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由《商業周刊》出版的《蔡英文——從談判桌到總統府》，蔡英文稱此書「它的意義比個人自傳更為重要」。書中揭露她的跨國談判歷程，書末她親自回覆「下一任總統無法迴避的政策問題」，提五大具體方案，包括經濟、T P P、紅色供應鏈、貧富差距、世代正義，是理解蔡英文過去與未來政策思維，最重要的一本書。本文摘錄四場重要談判內幕，鏡頭，從十五年前台美貿易談判開始……。

對峙》台美談判輕聲的「翻譯、翻譯」從一位清湯掛麵髮型的年輕女性口中說出，w T O談判桌上，蔡英文的英文是我方中最好，她為什麼還要找翻譯？

「翻譯、翻譯……」

輕輕的一句「翻譯、翻譯」從一位留著清湯掛麵髮型的年輕女性口中說出，頓時讓原本陷入緊繃的雙方談判代表情緒跟著降溫。在談判桌上喊出聲的就是蔡英文。

一九九〇年代初期，台灣對美出超金額龐大，美方要求台灣若要入會（世界貿易組織WTO及其前身GATT），就要先解決台美貿易順差過大的問題，因為對美談判項目最多，牽涉的貿易利益也最大，是所有談判最困難的部分。

當時美國的貿易談判，是由美國貿易代招牌的撲克臉是長年談判養成的職業病

反觀台灣人才卻嚴重不足，「當時台灣懂G AT T等國際貿易法令的專家，五根手指頭數得出來，蔡教授（指蔡英文》在政大教這門課，我在東吳敦。」台灣第一任駐WTO大使顏慶章（曾任財政部長）說。

懂GATT、WTO國際貿易的專業人士已經很少，還要具備法律專業、能夠用流利英文對外溝通的人才，更是鳳毛麟角，蔡英文剛好具備這三種條件，所以她一進入國貿談判體系，很快就擔起台灣對外經貿談判中的重要角色。

剛剛擔任國貿局顧問的蔡英文，三十歲不到，外表看起來就像個小妹妹，加入團隊不久隨即參與了台美工具機、智慧財產權、雙邊投資協定、關稅、匯率的談判。

「那個年代的談判以工具機、投資協定、智慧財產權最多，匯率部分我也跟著央行總裁彭淮南（時任央行外匯局長）一起進到美國財政部去談。」蔡英文回憶。

「每次僵局一出現，坐在主談人身邊的蔡英文就會叫翻譯，她總是要對方慢慢翻，翻成中文，我方主談人就用中文回，再請翻譯翻成英文給對方。」前經濟部長何美玥描述談判桌上的親身經歷。

「談判桌上，大家都用英文交談，蔡英文的英文表達能力又是我方代表當中最好，她為什麼還要找翻譯？」當下何美玥心中一度疑問，直到後來僵局化解，何美玥終於了解蔡英文的用心。

通常談判一開始，擔任顧問的蔡英文會坐在主談人旁邊，她除了觀察對方談判人員的動作、表情等肢體語言，也會視情況傳遞紙條或是提出暫停、再協商的資訊。當雙方談得很僵，蔡英文會想辦法緩和僵局，比如提出新的觀點或是法律上怎麼樣處理比較合理，提出翻譯要求也是其中一種方法，目的就是讓場面輕鬆，大家情緒降溫一下。

幾次對美談判下來，美方漸漸發現，蔡英文是我方談判控場的靈魂人物，開始派人全程注意她。蔡英文知道對方一直盯著她的表情及一舉一動，因此養成一上談判桌，就是面無表情撲克臉的習慣。

習慣延續到今天，讓部分民眾以為蔡英文講話嚴肅、很冷、面無表情，殊不知這是長年參與談判所養成的「職業病」。

面對美國談判對手咄咄逼人，仍面不改色，蔡英文在談判過程所展現出來「冷靜、臨危不亂」的特質，讓她在台灣加入世貿組織過程中的角色越來越重要。

某次談判接近尾聲，一位美國國務院的官員突然跑到蔡英文面前，對她說：「妳是我看過最聰明的人。」美國政府官員在WTO「爭端解決小組」 (全球政府問貿易糾紛的最高裁判機構)成立時，曾諮詢蔡英文願不願意擔任六位成員(相當於「W TO大法官」)之一，可見她受到重視的程度。

在GATT受理台灣入關後，接著成立台灣入關工作小組，其中第一件事情就是，審查台灣提出的「貿易體制備忘錄」。

WTo共有一百四十多個會員國，他們對我方送審的「貿易體制備忘錄」所提出的問題，必須一一回覆，這些工作全落在蔡英文所帶領的法律顧問團隊身上。

回答問題的方式，還必須有攻防、有技巧，避免回答一個問題之後反而衍生更多問題。「我記得第一次各國針對我方的貿易體制備忘錄，提出了『四七五』個問題，結果我們回答以後，對方回來更多問題，因為對方會在你的回答裡面，再找問題，然後繼續再回來問。」當年也參加談判的徐純芳(現任國貿局顧問)說。

最後顧問團隊掌握到重要技巧，那就是:「當你回答的時候，就是要結束這個議題，不會讓對方找到新的東西再回來問，要滿足對方資訊的需求跟立場的需求。」蔡英文說。

在與大國交手、角力的過程中，蔡英文認清了國際現實，也更了解台灣的處境。

向WTO抗議美農業補貼反遭嗆「我們說什麼，你們就做什麼」

有一次她參與一場談判，是美國有計畫要給予自己國內農業補貼。蔡英文就說：「美國給補貼，我們也要給自己國內的農業補貼啊!」對方卻說：「妳不行，妳這樣違反國際協議!」

蔡英文不服氣，跑去告訴WTO入會主席：「為什麼美國人可以，我們不可以？」主席告訴她：「My dear , this is a place where you do what I say .Yhis ia not a place you do what we do.(親愛的，這裡走一個我們說什麼，你們就做什麼的地方，而不是我們做什麼，你們也可以做什麼的地方。)」

換句話說，這是強權時代，你有多少實力說多少話，在國際貿易談判裡，從來不只是商業勢力的較量，而是國力的比拚。

蔡英文很早就了解到像台灣這樣「貿易大國、政治小國」，想在國際上開疆闢土，面臨的困難會很多，單打獨鬥，談判難度非常的高。但如果能夠把其他國家拉進來，在一個多邊談判架構當中，一起打群架，分散壓力，就可以減少自己的損失。

除了參與實質的WTO入會談判，蔡英文也參與了另一個能夠提高台灣在國際上曝光度的重頭戲——APEC(亞洲太平洋經濟合作組織)會議。

在這個場合，蔡英文除了幫我國代表寫講稿，後來她也擔任經濟服務貿易組的主席，「我就坐在那裡聽每一個國家講話，不同國家之間，以零到一百為範圍，立場大概是二十到八十之間的差距，所以我就要在二十到八十之間，找出共同點，變成一個會議的結論。」

控場 》 辜汪會晤峰會後的國際記者會，現場擠滿四百多名記者，如何搶下外媒版面？最後壓注在辜老英文秘書的蔡英文身上 ……

一九九八年十月，海基會董事長辜振甫代表團一行人從台北出發，一路從香港、上海輾轉來到北京，時任總統李登輝特使的辜振甫，即將會見當時的中國國家主席江澤民，此行最重要的重頭戲「車江高峰會」即將在北京釣魚台國賓館登場。

這次辜汪(海協會會長汪道涵)會晤是兩岸闊別五年後的再次會晤，前總統李登輝相當重視與會的名單，而辜振甫率領的代表團，除了海基會、陸委會兩會幕僚成員外，最受矚目的團員，就是民進黨籍監委康寧祥、國民黨陸工會主任張榮恭、政大教授蔡英文、台大教授吳榮義與包宗和：蔡英文萬綠叢中一點紅，是十二位代表團團員當中，最年輕也是唯一的女性，主要任務之一是擔任辜老的英文秘書。

在臨行前幾天，李登輝親自拍板辜汪會晤的主旋律，台灣要強調「對等」，在即將登場的主場大戲「辜江高峰會」上，我方將主打「民主牌」、「主權牌」。

怎樣把台灣民主經驗，透過這個全球矚目的場合，精準傳達給全世界知道，政府部門最後提建議：「代表團在辜江高峰會後，在北京召開一場國際記者會，擔任辜老英文秘書的蔡英文，就有發揮空間。」

這一招果然奏效，辜江高峰會後的記者會，現場湧入四百多名記者，其中有將近一半是外國媒體，辜老發言之後，蔡英文在記者會上完整、流利的向外國媒體轉述辜老的話，以及此行參訪內容，甚至指導外國媒體拼字，經過蔡英文這番解說，外國媒體的接受度相當高。

陪著辜老打這場外交戰蔡英文上了一堂國際談判課

辜汪會晤結束後，幕僚群回到台北，蒐集國外輿論報導，一比較之下發現有相當大比例引用我方講法，「北京由於沒有安排中翻英譯者，外籍記者兩邊跑的結果，就是我們的東西被外媒採用比較多。」參與代表團幕僚作業，時任海基會副秘書長詹志宏說。從結果來看，此役算是成功打了一場國際宣傳戰。

兩岸之間的交往，檯面上、檯面下可說是處處交鋒，同行的蔡英文近身觀察車老，「他可以用中國人熟悉的方式，去表達跟他們不一樣的意見，這是談判最高招，已達藝術境界。」蔡英文說。

看著辜老面對江澤民、汪道涵時不卑不亢的態度，及有為有守的應對進退，蔡英文深慼學到了寶貴的一課。「車老在兩岸談判的高超手腕，就是人生經驗閱歷豐富的最極致表現。」蔡英文說。

試探》推小三通小三通在國民黨時代都動不了，民進黨又視三通為禁忌，加上對岸根本瞧不起小三通，蔡英文是有多大本事可以推得動？

如果你問蔡英文在陸委會任內印象最深刻的事情是什麼，她的答案一定是「小三通」。

二000年政黨輪替，綠營由於得票末過四成，國會席次也末過半，施政處處受到限制，當時北京對新政府也採取「聽其言、觀其行」態度，兩岸關係進入全新的摸索階段。

一個少數執政、兩岸生手的新政府，在北京冷處理的情況下，如何突破禁忌讓小三通在短短半年內就能順利上路，當年參與推動小三通的幕僚現在回想起來也覺得「很神奇」。

二000年五月二十日，蔡英文接掌陸委會主委，政黨輪替、又是第一位女性主委，朝小野大、北京對新政府「留校察看」的做法，蔡英文這個新手主委要怎麼推動兩岸關係，成為當時媒體追逐焦點。

十天之後蔡英文以行動證明，她不搞意識形態，而是一個願意面對問題、處理問題的「務實派」主委。就在上任第十天，蔡英文帶著幕僚親自跑一趟金門實地考察，鎮定「小三通」是陸委會的優先政策。

當時媒體冷嘲熱諷的不少，大致上的意思都是說，「小三通在國民黨時代都動不了，民進黨又視三通為禁忌，加上對岸根本瞧不起小三通，蔡英文是有多大本事可以推得動？」從蔡英文一開始鎖定小三通為優先政策，就可以看出她做事情務實的態度以及政策規畫的深謀遠慮。

陸委會不到200人讓十幾個部會動起來首先，蔡英文認為，當時兩岸之間，在政治上屬於緊縮狀態，但是兩岸即將加入世界經貿組織，整個國際氛圍也都在轉變，所以在政治緊縮的情況下，經濟需要某種程度的放寬，否則兩岸之間政治緊、經濟也緊，對於兩岸關係的發展並不是好現象，若從緩和兩岸關係的角度來看，「新政府必須推動小三通」。

再來，兩岸加入WTO之後，接下來我方勢必要面臨「大三通」的問題，但在當年民進黨裡頭，反對大三通的壓力並不算小，所以當時蔡英文的想法是，「小三通並不是立刻的直航，而是將已局部存在的小三通合法化，把法規制度建立起來，剛好可以做為大三通的一個先期的試驗」.

況且，如果小三通可以順利進行，對於互信不足的兩岸關係是一種善意的累積，也為未來的直航打下基礎，蔡英文在立法院的小三通報告上這樣對立委說明。

其實蔡英文也很清楚，當時法令上雖然不允許小三通，但是檯面下的小三通已經存在一段時間。

她認為，與其讓金馬地區民眾，因為生活需要，常常冒高風險向大陸直接購買農漁產口，造成走私、直航大陸的犯罪行為，不如將「小額貿易除罪化」，透過法治化、制度化管理日益頻繁的「小三通」，讓小三通「化暗為明」。

但要把小三通由暗轉明，是個大工程。

首先，雙方私底下的貿易行為雖然已經存在，但是金馬當地港埠都沒有通關作業，所以要走正式的管道，要有通關的作業，就會需要港埠設施、需要制度，軟體、硬體的設備，這些都是從無到有，一切都要重新建立，而這就會牽動到十幾個部會，國防部就是其中最困難的一關。

由於金門、馬祖是國防重要駐地，彈藥庫可說是布滿了整個金門島，如果要正式推動小三通，國防部很多的軍事設施、彈藥庫等都要全部移走，這會涉及國防及國安問題，國防部、國安會會不會支持陸委會，都是個變數。

幸好在蔡英文積極的溝通協調下，當時的國防部長也全力支持金馬小三通，等到國安會、總統等高層決策通過後，陸委會全部動起來，只是一個不到兩百人的陸委會要去協調十幾個部會一起來推動小三通，並不是一件容易的事。

再來人跟貨要交流，港埠建設牽涉到的是交通部;對方的船要進來，會牽涉到海巡署;接著人員要入境的問題，就會牽涉到財政部的海關、內政部的移民署，以及檢驗疾病的衛生署疾管局(現在的衛福部疾管暑)。至於貨的檢驗，就會牽涉到經濟部商檢局，動植物檢驗則是農委會。

小三通推動速度過快

讓蔡英文差點因此丟官

當時大家也很擔心，對岸的人到金門之後，失蹤或是犯罪，這時候就需要法務部出面處理，外界看起來好像很簡單的「小三通」，其實是橫跨了十幾個部會的業務協調，「這十幾個部會，陸委會都必須主動出面協調，我們真的每天都忙得人仰馬翻。」詹志宏說。

除了陸委會積極的溝通協調各部會讓小三通順利上路，對岸的態度也很重要，最後可以行得通，一定是雙方有一定的諒解，「如果對方不做，我們硬要推，這也很難啊!」當時負責小三通規畫及執行的傅棟成說。

眾人印象中偏向保守的陸委會以超高的效率與協調能力，用半年的時間就讓小三通正式上路，但大家一定沒想到，因為太認真、推動的速度太快，蔡英文在陸委會主委的第二年，還因為過於快速推動小三通上路，差一點丟掉主委的位子，可見當時她雖然獲得的掌聲不少，但也面臨很大的壓力。

歷史的進程，總是百轉千迴，把時間軸拉長，很多事情可以看得更清楚。當年被北京戲稱為「小兒科」、讓蔡英文差一點丟官的小三通，上路至二0一五年已十五個年頭，人數從第一年通航時的兩萬人，每年倍數成長，二0一五年將可望刷新紀錄，突破一百六十萬人次。

中國的媒體在小三通通航十週年的回顧上，也首度肯定了小三通在兩岸交流中扮演著特殊的角色，人民網的文章上面寫著:「小三通拉近了兩岸人民的距離，為兩岸走上全面三通累積了寶貴的經驗。」

二000年蔡英文赴立法院針對小三通做專業報告時曾說:「小三通的意義有二，首先，政府可藉著小三通的經驗，做為將來規畫大三通的參考依據;另外，小三通還代表兩岸阻隔五十年後，相互往來的象徵意義。」類似的話，早在小三通剛開始推動時，蔡英文就已經說過了。

挑戰》台積電登陸

前總統李登輝力擋登陸案，甚至病中急電當時陸委會主委蔡英文，回憶當時壓力，蔡英文說「差一點死在八吋晶圓上。」

蔡英文接任陸委會主委時，除了面臨對岸的壓力，最大的挑戰還是來自於台灣內部對於兩岸經貿政策未來走向的對立與衝突.為了在天平的兩端找到解決問題的方法，在完成小三通的正武通航後，蔡英文把大部分的時間都放在凝聚兩岸經貿共識上面。

二〇〇一年，受美國網路泡沫化衝擊，台灣股市下挫至四千點，當時的陳水扁總統在八月召開「經濟發展諮詢委員會議」《經發會》，希望凝聚各界共識，以回應「救經濟」的急迫需求。

由陸委會負責的兩岸議題，總共達成三十六項共識，包括企業登陸的「戒急用忍」政策改為「積極開放、有效管理」、開放海空運直航、開放大陸人士來台觀光、開放中資來台從事事業及房地產投資等等，並交由陸委會負責推動共識。

攔阻台塑投資寧波王永慶寫萬言書痛批

兩岸經貿政策從「戒急用忍」調整為「積極開放、有效管理」，身為陸委會主委，蔡英文馬上面臨兩個大難題，分別是「台塑寧波投資案」及「八吋晶圓登陸案」，由於石化業和晶圓產業是台灣經濟命脈，也是經濟支柱，一時之間贊成、反對雙方聲音都很大，幾乎難以找到平衡點。

二〇〇一年六月十九日，台塑集團主管邀集經濟部、陸委會、國安局、央行、勞委會等單位，於台北凱悅飯店協調關於台塑集團赴大陸寧波投資一事。經濟部投審會及工業局代表對台塑寧波四件投資案，均認為單項投資額都不超過五千萬美元而表示同意。

台塑寧波投資案雖然單項投資金額都未超過五千萬美元上限，但若加計海外籌資，就會超過上限三倍。陸委會體認到此案內部爭議點很多，在會中提出不同看法，引發台塑集團董事長王水慶發萬言書大肆抨擊執政當局，媒體甚至以「王永慶卯上蔡英文，誰擋誰的路？」大篇幅加以報導。

除了遭點名炮轟，蔡英文也記得當時八吋晶圓要開放登陸，還接到李前總統從醫院打電話來。李前總統發高燒住院好幾天，一醒來馬上打電話給蔡英文，對這個案子的態度是:「絕對不能開放。」

喬八吋晶圓投資案

親自拜會張忠謀、黃主文

蔡英文曾經說過「差一點死在八吋晶圓上，」可見當時面臨的壓力有多大。

由於當時主張大幅開放的經濟部長林信義，每天遭到媒體炮轟，蔡英文則採取守勢，試圖在企業利益與國家經濟命脈延續之間找到平衡點。

她決定敞開心胸，親自拜訪當時台聯的黨主席黃主文以及台積電董事長張忠謀，甚至每一次會議有新的結論出來，蔡英文都會親自打電話請教張忠謀，詢問他的意見，「大家坐下來開誠布公奸好談，就容易找到解決事情的方法。」蔡英文說。

最後「積極開放、有效管理」的第一個大案「開放八吋晶圓廠赴中國投畜二，在有效管理的部分，是以該廠商十二吋晶圓廠在台量產為前提，搭配三座晶圓廠為上限，號稱「總量管制、技術領先」順利過關。

八吋晶圓廠最後得以有條件開放的模式登陸，蔡英文尊重專業以及實事求是的態度，獲得張忠謀相當的肯定。二〇二八年大選，蔡英文企業學習之旅的第一站，就是到台積電拜訪張忠謀董事長。

回想起:「積電八吋晶圓廠登陸」，蔡英文說：「那個案子是一個典範。」

現在回頭來檢視，二〇〇二年開放八吋晶圓廠登陸至今，台灣的晶圓產業競爭力並沒有因為那一次的開放登陸而流失，還是走在世界前端，台積電到現在還是穩坐全球晶圓代工產業龍頭的地位。

任何的開放，都是有成本的，都必須有配套的措施，才不會傷了經濟的根本。看到台積電今天的表現，蔡英文心中有慼而發，她深信「如果大家都好好坐下來談，其實開放是可以很有策略性的。」

一有僵局就喊停 蔡英文（前排3）赴美國貿易代表署進行談判，過程中，她觀察對手肢體語言，適時喊暫停，緩和僵局。

矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。

十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。

探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。

網飛的崛起，體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。

一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。

網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的：

網飛當時負責郵遞業

務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。

網飛不斷改進郵寄程武，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。

網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程武，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。

也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。

這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。

往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。

被看扁》主動提議結盟

被百視達執行長當場嘲笑

二OOO年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八O％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。

網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。

在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。

安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circlc K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。

安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。

雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢， 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金， 期待新格武的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。

網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二00四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。

O三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。

遭打壓夠敵手派間諜臥底

營運機密遭破解，重傷業績百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格 HackingNetelix com，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。

百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。

這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。

壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出入意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。

不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紆解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。

哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。

逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客 戶價值長期的極大化，甚王首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。

百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。

奇貝利精準預測了接下來的發展。

安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市 業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。

七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進 而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎競聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。

百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二〇〇七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。

百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。

網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。

到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五〇％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存，新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。

當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓 上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids)，一邊觀 看，一邊在臉書上與朋友聊天。

美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。

(文 蔡靚萱)

只要肯學就能做好每件事？哪裡差就補哪裡，成長會最大？15年長銷書《發現你的天才》告訴你，這都是迷思！

你所在的企業有下列的狀況嗎？

一、花大筆訓練費用，卻不從一開始就徵選最適任的人；二、注重制式風格下的員工表現，強調工作規矩、政策與流程；三、讓員工花很多時間在消弭能力不足、學習改善技術；四、認為學最多的人最有價值，也最該被升遷。

如果有，那麼你的企業正落入《發現我的天才》一書所說的「損害控制」（damage control）的盲點。許多組織、教育工作者或父母，都有兩項錯誤想法：認為每個人經過學習都能勝任每件事；以及認為每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。

改善缺點就能變強？錯！從天賦畫出潛能地圖

事實上，根據蓋洛普(Gallup)三十年來針對全球六十三個國家，上百家企業與兩百萬名卓越人士的調查，發現：八0％競爭力，尤其從良好到近乎完美的表現，都來自於把天賦「磨亮」，而不在把缺點改善.因為，當人發揮天生優勢的時候，覺得更有趣、更有信心、更有效益，所以反而會被激勵起來，對自我做更高的要求。也就是說，為天賦錦上添花，更容易從A到A+。

這也是為什麼經濟合作與發展組織(OECD)在一份給全球教育工作者的白皮書中，特別把「了解自己的才華與極限」、「了解自己的社會定位」、「選擇適切工作的能力」、「將夢想化為行動的驅動力」，納入「未來競爭力藍圖」中。所以，想打造未來競爭力，個人要做的，是好好在自己的天賦上發展更嫻熟的知識與技巧，企業則要盡力拓展員工的特質，並且讓團隊可以用彼此的天賦互相補足。

蓋洛普對各行各業的卓越人士，進行系統化研究，萃取出三十四種模武，稱為「主導特質(themes)」 (見第七十三頁表)。每個人都具有這三十四種特質當中的幾項，也就是天賦。透過隨書附的測驗碼，上蓋洛普的網站回答問題，找出五項最強的主導特質，就是你最大潛能的範圍。

蓋茲、巴菲特樣樣都行？錯!鎖定專長才是高手秘訣

「所謂天賦能力，是一種活動中持續近乎完美的表現。」書中指出，但，卓越不代表全才，而是將手上的牌打得漂亮。因為與其改善弱點，不如將能力發揮到極致。例如全球首富比爾·蓋茲，就把不擅長的管理交給合夥人，自己回歸軟體開發工作。巴菲特不去投資科技產業，而選擇靠直覺便能了解產品與業務的公司。

至於如何找出天賦？這本書告訴我們：當面對壓力，每個人第一時間的自然反應，往往透露了主導特質，也就是顯現出天賦的跡象。碰上飛機上警鈐大作，有的人對人性敏銳觀察，表現出經理人特質；有的人直覺下先掌握飛行資料，顯現出軟體設計的天分；有人施展幽默慼，對擴展客戶大有助益；有人想控制全局，表現出成為領導人的基礎。

如何找到天賦？

三線索：最渴望、學最快、最滿意

除了壓力下的反應，另外還有三個發現天賦的線索：渴望、快速學習、滿意度。渴望透露了天賦的存在，尤其是很早就出現的渴望。十歲起就玩在一起的兩位男星麥特.戴蒙(Matt Damon)和班.艾佛列克(Bcn Affleck)，經常在學校餐廳討論最新的演出計畫；畢卡索十三歲時，便進入成人藝術學校就讀；莫札特十二歲就寫出第一首交響樂。

當你學習某種新技巧，是否曾快速到想立即拿來運用？法國野獸派創始人馬諦斯(Matisse)，在二十一歲前從未拿過畫筆，卻因母親找到的一盒顏料，不停創作，瘋狂展開習畫的生涯。美國知名景觀設計師歐姆斯特(Olmsted)，也是在三十歲之後才找到天職，第一次的設計作品，就是紐約中央公園。

滿意度則是天賦的最後一個線索。當人們從事某件事的慼覺很好時，很可能表示正在使用天賦。有的人滿足於看到他人的小進步，但大多數人不會察覺到。有的人喜歡亂中求序，有的人在主辦大型活動時慼到狂喜；有的人在被拒絕時覺得很刺激，因為這使他們能盡不自己的說服力。雖然學校應該幫助學生找出最優秀的潛能，公司應該想辦法讓每位員工達到世界級水準，遺憾的是，無論學校或企業組織都未負起這項任務，兩者都專注於傳遞知識、填補技巧的缺陷。因此，我們必須帶頭尋找自己的天賦。

很有意思的是，蓋洛普三十四項天賦特質，用五種來組合，總共可以有三千三百萬種組合的可能!這件事告訴我們，每個人都有上天給予獨特的好牌。

不過這本書也提醒：持續近乎完美的表現，秘密就在於不斷把自己的天賦做細微的改良。在職場上，超級業務員比起其他的業務員，差別可能只是每星期多打三通電話，或者在談話中適時多引述一個事實而已。不管從事哪一行，磨亮自己的天賦，都是一輩子要做的事情。

整理者吳和懋

《一路玩到掛》到頭來根本就不是喜劇，而是一部談生命終點的電影。兩個人，尼可森和弗里曼，都是癌症末期，決定要在剩下的日子裡做遍好玩的事、瘋狂的事，自己一直想做卻沒做，以便在掛掉前充分利用時間。電影演了一小時，卻讓人笑不出來。

看《一路玩到掛》巧遇巴菲特、蓋茲我差點問：你們的遺願清單是？

那部片和我的人生還有很多奇怪、令人不安的相似之處。首先，尼可森一直讓我聯想到《飛越杜鵑窩》，這又讓我想到了凱西（編按：《飛越杜鵑窩》作者），而把我拉回了在奧勒岡大學的日子。其次，尼可森的角色把看喜馬拉雅山排在遺願清單的前面，而這件事也把我帶去了尼泊爾。感覺起來是好久以前，卻又好近。

當電影演完、燈光亮起時，我和佩妮（編按：奈特夫人）都如釋重負的站起來，回到現實生活的明亮炫光下。

戲院是新的十六廳巨大場館，位在大教堂市(Cathedal City)的中心，就在棕櫚泉(Palm Springs)外面。如今在冬天時，我們有很多時候都會去那邊，以躲避奧勒岡冷颼颼的雨。在走過大廳，等待眼睛適應時，我們認出了兩張熟面孔。

起初我們想不起來是誰。我們在腦中看到的還是尼可森和弗里曼。但這些面孔同樣熟悉、同樣有名。此時我們想到了，是蓋茲和巴菲特。

我們晃了過去。

兩人都不是你會稱為死黨的人，但我們在社交活動和會議上見過他們奸幾次。我們有共通的志業、共通的興趣、幾位共同的舊識.「想不到會在這裡遇到你們!」我說。然後我就手足無措了。

我真的這麼說了嗎？我在名人面前還是會害羞又尷尬的情況下，這有可能嗎？

「我才剛想到你。」其中一位說。

我們輪番握了手，談的多半是棕櫚泉。

這個地方豈不是很美嗎？脫離寒冷豈不是很棒嗎？我們談了家庭、生意、運動。

我聽到背後有人在低聲說：「嘿，你看，是巴菲特和蓋茲耶。另外那個人是誰？」我笑了。應該的。

我忍不住在腦中很快算了一下。此刻我的身價是一百億美元，這兩位的身價則各是五、六倍以上。把我從不現實帶進了現實。

佩妮問他們覺得電影好不好看。兩人都說好看，並低頭看著自己的鞋，雖然這有點令人洩氣。「你們的遺願清單是什麼？」我差點就要問了，但並沒有。

蓋茲和巴菲特似乎這輩子所要的一切都做到了。他們肯定沒有遺願清單。

這使我不禁自問：我有嗎？

我回想，有一次詹姆斯跑來告訴我：他在表上刻「謝謝對對我賭一把」四十年後，我卸任耐吉的執行長，在我認為是後繼有人並相信是體質良好下離開了公司。在最後一年的二〇〇六年，營業額是一百六十億美元。(阿迪達斯則是一百億美元，但誰在算那個？)我們的鞋子和衣服進了世界各地的五千家店面，而且我們有一萬個員工。

在比佛頓的世界總部，五千個員工是安頓在伊丹尼克(Edenic)的大學校區。

它是兩百英畝的野外林地，有溪水潺潺流過和簡易的球場散布其中。

身為董事長，我多半還是會去辦公室。

我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。只要你用心打造，任何建物都是殿堂。

在校區建物之間，沿著校區走道，都掛有巨幅的旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。

喬丹、柯比、老虎.伍茲。

我回想起二〇〇五年的七月。在某次活動的中場，雷霸龍.詹姆斯(LeBron James )要求私下談談。

「菲爾，我能不能耽誤你一下？」「當然好。」他說：「我當初跟你簽約時，對於耐吉的歷史並沒有了解得那麼多。所以我研究了一下。」

「喔？」

「你是創辦人。」「唔，共同創辦人。對，它出乎很多人的意料。」「而且耐吉是誕生在一九七二年。」「唔，誕生——？對。我想是。」「那好，所以我去珠寶店請他們找了一只一九七二年的勞力士手表。」他把表拿給我，上面刻著：謝謝對我賭一把。

我不曉得該說什麼。我想要告訴他，那不太算是賭一把。他就跟打包票沒什麼兩樣。一如平常，我什麼話都沒說。

但對別人賭一把上說得對。你可以說一切就是這麼回事。

在溫布頓其中一屆，我看著彼特.山普拉斯(Pete Sampras)把每個對手打得落花流水。在拿下最後一分後，他把球拍扔進了觀眾席——要給我!(他扔過了頭，打中我後面的人，當然就挨告了。)我看到彼特的宿敵安德烈.阿格西(Andre Agassi)以非種子身分在最後一拍贏得美網後，流著淚跑到我的包廂前。

「我們做到了，菲爾!」我們？

我不斷想起那句台詞：

衡量自己時，要看用你衡量自己的人老虎.伍茲在奧古斯塔(Augusta)打進最後一記推桿時，我露出笑容——還是在聖安德魯斯(St.Andrews)？他擁抱了我，而且抱得比我預期中要久了好幾秒。

我把思緒拉回到許多私下、親密的時刻，與我共享的人有他、波.傑克森(B0 Jackson)和麥可.喬丹。住在喬丹的芝加哥住宅裡，我拿起客房床邊的電話，發現有聲音傳來。需要為您效勞嗎？是客房服務。如假包換、夜以繼曰、使命必達的客房服務。

他們全都像是兒子和兄弟，也就是家人。不折不扣。

我想起了那句話。「純粹是生意。」絕非純粹是生意，永遠都不是。假如有朝一日真的變成純粹是生意，那就代表那門生意非常糟糕。

我不斷想起《一路玩到掛》裡的一句台詞。「你在衡量自己時，要看的是用你來衡量自己的人。」我忘了那是尼可森還是弗里曼。這句台詞直(對，真是非常對。而且它帶我去了東京，去了日商的辦事處。我在不久前去那裡拜訪。電話響起。「找您的。」日本接待員說，並把話筒遞過來。「找我？」是麥可.強森，三屆金牌得主，兩百和四百公尺的世界紀錄保持人。他做到這一切時，所穿的都是我們的鞋子。他說他恰巧在東京，聽到我也在。「你要不要吃個飯？」他問說。

我受寵若驚。但我告訴他沒辦法。日商為我設了宴。我邀請他過來。幾個小時後，我們就一起坐在地板上，面前的桌上擺滿了涮涮鍋，並用一杯接一杯的清酒互相敬酒。我們談笑、歡呼、乾杯，彼此之間心有靈犀，就跟我和大部分合作的運動員之間一樣心有靈犀。是情慼交流，是肝膽相照，是某種聯繫。它梢縱即逝，但幾乎總是會發生，而且我知道，我在一九六二年跑逼世界時，有一部分要找的就是這個。

忘了自己才能真正認清自己。你我一家。

在某方面合而為一，樣子或外型，它就是我所認識的每個人所追尋的東西。

帶著遺憾，糟糕的決定有幾百個其一是說魔術強森「闖不出名堂」我睡不著。我止不住的想到那部該死的電影《一路玩到掛》。躺在黑暗中，我一遍又一遍的問自己。你的清單上有什麼？

金字塔？去了。

喜馬拉雅山？去了。

恆河？去了。

所以……沒有了嗎？

說說耐吉的故事或許還不錯。其他每個人都說過這個故事，或者試著說過，但他們總是一知半解，所以搔不到癢處。

或者反之亦然。在開啟或結束這個故事時，我或許是帶著遺憾。糟糕的決定有幾百個，也許是幾千個。說魔術強森是「沒有位置的球員，在NBA永遠闖不出名堂」的人是我。

經理人當得不夠好，沒有避開資遣。

十年裡有三次，總共一千五百人。還是耿耿於懷。最重要的當然就是，遺憾沒有花更多的時間陪兒子。假如有的話，也許我就能解開馬修.奈特的密碼了。

然而，我知道這個遺憾和我最大的遺憾有所杆格，那就是我無法重來一遍。

我會告訴25歲的男女：

不要隨便找個工作，要找志業我則想要分享經驗、起落，使某個在某方面遇到同樣考驗與磨難的年輕男女，或許能得到啟發或安慰，或警覺，也許是某個年輕的企業家，某個運動員、畫家或小說家，或許能往前衝刺。

全都是同樣的心願。同樣的夢想。

我會告訴二十五歲左右的男女，不要隨便找個工作或行業，甚至是職業。要找的是志業。就算不知道那是什麼意思，去找就對了。假如跟著志業定，疲憊會比較容易熬過去，絆腳石會成為燃料，高牆則會像是你壓根就感覺不到。

我想要告訴其中的佼佼者、叛逆分子、創新分子、反動分子，他們總是會樹大招風。樹越大，風就越強。這不是一人主言，而是自然定律。

那些侈言企業家要永不放棄的人呢？

不懂裝懂。有時候你非放棄不可。知道什麼時候要放棄、什麼時候要另謀出路，有時候才是本事。放棄不代表停下來。

千萬別停下來。

運氣扮演了吃重的角色。我想要公開坦承運氣的威力。運動員要靠運氣，詩人要靠運氣，生意要靠運氣。努力不懈至關重要，好的團隊不可或缺，頭腦和決心無比珍貴，但決定結局的或許是運氣。有些人可能不把它稱為運氣，而是稱為道、原道、智或命。或是天意。或是靈。

這麼說吧。你越努力不懈，你的道就越強。而且由於從來沒有人好好定義過道，所以我現在都試著固定去望彌撒。

要對自己有信念，但也要對信念有信念。

不是別人所定義的信念。而是你定義的信念。是信念在你心中定義自己的信念。

我想要以什麼形武說出這一切？回憶錄？不，不是回憶錄。我無法想像它怎麼能全部套用在一套統一的敘事裡。也許是小說。或者演講。或者一系列的演講。也許只是給孫子的一封信。

我在黑暗中瞇著眼。所以也許我終歸還是有遺願清單？

有好多事要做。有好多事要學。我對自己的人生有好多事不知道。

現在我真的睡不著了。我起身把桌上的黃色拍紙簿拿過來。我走去客廳，坐在我的躺椅裡。

不動如山、平靜無比的感覺向我襲來.

我瞇起眼來看著窗外的月亮發光。同樣的月亮曾啟發古代的禪宗大師無所擔憂。在那顆月亮的亮光下，我開始列出清單。

整理者邱碧玲

購併後如何合作？夏普財務危機怎麼解？夏普前老臣中田行彥，披露雙方未來的融合之路。

六月二十二日，鴻海股東會現場，最大的關鍵字是「夏普」。

逾五十萬股東的焦點全部圍繞在這個關鍵字上，究竟為何前後談判了四年？夏普的財務危機會不會危及鴻海？郭董要如何改造夏普？兩者之間的文化是否能順利融合？鴻海會因此更上一層樓，還是會被夏普拖累？

衝突》鴻海談判像買菜東拗西拗甜頭，惹惱夏普

這是有史以來第一次，台灣代工廠買下日本百年的民族驕傲，台、日文化首次荷槍實彈的碰撞，過去習慣扮演東亞技術領先者的日本企業，能否接受後進者的領導與管理，不只鴻海股東，就連日本人也高度關注。

「夏普不懂得如何與台灣人談判!」曾任夏普技術液晶事業本部技術長、立命館亞洲太平洋大學經營管理教授中田行彥，在即將出版的新書《鴻海為什 贏得夏普》中，提到鴻夏雙方的談判為何拖了四年的關鍵：

台灣人與日本關西的歐巴桑一樣都會殺價，就是先拋出提案，對方同意的話就有賺頭。就算交涉時遇到瓶頸，隔天會再來拗能不能多給點甜頭。

這種歐巴桑買菜武的談判手法在台灣很常見，夏普卻被這種模武激怒，更別說Terry(郭台銘的英文名字》用高高在上的態度，這個也要、那個也要。

這種談判，導致當時的夏普會長、握有決議權的片山幹雄，惱羞成怒，雙方不歡而散。至於最後能成功：主要是因為夏普經營已經到谷底，後來的會長叮田勝彥無多少談判籌碼，面對郭台銘的態度上就矮了一節。

資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男觀察，日本企業最大的問題是成本過高，但降低成本正好是台灣企業的強項。以鴻海來說，還能進一步整合供應鏈、直接擁有出海口。兩者的結合將會非常互補。

磨合》日方不習慣霸氣關鍵在多快能讓夏普止血但從談判的過程來看，鴻夏要能雙贏，最大的問題在於文化融合。「日本人不習慣鴻海的霸氣，他們講究細膩與關係的和諧，決策模武是從下而上，這跟台灣很衝突，」詹文男說。

關鍵，在於郭台銘能多快讓虧損連連的夏普止血。「只要能讓日本人看到一線曙光，就會比較心甘情願的佩服，雙方融合的速度就會快，」詹文男說。

中田行彥並且認為，除了文化差異之外，還有兩種經營模武之爭。他在書中也指出，夏普「整合型」的經營模式，無法適應外在的環境變化，不敵聯發科的「模組型」模武，因此錯失最後的翻身機會，在中國智慧型手機一仗，一敗塗地，最終被迫出售，從孤島走向開放。

雖然結果如何沒人能預測，但在《鴻海為什麼贏得夏普》一書中，中田行彥披露了許多購併案前後的細節，從中可以歸納出，雙方未來的融合之路，以及鴻海面臨的挑戰。以下是精彩書摘。

夏普失敗主因：整合型製造，不適用中國夏普的高橋興三社長，在二〇一五年六月的股東大會上表示：「對市場變化缺乏靈敏的應變能力」是業績惡化的原因之一。夏普雖是被JDI(編按：日本顯示器公司)奪取了中國市場，但最大因素就是無法應對市場的變化。

這個「變化」是在中國行動電話市場發生的。夏普的液晶面板是在台灣的勝華科技組裝完觸控面板後，再提供給小米，這就是一種系統整合方武。然而，中國的智慧型手機生產現場，不斷出現日新月異的變化。

從山寨機到千元智慧型手機，中國市場的變化象徵製造業的完全模組化。在這種趨勢下，智慧型手機使用的中小型液晶面板是整合模武的最後堡壘，只是這個堡壘也即將被模組化浪潮所吞噬。

夏普沒有察覺到市場已由整合型轉變成模組型，而無法適應環境變化，這是他失敗的最大原因。

當初夏普將企業的存續賭在液晶產業上，選擇成為蘋果等公司的液晶面板供應商。但是從二〇二二年開始，隨著蘋果的訂單減少，為了彌補缺口，轉而向中國的小米提供液晶面板才生存下來。

然而卻在中國遭遇JDI的「同門閱牆」事件，陷入關鍵性的危機，最後選擇進入鴻海旗下。到頭來由於種種因素，成員內包含夏普的「全日本液晶聯盟」(編按：日本產業省為了整合全國液晶產業競爭力而出面籌組的聯盟)未能誕生。未來的日本液晶產業將何去何從？沒有夏普的JDI，有勝算嗎？我認為情勢雖嚴峻，卻不是沒有活路。

未來勝出機會：走出孤島，國際水平分工

曾經領先全球的夏普液晶面板事業，進入台灣的鴻海集團旗下一事已成定局。即便夏普的經營層到最後一刻，仍然腳踏兩條船，結果還是選擇了重振自己的公司。

這個選擇將如何影響日本的製造業？也要看今後的全球產業構造如何演變。

這種全球性的產業結構變化，換個方武說就是指「國際水平分工」。由每個企業負責自己擅長的領域，然後以全球範圍來分工。鴻海就是採取這種方武的代表。

(夏普的)龜山工廠是採用經由整合技術，從液晶面板到液晶電視一條龍生產的「垂直整合」方武，與國際水平分工方武完全不同。說是一百八十度不同的相對概念也沒錯。在地的整合武生產，終究會導致孤島化。

全球製造業的產業結構，是在下面三個相對概念的潮流中變化的：

一、整合對模組化

二、垂直整合對國際水平分工

三、國內市場對全球市場

「不能適應就等著被淘汰」這是夏普得到的教訓。當然，不論是半導體還是家電產業，只要是日本的製造業都適用。

日本製造業的強項是組織間的整合所創造的價值，龜山工廠即為一例，是透過整合所產生的「知識共創」。不過這是在同質性文化中所培養出來的，並不通用於國際間。

日本經濟已經成熟，國內市場也具有一定規模，但日本國內就有八間同樣的電機產業公司，卻具備不同的組織文化，彼此競爭。換言之，日本已經孤島化了。

所以我們需要把日本強項整合與全球化連結起來。我提出「整合武國際經營2.0」模式。日本企業若能從整合武國際經營再次升級，必定能依據強大技術能力成為生存者，稱霸世界。

鴻夏合作重點：共創知識，攻物聯網市場

鴻海與夏普合作，可以「共同創造」的產物是「知識」。知識的應用範圍遠比「技術」還要寬廣，因此我大力推崇「共創知識」。這是夏普前副社長佐佐木正所提倡的想法。

夏普在二〇一五年度決算概要」中也指出，夏普與鴻海「透過共同合作創造出具有競爭力的商口叩與服務，藉此可開拓新物聯網的通路」。雖說共同合作主要為了產生相乘作用，但因為層面太廣，並沒有明確指出具體方向。

後來夏普在二〇二八年四月二十一日時表示，與鴻海共同開發的電視，主要是銷往海外，預計會在一年之內完成商品。這就是「共創知識」的第一步。

今後，雙方不但要慎重擬定願景與經營策略，進一步擬定與實踐開發計畫，也是不容忽視的課題。

整理者林俊劭