往來。羅倫松比埃克大 15歲，但仍然活力十足，每天健身兩次。作為縱橫矽谷的資深人士，羅倫松曾在知名搜索引擎公司遠景公司任職，並於 2005年將 Tradedoubler公司上市，凈賺 7 000萬美元。由於不再親自參與公司的日常運營，羅倫松同樣感到空虛無聊、漫無目的。
“當我遇到丹尼爾時，我有一種很強烈的感覺，”羅倫松說，“要想跟一個人做搭檔，我們之間必須有兄弟般的情誼，因為我們將共同面臨很多問題。一家公司的價值，就是你和搭檔一同解決的問題的總和。 ”
羅倫松和埃克都處在一種獨特的狀況下：前者不再需要錢，而後者不再在乎錢。因此，他們決定忽略盈利問題，一心進行顛覆性變革。他們的目標是音樂產業。“令我困惑的是，盡管人們現在比以往任何時候聽的音樂都多，並且制作音樂的藝人風格也更加多元化，但整個音樂產業卻每況愈下。”埃克說道。計劃初步成型後，他們招募了一批工程師，然後把新團隊帶到西班牙巴塞羅那開派對慶祝，一起聆聽了埃克稱為“怪異的德國電子流行樂”的音樂。然後，他們正式開工了。
回到斯德哥爾摩後，他們借鑒了蘋果公司 iTunes的界面以及三星公司生產的黑色純平電視的平滑流暢風格，並且創建了第一個產品原型。與那些發布盜版音樂的網站不同，直到與唱片公司簽好協議後，埃克才正式推出 Spotify。“我們希望表明，我們並不像其他網站那樣，利用唱片公司的產品為自己撈錢。”埃克說。
埃克最初的目標是獲得全球音樂版權，雖然得到律師弗雷德 ·戴維斯（Fred Davis）的幫助，但卻很快遭到拒絕。因此，他將主要目標放在歐洲授權許可上，本來以為三個月就能搞定，結果花了兩年才辦成。埃克及其團隊對唱片公司高層窮追不舍，試圖說服他們： Spotify免費，並且基於廣告的盈利模式必將促進唱片的銷售量。可惜沒有一個人願意埋單。“他們會說，‘噢，聽起來有點意思’或者‘給我發點數據來看看’，”埃克笑了起來，“我當時只有 23歲，很單純地認為，‘哇，自己幹得不錯，這事肯定能成’。”
最終，埃克還是在 Spotify上加載了盜版的音樂，並把樣品演示發給唱片業高層。這終於引起了他們的註意。“對於 Spotify，如果人們不親自試試看，就體會不到它的好處，”埃克說，“之後，他們還會把它推薦給自己的朋友們。”就在埃克與這些唱片公司談判的時候， Spotify耗盡了資金。除了員工工資和日常開銷之外，埃克和羅倫松還承諾預付 100萬美元給唱片公司，以獲得音樂庫的使用權。沒有風險投資人對他們感興趣。為了繼續維持 Spotify，除去羅倫松最初投入的 100萬歐元種子資金，他們又投入了將近 500萬美元。“我們賭上了自己的全部家當，有時我們甚至賭上整個公司，”埃克說，“我們被信念而非理性指引，因為理性告訴我們，這一切幾乎是不可能的。 ”2008年 10月， Spotify在斯堪的納維亞半島、法國、英國和西班牙上線運營。而最終與美國相關方面達成運營協議，則花費了將近三年的時間。
“他是唯一有耐心在唱片產業達成目標的科技創業者，”曾經幫助 Spotify打開美國市場並促成與 Facebook合作，如今也是 Spotify董事會成員的肖恩 ·帕克說，“埃克擁有一種禪修般的耐心以及在壓力和挫折下免於崩潰的能力。他一次又一次地將自己置於一種普通人會甘心認輸的境地。”當我和埃克在他的辦公室聊天時，他正襟危坐，紋絲不動，就像一尊來自瑞典的佛陀。他講話時，全身唯一在動的只有嘴巴，甚至連那冰藍色的眼珠都沒有眨一下。
2011年，剛過完感恩節，在紐約市格林尼治村的斯蒂芬·韋斯工作室（ Stephan Weiss Studio），埃克跳上光滑的白色舞臺，面對舞臺下面一群忙於打字的記者和一排準備就位的直播攝像機。他必須大力宣傳自己的平臺，制造轟動效應，從而促使各大唱片公司、音樂人和開發者們興奮地聯手合作。
埃克不需要拉攏投資者。過去幾年來，他的投資者候選名單急劇增加。Spotify已經從瑞典一家小型融資公司成長為一家由李嘉誠、肖恩·帕克和知名風投公司創始人基金等社交媒體精英共同融資打造的重量級公司，以上投資方共計投資了超過 5 000萬美元，賦予該公司 2.5億美元的估值。據稱，在 Spotify新平臺新聞發布會之前的幾個月，俄羅斯投資巨頭DST、美國風投公司加速合夥公司（AccelPartners）及凱鵬華盈（KleinerPerkins）再次向 Spotify投資近 1億美元，使其估值達到 10億美元。“丹尼爾是我們必須並且非常希望合作的創業者，”加速合夥公司投資人吉姆 ·布雷耶（JimBreyer）表示，“我們最看重的一點是，他把對於音樂的激情和盡可能便捷地發現並分享音樂的創意結合了起來。”埃克仍然持有 Spotify公司 15%的股份。得益於種子資金，羅倫松擁有約 20%的股份。據估計，到 2014年夏天，公司的估值將上升到 40億美元，兩人的身價都將達數十億美元。
版權聲明：本文由iheima編輯，文章為原創，轉載請聯系 zzyyanan 授權。未經授權，轉載必究。
搶先書摘》電商時代來臨，打亂精品業行規……當客戶減少登門 保時捷這樣打仗
2015-10-19 TCW|
如果說，精品產業是市場的先驅指標，那麼，我們現在所遭遇的所有難題，它也正在面臨，衝突感更強。 三改變，精品被迫修正單向式溝通 第一個改變，是網路崛起。挑戰，就來自客戶手上的手機，精品擅長單向灌輸群眾夢想，社交媒體卻讓精品「被迫」面對雙向溝通。 二0一0年BURBERRY首次直播倫敦秋冬時裝秀，公開模特兒在後台的準備情形，乍看這是順應數位潮流合理的做法，但是骨子裡，卻挑戰了過去秀場只讓VIP搶先一睹為快的尊榮感與私密感。當VIP感覺不到自己是獨一無二，還會這麼的死忠追隨嗎？ 《新精品行銷時代》直指，「美國富人消費者的研究顯示，有九八％已經會在線上購物，每天花五小時在電商，」這讓精品業難以放棄與他們溝通之路。 第二，電商開始「侵入」精品市場。麥肯錫（Mckinscy & co）統計，今年網購精品的比率已經占整個行業六％，較二00九年成長三倍，到二0二五年有一八％的精品透過網購售出。單最大精品網站NET-A- PORTER成立不過十五年，去年營收已達六億五千萬英鎊，已約是百年品牌BURBERRY的四分之一。 大幅成長的網購數字，也讓花大錢在精華地段打造旗艦店，販賣客戶購物體驗與尊榮的精品業者顯得尷尬，當按兩下滑鼠就能買到GUCCI包，該繼續砸錢在實體店？或者轉戰電商？後者勢必削弱買家專屬獨有的尊榮慼。 第三，新富族群的興起。在第二大精品市場「中國」有四五％的購買精品者開始來自三十五歲以下的人(這年齡層在西歐國家只占二八％）。 瑞士表宇舶（Hublot）董事長比佛（Jean-Claudc Biver）直指精品的危機，「新富族想要自己的精品，自己的藝術，自己的音樂，而不是要父母那一輩的樣貌。」 以百年歷史為傲的精品，正面臨不想跟父母用同一種精品的革命世代。 比起今年因為中國經濟不振，PRADA跟開雲集團（GUCCI母公司）上半年淨利較去年同期各自下滑二三％與一二％的短期風暴，上述三個問題，才是將改變精品業的重大議題。 德國保時捷（Porsche）也同樣對應這些巨變，保時捷董事會成員兼銷售與市場部總監伯納德．梅爾（Bernharc Maier），在專訪時則提出他們的因應之道。以下為《新精品行銷時代》精彩摘錄。 《新精品行銷時代》問《以下簡稱問》：在現在日益數位化的時代，品牌體驗的轉變為何？ 伯納德．梅爾答(以下簡稱答)：這裡用所謂「顧客接觸點地圖」（customer touchpoint map）來說明最恰當。我們此時會看到一些修正，但也看到一些轉變。 過去，保時捷買家為了先認識不同車款和選項，要造訪五、六次。這幾年來，造訪次數逐漸降低。今日，潛在買家在網際網路上可以找到很多這類資訊，所以他們上門洽詢時，都已經有相當具體的想法。這未必是壞事。 線上選配加現場服務，精品展售，正在急速改變 問：不過，顧客還是會過來看一下吧？ 答：當然，但不會是來個五、六次，可能只會造訪個兩、三次。因為有很多東西是電腦永遠無法取代的。 情戚層面，是應用程武根本做下出來的，例如：坐在一輛保時捷內的厭覺、上等皮革的味道、置身其中的氣氛等等。或者試駕時，體驗到的駕駛動態，與令人七上八下的興奮慼。 問：數位化，是否讓你看到公司實體展示中心正在改變？ 答：的確看到它正在轉變。客人可以選配自己心目中想要的車子，然後儲存到網際網路上。 每個選配會產生一組保時捷代碼。客人會來展示中心問：「我在網路上做了一項更改，現在不太確定這項更改是否登錄到了。可以幫我看一下嗎？」在保時捷中心的銷售員就會回覆他：「親愛的顧客，你是指三月二十三日那天的訂製單嗎？你選配了一輛深藍色的911、皮革內裝？」 銷售員打開所有資料顯示在螢幕上，接下來可能就會說：「我們來快速看一下這輛車的選配。為了如實打造出你夢想中的車子、最專屬於你的車子，我建議……。」 它節省時間、兼顧情慼，而且有圖像輔助，所以很有效率。我們目前已經在一些市場上採用這類的工具，也正努力將這項功能推廣到所有地方。 問：所以經銷商不會廢掉，顧客仍然要登門購買囉？ 答:我十分確信，以這種質感和價位的產品，最後下決定購買的地方絕對不會是在電腦上。 問：展示中心和經銷商，是否有任何地方必須做更進一步升級？ 答：你講到問題的重點。我們知道客人造訪次數有越來越少的趨勢，因此你必須在非常短的時間內，以完美無瑕的親身接觸贏得客人的支持；這必須帶著客人所期盼的情感。 問：在購買一件精品時，融入體驗是不足變得越來越重要了？ 答：大家都在尋求新體驗，想要獲得意思不到的事物。 這也是為什麼像保時捷旅行俱樂部（Porsche Travel Club）這樣的體驗會日益重要。我們在德國萊比錫的工廠有極致駕馭訓練學校，在英國一級方程武賽車的銀石賽道（Silverston circuit）上有保時捷駕馭體驗中心。未來還會在三個地點設立體驗中心：一個是在也有一級方程武賽車道的上海；其餘兩個分別是在美國的亞特蘭大和洛杉 磯。 你看，這樣我們就有辦法提供給顧客和粉絲不同的體驗。這些做法就是要和社群的興趣需求接軌，有些部分還是用錢買不到的。 問：精品顧客有沒有可能逐漸把尋求體驗，看待得比擁有更重要？ 答：幸運的是，我們的顧客群本身有別於其他公司。 自豪主顧、神車手，保時捷最大資產 我們的顧客當中還是有不少人覺得「擁有」很重要，我們稱他們為「自豪主顧」（Proud Patron）。他們會在吃完早餐後，手拿一杯咖啡下樓到車庫，看看自己的「車寶貝」，然後想著：「有你真好！」這些顧客實際上並沒有太多時間開車，他們 單純只是享受擁有東西的樂趣。 另一方面，我們也有「神車手」（Top Guns）型的顧客，他們對開車有狂熱，星期天一有時間就會到賽車場探測自己車子的極限。保時捷的體驗也包含在一個社群內交流想法。這也是我們公司如此用力扎根社群概念的要因。保時捷俱樂部（Porsche Club）是全世界最老且最大的品牌俱樂部之一。 問：你對「分享經濟」（shar economy）的概念有何看法(編按：例如，中國的「凹凸共享租車」，有保時捷車土出租車子獲利》？今天你甚至可以租私人飛機的座位，未必得要有自己的飛機。 答：我們已經積極投入一些代駕專案，主攻「替代運輸」（alternative mobility）。 舉例來說，我們目前就和安維斯（Avis）租車公司合 作，讓特定目標族群人士有可能租賃保時捷。在特定的保時捷中心，我們早已在提供這項服務給現有的客人。然而，我們相信坐擁保時捷，始終是最重要的事。能夠 證明這一點的就是，我們從過去到現在生產出的所有車子，有三分之二以上都還能在路上馳騁。這是極為重要的獨特賣點，與超高保值密切相關。總歸一句話，有誰 會想要把自己的重要投資分享出去？ 保時捷總監梅爾（圖）認為，情感層面是應用程式無法取代的，當顧客光臨展示店機會少了，必須以更完美無瑕的接待贏得歡心。 小辭典 顧客接觸點地圖 品牌所能接觸到顧客的所有工具，如廣告、網站零售店或客服等。 新精品行銷時代 —用最精緻商品和最細膩服務，取悅最頂級客戶，博得最大商機！ 作者：馬丁．維帝格、費賓．薩默洛克、菲利普．拜爾 出版社：商業周刊 | ||||||
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