YouTube用3億美元換來的教訓

http://www.yicai.com/news/2013/04/2599164.html
據國外媒體報導，谷歌YouTube通過其「原創頻道」資助項目投入了3億美元巨額資金來資助114個頻道，鼓勵它們製作類似電視節目的原創內容。漢克-格林（Hank Green）就是獲得該項目資助的人之一。但是，他很快發現谷歌YouTube這樣做徒勞無益。漢克專門撰寫文章對此進行了論述。

以下為這篇文章全文：

你們可能不知道，約翰和我也是YouTube「原創頻道」資助項目中接受資助的人。我們利用這筆資金開創了Crash Course和SciShow。我們非常高興有機會將真金白銀投入到內容製作中，結果一直很好……能夠參與這個計劃，我們充滿了感激之情。

這對於我們受資助者來說是一樁美事……但是，它對於谷歌來說可能是一個非常糟糕的想法。

獲得該項目資助的人很多，其中有些還是大型媒體公司，他們獲得了豐厚的資金資助，有些網絡視頻僅一部的資助額度就高達500萬美元。他們試圖推出像電視節目一樣的頻道。結果我們發現，無論你多麼賣力地推廣它們，無論你投入多少錢到其中，YouTube就是無法像電視節目那樣運作。而且，那樣的資助方式看起來也很傻。

在該項目資助的114個頻道中，恐怕只有一個頻道賺回了成本——它就是菲爾-德福蘭克（Phil DeFranco）的工作室製作的新聞節目SourceFed。該節目每日播放四次，屬於低成本製作，由其主持人撰寫內容，一個小型團隊負責編輯加工。

大多數經營較好的頻道都是小成本製作，而且由曾做過網絡視頻的人在運營。當然，也出現了一些質量上乘的內容，若沒有該項目資助，其中有些我最喜愛的頻道就不可能出現。SciShow和CrashCourse並不賴，但是按照現有的發展速度，我們需要大約三年左右的時間才能賺回成本。而這些頻道中的絕大多數將永遠也賺不回它們的成本。

但是，這個項目給了我們一些教訓，一些非常寶貴的教訓。我不知道它們是否值3億美元，但是作為受資助者之一，我真的沒有什麼可抱怨的。

下面是我們從中獲得的一些深刻教訓：

○ 投入更多資金來製作相同時數的內容並不能夠提高點擊率。網絡視頻的關鍵是其本身質量有多高，而不是它的投資規模有多大。

○ 製作網絡視頻的人比那些製作電視節目的人更擅長於製作網絡視頻。這一點在你我看來似乎顯而易見，但是那些提供資助的人顯然對此並不太明白。

○ 當廣告公司告訴你他們想要什麼東西（更優質的內容、更長的內容、特定的觀眾、看似電視節目的內容等等）時，我們的任務並不是滿足他們的這些需求。在用戶能夠自由選擇的市場上，滿足觀眾（而不是廣告商）需求和喜好的內容將永遠佔據優先地位。

YouTube現在正嘗試給那些有網絡視頻製作經驗的人，提供更小額度的資金（約為原來資助額度的十分之一到五分之一）。新的MentalFloss頻道就接受了這樣的小額資助。這表明，他們已吸取了前兩條教訓。

至於最後一條教訓，我不得不同意YouTube員工的看法：在各種利益權衡中，廣告機構的需求只好放到最後。YouTube是一家年輕的公司，它並不需要將其價值全部轉化為利潤。讓廣告商自己慢慢明白如何適應這種全新的媒體吧，而不是立即改造這種媒體使之適應自己的需求。在我看來，這正是讓谷歌取得今日地位的戰略。

晨興創投劉芹：迅雷長了教訓，YY差點黃了，雷軍尚能飯否？

http://www.iheima.com/archives/39338.html

左林右狸：晨興不是一個規模超大的基金，但在明星公司的成功押註上，概率很高，原因是啥？

 

劉芹：我們見很多創業者。很多時候，我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者，但我們喜歡，這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關（是指劉芹自己直接操盤媒體經歷，左林右狸的過往文章八過），我們樂於和創業者一起成長，也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了，感覺就會有。

 

左林右狸：早期項目，人重要還是idea重要？

 

劉芹：人重要，我們的經驗是，創業者第一次跟投資人講的話，對企業的理解和方向的看法，在3-5年後回頭一看，幾乎沒有不做調整的，有的甚至是完全的面目全非。所以，我們很難對一個創業者一見鍾情，我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見，這些我們都會幫忙。

 

至於項目，我們也看重，我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大，這樣企業本身能到一定的量級，有十億美金的可能，最好能IPO，想像力很重要，我們很難投那些不性感的項目，以及雙巨頭以上屹立的行業。

 

還有一個，我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看，我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶，什麼樣的用戶會買單，這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。

 

左林右狸：同時做迅雷和YY的董事，而且都是第一大機構持有人，會不會很糾結？

 

劉芹：不會啊。這兩家都是很好的企業，創始人有很多相同點：低調，產品感覺很好，有戰心，能帶隊伍，也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作，包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊，我們幫著多玩和迅雷做了個交換，把RSS閱讀器業務賣給了迅雷，迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設，這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情，有人有不同意見，我是支持的，我知道客戶端的Power。

 

我們持有迅雷3成，多玩YY2成，不僅是機構第一大股東，也是除創始人外第一大股東，而且我們和創始人的比例差不多，我們是夥伴，是共同的創業者，而不僅僅是金主。

 

左林右狸：如果迅雷上市，UCWEB能賣給百度，加上YY上市，晨興的這一期基金的成績會很漂亮。

 

劉芹：還是機緣。迅雷雖然沒上市，但成長速度一直很好，收入和利潤都很可觀，去年也有新的投資機構進來，這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事，實在是一言難盡，我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的，但當時只是認為兩三級風雨的，但呼啦一來是十級風暴，颶風來著，我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間，遇到太多我們意料之外的事情，有人舉報我們版權，對手更改財務審計準則，加上VIE風波，一波三折，每次剛平一個事情又起一個事情。

 

迅雷這個事情給我們長了教訓，YY上市的時候也有很多分歧，我們的意見是趕緊上，不能等，一等就又黃了。

 

UC是另一個故事，我們最開始看到這個項目的時候很驚豔，這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊，他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到，諾基亞的衰敗得這麼快，而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。

 

我們投資的企業都奔著上市去的，但也看重企業本身的成長，迅雷和UC沒上市，但體量接近其他的上市公司，而且都在快速成長。

 

左林右狸：有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。

 

劉芹：你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多，我們合作的也就8、9個，他們（這裡應該指聯創和啟明，左林右狸注）也差不多，而且雷軍的項目那麼多，也不是只找我們，我們有自己的判斷和標準，什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中，明星項目的比例高而已。

 

左林右狸：但很多次，雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教，包括他自己，決定做小米時第一個給你電話，一個被外部傳得很多版本的電話。

 

劉芹：我等他打這個電話很久了，我和他合作了很多年，很多案子，我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情，只是這個事情是什麼，我不知道。那天晚上，主要是他在講，我在聽。雷軍是個做事情很周全，計劃很周密的人，他不需要被說服，他需要的是在做決定前有個PK，我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已，還好這個事情我蠻專業的。

 

我那天晚上只是問他一個問題，那就是雷總你既然已經功成名就了，還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我，我給他們一人一杯菊花茶，我問的還是這個問題，你們幾個還能戰江湖嗎？

 

我需要聽到的是敬畏之心，雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心，他說不是因為他叫做雷軍，就不會死的這句話的時候，我覺得其實這個電話已經over。

 

左林右狸：最後一個問題，小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼？

 

劉芹：想成大事，所切進去的市場也能讓他們成大事，他們有辦法在這個市場成為NO.1，就這個。

10億美金教訓之51.COM：創業團隊分崩離析

http://www.iheima.com/archives/39677.html

51的創始人龐升東很多時候被自然和不自然被拿來與史玉柱相提並論，這不僅僅是因為史玉柱本身也是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱都通曉人性，都如出一轍的利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多慾望來壯大自己，前者抓住泡與被泡，成就網上交友第一社區，後者讓人民幣玩家大行其道，有錢出錢，有力出力。都屬於不和諧但不違規掙著爭議錢的人。

　　但有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高，振盪頻率過快也是不爭的事實。

　　我們發現，創業團隊的分崩離析作鳥獸散與10億美金教訓的形成雖然不是完全的充分必要條件，但兩者之間關聯甚大。這其中的邏輯是，一旦創業團隊之間相互形成不了認可，其本身業務就有可能出現這樣那樣的問題，而往往和創業團隊內訌尾隨而來的資本的壓力和對手的緊逼。

　　回到51這個10億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創始人張劍福的不和一直伴隨著51的發展，這讓51的管理團隊一直處於一個不穩定的境地，對應的組織結構也多次調整，而史玉柱的進入和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了超越騰訊的可能，當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內訌的同時，騰訊對Qzone發力，讓龐升東不得不接受51隕落價值10億美金的教訓。

　　龐升東和張劍福終成路人

　　2010年3月份，51.com對外發表聲明稱，張劍福先生「因健康原因住院治療，手術後需要休養較長時間，所以無法繼續擔任公司首席戰略官和51.com事業部總經理」，他的職務由51.com首席執行官龐升東兼任。

　　不過現在看來，健康似乎更像一個體面的藉口。張劍福確實在之前做了個呼吸道方面的手術，但絕不是「外界所稱的那樣的嚴重」。而他自己在接受記者採訪時也說，身體恢復後，他也不會再回51.com了。

　　龐升東和張劍福，這兩個當年都曾經以51創始人身份自居，並曾經在媒體上風光一時，堪稱絕配的互聯網強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。

　　一個公司由多人聯合創辦，是司空見慣的事情，不過，對於龐升東，對於張劍福，問題並不這麼簡單，他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相逕庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福，與張劍福對自我的認知並不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知錯位最終讓51沒能成為一家10億美金的公司。

　　按照龐升東的表述，51這家公司創辦於2005年5月，而在張劍福看來，他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福很顯然不是把簡單的數學題算錯，張劍福的起點是他2003年創辦的10770。

　　張劍福，1982年生於福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾賣過醫療器械，混跡於迪廳和酒吧等場所，後來又開辦個人網站，貌似具備互聯網「草根」的外部特質。真正重要的是：「邊緣」的經歷使張劍福更易洞悉佔中國網民大多數的中低端用戶的隱秘需求。

　　003年，張劍福創辦了10770.com。10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是「個人數據庫」——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。但張很願意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友？張劍福立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得十萬元。

　　也就是在2005年，四處尋找互聯網機會的龐升東找到了張劍福，花100萬把張劍福的10770買下後，並邀請張劍福合夥加入他即將創辦的新公司51。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老闆。

　　但說到底，龐升東是51的大老闆，51最開始發展啟動所需的1000萬（一說是1500萬，應含後續投資）都是龐東昇自己投的。正如張劍福在接受我們採訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯合創始人，但真正創始人是龐總，因為他的個人巨額投資（當時情況下，個人現金注入1500萬不是小錢）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。

　　龐升東最早進入大眾視野，始於2005年6月。他寫了一篇博客文章《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬？》，被幾千家網站轉載，流傳極廣，但其時龐「不做站長已經多年了」。在互聯網上賺到百萬收入後，精明的龐升東進入炒房一族的行列，據報導，他最多的時候有15套房產之多，一躍成為千萬富翁。

　　51最早的啟動資金也來自龐升東的個人資產，龐升東曾經自述道：那時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光，為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。

　　不過龐的太太還是找了點理由留了兩套房子，但13套房子賣掉，也給了51啟動所需的千萬資金。

　　龐升東還是想做互聯網，但此時的他已經不滿足做一個個人站長那樣小打小鬧，於是，他決定開始聚人。那篇關於龐升東的個人自述文章是一個招聘廣告，龐深知自己在運營公司方面毫無經驗，連最基本的定計劃、考核、項目管理都不知道怎麼做，必須要找有經驗的合作夥伴。他在文中加上手機、即時通訊、郵件各種聯繫方式，把郵件地址融合在文章裡面，讓人轉載時不能隨便刪掉。這個看上去有點土卻非常有效的方法為龐帶來了1000多個反饋，並由此收穫了他的另一個創業夥伴CTO王興華。

　　王興華，20世紀80年代曾在中科院工作，1993年「下海」開發人工智能拼音系統，賺得第一桶金，後來還參與創建了名噪一時的本土軟件公司用友華表，具有技術開發和管理的豐富經驗。

　　2005年以前，王興華在北京參與創建和管理過數個IT公司，手下數百號人，但2005年6月正好工作有變動，他看到龐的文章，感到跟之前接觸的環境很不一樣，「很新鮮」，於是立刻給龐打電話，兩人在電話裡就聊了幾個小時，龐向王傾訴自已遇到的問題，那些問題對王來說並不嚴重，他給了龐不少指點。

　　第二天，王興華飛往上海，在賓館裡又與龐談了七八個小時。龐給王看了他公司的財務報表：一個十來人的小公司月現金收入五六十萬，這給王極大的震撼，他看出龐雖然缺乏管理經驗，但商業實戰能力很強，敏感性很好。於是，王興華2005年7月1日即開始去龐的公司上班，負責公司整體的管理運營，並很快舉家搬往上海。

　　2005年6月，在黃浦江邊一個星巴克里，龐升東第一次見到客齊集的創始人王建碩、UUZONE的創始人冒志鴻以及剛剛創立土豆網的王微等人。對於龐來說，那無疑是革命性的一天：第一次參加所謂的業內人士聚會，並首次從王建碩口中聽說了一個新奇的概念：SNS（socialnetworksystem）。

　　聽王建碩講SNS時，龐升東拿出本子想記下來，卻沒有聽明白王建碩的解釋。龐升東乾脆直接把本子遞過去，讓王建碩寫下來，方便自己之後去網上搜索。這才算是真正知道SNS和當時火熱的社區MySpace。而成為龐升東創業公司一員兼產品主要負責人的張劍福，也就是在龐升東口中才首次聽說了MySpace。

　　如前所述，龐升東已經先出了100萬買了張劍福的公司，並邀請張劍福加盟，張劍福也保留了一小部分股份，龐升東又花100萬買了51這個域名，之後在這個10770的基礎上創辦了51。簡單的說，51是龐升東出錢，張劍福做產品，王興華做技術支撐。從這個意義上說，張劍福也算51的聯合創始人。

　　不過，更讓張劍福找到聯合創始人感覺的是51之後的發展也很大程度上沿襲了張劍福在10770的思路，或者說，是個升級版的10770。這讓張劍福覺得，其實他是在繼續自己10770的事業，而龐升東只是幫助他完成夢想的人而已。拿張劍福在51早期接受媒體的話來說：實際上51.com的核心應用在10770時就已經基本成型，只是換了域名，並且細節豐富而已。

　　這種算法的不同，成就了龐升東和張劍福之間微妙的個人關係，也最終造成了51之後的恩怨情仇。

　　讓被收購對象的創始人成為新的創業團隊的成員，這在中國商業歷史上成功的案例不多，無他，相互的認同和之後的恩怨都無法有清晰的界定，雖然短期內能對業務推動有大的幫助，但從長期來看，由於角色定位不清晰，遲早是會有問題的。因此，除非情非得已，這種情況斷然不要出現。

　　以轟動一時的黃光裕和陳曉之爭為例，黃光裕在完成國美對永樂收購後，將永樂CEO陳曉也請進國美董事會，並成為自己之下的國美的第二號人物。在國美總部的鵬潤大廈門前，並排停著兩輛同款式的勞斯萊斯，這分別是公司給黃光裕和陳曉配的代步工具。而黃光裕和陳曉的辦公室，也同等大小。黃光裕用意很明顯，他希望被併購過來的陳曉和他一起共同擁有這家公司，但最終的結果是，在黃光裕入獄後，陳曉成為反黃光裕陣營中的最大旗手，這讓人唏噓不己。

　　對於2005年的龐升東來說，當時求賢若渴，而對張劍福來說，也更願意以聯合創業的角色而不是僅僅把公司賣掉這樣的方式與龐升東合作。這無疑為51的隕落埋下禍根。

　　紅杉成為51的第一輪投資商

　　龐升東和張劍福這種本質上巨大，但看上去很小的分歧很快就被51的第一輪成功融資的喜悅給沖淡掉了。

　　2005年12月中旬，也就是51成立4個月後，龐升東應邀參加清科創投在上海四季酒店舉行的「第五屆中國創業投資年度論壇」，當時有100多家風投機構參加。

　　龐升東和王興華帶著一摞商業計劃書來到會場，和其它與會者不同的是，龐升東充分利用了可以展示自己的機會。大會9點30分開始，上午9點25分，兩人迅速地將製作粗糙的51.com商業計劃書放在了前4排VIP嘉賓桌上資料的最上方，工作人員已經來不及將資料收走，因為5分鐘後論壇就要開幕，當嘉賓們一落座，第一眼看到資料的感覺就像51.com是大會的官方合作夥伴。

　　當時，王興華在遠處觀察各位VC，他發現紅杉中國的創始合夥人張帆看了5頁51.com的資料，似乎比較感興趣，這讓龐升東和王興華竊喜。

　　第二天，紅杉的另一位合夥人沈南鵬就給龐升東發來消息，表示對51有興趣，希望能夠溝通交流。過了幾天，沈南鵬約龐升東見面，兩人互換名片。「他的名片上寫滿了運營數字」，沈對此細節印象深刻。那時，51.com剛做了4個月，已有500萬註冊用戶。

　　紅杉很快成為51的第一輪投資商，並投入了600萬美金。紅杉的進入，讓龐升東和張劍福潛在的矛盾和衝突開始緩解，特別是51本身的快速發展，讓兩個人進入蜜月期。

　　不能不承認，51早期的神速發展，張劍福功不可沒。

　　前文提到，出身草根的張劍福對底層互聯網人群的心理有著豐富的把握。51也由此定位於三四線城市的不在家上網的互聯網人群。中國城市化的飛速進展讓這個人群日益龐大：他們年輕，可能沒有電腦，需要把照片、音樂和日記都存在網絡上；他們面臨著一個並不熟悉的城市，迫切地希望通過自我展示來結交朋友。

　　張劍福對之前無數類似交友網站未能生存下來的總結是，那些網站並沒有引導用戶上傳足夠多的信息，因此雙方的瞭解不夠，用戶粘性自然很差。

　　51一直被人誤傳是靠情色擦邊而起來的網站，其實這並不是問題的全部。至少在張劍福看來，當一家公司發展得較快的時候，大多數人特別是同業者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力起來的，而更相信甚至污衊它是靠這個灰色那個灰色起來的。事實是，在2003年的時候，張劍福的10770的全稱是叫「個人數據庫」，旨在互聯網時代為所有人的數據提供遠程存儲平台，並幫用戶進行個人數據的綜合展示（即個人空間、博客的表現狀態），及基於這些數據進行的人與人間的交流，這個需求非常巨大，而他沒有足夠的資金提供硬件與帶寬支持。

　　而龐升東收購後，硬件與帶寬條件極大改善，並且有一個更易傳播的域名，用戶得以迅速發展。

　　51的這個群體多在網吧出沒，51由此在網吧這個市場精耕細做。

　　51早早建立起深入到地市級網吧的推廣經理團隊，在網吧內提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，打造到處都帶有51.com印跡的主題網吧等，創造與用戶「對接」的機會。

　　同時，51也建立起專門與網吧匹配的支付體系，51推出了「51秀」、「51商城」等產品，同樣需要用戶通過貨幣充值的形式購買，在全國80%的網吧，用戶可以通過51特定的分銷渠道購買到充值卡——它反向地拓展了51在網吧的影響力。

　　幾乎騰訊每推出一款新的功能和應用，51都能很快「移植」到自己的平台上：「51秀」、「51商城」、「51群組」甚至「51問問」，無不是迅速複製QQ模式的產物——51已幾乎拷貝了QQ產品線上的全部應用。

　　巨人進入51之前，在網吧搞抽樣調查，發現有不少網吧51的用戶已超過了QQ空間，在廣東、湖南等南方省份，51的總體用戶數也已經超過了QQ空間。

　　需承認，51得以迅速崛起，除了經常為同行所指摘的「依靠流氓插件」，也跟龐升東所率領的「草根團隊」的小聰明有關。

　　比如，意識到網絡交友的一個關鍵點在於照片的真實性，51發明了「視頻認證」功能：用戶可以用攝像頭拍下自己的照片，與51的客服人員進行真人與照片的對照認證，合格者的頭像下面會有一個粉色的認證標誌。在業界至今還在探討用戶是否應使用真實身份上網時，51近乎討巧的化解了這個問題：身份真實與否並不重要，只要能確定網絡另一端的面孔是真實的，多數人已經知道是否值得認識對方。恰好，中國數以萬計的網吧的電腦上幾乎必備攝像頭。

　　51新用戶註冊之後，系統會自動地先後推薦3名異性「用戶」：分別邀請你上傳自己的照片、到她(他)的空間逛逛。而稍加留意便會發現，這3名「用戶」其實都是系統管理員。而聰明之處在於：51的系統會區分用戶性別，使他們在異性的「擺佈」下，完善個人資料並熟悉社區。而用戶每次登錄進入「管理中心」頁面後，系統會自動推薦4位好友人選，異性用戶與本地用戶都佔了絕大多數——必須承認，它相當貼近大多數人的網絡社交心理。

　　毫無疑問，這種建立在對人性和心理的微妙把握基礎上的產品邏輯，迅速為51招攬了大量年輕的中低端用戶。這種「體貼入微」的把握還在更多的細節中體現：用戶註冊完成，系統會提示用戶把ID和密碼寫下來或存在手機裡，實際而且人性化；個人用戶管理中心最下兩欄提供了常用網址和軟件的下載以及鏈接，並支持用戶添加更多自己喜歡的鏈接；用51「同生緣」可以找到相同出生日期的網友，但是否將自己的年齡顯示在主頁上，51則將決定權交給用戶。類似的細節從技術上操作極為簡單，但卻鮮有同類網站考慮得如此周全。

　　對用戶細緻入微的心理把握，讓51成長迅猛，流量上升巨大。龐升東和他所創辦的51也一躍成為當年互聯網熱浪Web2.0的標誌性公司。

當前位置：首頁>>找靈感>>10億美金教訓之51.COM：創業團隊分崩離析

10億美金教訓之51.COM：創業團隊分崩離析

發表時間:2013-05-04-下午 12:49   | 點擊: 7,740 次  

　　51空間的必然和偶然

　　不過，今天看來，51的成功有其偶然性。比如龐升東和張劍福因為路徑依賴，不可避免的把QQ產品線上最新的產品「Qzone」當坐標，打造51的個人空間。

　　雖然兩者之間有著天然的巨大差異：騰訊QQ龐大的用戶基礎使其Qzone具備任何對手無可匹敵的優勢；而51則需從頭開始。但51有諸多辦法縮短這個差距。比如，它的一個營銷手段是，用戶登錄管理中心頁面後，會收到系統的提示：「為便於您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料裡，這樣還能給您的主頁增加訪問量。」這樣，51的個人主頁間接得以在QQ擁有數億用戶的平台上病毒式傳播。

　　更重要的是，51崛起的時候，騰訊的Qzone業務在騰訊內其實是被邊緣的業務，多位當時騰訊的老員工都向筆者表示，2006年前的Qzone屬於騰訊內部的試驗性部門，方向並不清楚，更多是為做而做，對應的人員配置也不夠強大，甚至一段時間，Qzone是被公認的騰訊內部的收留所的部門。重視程度不夠，投入力量不足，發展方向不清晰，以及用戶群上定位也顯得混亂，甚至在最應重視的打開速度這一項上都沒給予關照，某種意義上說，Qzone自己在2006年前後的不作為，給予了51機會。

　　在外界看來，為了爭奪用戶，51多少有些大手大腳。對此，龐升東的邏輯很簡單，用戶打開51，要是比騰訊的快哪怕一秒，那麼，都有可能選擇用鼠標投票，要是快10秒呢？本著這個出發點，龐升東在硬件資源的投入上從來不吝嗇。

　　51成立不過一年的時候，註冊用戶即突破1000萬，向著5000萬邁進，必須從既有的200台服務器迅速增容到1000台服務器。而第二年註冊用戶數繼續向1億大關挺進，1000台服務器必須盡快變成2000台才能勉強支持需求。但即便如此，用戶還是不免抱怨視頻和音樂經常卡斷，這顯然是服務器資源跟不上所致。

　　在51管理層內部，圍繞對硬件的投入，曾導致相當激烈衝突。龐升東和技術背景的首席運營官王興華等人堅持在硬件和帶寬上不惜血本地花錢，一輪又一輪地購買昂貴的服務器和存儲設備，而傳統行業出身的原51執行總裁楊冰則認為：作為一家創業公司，龐升東在服務器和帶寬上的花錢如流水，不知何日才能獲得回報，這是導致楊冰日後出走的重要原因。

　　進入2007年起，51通過增值服務和各種形式的廣告可獲得百萬美元量級的收入。前者包括VIP會員收費、虛擬商品購買和交易，甚至發佈在首頁的個人「廣播」。後者的形式更為多樣：用戶可以自行選擇是否在主頁上保留廣告位，並「挑選」不同的廣告掛在主頁上。兩者的比例大概為3:1。

　　而硬幣的另一面是：一些跡象表明，51正試圖成為社交網站中的「征途」。以虛擬物品和「魅力值」兩項增值服務為例：越來越多的用戶在被陌生人加為好友時設置了「贈送玫瑰花」的門檻，而一朵虛擬的玫瑰花價值5個51幣，每個51幣的真實價格為0.5元，收到50朵玫瑰花的用戶在51中並不罕見——這說明51至少從一個類似的活躍用戶身上賺取了125元。另一些用戶需要靠提高「51魅力值」的辦法吸引別人的關注，1000點「魅力值」的價格為25元人民幣，而魅力值至少在10000點以上才有收效，它意味著51從一個用戶身上賺取數百元的「魅力錢」並不是什麼難事。但問題是，這種收費並不合理，很難稱呼為商業模式。

　　失敗的51去低端化實驗

　　進入2007年，51的用戶繼續在增長，但對應的投入也在繼續增加，更重要的商業模式還是不清晰，收入相對偏少，整個公司收支很難平衡。

　　也就是說，51雖然看上去很美，但用戶還是太草根，如果要擴展收入，要麼是繼續擴展用戶，把盤子做大，要麼是去低端化，開始做收入。這是個兩難選擇。

　　2007年6月，在紅杉的幫助下，51第二輪又引入Intel資本和SIG海納亞洲、紅點創投。看上去，這三家公司的加入對51幫助良多。儘管Intel作為大公司流程比較嚴，資金到位時間較長，但它們在後來51.com採購服務器和升級帶寬上幫了很大忙。而資金雄厚的SIG，則在51.com燒錢快到「青黃不接」的時候，提供了過橋貸款。至於美國紅點創投，它是Myspace的獨家投資商。

　　但錢到位了，自然是要發揮話語權的。51由此開始進入了一個新的階段，用戶增長不再是51最重要的事情，重要的事情變成了讓51的用戶去低端化，去草根化，讓每個用戶能為51多貢獻收入。

　　為了讓用戶先去草根化，首先51本身也要完成從游擊部隊向「正規軍」演進。51剛剛成立的時候，所有產品人員都被稱為「策劃」，沒有更明確的分工，直到2006年中期，才有了「產品經理」的頭銜，並賦予了不同的分工。

　　龐升東向來以愛學習著稱。，時任金山公司高級副總裁，後來創辦藍港在線的王峰曾向我們回憶起他在2006年某一次在上海舉辦的高峰論壇上關於龐升東的一次場景：當時剛接受完記者採訪的王峰看到旁邊有一拿著本子不斷做記錄的青年，王峰很好奇的問這個青年是哪個媒體的，這人正是龐升東。

　　在吳曉波先生創辦的藍獅子讀書會中，龐升東本人就是藍獅子讀書會上海分會早期的入會成員。而有一段時間，龐升東還正兒八經的在公司內部組織讀書會：他每週都會把全體副總裁和中層經理聚集到會議室，「集體學習」管理學書籍。「每一次開會大家都只看同一本書的同一章節，靜默閱讀，隨時有心得就出來發言，然後大家討論，之後再閱讀。」

　　同時，51也在2007年啟動了校園招聘，和谷歌、騰訊、百度和阿里巴巴等主流互聯網公司爭奪潛在的產品和技術人才。前後兩輪融資，51都給員工提高了薪水，並為大部分員工配置了期權。

　　但是，除了硬件資源、人才儲備和管理水平等因素外，制約著51未來發展更危險的問題是其至今不佳的品牌聲譽。51的產品設計和人際互動過於依靠「異性相吸」的樸素理念，甚至51公司內部也承認，他們一度默認了這種被稱做「泡與被泡」的文化。在初期聚攏用戶階段，它不失為一種行之有效的手段；然而隨著用戶的幾何級增長，這種「文化」的氾濫則帶有危險的傾向。很難想像：一家頻繁被人認為與色情和性交易聯繫在一起的網站，如何能獲得資本市場的認可並成功上市？

　　有迎合資本上市的需要在驅動，有本身收入沒有找到好的方向的誘因，或許還有公司政治的暗合，51選擇了後者，去低端化。對應的標誌性事件是，張劍福在51內的對產品的主導權開始逐步縮小，在2008年的上半年，張劍福第一次稱病。

　　對於去低端化，51團隊的總結是，年齡偏小的用戶更容易受到新鮮事物的吸引而很難留住。為了引導網站的用戶群發生變化，51在用戶推送內容上做出調整：不再推火星文、腦殘等非主流文化，而是推薦年齡在30歲左右的用戶，建造更加主流的文化，爭取獲得成熟用戶的認可。

　　但期望用戶群本身的重構，本身是一個艱難的事情。這意味著整個51的價值體系都需要進行重建，包括產品結構、文化、用戶價值體系，相當於將一座大廈推倒重來。51當然不可能重建。

　　姚永和上位張劍福稱病

　　即便不重建，張劍福也被認定為不是特別適合領導這項革自己命的工作。於是，他很適時的生病了。

　　接替張劍福的是姚永和。姚永和是51收購過來的虛擬形象技術公司Pixoart的創始人，美籍華人，上個世紀九十年代赴美留學，先後在美國硅谷創辦了2家企業，均被納斯達克上市公司成功收購。

　　對於姚永和，一個普遍的評價是，有雄心但業務能力平平，是個好人。但正是這個好人成為了張劍福因病隱退後的看守內閣總理。這又是為什麼呢？

　　一方面，推動51收購姚永和的公司的幕後推手正是紅杉，也就是說，紅杉和姚永和本身是有交情的。而姚永和本人也有多年的海外求學和工作的經歷，這讓他在與董事會的溝通上沒有太多的障礙。

　　另一方面，此時的51已經不知不覺形成派系：一派是由張劍福所領導的產品團隊，一派是龐升東所領導的市場和銷售團隊。另外，由於成批的從騰訊挖人，一段時間裡51內騰訊背景的員工比比皆是。加上有諸多的職業經理人加入51，他們也各自帶來了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期間，51每次開總裁會都很難取得統一。在互相無法取得相互認可的情況下，好人姚永和得到了大家最多的認同。

　　當然還有一個原因是，第三方開放平台的大趨勢讓姚永和的呼聲開始大起來，他的背景和經歷至少讓51董事會和管理層上下都覺得如果要做這件事情，那麼姚永和就是最佳人選。

　　遺憾的是，作為谷歌 OpenSocial 在中國最早的合作夥伴之一，51並未抓住第三方開放平台的機會。另一種聲音則認為，51其實先天不具備開放API的條件，一開始就是決策失誤。

　　2008年6月，51正式開放API。當時，開心網依靠搶車位、好友買賣等遊戲，迅速在國內搶佔了白領用戶。這種靠社區遊戲迅猛增長的方式讓51團隊非常動心，包括龐升東在內的51上下都認為這可能是一種趨勢。

　　於是，51開放API後，快速引進了一百多款遊戲。為了追求速度，51的審查並不嚴格。這些遊戲質量良莠不齊，還有很多雷同的內容。它們雖然在短期內吸引了用戶在51網站上的大部分時間，以致很多人荒廢了空間，但當這部分人對遊戲產生厭惡之後，大量用戶就流失了。同時，51的用戶年齡較小，消費能力小於人人網等SNS。據一位第三方遊戲開發商表示，他們在51和在人人上的用戶數差不多，但來自51的收入明顯少於人人。51能從這些遊戲中獲得的收入也非常有限。

　　當51開始謀求在API上獲取機會的時候，還發生了一件當時影響巨大，現在看來也意義深遠的事情，那就是史玉柱對51的收購。

　　2008年7月1日，入夏以來上海最悶熱的一天。史玉柱掌控的巨人網絡以5100萬美元的高昂代價，換取51.com的25%股權。在隨後的ChinaJoy上，史雄心勃勃地對媒體表示，「這個公司(51)是非常高速發展的，它的規模已經緊跟騰訊了，大概後年(2010 年)就會在納斯達克上市。」

　　史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公開場合表示對51的看好，以及對上市滿懷信心的寄語，讓51的關注度達到了頂點，也成為了51整個事業的最高點。從這之後，51開始持續走下坡路。

　　對此，最容易聯想到的是創始人自己自動鬆懈了。按照對外的說法，巨人是該公司內僅次於創始人團隊的第二大股東。但實際上，經過多次稀釋後，龐升東本人的股份已經早在25%以下。於是，龐升東因為控股權的失去而感覺51不是自己的公司了。龐升東自己接受媒體採訪時表示，在創業前期很辛苦，產品、融資、策略、招聘都要負責，覺也睡的很少，在這個時候，就想偷懶。不過，這更應該理解成是龐升東為自己未能成就一家10億美金公司所做的完美託辭。

　　另一種說法則是，5100萬美元佔25%的股份，整個51的估值已經到了2億多美元，龐升東認為公司已經開始進入一個良性的上升軌道，他可以不太多的關注了。龐升東在接受媒體採訪時稱：「08年下半年招了不少人來，就覺得團隊也不錯，本能的有些鬆懈」，以為「只要打打高爾夫球就可以了」。

　　不論哪個說法成立，2008年下半年起，龐升東對51關注不多卻是事實。他開始忙於管理其他投資，比如在線筆記網站寶盒網。在2009年百度聯盟對於作弊導航網站嚴厲打擊時，龐升東亦低價收購了幾個導航網站。

　　同時，進入職業經理人時代的51並沒有取得預期的長足進步，其間迅速擴張到500人左右的51團隊在執行效率上卻沒有顯著提高。

　　騰訊的反撲

　　創始人的漫不經心和掉以輕心，戰略方向的選擇失誤，51本身在搖擺中停滯不前，這些還不是51最大的滅頂之災。真正讓51進入自我隕落的下降通道的事情在51上下最不希望的時候終於發生了：騰訊開始對51進行全力阻擊。

　　騰訊對阻擊51有多麼重視，可以從反51辦公室的編制看出來。騰訊的反51辦公室最多有20多個人。而對另一家知名的SNS網站，騰訊卻只給了半個人的編制，由此可見，騰訊對51是多麼重視。

　　實際上，51的崛起是由商業模式決定的。從2005年到2008年，51能在騰訊的空檔中脫穎而出，不外乎兩個原因。第一，網頁版SNS的異步性，相對於即時通訊的即時性是良好補充;第二，51有著自己特殊的概念和切入口：個性化空間51家園。

　　當時，個人空間51家園雖然和Qzone有所相似，但因為Qzone 剛剛發佈而且尚未成為騰訊的核心產品，51家園在和Qzone的競爭中曾經一度佔據上風。隨後51又模仿騰訊推出了聊天軟件51掛掛、51秀、51群組、 51商城、51音樂等功能。51希望儘可能地提供一站式服務，讓用戶使用51家園的同時，也能使用51的產品來聊天、聽歌和玩遊戲。「這些是必做的，」龐說，「如果空間用我們的，聊天還是要用QQ，聽歌還是要去其他地方，那用戶就很難留住了。」

　　51這麼直接地與騰訊在正面市場上搶用戶，當然會引起騰訊的極度重視。一個未經證實的段子是，馬化騰有一次在騰訊位於深圳南山科技園飛亞達大樓辦公室對面的網吧裡上網，發現網吧裡QQ用戶居然不如51多的時候，極度震驚。由此在戰略上極度重視51，把51列為騰訊最應該直接打擊的對手。

　　另外一種說法是51當時挖了足夠多騰訊的人。據稱，2006年後，51對產品和技術人才開出的薪水和福利，一般高過騰訊同類職位的15%。對騰訊的人才，51會報銷機票請他們從深圳到上海面談加盟事宜，而騰訊員工一下飛機便會被專車接到酒店。

　　在51從騰訊所挖的人中，最大牌最引人注目的是孫宇揚。孫宇揚，英文名simon，在《馬化騰的騰訊帝國》一書中，筆者曾經對孫宇揚在騰訊內的赫赫戰功有過描述。孫宇揚在騰訊內最大的戰功是幾乎單槍匹馬，挽救了幾乎掛掉的騰訊棋牌項目，並領導其超越聯眾，成為第一休閒遊戲平台，而騰訊的崛起，吃掉的第一個對手就是聯眾。

　　不過，孫宇揚的性格過於張揚和囂張，並沒有得到騰訊上下所有人的喜歡和認可，最終也沒能成為騰訊互娛的掌門人。也許是因為沒能晉陞到自己滿意的崗位，孫宇揚心生去意，這個時候，龐升東出現了。

　　有趣的是，孫宇揚也認識鮑岳橋，他也曾經差點去了聯眾，既然這位曾經陰差陽錯沒能進聯眾的人導致了聯眾的轟然倒掉，那麼，這位在騰訊內並沒有完全得志的孫宇揚有沒有可能幫助51複製騰訊棋牌遊戲的成功呢?

　　看上去，好像是理所應當。51的用戶和騰訊接近，孫宇揚又經歷了騰訊棋牌打敗聯眾的全過程，知己知彼。

　　不過，直到騰訊與51兵戎相見，孫宇揚其實在法律上與51並無多大關聯。他在51的頭銜是顧問，但事實是，51員工都知道孫是51里引進的騰訊系員工的標誌性人物。

　　種種積壓的矛盾爆發於2008年底。2008年11月9日，騰訊以 「違反競業禁止合同」為由起訴15名離職員工，而這15名員工恰恰進入了51.com。 隨即，能顯QQ IP地址的外掛軟件彩虹QQ也被證明是51所為。51發表聲明，支援其員工。雖然最終龐升東宣佈中止開發彩虹QQ。不過， 51.com還將以「彩虹」來命名其最新的IM軟件。這無疑是對騰訊的公開挑釁。

　　包括彩虹QQ產品經理在內的多名51內部員工表示，彩虹QQ完全是他們做著玩的，只是表達對騰訊起訴珊瑚蟲作者的不滿，於是弄了三個員工在做，從騰訊來的人並不是做這個的，他們也沒想到會有這樣的結果。但這多少有些欲蓋彌彰。

　　騰訊此時卻緊鑼密鼓地推進Qzone的改進，調集新的技術團隊進入這個項目，對架構做了重建，重構後的Qzone甚至比51打開的速度還要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空間給用戶的產品體驗。

　　騰訊還將用戶現成的社區關係引導到Qzone，將QQ好友動態綁定，和手機QQ也進行了無縫對接。而同時也封掉了51借QQ做自我傳播的各種可能。

重壓之下亂象頻生

　　至2009年年中時，隨著Qzone流量的迅速上升，形勢開始變得嚴峻了。51的網站流量開始下滑，而投資方的壓力卻如影隨形。

　　一位前51高管表示，因為註冊用戶有一億多，投資人的邏輯是，從每個用戶那裡賺五毛錢，一年收入也該有五千萬。因此，管理團隊每次都需要和投資人解釋，雖然註冊用戶有一億多，但活躍用戶只有千萬級。以註冊用戶來推算出的數字是完全沒意義的。

　　面臨盈利壓力的51還是做出了很多飲鴆止渴的事情，希望通過增值服務的大量促銷盡快獲得收入。

　　有一段時間，51的禮品有些通貨膨脹：中獎比例太高，促銷太多。一度51成了全國最大的「花店」，網站上5塊錢一朵的虛擬禮品花一天能賣9萬多，一個月僅此一項就能獲得上百萬的收入。但它的直接後果是，用戶對增值產品失去了興趣，最後每天能賣出的花越來越少。

　　讓51上下鬱悶的事情還不只如此，51寄予厚望的51Game並沒有取得預期。51Game為什麼沒能取得類似騰訊棋牌式的成功事後總結起來也很簡單：一是時過境遷，騰訊對聯眾的進逼和51對騰訊的進逼其實大不相同;二是51Game產品本身沒有什麼特色，和騰訊棋牌相比沒有什麼優勢;三是51的用戶還是偏年輕，對棋牌的需求並不是想像的這麼大。

　　但在當時，這些顯而易見的事實確被漠視。這裡面既有龐升東和早期51創業者對騰訊的盲目崇拜，也有龐升東們沒有想清楚怎麼將51巨大的流量變現的原因。

　　更可惜的是，51由此錯過了網頁遊戲的機會。自2008年起，整個網頁遊戲市場開始崛起，由於51的用戶量巨大，而且其用戶與網頁遊戲用戶屬性基本雷同，因此，很多網頁遊戲找上門尋求與51進行聯合運營，但龐升東想把自己的流量留給還在開發的51Game，這些流量就這樣白白被浪費掉了。而之後崛起的諸多網頁遊戲運營平台都無比羨慕當時51所擁有的近千萬的日活躍用戶。

　　不僅沒能進入棋牌和網頁遊戲市場，51也沒能成功進入大型網遊市場，倒不是51沒做努力，龐升東拿到史玉柱的錢，立刻親自帶隊，開始進入網絡遊戲市場，做一款類似勁舞團一樣的51炫舞式的產品。龐升東在接受媒體採訪時稱他很早就很喜歡玩勁舞團，曾經連續9天在網吧玩遊戲到凌晨3點。

　　從邏輯上說，51炫舞和勁舞團的用戶群基本一致，51所形成的社區文化和勁舞團也異曲同工。雖然51沒有大型網遊的開發經驗，但巨人是有的，因此，這個事情，本身是可行的。龐升東也由此廣泛的召集人力物力進行投入，由於資源過度傾斜，甚至導致網站事業部資源缺乏和大量員工抱怨。

　　2009年7月3日，名為《51新炫舞》的大型舞蹈類網遊已經在51上線。由於產品還未達目標，這款連題材、名字都和騰訊主力營收遊戲《QQ炫舞》相似的休閒遊戲並未進行大規模推廣。之後的消息是，51開始逐步撤離大型網遊市場，開始進入網頁遊戲市場。

　　開放平台沒有取得成功，增值收入也沒有取得預期，姚永和不得不黯然離去。錯過了網頁遊戲這一浪，51Game和51炫舞也都紛紛失敗，也讓龐升東在51上下的權威開始有所動搖。

　　2009年3月，張劍福重新出山。這讓本來就很無序的51內部的公司政治重新進入了更混亂的局面。

　　張劍福出山之後所作的重要調整之一，便是下線大量質量不高的第三方應用，引導用戶回歸自己空間的建設。據說，削減第三方應用後，51用戶之間的交互活躍度翻了一番。更多人開始寫日記、留言。但此時，51的社區環境已經大不如前，一去不復返了。

　　張劍福做的另外一個大動作是借51Game項目進行兩輪裁員。之前51Game的團隊主要來自孫宇揚所領銜的騰訊系員工，由於51Game項目改了刪，刪了改，遲遲沒有取得預期，因此，張劍福將這個團隊請走也算必然。

　　但之後，張劍福導演的關於51Game的新一輪裁員就被人詬病良多。張劍福先是調來了林融接手51Game。林融是跟隨龐升東創業的第一個人，在還沒有成立51這個公司前，林已經跟隨龐做了幾個項目了。在林融接手 51game後不久，這個51謀劃了2年的棋牌遊戲卻連項目帶人一起下馬，林融及其團隊主要成員吳文旋等，包括整個項目70多個人，全部被砍。

　　不知是因為張劍福也沒能挽救51社區流量下墜的趨勢，還是張劍福的兩次裁員給整個公司造成的波動過大，於是，出現了本文最開始的一幕：張劍福再次病退。

　　另一個讓51的支持者感慨的消息是，51的投資方巨人網絡另起爐灶，推出社區產品趣樂社區(qule.com)，巨人網絡通行證用戶可以直接使用通行證及密碼登陸。每隔兩個月，51.com的最大股東史玉柱就會叫上51的高管們一起喝一次酒，但卻從不談及公司業務。即使51的高管有意提起管理方面的話題，史玉柱總是以喝酒就是喝酒帶過。而《環球企業家》記者羅燕則援引了一位接近史玉柱的人的話來說明這種現象：「史玉柱估計會比較後悔，當初買得太貴了。」

　　圍繞史玉柱和龐升東的另一個消息是，史玉柱入股了龐升東投資並控股的網址導航站2345，這個舉動背後可以理解為史玉柱在51這比投資上血本無歸，於是龐升東讓出2345的部分股份來給史玉柱做彌補。畢竟比起51, 每年收入過億，毛利過50%的2345無疑更有價值，支持這種認知的另外一個顯性事實是紅杉也參與投資了2345。

　　不過，最大的利好消息是，讀完長江商學院EMBA課程的龐升東又開始親自管51。在清除了內部的派系和讓投資人不再給自己壓力後，龐升東似乎迎來了再度證明自己的機會。只是機會會再度眷顧他嗎?他能從51這個10億美金教訓裡走出來嗎?一切都是未知數。

第三章 我從股票得到的深刻教訓 張化橋

http://xueqiu.com/4035610190/23842090
激勵機制決勝

葡萄酒：張裕、長城和王朝

大約在2010─2013年，這3家公司本來差不多大小。王朝酒業（0828.HK）在香港上市，後續融資管道暢通。煙台張裕（200869.SZ）在B股市場上市，受到的限制更多。長城沒有上市。10年前，中國人喝葡萄酒的習慣剛剛開始，葡萄酒還被認為是很貴的飲料。2003年，我寫了一份洋洋灑灑的行業研究報告，大談行業的美好前景。坦白地說，當時3家公司看著都不錯。但是，張裕的股價太貴，王朝很便宜。半年後，張裕的股價大漲，王朝原地踏步。我隱隱約約知道我錯了，但是，張裕已經變得更貴了，我無法修改自己的錯誤，無法轉過來推薦張裕。面子攸關。

現在，事情當然非常清楚：張裕是過去10年整個中國股市的大牛股之一，而王朝呢？它的業績（和股價）一直是前進兩步，再後退兩步。長城葡萄酒的業績介於上述兩家公司之間。為什麼？制度使然。張裕的MBO（management buy-out，管理層收購）十分成功，管理層十分進取、賣力。就這麼

簡單。我可以寫一本厚厚的書，用事後諸葛亮的眼光解釋這3家公司的歷史。但是，簡單的道理就是最好的道理。

同樣的道理，你看看聯想的成功和方正計算機的失敗。十年前，它們的差距不大，15年前，它們不相上下。今天呢？天壤之別。再看神州數碼，這家公司在實行MBO之前一直不景氣，但是最近5年來的成功讓人羨慕。管理層的激勵機制決定一切。

我的教訓：

1. 其他條件不變，管理層的激勵機制決定一切。

2. 不要看股票的估值。貴有貴的道理。投資的技巧就在於找到那些不夠貴的好公司。

3. 茅台酒和青島啤酒公司的激勵機制也並沒有很好地解決，但是，它們得益於它們的品牌。多數所謂的品牌其實不堪一擊，但是這兩個品牌還是有它的力量。當然青島啤酒的品牌比茅台酒要差很多。

好行業也有壞公司

燃氣公司：新奧能源、中油燃氣和華潤燃氣

燃氣公司的業務基本上可以分為兩大塊：一是建築安裝（即鋪設和安裝管道），二是供氣（居家、企業和汽車）。後面這項業務看起來不起眼。居家買的燃氣量不大，價格還受到政府管制。但是，政府並不管制企業和汽車用氣的價格，或者管制得不嚴格。這是細水長流的好生意，還不用競爭。

燃氣公司的第一項業務本來是很差的業務，不過由於壟斷性，它實在太誘人了。你想想，只有你能在這個城市鋪設和安裝管道，別人不可以。雖然在獲取一個城市的特許經營權之前，你需要參與競爭，但是一旦你獲得這個權力，你就成了壟斷者。想想這個生意 ！

中國的商界也許是世界上競爭最激烈的，但是，還是有些企業不需要競爭。這種避風港實在太難得了。

2001年，新奧能源（2688.HK）到香港上市。一週以後，我到河北省廊坊市訪問。我興奮不已，本來是兩個小時的訪問，我跟管理層談了三個小時，並多住了一個晚上。當時，我只是感到這個生意太好了 ！當時這家公司的業務還很小：它是香港的一個創業板公司，市值只有10億港元左右，業務只有一個地級市（廊坊）和兩個縣級市（葫蘆島和密雲）。而且當時的股價只有1.2港元左右，10年後的今天，它的股價漲到了30多港元。由於當時它的生意還處於初創階段，坦率地說，它的業務和治理還有很多不實在和浮誇的地方。我只是幾年以後才感受到這一點。

回到香港，我發表了一份熱情洋溢的報告，指出這家公司可以值13.50港元，如果用香港中華煤氣服務的人口為標準。順便說一句，絕大多數股民（當然包括我）都太急躁，看不上中華煤氣這種公司的股票。但是，年復一年，這家公司（以及這類公司）給投資者的回報率是最可靠和最高的之一。另外一個這類股票就是我經常提到的領匯房產基金（0823.HK）。公司什麼也不做，只是每年收商場的租金，對商場做些簡單的維護和修整。它把90％以上的現金流分掉，它的股票表現（綜合回報率）也是最好的之一。

這類成功的燃氣公司也包括華潤燃氣（1193.HK）和中油燃氣（0603.HK）。但是，我的熱情也矇蔽了我的眼睛。有兩家燃氣公司很失敗。一是天津的華燊燃氣（8035.HK，已改名）。這家公司由於違反外匯管制和其他問題而被迫停牌5年之久。那些年，它的業務幾乎停頓，現在依然沒有回到2004年的繁榮。現在，它的規模不如新奧的10%。

第二個倒霉的燃氣公司，潔美能源，發源於新疆和甘肅。我也曾經推介過這只股票。但是，不知何種原因（債務過大，還是賬務問題？），兩年後，這家公司人間蒸發了。我記得它的董事長和總裁曾經一天到晚在香港路演和推介。

還有那麼五六家燃氣公司雖然行業條件很好，也到海外上市融資了，但是業務發展很不順意，股價長期疲軟。

El-Erian：金價下跌給央行帶來的教訓

http://wallstreetcn.com/node/25008

沒有比黃金投資這個話題更能激起兩極化的投資討論了。最近黃金價格的大幅下跌已經激起了，對黃金投資存在根深蒂固理念的兩個陣型的激烈爭論：一方認為金價被過分高估了，黃金缺乏製造收入的能力，也缺乏資本升值的能力；另一方則認為，其他人重新開始欣賞黃金只是時間的問題——畢竟在面對幾乎所有可能影響投資組合多樣化的經濟問題，黃金具有對抗這些問題的能力。

然而，搞清楚金價大跌背後究竟發生了什麼大事，也是同樣有趣的一件事情。最近的金價波動可以歸結到一個動因，這個動因在其它一些地方已經過時了。但更重要的是，這個動因是西方以市場為基礎的系統，逐步擴大的一個現象的基礎——該系統在一段不尋常的長時期內，一直依靠人造的定價模式運行。 

大部分人對黃金問題的描述，是最為人熟悉的一個動因。在流動性日益增加的生態系統中，在一個越來越多央行激進地擴張它們的資產負債表規模的世界裡，投資者把爭相投資黃金，作為對沖可確定風險（通脹風險）的途徑，同時也是作為應對巨大不確定性引起的不安的途徑（包括之前經濟系統出現意料之外的崩潰）。

價格上漲帶來了更大的價格上漲，價格上漲的幅度已經大幅背離現貨黃金供求關係的基本面了——直到一些無關重要的新聞揭開了這種市場運作模式的假象。

雖然更低的通脹預期和股市走高在金價下跌中起了一些影響，但導致金價大跌的真正因素應該是，歐盟可能會迫使塞浦路斯出售其黃金儲備的市場傳言。其實這涉及的只有很小量黃金（價值不到10億美元），但是，塞浦路斯可能出售黃金突然引起了投資者的擔憂——擔心其它歐元經濟體也會倣傚，這將對黃金的市場供應形成巨大的衝擊（特別是意大利持有價值1300億美元的黃金儲備）。

這個簡單的投資者意識的改變足以令金價在不到一週內下跌15%。從那時候開始，黃金就一直掙紮在重新建立價格底部，現在金價大概能維持在約1345美元以上。

從公司的角度上看，試想一下，潛在的動因可以被看作一個強大的品牌效應，在該效應下，商品的價值已經完全背離了商品的內在屬性——因此，這種效應使得該商品的價格極為容易受到傳統思維轉變的影響（經濟學家一般會把這種現象稱為穩定的非均衡）。

在過去幾年，導致蘋果和facebook股價連續上漲的類似的動因也已經過時了。

在穩定地上漲至超過700美元以後，蘋果股價出現了戲劇性的大跌。現在蘋果股價只有400美元多一點。為什麼呢？基本是因為，蘋果的品牌效應最終導致投資者無視了蘋果的競爭對手正在努力趕追的事實，過分推高了蘋果股價。

在facebook的例子中，對facebook名字的廣泛認知和相關的宣傳，說服了投資者對facebook IPO進行超額認購，把facebook的估值定在38美元/股的高價。facebook股價掛牌後只上漲了一段很短的時間，之後一直跌至最低20美元/股以下，因為大量的專業人士無法接受其基本面和估值所存在的巨大和明顯的背離。現在facebook的股價為26美元。

當然，這些都是著名的具體例子；在某種程度上說，這種見解具有一定的普遍性，它們證明了一個事實——金融市場可能高估或低估資產的價值。然而今天央行為了追求更高的經濟增長和創造更多的就業崗位，在金融市場和經濟基本面之間嵌入了巨大的楔子，我們認為，黃金市場還給出了更多的啟示。

央行堅定和不斷重複的資產購買承諾，已經不僅僅是推動了越來越多的投資者在資產價格處於高位的時候，繼續增加投資組合的風險。央行的行為還壓制了市場的波動，降低了市場的相關性，並製造了市場穩定的假象——然而，這些假象都存在在一個複雜的生態系統中，這個生態系統的特徵是，主權信用存在不同尋常的波動，監管規則在不斷改變，存在大規模的尾部風險，經濟急需增長和創造就業的新模式，強調創新卻容忍日益令人擔憂的貧富分化。

總的來說，今天的全球經濟已經處於一個穩定的非均衡之中。 因為預期西方央行和能力強大的政治系統將能帶來更高的經濟增長，市場的表現已經遠遠超出經濟基本面的表現。如果最終高增長不能兌現，投資者的擔心可能要遠大於今天對黃金內在價值的擔心。

以史為鑑：94年金融市場波動給今天帶來的教訓

http://wallstreetcn.com/node/25827

（1994-1997年美國10年期國債收益率的大幅波動）

Sebasian Mallaby在其著作《More money than God（比上帝還有錢）》中詳細描寫了1994年由格林斯潘引起的債市波動。Mallaby描寫了傳奇對沖基金交易員Michael Steinhardt的經歷，還描寫了對沖基金和其它金融機構在1990-1993年間是怎麼追尋收斂交易（convergence trades）的。

當時，他們進行的是期限套利交易（在美國市場借入短期資金，購買長期債券）。他們還可以進行跨國界的套利交易（在德國和美國借入資金，購買意大利和西班牙債券，因為這些國家正準備加入歐盟）。

他們不斷購買受價格收斂交易影響的資產：新興市場資產，邊緣國家銀行債券。他們甚至還購買抵禦增長下滑的股票（他們認為抵禦增長下滑的股票市盈率應該會收斂於10年期利率的倒數）。

下面我們會嘗試證明，今天的情況和1994年早期是非常相似的。

這些交易的危險是，經濟的週期性復甦，尤其是全球經濟的週期性復甦，將導致收益率上升，並迫使政策制定者抽離寬鬆政策。這一切會導致所有預期最終將由國債利率定價的收斂交易，作出巨大的反應，因為槓桿會被抽離。

在經歷長期貨幣寬鬆以後，當經濟週期性復甦出現，政策制定者開始抽離寬鬆政策，市場將不惜代價地避免進行收斂交易，並避免買入那些受收斂交易定價的資產。這就是1994年市場走勢帶來的教訓。

在過去幾個月，市場流行的收斂交易是：

• 新興經濟體信貸；

• 新興市場房地產；

• 南歐國家主權債務；

• 歐洲邊緣國家主權債務；

• 美國抵押支持證券（MBS資產）；

• 全球抵禦增長下滑的股票。

所以，我們認為可以利用1994年指導2013年下半年投資決策。

下面，我們會突出1990-1995年市場的幾個關鍵發展，並與現在的情況相對比。

1990年-1994年2月

從1990年至1994年早期，美聯儲一直採取非常寬鬆的貨幣政策，試圖刺激遭受存貸危機（S&L crisis）以後的美國經濟再通脹。而從2009年開始，我們也經歷了連續降息，甚至更為寬鬆的貨幣政策。

在1990-1993年，美國經濟增長仍然乏力，並經歷了一系列溫和的「小型危機」。而在過去的四年裡，美國經濟也經歷了增長乏力的階段。

（勞動力市場都出現了反覆的情況）

在1990年至1994年早期，美國10年期國債利率從9%下滑至5%，因為經濟衰退和通縮壓力壓低了通脹預期。另一方面，美國10年期國債利率也從2007年的4.3%下跌至2012年夏天的1.4%。

美國銀行業囤積美國國債。

放貸活動仍然乏力。

企業囤積現金，並償還債務。

從1990年至1994年，資本大量流入新興市場。亞洲經濟蓬勃發展。就連前蘇聯也出現了巨大的資本流入。另一方面，從2009年至2011年，新興市場也出現了巨大的資本流入，雖然在美聯儲結束QE2以後，這種資本流入已經在2011年下半年和2012年開始下滑。

從1990年至1994年，信貸利差不斷收窄，2009年至2013年也發生了相同的情況。

從1990年至1994年，大宗商品價格仍然維持穩定。鑑於大量的資本流入新興市場，這是不尋常的。但從1989年起，前蘇聯軍隊和工業爆發的複雜形勢，使蘇聯國內對大宗商品的需求崩潰。那時候起，蘇聯就開始出口鎳、鋁、鉑金、鈀金、銅和石油，以控制硬通貨。這使大宗商品價格受到巨大的壓力。這與2009-2013年的情況相反——在2009-2011年，資本流入和再庫存化過程拉高了商品價格，但當資本開始外流，去庫存化過程和供應的增加在2011-2012年拉低了商品價格。

（商品價格走勢對比）

廣義CPI（Headline CPI）持續保持下滑的趨勢，這使很多人相信，不存在利率上升的誘因。另一方面，從2011年中起，我們也看到了類似的趨勢。

在1990-1995年，美元的貿易加權指數一直在80-95之間波動。一個有趣的發展是，當美國經濟從1994年開始復甦，美聯儲上調了利率225基點，美元匯率卻開始走軟。另一方面，最近幾年美元指數也在類似的範圍內波動，從2009年起，大體上在75-90之間。

長期的低利率和向新興市場的強勁資本流入，導致了全球範圍內的金融和非金融企業建立了巨大的槓桿。

向新興市場的強勁資本流入，激起了一個順週期的增長動力。

資本流入導致各國央行印發更多自己的貨幣，買入流入的美元。銀行存款規模上升，銀行就開始向建設和工程行業放貸。增長和通脹同時上升。因為名義利率幾乎沒變，真實利率下滑。進而，這導致了順週期的買房和建房活動、庫存水平和固定資產投資規模上升。

回到1993年，亞洲四虎經濟高速增長，它們股市也大幅上漲。另一方面，新興市場在2009-2010年大幅反彈，在2011-2012卻進入了掙扎期，直到最近才出現了不均勻的復甦。

新興市場再通脹過程的問題是，這播下了自我毀滅的種子。因為新興市場的低真實利率會導致經濟和固定資產投資的過快增長——而如果真實利率維持在零以上，新興市場的資本配置就均衡多了。這將留下大量的錯配資本，當信貸變得稀缺時，可能會出現大量的不良貸款。這也會導致國際貿易情況的惡化。這兩個影響都會導致新興市場越來越依賴資本流入來維持平衡。

在很多例子中，新興市場政府將會通過試圖限制信貸增長（而不是加息）來應對通脹走高。問題是，這樣會促使美元借貸活動的增加。

新興市場的企業發現，當國內通脹開始上漲的時候，借入美元是很有吸引力的，因為本幣在不斷升值，同時國內的借貸利率會高於美元的融資利率。當融資是為了支持從建立庫存到補充自由資金流等經濟活動的時候，企業的成本將會下降，那麼美元融資就變得更加吸引了。

然而，當趨勢扭轉——本幣開始貶值，美元的融資成本開始上升，庫存的價值開始下降，那麼新興市場企業馬上會發現它們受到了巨大的壓力。這個過程來得非常快速。

並不只是新興市場會受到影響。在歷史上眾多的金融危機裡，在增長緩慢和低收益率環境下市場的「尋求收益」行為，已經多次為最終的收益率上漲，埋下了給金融市場帶來巨大壓力的禍根。

在著作《More money than God》中，Sebastian Mallaby精彩地描述了1990-1993年，市場的槓桿和放大收益的結構性交易是怎麼建立的，1994年，這些槓桿被大面積「屠殺」。一些例子包括：

• 銀行和對沖基金的套利交易——借入短期資金購買長期債券 

• 借取美元和德國馬克，購買意大利和希臘的長期債務

• 借錢購買高收益企業債務

• 利用利率互換來提高收益率

• 槓桿化購買出租性住房

在過去四年裡，我們也經歷了大規模的槓桿化過程。在美國、英國、瑞士、挪威、瑞典和芬蘭，買入出租性住房的投資也出現了強勁的增長。通過共同基金和信貸ETFs，散戶投資者也大量持有著信貸頭寸。

投資者變得過分配置了長久期的增長下滑抵禦型和分紅收益型股票，犧牲了週期性的敞口。

投資者現在已經過分暴露於美國以外的任何類型週期性經濟反彈風險之中，也包括美國的反彈。估值存在極端的差異。

1994年

當美國的宏觀經濟活動開始加速，企業停止囤積現金，並開始尋求借款來擴充它們的業務。

之前一直在囤積美國國債的美國銀行業，為了增加企業貸款開始出售美國國債。結果，美國國債開始出現拋售潮。

在1994年2月，面對不斷變陡峭的收益率曲線和改善的宏觀經濟環境，美聯儲選擇加息25個基點應對。這出乎了市場的意料，市場並不知道美聯儲內部的政策用意。美聯儲1994年2月的會議紀要顯示，美聯儲官員擔心，如果他們不啟動緊縮的過程，經濟將會經歷1988/1989年那樣的通脹大漲。

時任美聯儲主席格林斯潘認為，收益率曲線將會變平坦，因為市場會預期緊縮的政策會緩和未來的通脹預期。

但格林斯潘的想法並沒有變成現實。

相反，加息打擊了預期收益率不會上漲的衍生品交易，壓縮了套利交易的空間。這又導致了更為激烈的美國國債拋售現象，因為高槓桿的套利交易消失了。同時，銀行也加速它們拋售國債的速度，因為它們需要騰出空間增加企業貸款。所以，收益率曲線在一年以後變得更陡峭了，美國聯邦基金利率只上調了225個基點，10年期美國國債收益率卻上漲了306個基點。

一連串的受害者接踵而至：從因為持有大量的有毒利率互換頭寸，加州橙郡宣佈破產，到許多著名的對沖基金在1994年2月出現了規模巨大的虧損。

那時候，整個世界受到了影響。美國國內信貸需求的大幅上升，加上真實利率的上漲，導致了巨大的資本重新流入美國。這吸乾了幾個新興市場的流動性，這些新興市場的央行不得不買入它們國家的貨幣來償還流出的美元。很快，這些曾經受到激進美元借款支持而經歷了瘋狂投資狂潮的國家，遭受了巨大的經常賬戶赤字，進而使它們處於巨大的市場壓力之下。1994年，墨西哥比索危機爆發了，同時，這也為1997年亞洲金融危機的全面爆發埋下了種子。

1994年留下經濟難題是美元走勢。邏輯地思考，如果美國經濟增長大幅反彈，美元的匯率和收益應該會同時上漲。但美元匯率其實並沒有上漲。美元出現了貶值。

一個重要的原因是，美國強於預期的經濟復甦，並不是一個重大的意外事件。然而，歐洲經濟的強勁復甦卻是一個意外——在經歷兩德統一後的持續市場恐慌，和斯堪的納維亞半島1992年爆發的銀行業危機以後，歐洲經濟終於迎來了反彈。我們以大宗商品策略看來，歐洲經濟強於預期的復甦是相當意外的，這引起了匯率的反應。

今天的情況就更有趣了——市場廣泛的共識認為，美元將走強，因為美國經濟的復甦更為堅實，而且美聯儲可能縮減QE規模。

但如下圖所示，持續關注美國與歐盟相對比的宏觀驚喜值是有價值的。

最近，我們也看到了一個美元匯率潛在下跌的反向趨勢。

當然，今天和1994年的情況存在一些明顯的差異。1994年那時候的利率水平高多了。所以那時候10年期美國國債收益率上漲了300個基點，其實收益率只上漲了60%。如果國債收益率從去年的低點上漲300個基點，這意味著利率上漲了兩倍。而現在美聯儲只是首次談論QE規模縮減的長期計劃。我們離真正的加息仍有很長的一段時間。

而且，現在的美聯儲比在格林斯潘領導下上世紀90年代初的美聯儲更為透明。

而今天和1994年類似的情況是，低利率環境也促使了巨大槓桿結構的建立，從高槓桿和借貸收購、散戶投資者持有的大量風險資產頭寸，到放大收益的金融產品（高收益ETFs等）和早些時候由美元槓桿驅動的新興市場投資狂潮。

所以，現在我們的處境和1994年2月的情況非常類似。

雖然最近美國宏觀意外數目出現的翻轉已經開始動搖市場中高槓桿的放大收益頭寸，但美聯儲仍在堅持談論縮減QE規模的話題。

美國高收益ETF已經受到了嚴峻的壓力。美國抵押貸款利率相對於美國30年國債收益率的利差，已經大幅地放大。南非和印度的貨幣也受到了市場的壓力。印度已經通過對黃金進口增稅來加以應對。

在1994年，墨西哥是第一個嘗到苦頭的國家。接著韓國也在1997年遭殃了。在2013年，南非已經感受到了市場的壓力。雖然其它新興市場，特別是中國，仍然能從美元資本流入中獲益。

下一個關鍵問題是，美國能否經受資本成本走高帶來的影響，就像1994-98年一樣。

一句話，今天美國經濟受不了。

在上世紀90年代中葉，美國是通過幾個方法應對資本成本走高的。美國經濟通過快速採用高新科技技術，提高了生產效率。企業加速擴張，這保證了強勁的現金流增長和「高效的」資產負債表。同時，美國企業推進了第二輪的「JIT」零庫存管理和外包化進程。而美國消費者則受益於強勁的美元和大宗商品價格的下跌——他們的可支配收入購買力增加了。從1994年開始，新興市場的低通脹轉化成了美國利率的下滑趨勢，這加速了美國房地產市場的發展和家庭負債的擴張。

但現在，我們發現了幾個因素，使得經濟面對資本成本走高變得非常脆弱。

第一，未來幾年通脹持續走低的可能性小多了，因為收益率已經很低。結果是，房地產市場的持續復甦空間更小了——除了最初一波新家庭組建帶來的需求以外。抵押利率息差的大幅上升，可能是市場轉向更為困難的預示之一。抵押貸款息差可能對槓桿購買住房出租的投資者尤其重要，這些投資者與最近住房銷售的上升密切相關。

因為我們知道大部分買房的人是尋求出租住房的投資者，所以我們懷疑，後續跟進的消費者需求，可能不像之前想像的那麼激進。如果一個家庭購買住房，承擔債務，這就打開了這個家庭進一步增加負債購買汽車、家具和家電的閘門。但是，每月支付租金的租客心理是非常不一樣的。這些租客可能會匆忙離開，並生活得更加節儉。

美國政府的負債水平已經明顯擴張了，財政赤字必須削減才能避免進一步地惡化。

更微妙的一點是，為了應對危機，政府支出佔GDP比重的持續擴大正在擠壓私營部門，降低了美國經濟生產效率的潛在增長水平。這與上世紀90年代早期，克林頓政府嚴格控制政府債務水平形成了鮮明的對比。

上述的一切表明了，現在美國經濟要重新出現1995-1998年那樣的「高成本」環境增長的可能性非常小。在1995-1998年，美國經濟經歷了強勁的生產效率增長和信貸驅動型增長，同時新興市場通脹水平保持在低位。現在更可能出現的情況是，美國經濟持續低增長，而且未來幾年可能出現週期性衰退的增長下滑。

現在市場已經意識到，這很可能預示著一個重大的避險事件將要發生。

LinkedIn創始人用170萬美元學到的血淋淋教訓：真正出色的點子必須同時具備三種創新

http://www.iheima.com/archives/43249.html

在全球最大職業社交網站LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)10歲時，一位保姆讓他迷上龍與地下城(Dungeons & Dragons)遊戲，也播下一顆種子。同學告訴他，發行《符石之謎》(Runequest)角色扮演遊戲的遊戲公司「混沌元素」(Chaosium)，就在學校附近，當時 ​​他只有12歲。

有一天，他帶著自己玩過遊戲、列出來的遊戲設計缺失清單，跑到「混沌元素」去，「我把清單交給叫史提夫‧培林(Steve Perrin)的人，他本來不想讓我進去，但後來改變了心意，『你提的東西很有意思，我們剛好準備發行其他遊戲，你可以幫忙看看嗎?』」

進入史丹佛大學就讀後，他與PayPal創辦人泰爾(Peter Thiel)曾為政治議題激烈爭辯，「他的朋友告訴他，你應該認識這個左翼共黨同路人;我的朋友也告訴我，應該見見這個比匈奴王阿提拉還右派的傢伙。」兩人初次見面就激辯了8小時。俗話說不打不相識，後來兩人共同參學生議會，還一起開車去發放競選文宣。

那時，霍夫曼正與米雪兒‧伊(Michelle Yee)、也就是現在的妻子交往，米雪兒目前從事醫療保健工作，和霍夫曼在2004年結婚，「我稱她『我的另一半』，她有自己的生活，在我硅谷人際網中多數的人都沒見過她。」生子不是他們的計畫，「我一週工作7天，假如有小孩，就沒辦法這樣了。」

離開牛津大學研究所課程後，霍夫曼跑到祖父母家的空房間搭帳篷，開始閱讀創投基金與軟件創業的相關資料，人際網絡的建立也沒有停頓，史丹佛大學時期的朋友史提芬‧海克(Stefan Heck)，把他介紹給當時服務於蘋果電腦的傑西‧艾倫柏根(Jesse Ellenbogen)。

血淋淋的創業初體驗

1997年，霍夫曼加入蘋果的使用者體驗小組;兩年後，跳槽富士通，累積產品體驗的工作經歷。「絕大多數的事情，我都自信能學會做好它的技巧，但我卻又有一種覺得自己還不夠好的偏執。所以，我打算花幾年時間，學會工作得更有效率。」

同年，他準備好要創業了。但他發現，資金很快就會見底。因此，他趕緊動用人脈組成團隊，成員有來自蘋果與富士通的工程師、一位史丹佛校友、《GamePro》雜誌創辦人，然後擬定「男女交友網站」的營運計劃，網站命名Socialnet.com，結果募得了170萬美元，「我學到很多事，可說是血淋淋的教訓。」

那時，同性質的交友網站Match.com已經運作有一段時間了，「我原本以為，自己可以建置比他們好很多的版本，但我其實沒有掌握真正的關鍵。」霍夫曼透過當地報紙開發網站會員，而這是簡直是災難一場。那份亞利桑那州報紙，每個月只幫忙增加兩名新顧客。

現在回頭檢視，Social.net只能算是「半吊子」的創新，「真正出色的點子必須有3種創新：產品效用、傳遞方法以及營運模式。」他在2000年黯然離開， match.net隨即在隔年買下Social.net。

最嚴謹的策略思考家

1998年時，泰爾與列夫琴(Max Levchin)成立PayPal的前身公司，原本專做手機加密，後來才轉型線上付費網站。他們早就邀請霍夫曼加入董事會，2000年1月他正式全職投入，工作內容是幫泰爾解決疑難雜症，「他最重要的任務是確保我們不會被eBay、萬事達或威士卡搞到關門」，艾倫‧馬斯克(Elon Musk)回想。馬斯克的X.com網站，後來也併入PayPal。

「全公司最嚴謹的策略思考家，」這是泰爾對這位當前全球網絡界人脈王所做的高度評價。

「他是很重要的斡旋者，」他稱讚霍夫曼常運用與生俱來的同理心，化解許多可能的衝突，「我不知道反社會者的反義詞是什麼，但雷德一定位於光譜的另一端。他這個反反社會者很瞭解別人關心什麼，也會努力幫別人規劃對他們管用的東西。」

 

用執行長寶座換來的八個職場教訓

2013-08-12  TCW

原文：「為什麼要提拔我，但又大幅限制我的管理權？」 解讀：職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比，總經理秘書的權力有時比副總經理還大，就像資深副總裁森，擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜，參考就好。 原文：「森先生，」我問，「你替誰工作？」「我效忠菊川先生。」 解讀：你以為對公司越忠誠越會被重用，會更被信任？但老闆旁邊的「圈內人」，忠誠的對象卻比你更直指核心。 原文：一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……，結果最後發現你根本不認識那個人。 解讀：你是上司的人，上司不一定是你的人。當有利益衝突時，老闆還是會捨棄你，因為，他的老闆，也是用同樣的方式對他的。 原文：我形容自己「理性又頑固，像『狗追骨頭』，追著解決問題。」 解讀：你以為自己對抗的是菊川，但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台，但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化，你也別一相情願認為，公司會因此改變遊戲規則。 原文：我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。 解讀：也許你可以站在上司的立場想問題，站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時，你可以不用立刻翻臉，而替自己留下書面證據，或是把往來郵件留下以求自保。 原文：寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事，讓他們沒有閃躲的空間……。 解讀：菊川與董事重視在短期不對公司造成影響，主角重視為長期利益應該揭發，但最重要的是怎麼制定制度，防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時，怎麼做對企業最好？當陷入你對我錯的爭吵，請回頭看雙方是否目的一樣，如果相同，應致力於協調出雙方接受的做法。 原文：正當我需要忠誠盟友時，考夫曼變節，決定加入狼群……。 解讀：人資專家瑞安（Liz Ryan）指出，現代人工時拉長，易在職場中尋找友誼，這樣的新關係就叫「Frenemy」（Friend加上Enemy的組合字）。有時扯你後腿常是你最好的同事，因為，他們往往最了解你。 原文：我離開狼群是為了大家的福祉，然而我這麼做的同時，也讓自己成為局外人。 解讀：在職場上最大的痛苦，有時不在被背叛，而是，其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛，以保住原本的工作與生活時，最殘酷的心理考驗，這時才開始。在職場，你的風險並不在於說實話，而是，你會不會是唯一一個說實話的人。

一個連環創業者的自白：我創業路上那些失敗教訓

http://www.iheima.com/archives/48653.html

【導讀】8月21日，黑馬大賽走進廈門，錢袋寶董事孫江濤出席「紅牛創業能量加油站」環節並發表題為《創業路上幾點失敗教訓的分享》的演講。以下為其演講節選。

我是一個連續的創業者，從2001年開始到現在已經有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創業的過程中，我們有哪些需要具體瞭解和掌握的知識，而我今天主要想跟大家分享一下，我這十幾年的創業路上遇到的挫折和失敗，希望這些失敗的教訓能對大家有一些幫助。

第一個教訓，創始人之間的失衡。2000年，我創立了一家叫易特網聯的公司。我們當時主要有四個創業合作者，其中我是擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子裡的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們三個人。現在看來，這種結構其實是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了。

長此以往，不管遇到什麼問題，相互合作的感情中間可能會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關係，這個時候再去想創業者內部之間的關係，就會耗費很大的精力。這個公司做了有2年時間，規模也在不斷的擴大，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司是沒賺什麼錢的，並且我們三個人也經常吵架，最後就散夥了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

第二個教訓，項目和人員的失衡。對外承接項目為易特網聯的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發人員。有的時候對我們甲方客戶的服務又沒有達到非常滿意，這個項目做完之後，下一個項目又不知道什麼時候來，而你需要花很多錢去養這些開發人員。如果項目和人員兩者之間出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態。所以，你儘量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。

第三個教訓，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創立了神州行充值卡等在線支付的商業模式，是網上遊戲網卡的分銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個商業模式被快錢學會了。但這個時候我們的反應變得遲鈍了，快錢進入就用價格戰搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業模式是那麼的好賺錢，於是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現了。

現在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業務領域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護住我們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當我們反應過來的時候，我們已經失去了最好的時機。我們現在依然是這個市場最大份額的佔有，但對這個市場目前沒有絕對控制的力量。

我們在增加產品線的時候，太過草率地去做決定。當快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付以防範快錢對我們市場的搶奪。現在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因為我們的核心競爭力並不在於銀行卡支付。做了這個決策以後，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事情。而我們當時正確的決定應該是要把服務細節做得更完善一些。

我認為，作為初創型的創業者，當你競爭對手進入你這個領域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。

第四個教訓，貪多和貪大。2008年開始創立錢袋網時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之後，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們不停的去增加我們產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司300多員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這麼多產品線。

後來我發現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。

所以，初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

陳一舟：糯米網是怎麼煉成的?上市公司內部孵化項目的經驗與教訓!

http://www.iheima.com/archives/48828.html

2010年正是團購的熱潮來襲的時候，當時有幾家團購網站剛冒出來。2007年12月份我在校內上發表日誌,「什麼是社會化商務?」 ， 開始思考SNS和電子商務的關係。 社交網絡的最大革新在新鮮事(news feed);我們認識到，在熟人網絡裡面，受用戶歡迎的東西隨著新鮮事傳播快，當傳播係數超過1的時候，能達到指數級的擴散。 2010年團購剛出來的時候，我們覺得，性價比高的團購，應該屬於這個範疇。 那時沈博陽剛從谷歌加盟公司，負責人人開放平台。 2010年初，我讓他積極關注和調研迅速崛起的幾個團購和閃購模式。 在他的大力建議下，我們決定集中精力研究團購，GroupOn模式。

當時人人還沒上市，手上的錢其實不多， 上新項目有困難。 我找了人人網負責技術和產品的幾位同學，講了團購這個新鮮事物，問他們怎麼看。大家有支持的，有沒想清楚的，但是我決心已定，現場拍板，上團購項目，從人人網抽調幾個技術和產品，由沈博陽負責帶這個項目。

早期我參與最多的事情，是想名字。 創業14年，我在做任何新業務時，都堅持要想一個好名字。 給孩子起名字父母都要想那麼長時間，一個新事業，投入那麼多人力物力和願望，當然要一個響噹噹，用戶喜歡，便於傳播的名字。 當時沈博陽弄了一堆名字，我都不太滿意。 沈博陽是我們公司最具白領氣質的高管，他想出來一個叫蛋塔(danta.com), 我不是太滿意，但一下也想不出來更合適的。 當時我提出的一個要求是，名字必須要女性用戶喜歡，因為當時的感覺是，這團購是女生為主的生意，名字一定要討好女生。沒有最滿意的名字，我說我閉關一週，拚命想，如果想不出來，就用蛋塔吧。 我忘記當時是如何想到的，反正在近一個星期的冥思苦想以後，糯米這個詞出現在我的腦海裡。 我當時一下子喜歡上了這個詞：糯米是中國人非常喜歡吃的東西，但是我們又不能每天吃得到，這不就是團購賣那些平時想的但太貴的東西那種感覺嗎? 糯米團和團購有一定聯想，用戶容易記;而且域名簡單，只有5個字母。 最後，名字比較糯，女生會喜歡。 和團隊開會，糯米在當時並沒有被大家一致接受。 當時我正好要到上海出差，我說我在上海做一個調研。 然後我找了上海辦公室的一幫同學，大部分是女生，然後分別徵求大家意見。 出乎我的意料，90%的同學選糯米，網站還沒出來，已經有購買慾望。 回來後我找沈博陽，告訴他我的調研結果，他當時也想通了，我們就確定下來這個糯米的名字。

經過幾個月緊張的準備，糯米開張了。 那天我在國外出差，大半夜有業界朋友給我打電話，說你們糯米火了。 我後來瞭解到，糯米開張那天，只開了北京一個城市和五棵松的成龍電影院一個單子。 糯米開張沒有做任何新聞宣傳，唯一的助力是人人網的社交廣告，投在我們北京地區小一百萬用戶的人人網首頁。 我們一早上賣出去7萬張電影票。 中午回來以後，吃飯時的口碑，加上人人網新鮮事的傳播助力，銷售持續飆升，到午夜單子結束時，我們賣出去30萬張電影票，600多萬人民幣的銷售額。這個電影票的銷量估計破了當時的世界紀錄。我聽說那天北京人很多人都在談論糯米，一個國家部委的辦公室，全辦公室都買了糯米網的電影票! 那個週末，成龍電影院從開張以來，從來沒有接待過這麼多消費者，現場熙熙攘攘，最後為了服務好用戶，專門開了一條糯米用戶專用快速通道!

這就是團購的力量!

糯米迄今為止取得的成果，說明了一點，就是人人公司在有一定基因優勢情況下，有內部孵化新業務的能力。 最直接的比較，是在千團大戰中，有很多互聯網大爹級的公司出手，投入比我們大，用戶基礎比我們大得多，錢花得比我們多，但結果做的並不如我們。 和創業公司比，我們動作也不夠快。 但是，綜合兩方面，如果我們選擇合適的項目，照樣有勝算。

上市公司內部孵化項目，我總結了一下，有如下幾個經驗和教訓：

1. 能否抓住新業務的機遇，要提前做思想上的準備。 我們在2007年，很早就在琢磨社交商務，社交遊戲，及其它能借助社交騰飛的商業機會。 當團購一出來，項目沒做規劃，沒向董事會申請，沒有財務預期，直接就開幹了。如果沒有事先想清楚一些事情，做調研，請示董事會，來回研究一下，兔子早飛了。 要打兔子，必須第一個等著，槍上膛，兔子剛露出耳朵上的毛，就開槍。

2. 必須有合適的帶頭人。 糯米這件事，我們運氣好，找到了沈博陽。 我們從谷歌挖他過來時，還沒想到做糯米。 我說，這是個牛人，先抓過來再說。 他從原來管幾個人，到現在管2000人，進步非常快。 2011年人人上市後，我找過柳傳志，請教他如何做新業務。 他說必須先找到合適的業務帶頭人。 現在想起來，他說的太對了，感謝柳總!

3. 投入要大，堅決。 上市公司上新項目，其實非常難， 要頂得住盈利上的壓力。糯米以前的投入不夠大，有些縮手手腳，導致我們在年初時覆蓋城市只有50多個，而其它對手有200多個城市，在很多小城市還是獨家。我們在高端人力資源上投入不足：公司在產品和技術上為數不多的精兵強將，大多投在人人網，抵禦強敵進攻，及在人人遊戲，保證彈藥供應。糯米在頭兩年半，基本是沈博陽一個人跑前跑後張羅，一直沒有專業的高管負責銷售。 我個人投入的時間除初創階段比較多以外，平時只能保證一週幾個小時。貝佐斯說，要成功，必須能忍受長時間不被市場看好。 這點上，我們做的遠不夠徹底。 寂寞倒也寂寞，但顯然寂寞的還不夠。

4. 抓住機會，乘勝追擊。 2010年我對沈博陽的要求：不許亂燒錢，不許當第一，但必須保持在第一梯隊。 這個策略，他在很少的成本下做到了。 互聯網業務，特別是有網絡效應的業務，應該像當年淘寶一樣，就是狠砸：策略，投入，人才，管理帶寬，都要過載。 和百度合作，調動更多更大的資源來做糯米，讓糯米更獨立，具有創業公司的基因，兩個上市公司的支持，糯米會比我們自己做未來的價值大100倍，對人人公司來說，這是個大好事。 O2O的德州撲克大賽，從當年的千團大戰，到現在還有籌碼的玩家，不多了。 補足籌碼，在合適的牌上加碼下注，是糯米O2O下一步的工作重點。

我覺得團購和O2O，是近年來出現的，有獨特產品基因，商業基因，有巨大用戶需求的嶄新互聯網業務。 做好了，不會比B2C小太多，可能是接近的體量，這麼大的機會以後其實不多。 中國的團購業務，經過群雄並起的佈局階段，開始進入中盤。 而O2O，則剛剛開始。O2O的兩個O，糯米在三年地面的經驗和商戶認可，是offline這後一個O，而百度的加入則是一起把前面online部分的這個O做的更大。

我持續看好糯米網，以後我將坐在糯米的董事會上，持續推動人人和百度在資源上的注入，繼續招收精兵強將，大力推動這個業務的發展。

O2O的颱風來了，糯米站到了風口上。 祝糯米好運，一路向前!