【書摘】一名王牌驅逐艦長的傳奇管理經驗
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美國軍官邁克爾・阿伯拉肖夫和他的導彈驅逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內外成為傳奇。在他繼任時，本福爾德號裝備精良卻危機重重：水軍士氣消沈，船員留任率只有28%，前任艦長調離卻無人送行。經過短短兩年，邁克爾把這艘軍艦的船員留任率提升到100%並繼續保持，各項作戰指標全太平洋艦隊第一，並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。他是怎麽做到的?i黑馬摘錄了他的心得，與大家分享。1997年6月，我開始接管“本福爾德號”，它實在是一艘漂亮的戰鬥機器：鋼板裝甲重達8600噸;配備有當時太平洋艦隊最先進的計算機化的導彈;310位受過專業訓練的水兵;再加上四部渦輪發動機，使得艦艇可以以每小時30海里以上的速度奔赴戰場。雖然裝備精良，但是“本福爾德號”依然存在問題，使得它無法發揮自己應有的威力。接管“本富爾德號”以後，我發現船上的水兵士氣消沈，很多人都特討厭待在這艘船上，他們甚至想趕緊退役。而讓我感到驕傲的是，兩年之後，這種情況徹底發生了變化，“本富爾德號”上全體官兵上下一心，整個團隊運作通暢，士氣高昂，留任率由28%提升到100%繼續保持，各項作戰指標全太平洋艦隊第一，並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。確切地說，很多人都認為它變成了美國海軍的一只王牌驅逐艦。真正認識自己以往的經驗告訴我，要想成為真正優秀的領導者，你必須首先真正認識自己，然後才能以此為基礎去創建一個優秀的組織。這是因為，領導者必須敢於解放自己的下屬，讓他們能夠無拘無束地把自己的能力發揮到極致。而事實上，那些在組織機構中限制人們發揮自己能力的最大障礙來自於領導者自身。對自己的認識能夠改變領導者在日常決策過程中的角度，能夠徹底改變他們對於領導力的理解，這最終會使領導者的決策發生根本性的變化。而且更為重要的是，領導者心得作風會在很大程度上改變別人看待他的方式，而這種改變又會反過來強化領導者的新習慣。如此循環，整個組織的氣氛就會發生根本性的變化，人們對於領導者的思路會更加了解，從而大門的忠誠度也會大大增強。這是你的船我的經驗告訴我，只有幫助人們發揮他們的潛力，實現他們的價值，你才能完成那些在傳統的“命令―控制”體制下看似不可能的任務。領導者必須首先學會克服自身的局限，他們必須把組織的目標放在個人的利益之前，可對很多人而言，他們很難做到這一點。從實際操作的角度來說，傳統的“命令―控制”式的領導很難激發被領導者的熱情與活力。恰恰相反，我發現我給予下屬的自由空間越大，他們就會越嚴格地執行我的命令。剛開始的時候，人們總是會在做一件事情之前征求我的同意，後來我告訴他們：“這是你的船，所以你也要負起責任。你自己決定吧，讓我們看看結果如何。”從那以後，“這是你的船”就成了“本福爾德號”的口號。所有的水兵都覺得照管好“本福爾德號”就是自己的職責所在。我相信，只要你的組織能夠讓員工確立一種“這是我的公司”的信念，你就一定能夠打敗所有其他競爭對手。艦長們需要學會從水兵的角度來看待自己的船。他們需要鼓勵水兵們發表自己的意見和想法，還要學會在適當的時候以一種適當的方式，向水兵們賦予責任。鼓勵質疑和挑戰走馬上任之後，我開始意識到自己有兩種選擇：一種是保持低調，兩年時間里什麽也不做，也不要采取任何冒險舉動。我們都知道，這是一種明哲保身的做法，事實上，在升遷的過程中，我本人也曾經是一個非常註重明哲保身的人。問題―這也是美國海軍最大的問題―在於，如果我兩年間真的什麽事也不做的話，我仍然會得到提升。第二種選擇，也是一種更加危險的選擇，就是實施變革，去除弊端，實現真正的飛躍。最終，我選擇了後者。來到本福爾德之前，我已經在各種崗位上工作了16年，卻一直沒有真正的領導機會，來到本福爾德之後，我突然意識到，我完全可以領導好一艘驅逐艦，只是以前沒有機會展示自己的領導能力罷了。我相信，在企業當中，和在海軍里面一樣，人們總是相信“他們”不希望下屬來質疑或挑戰現有的規則。對於員工們來說，這里的“他們”就是指經理們;對於經理們來說，“他們”指的就是執行官階層。所以來到本福爾德之後，我的一個工作重點就是使人們相信我希望他們能夠對現有的規則提出質疑和挑戰。為了表明我的立場，我曾經頂撞過我的頂頭上司。最終，我同時改變了上司和水兵們的觀念。搞定自己的老板我摸索出了一種可以在不必經過上司許可的情況下進行變革的方法。事實上，我學會了設身處地地為上司著想，比如說，我經常會問自己：“我到底想讓自己和‘本福爾德號’做些什麽呢?”我相信，上司所希望的，正是一艘能夠在不超出預算的情況下圓滿完成任務的艦艇，最好這艘艦艇還能夠在完成任務的同時保持士氣昂揚，並且水兵們能夠認同自己的角色。在我看來，只要我能做到這幾點，我的上司就不會反對我的做法，因為他會把精力放在那些沒能完成這些任務的其他艦艇上面。同時我也會比較註意自己的方法，盡量不讓上司感到自己的威信或者是整個艦隊的利益受到了威脅。我相信，即使是在公司里，我的做法也絕對不會讓公司破產，而且也不會對任何人的職業生涯構成威脅。換句話說，我在冒險的時候總是非常謹慎，首先采取那些一定會得到上司認可的舉措。而且我從來不會為了宣傳自己而采取某項舉措，我的目的只是要改進整個組織，這樣就不會有人質疑我的動機。變革的尺度很多人都認為“出格”的行為會危及自己的職業生涯，對於一個希望基業長青並不斷壯大組織的領導者來說，這種想法是錯誤的。這樣的組織更應該獎勵那些敢於冒險的人，即使他們的業績會暫時落後於其他部門。要讓這些人相信提升和榮譽最終會給探索者，而不是那些只知道袖手旁觀、總是在避免進行任何變革的人。對於我來說，鼓勵變革就是保持整個組織永遠年輕向上，並不斷取得成功的關鍵。僵化只能意味著死亡。要麽前進，要麽死亡，這就是生命的法則。那些在制定之初非常有效的規則現在可能已經過時了。如果是這樣的話，我們就應該盡快淘汰它們。可問題是，如果沒有尺度的話，人們怎麽判斷某種變革是否有利於組織的發展呢?我不知道。我認為，生活本身就充滿了很多不確定的因素，有時候用意良好的計劃也會導致一些出人意料的結果。簡單地說，在決定任何事情的過程中，我的標準總是非常簡單：感覺。我相信，如果你覺得自己正在做的是一件“正確的事情”的話，你就很少會走向錯誤的方向。那麽，如何定義一件事情是“正確”還是“錯誤”的呢?正如美國最高法院法官波特・斯圖爾特(Port
Stewart)對“色情”所下的定義那樣，“我無法定義什麽是色情，但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的時候感覺一切正常，換句話說，你沒有感到不安，那你就是在做一件正確的事情。如果你覺得這聽起來過於簡單了，那我可以告訴你，無論是在海軍，在企業，還是在日常生活中，事情就是這麽簡單。摘自《這是你的船》，機械工業出版社
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作者：i黑馬 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明