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柯達的教訓——做品牌別忘了品類

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品牌只是冰山一角

品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問：「想喝什麼?」顧客會想：「我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料?」

想了一會兒，顧客也許會說：「我要一杯可口可樂。」

品類用品牌來表述，但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌是其後的選項。

消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定，但其實不是。

品類和品牌是聯繫在一起的，如果品類這座冰山融化了，品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類，其次是品牌。

例如柯達，1999年，英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌，價值148億美元。

之後每一年，柯達的排名和價值都在下降。到了2007年，國際品牌集團把柯達位列第28，價值只有39億美元(到了2008年，柯達已經榜上無名)。

在此8年中，柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。

柯達是什麼

它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於，這個行業已經轉向數碼攝影了。

幾年前，我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。

「不必了。」執行官答覆說。柯達所代表的不僅僅是膠片，它代表「信任」。

消費者相信柯達是攝影膠片，為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢?這對左腦思維者來說是合情合理的。

營銷無關乎「情理」。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內，還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峰。

事實上，所有的數碼相機品牌(索尼、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。

沒有人在用品類思考。大家都想著品牌，「如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角?」。

伊士曼·柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994～2000年)，公司的銷售額是1 041億美元，稅後淨利潤額為73億美元，也就是說，只有7%的淨利潤。

在21世紀的頭7年，伊士曼·柯達公司的銷售額是907億美元，淨利潤只有3.8億美元，也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。

關於柯達這一情況，令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。

主導一個品類

這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。

紅牛主導了能量飲料的品類，星巴克主導了高端咖啡店品類，谷歌主導了搜索引擎品類，美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類，全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類，黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。

感到驚訝嗎?這些近期成功的品牌都是由企業家創造的，而不是既有的公司始創的。

沒什麼好驚訝的。大公司都在忙著為它們的品牌增光添彩，而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考，企業家用品類思考。

品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下跌，在1999年時它的價值達到838億美元，而今天只值667億美元了。

為什麼可口可樂的品牌價值下跌了?

因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的縮減。

品類會消亡，品牌也會

1993年，國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一，價值470億美元。到了2008年，這個品牌的價值只有210億美元。

隨著香煙這座冰山的融化，萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。

隨著小型計算機品類的消亡，數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨著文字處理器品類的消亡，王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨著即時成像品類的消亡，寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。

很多左腦思維的執行官都是品牌導向的，他們的第一個想法就是「如何拯救我的品牌」。

於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦，也沿用了王安這個名字。

寶麗來推出了大量的新產品，包括傳統相機和膠片、打印機、掃瞄儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然，這些產品都用了寶麗來的名字。

一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產，經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。

那一年，當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時，他回答說：「寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名，成為電子消費品的領導者。」

在消費者的心智海洋裡，並沒有一座叫作「優質高價的炫酷產品」的冰山，可以預見的是，寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。

兩種冰山

第一種冰山窄而深，第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能，而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。

(就像一艘船，龍骨越深就越穩定。)

窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗，此外，它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。

有很多品牌都符合這一特徵。

█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬

█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司

█WD-40潤滑劑

█邦迪(Band-Aid)創可貼

█Q-tips棉花棒

█高樂氏(Clorox)漂白劑

█宜家(Ikea)未裝合家具

當一座冰山開始融化時，左腦思維者就會試圖拯救品牌，這雖然符合邏輯，但並不是好策略，最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。

然後推出一個新品牌去主導這座新冰山，這是右腦思維者會去做的事。

記取臉書教訓 三招切割新興網路股票上市模式搞神祕 推特能破除先盛後衰魔咒？

2013-11-11  TWM

全球用戶數最多之一的社群網站推特於十一月七日股票首次公開發行。為了避免去年五月臉書上市後股價一度瀕臨腰斬、被投資人罵翻天，甚至告上法院的窘境，推特以臉書為前車之鑑，處處與之背道而馳。 這是二○一三年全球最受矚目的一樁新興網路公司股票ＩＰＯ案（首次公開發行），卻是一場最低調，甚至低調到讓人感覺乏味，一點都不像網路公司，倒像是麵粉公司的上市案。 一度被視為是二○一○年中東地區「阿拉伯之春」民主運動背後最大的網路媒體串聯者—Twitter(中文譯推特)，於十一月七日，以每股十七美元至二十美元之間上市。這比先前它在美國未上市市場達二十八美元的交易價足足打了七折以上。 即使如此，以目前所訂的承銷價，推特於紐約證交所上市後，市值仍將高達一一○億至一五○億美元，比美國老牌網路公司美國線上(ＡＯＬ)多出近四倍，但卻不到臉書目前一千二百億美元市值的十分之一。 上市過程更低調 作法：不擺網路新貴架子 二○一二年五月，臉書（Facebook）以每股三十八美元上市之前，在紐約市中心喜來登酒店所舉行的投資說明會門庭若市，因參與人數爆炸，還舉辦戶外電視牆轉播說明會；說明會開始前一小時，投資人已經大排長龍，排隊人龍甚至從飯店大廳迤邐到酒店大樓外圍。 臉書創辦人兼執行長馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）輕裝簡行，一派新興網路公司新貴形象神祕登場，煞時成為媒體鎂光燈注目的焦點。 不過，熱鬧登場的臉書上市初期卻讓投資人大失所望，上市後四個月間，三十八美元掛牌的臉書股價一度腰斬至十七美元。期間還發生因投資銀行摩根士丹利透露臉書初次分析報告給特定客戶，而吃上內線交易官司，被迫與美國證管當局和解的插曲。 儘管臉書今年營運成長強勁，股價已來到四十九美元、收復承銷價失土，但對原本抱著高度期望，想短線撈一票的投資人而言，卻是惡夢一場。 臉書的經驗，無疑是推特最好的前車之鑑。在上市之前，推特選擇了以密件的方式向紐約證交所遞出上市申請書。稍後對外曝光的公開說明書，對未來業績前景描繪保守，甚至刻意只舉行人數數十人的小型投資說明會，穿著保守深色西裝登場的執行長科斯特洛(Dick Costolo)，也絕口不碰觸超出公開說明書範疇的發言，並極力避免提及對未來業績成長的預測數字。 許多原本抱著參加一場新興網路公司上市喜宴Party心態，出席推特投資說明會的基金經理人大多表示，推特沒有帶來任何驚喜，也未明確指出未來開拓營收的可能管道會是什麼，令人大失所望。 承銷定價更保守 作法：上市價格先打七折 推特不但上市過程低調，連承銷價也訂得相對保守，每股十七美元至二十美元的定價，比市場預期的二十四美元至二十八美元，足足打了七折左右。不過，不少分析師認為，推特保守的承銷價，反有助於買盤進駐。 認為十七美元至二十美元對推特股價是低估的分析師，主要是拿職場社群網站Linkedln做比較。今年上半年，註冊用戶達一．八七億人的Linkedln營收達六．八七億美元，毛利率高達二五％。 相對之下，用戶數達二．二億人，使用者以一般大眾為主的推特(相較Linkedln是以職場人士為主)，一直採低價招攬廣告策略，今年上半年營收僅二．五三億美元，毛利率僅有七％。這反映出推特營運尚未完全發揮用戶數的優勢，未來仍有廣大的成長空間。 至於臉書目前全球用戶數超過十億人，毛利率達五五％，規模經濟的效應，讓臉書今年上半年營收衝到三十二．七億美元，淨利高達五．四九億美元。相較之下，今年上半年，推特仍虧損六九三○萬美元。 推特股票上市後，募得的十六億美元將投入海外用戶的擴張，進一步開拓海外廣告市場。用戶數持續增加，帶動廣告單價與規模的上揚，預料將使推特毛利率在數年內攀升至四○％以上的「合理水準」，營運與獲利的想像空間大，讓每股十七美元至二十美元之間的承銷價更具吸引力。 雖然上市過程與承銷價訂得保守，但推特過去半年來卻鴨子划水般地打造獲利新利器：搶進電視廣告市場！ 根據市調公司尼爾森(AC Nielsen)統計，四○％的美國人會一邊看電視，一邊用手機上社群網站，討論電視節目內容，搞笑或批評。因為，推特具有公開化、時效性、溝通性的特性，使其成為收看電視節目過程中，使用最廣泛、最熱門的社群網站。 獲利模式更明確 作法：進軍電視廣告市場 看準這一點，推特高層刻正說服美國電視台與廣告商與之攜手合作，藉由推特的社群力量，讓收看電視節目變得更有趣，與觀眾變得更有互動性，在這種漣漪效果下，說不定未來可成為電視台提高收視率的一項利器。 今年美國的艾美獎(類似台灣金鐘獎)頒獎典禮，推特就成功地說服負責現場直播的哥倫比亞電視公司(ＣＢＳ)，在演員休息室擺一台「推特鏡」平板電腦，來賓蒞臨時先拍張照後，馬上傳給ＣＢＳ推特的二十四．六萬名粉絲。 推特亟力說服廣告商，如果在電視下廣告的同時，也能在推特下廣告，效果將相得益彰，有助於提升觀眾購買欲。 市調機構Gartner科技分析師Brian Blau認為：「推特的電視策略是目前該公司最佳的成長題材，因為，如果電視節目未來都在推特搞宣傳、搞行銷、做品牌，推特的使用者人數可能再獲進一步提升。﹂因為看好電視廣告，市場研究公司eMarketer預測，推特二○一四年廣告收入將高達九．五億美元。 觀察過去兩年美國大型的社群網站上市後股價走勢，大體上均呈先盛後衰，打底後，股價再緩步推升的走勢。這正充分反映出投資市場追逐短線獲利的投機本性，許多投資人期望愈高、受傷愈大。反而懂得在市場激情冷卻後再進場的投資人，成為最大贏家。推特這次反其道而行的ＩＰＯ作法，後市走勢，對往後新興網路股的上市，將格外具有啟發意義。 推特(Twitter) 成立時間：2006年3月 執行長：科斯特洛 員工數：2000人 用戶數：2.2億人 主要業務：新聞與生活社群 上市後考驗才開始 ——近三年美國知名社群網站上市後股價表現 公司 IPO時間 營運模式 股價與市值(美元) 上市以來股價漲跌幅 (%，以承銷價為基準) Twitter (推特) 2013年 11月7日 新聞 與生活社群 17~20 110~150億(預估) -- Facebook (臉書) 2012年 5月 新聞 與生活社群 49 1208億 +31 Yelp 2012年 3月 生活資訊（餐 廳資訊）社群 67.15 44億 +347 Zynga 2011年 12月 遊戲社群 3.58 28億 -64 Linkedln 2011年 5月 職場社群 219 262億 +388 撰文‧謝富旭

投資索尼的教訓：不要投資你熟悉的領域，少年！

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我們永遠記不住房產市場興衰的教訓

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平安副總談互聯網金融經驗教訓：沒人真正明白互聯網金融是什麽

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57320.html

i黑馬了解到，中國平安執行董事兼常務副總經理顧敏近日傳出離職消息，或將離開平安加盟順豐。這位負責平安創新業務副總，是互聯網金融的親歷者。對於平安創新的經驗教訓，他總結了這樣5點。第一，是大家做事情的時候，一定要圍繞一個問題，而不是圍繞一個解決方案做事情，我覺得過往我們犯的錯誤，或者是教訓，是我們認為我們找到一個解決方案，圍繞一個解決方案去嘗試把它推給客戶，這樣是絕對是不行的。我們現在的做法是，比如我不知道我們的解決方案是什麽，但是我知道有一個問題，客戶的方便性的問題，客戶的安全性的問題，各種各樣的問題，我們去解決這些問題，我們根據問題去設計解決方案，我覺得這是最重要，這跟金融機構的傳統的思考方式其實是非常不一樣的，金融機構傳統的思考方式是我有這個產品設計好了，我想要給到客戶，所以這個是一個先有解決方案，也就是先有產品，後去找問題這樣的。第二，跟第一個其實是很相輔相成的，就是永遠讓客戶告訴我們什麽是對的，什麽是錯的，我覺得這個是很重要的。這又回到客戶至上的邏輯，實際上更加重要的是在執行層面。你每天要做很多決定，當你做一個很具體的決定的時候，你的想法到底是說，我要先丟出去給客戶試一下，兩天之後再回來改，還是說我盡量改，盡量改，我假設客戶會懂這些東西，我再推出去。這里有很多執行上的東西，而且會有很多文化上的東西。如果說我假設客戶希望客戶告訴我什麽是對的，什麽是錯的，那麽我作為一個主管的話，就不會太在意我東西出去之後客戶不喜歡，我反而會在意為什麽這個東西推出去之後客戶不喜歡，你超過兩天都沒有把它改掉，但是如果沒有這樣徹頭徹尾的文化，你更會在乎的是，你推一個東西出去，客戶怎麽會把你罵了一塌糊塗。我們任何一家企業，他不會給你說他是以產品為中心，都會說他是以客戶為中心的，但是客戶為中心落到執行層面的話，就像我剛才說的，我要告訴我每個同事，你想好了力求完美把產品推給客戶，還是說你不要假設你能夠代表客戶，而是你要把產品推出去，並且建立一個很快速的應對機制，快速收集客戶反應，碰到問題可以調整，這樣的程序跟能力，這個我覺得是很不一樣的地方。第三個教訓就是所有的東西，其實最重要的必須要快，只要快，你錯了也沒關系，因為你錯了之後調整的快，改得快，你推一個新的產品，客戶不喜歡，你撤得快，或者客戶不喜歡這個顏色，你改得快，客戶認為這個流程不需要，你改得快，這就是所有東西的精髓。所以這三個方面是相輔相成的，你要圍繞客戶的問題提供解決方案，讓客戶來告訴你做什麽事情，要從能力上，包括整個系統架構，甚至文化上都要建立一個我很快，我遇到問題馬上解決的機制，這個其實不太容易，我覺得我們花了很長時間真正認識到這些。第四，團隊跟人是絕對的，團隊跟人是推動整個事情的關鍵，如果沒有Martin(平安金融科技董事長吳世雄)他們這個團隊的話，我相信我們的萬里通可能還在某個地方摸索當中。最後，我覺得很重要的是，真的不能假設自己知道什麽是互聯網金融，到現在為止也覺得自己不明白什麽是互聯網金融，當然坦白講我個人認為，我也不認為全中國有任何一個人明白到底什麽是互聯網金融，所以可能要意識到，當自己不明白的時候，要多做一些嘗試，謙虛一點，多聽聽別人的意見，多看看別人在做什麽，這四五點是過去幾年，對平安，或者起碼對於我個人或者說對我們創新團隊很重要的教訓。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張睿 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

2013年終總結：沒有股神，只有6年的經驗教訓

來源: http://xueqiu.com/9089343523/26842955

今天雪球有人看了我的交割單以後說看完興趣大減，呵呵，其實這是在我意料之中的！因為大家希望看到的是一個股神，能在低位買入，高位賣出，交易過的每個股票都是大牛，可現實偏偏不是！    以前我做客戶經理，經常跟客戶說一句話，這個市場來錢很快，死得更快，在你有把握的時候盡情賺，在你沒把握的時候不要求賺錢，只要不虧或者少虧就可以了！道理十分簡單，但是大多數人學不會，我也是直到11年中才真正學會，於是看我的交割單會發現，300228我持有得十分耐心，賣出的時候卻依然有幾分猶豫，高位做了幾筆低賣高買的交易就可以看出我的糾結，當時的心態是基本面上沒有發現公司的漏洞，但是盤面讓我覺得必須賣出，十分糾結要不要換倉網宿，電科院跟省廣，結果這個賬號也沒來得及買網宿科技，因為這是自己賬號最感情用事，反而是客戶賬號十分堅決，因為安全第一。很多人希望通過這份交割單來學習，我覺得大多數人其實根本學不到東西，因為止損非常多，但是我自己可以反思很多，因為這份交割單每一筆交易，都是當時心態的反應，成功的交易值得回味成功的原因，失敗的交易也值得反思失敗的原因！    全年做得最爛是8月，看空創業板看多主板，方向不對，看多自貿區，看多光伏，卻不忍放棄染料，交割單上可以看出各種糾結，很多人問我，如果你看好A，買了A以後又看好B，你會如何選擇，我的答案是不知道，聽天由命，這是實話，但是其實更有效的辦法是分倉，去弱留強，但是當你滿倉A的時候要再分倉B，然後去弱留強，其實十分反人性，尤其如果A暫時虧損，B你得追高。。。那更糾結！所以反人性說起來容易做起來難！    無論是上面說的看完覺得興趣大減的，還是有些人覺得我沒水平做私募的人無非都是覺得止損太多，只是我說一句不太好聽的話，要麽就是你的體系跟我不同，要麽就是你還以散戶的思維在思考！股票本質上追求的是盈利，而非勝率，《海龜交易法則》里寫過，曾經連續止損幾十次，但是一筆盈利直接賺翻，對我而言，8月以後我覺得是高位了，這時候我抱著的心態就是如果後面我能賺那最好，如果我賺不到，這點利潤我滿足了，但是千萬別虧超過10%，絕對不允許虧損超過這個數字，事實上雖然我下半年止損很多，但是確實沒有過連續虧損也沒有過大幅回撤！畢竟這個市場機會太多，錯過幾個又何妨！    記得剛入股市，當時在券商，領導跟我說，你看07年如此的大牛市，多少人跑不贏指數，其實還不如買50ETF，只有一兩個公募基金跑贏了50ETF，然後看了巴菲特說的，我們的目標就是牛市跑平指數，熊市跑贏指數！結合這2段話我們來回憶下過去5年的市場，你一定能賺錢的市場無非是09年，10年下半年，如果你懂得選股跟一定的交易，那麽09年下半年，10年初，12年你也能賺錢，而只有少數人才能在11年賺錢，無數人在05-07年大牛市或者09年小牛市賺了大錢，但是大多數都在之後的熊市中全部還出並且虧損，為什麽？雖然這個市場里有相當大的一部分人不懂買什麽股票好，但是也有不少人會買，但是卻不會買！有人說我說的市場感覺玄乎，其實也不玄乎，我的市場感覺不一定對，但是這個市場是否適合我卻一定對，我相信無數人有過這個感覺，有一陣子，你買什麽賺什麽，就算短期虧一點馬上也能賺回來，做得十分順手，那這個市場就是個好市場，適合你的市場，你就該放手做，反過來，有一陣子就是你做什麽虧什麽，想贏怕輸，就算今天賺了，明天也可能虧，這時候就是不適合你的，這時候你要想的不是能賺多少，而是給自己一個底線，如果虧到多少我必須停手！   在這個市場里人人都只願意談起自己成功的交易，無論是民間股神還是高收益的公募私募，有幾個人願意談談自己08年或是11年的慘痛教訓，或者今年如何把最不該賣的股票賣出了做了個SB呢？但是很可惜，這個市場不存在股神，每年牛市都有神，之後都死了，我不想成神更不想死，所以我願意直面自己的交易，正確的交易是經驗，錯誤的交易是教訓！    接著還是那句話，股市要的是盈利，而非勝率，你止損10次才能盈利一次也沒關系，只要你能做到每次10%倉位，每次2%止損，也就是每次虧千分之二，10次就是2%，然後一次盈利能把所有虧損賺回來還有得多一年下來能跑贏大多數人你就是贏家，關於這點還是建議看《海龜交易法則》，這里沒有一個買10個股各個是大牛，做10次交易，9次是大賺的股神，這里只有嚴格遵守交易紀律的普通人，海龜的法則人人可以學會，甚至5分鐘就能講解完，但是為什麽最後成功的海龜只有那麽幾人？如何讓自己持續盈利，擺脫虧損？唯一辦法是在自己確定的時候下狠手，在自己不確定的時候要麽不出手，即使出手也只是玩玩，必須有底線！   接著談談今年的得失，今年最大的收獲是認識了很多人，無論是雪球認識的，還是私下認識的，有民間高手也有鼎鼎有名的大佬，接觸的人多了，能學的東西也多了，還結識了現在的合夥人，很滿足！不過今年最大的失其實也在這里，接觸的人多了，可以學習的東西多了，自己的系統就混雜了，下半年的行情其實按本身自己的系統應該比現在做得好的，只要相信趨勢就好了，但是摻雜了太多基本面的思考，糾結了，也花了比較長時間才扭轉，最近一直在反思這個問題！    雖然這里沒股神，但是還是有些經驗是可以交流的，尤其現在已經不在當時，可以更理性地看待一些交易！隨便舉2個例子，太多了要截圖太累！上面一個是網宿科技，當時這個賬號網宿科技沒買，不過別的賬號買了，下一個是浙報，小鱷魚他們買了，我也沒買，原因僅僅是因為當時還在糾結富瑞特裝，呵呵，所以說今年有幾次被基本面拖累了，如果不是愛上一個股，理性的思考就是這2個股明顯是強勢股，而富瑞特裝不是，換股是必須的！有興趣的可以去研究下最近這輪下跌，有部分股也走出了類似形態，可以看看是否都是牛股！最後總結句：確定的時候下狠手，不確定的時候就隨便玩玩，只求不虧出底線就夠了，A股機會太多，每年都有至少2波行情，別怕踏空，關鍵是吃進去的別吐出來！------------------------------寫了一個小時，有人覺得不夠用心，但是我覺得真看懂的人應該可以看出幹貨了，總結的一句話加上2張圖絕對可以幫助很多人獲利匪淺！

黃金慘案給我們留下的教訓

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黃金這些年來的價格走勢算的上是大起大落，從十年前的還不到500美元/盎司，漲到2011年的1900美元/盎司，漲幅超過400%，而就在去年金價又來了一次高空大跳水，直跌38%。 首先，如果配置得當，黃金在資產組合中確實是極佳的工具，比如在2000~2010年；也有過度投機造成價格扭曲的時候，比如2010~2011年；還有平淡無奇、帶不來回報，也造不成虧損的年代，比如80年代和90年代。 那麽，從金價這些年的起起落落中我們可以學到什麽呢？ 1.小心別人跟你講故事。人們都有愛聽故事的傾向，尤其是充滿鬥爭和沖突的故事。 在華爾街，講故事是銷售行為中重要的一個步驟，黃金也一樣。2007~2008年的危機提供了極佳的故事素材：政府大範圍幹預、全球央行聯合行動、零利率、史無前例的QE、惡性通貨膨脹...此時黃金變成了金錢的避險天堂，事實上在此之前黃金還是一種持有量偏低，被認為是一種沒有真實回報的資產。 2500美元、5000美元、甚至是10000美元，分析師們不斷的上調未來黃金價格的目標，這些數字讓跟風者聽起來很是舒服，不過，一旦發生崩盤，分析師們可是一點責任都不用負的，損失的只有你的錢包。 2.註意新興的衍生產品。黃金投資近些年來出現了很多不同的形式，黃金ETF就是一種，比如SPDR Gold。這種產品自稱“打開了公眾對黃金投資的大門，不需要你開啟期貨賬戶就可以像買賣股票一樣輕松的交易黃金”。 類似的還有黃金信托基金，比如iShares Gold Trust，只做實物黃金的信托。這些為不信任金融系統的人設計的產品其實本身也是舊金融系統中的一部分。 其他常見的形式還有國內的紙黃金、黃金T+D等等。 除了直接投資黃金你還可以選擇黃金礦企的股票，它們的股價與金價具有緊密的聯動性。可以操作的還有Direxion’s Daily Gold Miners Bear 3X (DUST)這種帶有杠桿的黃金反向ETF，盡管其資產只有1億美元，但2013年其回報達到165.69%。 不管銷售人員跟你怎麽推薦，選擇合適的產品很重要。 3.不要看太久的歷史。某種意義上來說，歷史總是在不斷重複，你可以尋找到一定的規律。但是人的一生是短暫的，介入了錯誤的周期，將錯就錯期待逆轉是一種浪費。 從歷史上看，所有紅極一時的事物都會被轟鳴而過的時間洪流所沖走，從微軟到十年期國債，從蘋果到黃金，還有那些被道瓊斯工業指數吸納最後又被剔除的股票。黃金也是一樣的牛熊在進行著交替，每次大拋售之後迎來的是更大的上漲，比如：1915~20、1941、1947, 1951~66, 1974~76, 1981, 1983~85, 1987~2000以及2008。 4.杠桿總是危險的。收益於風險始終是成正比的，而人們往往只關註收益忽略了風險。在長線上看，純粹投機交易的勝率是不太可能超過50%的，過度的杠桿只會讓虧損變得更加無法接受。 15倍的杠桿之下只要價格反向走7%你便虧掉所有的投資，而100倍杠桿下更是只要1%的失誤你便一無所有。 5.時刻觀察市場環境的變化。交易員跟飛行員有些相似，兩者都需要集中全部註意力觀察周圍的所有情況，並作出一定程度上的預測，稍有閃失便可能機毀人亡。 就像很多投資者在金融危機發生以後還沒從鋪天蓋地的壞消息中回過神來，市場就已經完全逆轉了，某種意義上說危機已經結束了。 6.多空觀念的轉變要靈活。很多時候人們傾向於“死扛”已經虧損的頭寸，但是如今的市場瞬息萬變，尤其是在杠桿環境下，短暫的市場逆轉便有可能造成巨大的損失。 2013年初黃金開始下跌，1個月有人認為只是回調，2個月有人認為回調快要結束，3個月有人依然堅持看多，4個月5個月6個月...最終你不得不承認黃金確實走入熊市，留下巨額虧損黯然離場。 7.你得到的消息總是滯後的。專業投資者和業余投資者的區別就是正確的意識到哪些消息是已經體現在價格內了。 印度婚季來臨？中國央行加速購金？聽到這樣的消息你肯定有立馬入場做多的沖動，但其實這些消息已經體現在了價格內，並且未能構成實質性利好，此時逆市入場只能成為炮灰。 8.黃金沒有基本面。判斷公司股票的基本面可以看現金流、營收、盈利等方面。看一個國家的基本面可以從利率、GDP、失業率、貨幣價格等方面著眼。 而黃金作為一種商品，商品的價格無非是你出一個價格有沒有人願意為此買單，就像一只普通塑料袋，如果有人願意花1萬塊買這只塑料袋，那它就值1萬塊，你無法準確的衡量這個價格是便宜還貴了。黃金跌破了成本價亦或是漲到100萬美元/盎司，如果有人願意賣有人願意買，這個價格就是合理的。 9.末世論、陰謀論等等。有人認為黃金具有避險屬性是因為主權貨幣在一旦發生大型戰爭或者彗星撞地球這種大型災難時會變得一文不值。 可是仔細想想，真的到了那個時候，不僅是紙幣沒用了，而黃金本身又有什麽用的？能吃還是能取暖？到時你拿著一塊金磚恐怕也換不來一片面包。或許到時黃金還不如紙幣，紙幣至少能生火為人們取取暖。 *** 總的來說，黃金價格漲漲跌跌反應了人作為一種不完美生物,不能進行100%理性思考的結果下情感變化而造成的錯誤。事後總結讓我們剖析過去，看看人們到底犯下了哪些錯誤，也許未來也難以避免這些錯誤一次又一次重演，但希望能學到一些有用的道理。

【幹貨】創業路上的20個商業教訓

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i黑馬給各位分享一篇幹貨，創業們都回答了同一個問題：哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？從別人的經驗教訓中總能學到一些內容，一起看看吧。幾個月前，我們向ShortStack在Facebook上的粉絲提出這樣一個問題，“哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？”起初，它作為一個簡單的問題是為了提高粉絲們的參與度，但最後卻引出一長串創業者們的陳年往事，其中不乏一些不錯的建議。當然，每一位創業者都經歷過磨難，但是我們在這里分享的20條溫馨提示或許可以幫你排憂解難。1. 你無法事事親力親為。建立一支團隊是必要條件，因為一個人投入一項工作的時間是有限的。具體什麽時候達到你的極限取決於你的其他責任。如果你是年輕的單身人士，你或許可以在一兩年的時間里事必躬親。但如果你已經成家，你的全身心投入最終會破壞家庭關系。但是一支團隊能夠在你不在的時候繼續推進工作。2. 你或許認為你的產品完美無瑕，但是你的客戶不會這麽想。聆聽用戶的反饋：你的意見可能不是最好的。要點是“盡早發布產品，而且要頻繁發布更新。”你不會知道你手上的這個產品是不是很棒――直到它進入市場，用戶們開始數落它的不足。這就像美國偶像（American Idol）中一些參賽者一樣。他們自認才華橫溢，朋友和家人亦如此認為，但是，只有當他們登上更大的舞臺，他們的缺點才暴露無遺。3. 真正做好一件事。創業者們往往試圖嘗試做所有事或變得無所不能，但是成為一家既出售魚餌，又賣嬰兒玩具還有披頭士樂隊（Beatles）經典專輯的商店幾乎是不可能的。確切地說，你能夠向你真正提供的東西收費。據說，如果有一種技能或者服務能夠完善你的核心產品，那就奉獻出來吧。4. 在你將一個項目交給客戶之前收取報酬。如果你提供服務，這一點尤其重要。一旦你將那份合同或者網站設計項目交給他人，你就不會有任何討價還價的余地了。當我是一個平面設計師的時候，，我才會將我所有的項目打上水印，把網站托管給一個私人領域，直到賬單付清為止。5. 少收錢是不可持續的。你認為，“我並不需要每小時收取150美元，我可以收取70美元，遠遠超出我作為職工掙得薪水！”不過，或許你很快就會發現，你那“豐厚”的收費無法維系下去。等到你開始繳稅、支付員工薪水、為營業執照和保險繳費時，150美元/小時看上去更實際。以質量、專長和你對利基市場的關註取勝，而不是價格。如果僅僅是打價格戰，正在砍價的客戶總是會因為價格低於你的人或者公司而“背棄”你。6. 耐心和靈活性有助於你渡過經濟不景氣的時期。ShortStack起初是作為我網站和平面設計工作室的編外項目。我們並不是一家軟件開發工作室，但當客戶要求一個軟件產品的時候，我們並沒有說不。我們不厭其煩，緩步擴大規模――部分出於必要，它使我創立了無任何債務的公司。7. 滿足當前市場。在我迄今所開發的軟件中，每一個都是為了滿足一個特定的需求。這純粹是“投機取巧”。如果你是一名程序開發員，你認為，“哇，我想某某行業可能會用某某程序，”你或許會失望。換言之，如果我沒有在一家餐廳長時間地工作過，我絕對不會自己開設一家餐廳！8. 在達成買賣協議之前，絕不形成合作關系。無論你認為你有多了解一個人，你永遠不知道他/她何時想要退休或者去做些別的事情。即便雙方十分相熟，當你們其中一人決定單飛之時，你也要知道如何能夠擺脫彼此嗎。9. 心懷感恩。對忠實的客戶表示感謝，因為他們表明了對你產品的一種需求，是多少錢都無法買到的品牌擁護者。信譽會轉化為忠實的顧客。10. 關照那些關照過你的人。我們在ShortStack提供推薦傭金，不過卻極為低調和神秘。我們希望人們因為喜歡而推薦這款產品，而不是為了1美元就能說任何話。如果我們註意到有些人公開贊美我們的產品，我們可能會送給他們一件T恤衫以表示感謝。如果他們不停地這麽做，我們或許會說，“嘿，你應該成為一個推薦人，從你幫我們介紹的業務中抽取提成。”11. 付款之後才稱得上是交易。這聽起來顯而易見，但是我們見過很多小企業業主，他們對於訂單或者是與潛在的客戶的會面都表現得非常興奮。但是要等到購買這些產品或者服務的資金已經入了銀行賬戶，它才可以算入在內。12. “吃啞巴虧”比做聰明人更能賺錢。與其與一位不高興的客戶吵架，還說，“你沒有正確使用，”或者“你對CSS的了解還不夠，沒法用我們的產品”，倒不如退錢給他們。從長遠來看，這些人消耗了太多客戶支持團隊的時間和精力，以至於直接退錢反而更具成本效益。他們並非我們的理想客戶，沒有關系。13. 人們離開的不是公司，是管理層。這一教訓對員工和客戶都適用。如果一家公司的員工認為他們的意見沒有被聽取或者重視，他的經理就會失去員工。如果顧客對你的產品或者服務表示不滿的話，他們將停止使用。產品和服務的質量和可靠性可以體現一家公司管理的好壞。14. 你介紹企業的方式應該反映受眾喜好。如果你的客戶嚴肅，那麽就嚴肅些。如果你的客戶時尚且風趣，那麽就表現幽默些。你必須找到你的利基市場，提供迎合他們的產品和服務。比如，立即通信公司（Constant Contact）和MailChimp公司業務基本一致，但他們的營銷內容則卻反映出不同的客戶群。15. 就範圍問題事先達成一致。在工作開始之前，明確合同內容。一旦一個項目超出這個文件中的計劃，就要收取費用。如果你同意建立10頁網站，但不久到了20頁，這位客戶要為其余的內容付費。如果你的合同在一開始就對此作出了明確說明，那麽控制“範圍蔓延”就變得容易了。16. 如果你的公司出售種類繁多的產品，確保你知道如何使用或者操作每一件產品。這可能聽起來是一項艱巨的任務――取決於你的公司出售產品的數量――但學著使用你公司出售的產品有助於你以新視角看待事物。17. 當你認為你已經對產品進行了充分測試的時候，再測試幾次。在產品經過公司外部人士的多次測試之前，絕不輕易發布。18. 理解社交網站的運行。當Twitter首次面向企業開放的時候，我見很多人把它當做報紙上的廣告來用。如果你開發一個渠道，卻不能正確使用，那麽從長遠來看，弊大於利。19. 存錢。虧本經營可以維系很多年，但現金耗盡只要一次就能讓你玩完。成立“應急”基金，至少可以為兩三個月的運營成本提供不時之需。開通信用額度，即使你不計劃使用它。每個季度請一位註冊會計師審查賬目同樣必不可少。20. 永遠都要讓CFO為飲品買單。幹杯！ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Young Entrepreneur Council | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

從卡尼爾品牌撤出中國看出的五個教訓

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當歐萊雅(L’Oréal)上周表示，將停止在中國銷售其卡尼爾(Garnier)產品時，很多外界人士認為，這家法國化妝品集團是加入了西方大品牌的全面撤退，其中以美國露華濃(Revlon)為首。露華濃上月關閉了其在中國內地的所有業務，裁員1100人，包括940名美容顧問。這一幕確實不好看。然而，就像中國年長婦女在使用卡尼爾“亮膚”產品PS Cream 5s前有很多皺紋一樣，卡尼爾的故事也存在很多問題。在化妝品的遮蓋下，隱藏著一個更複雜的問題：如何向（以及不向）一個迅速變化的市場銷售大型消費品牌的產品。教訓一：認真選擇產品定位。苛刻的中國消費者幾乎每周都會調整奢華、高端、平價以及大眾產品的界限。正如古馳(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出慘痛代價才領悟的那樣，在擴張和保持奢華路線之間，很難達到平衡。美容產品應該與眾不同。一旦粉底抹到臉上，或者洗發水抹到頭上，除了使用者本人，還有誰知道它來自哪一罐？先別急。正如寶潔(Procter & Gamble)拉美總裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次會議上所言，日益壯大的新興市場中產階級消費者“不會去購買保時捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他們仍希望“他們的日常生活有看得見、摸得著的提升”，化妝品和護發產品能夠滿足這點。這些消費者還深諳價格和價值之間的平衡。自從2006年在中國推出卡尼爾品牌以來，歐萊雅一直通過超市銷售該品牌的護膚和染發產品，同時通過商場銷售其較高端的巴黎歐萊雅(L’Oréal Paris)系列（於1997年首次在中國推出）。但卡尼爾仍尷尬地介於兩種定位之間。其護膚和染發產品受到尋找高端產品的消費者的冷落，而對於那些尋找較廉價產品的消費者而言，它們又顯得過於昂貴。教訓二：你可能需要犧牲全球品牌一致性，來迎合當地品味。如果你的面霜和護發素的氣味不符合某個具體市場的品味，或者為了保持全球一致性而不能迎合當地市場，那麽你的產品就會失敗。不光美容產品領域是如此。Mondelez（原名卡夫(Kraft)）為拉攏中國消費者，改變了其奧利奧(Oreo)餅幹的配方、顏色甚至形狀，這促使一些人對奧利奧何時變得不是奧利奧展開哲學辯論。教訓三：不要設想你可以在不同國家，用同樣的方式運用品牌和營銷舉措，或者取得同樣的效果。盡管從全球以及整個亞洲而言，卡尼爾對於歐萊雅很重要，但該品牌最終僅占歐萊雅在華銷售收入的1%。（歐萊雅表示，巴黎歐萊雅和美寶蓮(Maybelline)產品在中國均有著美好的未來。）正如Mondelez首席執行官艾琳•羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)去年11月告訴投資者的那樣，在一個波動劇烈的發展中經濟體，與在發達國家相比，跨國企業需要更頻繁地評估任何營銷活動的回報率。教訓四：本地化運作，這意味著密切關註本土競爭對手。以寶潔的潘婷(Pantene)在巴西的經歷為例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴兩次，巴西女性的護發素用量是美國人或歐洲人的三四倍。巴西已是全球第二大護發產品市場，僅次於美國。然而，在他最近一次去商店實地調查時，一位消費者告訴他，她不買潘婷，因為她認為這種產品是進口貨，但實際上這種產品是在當地生產的。盡管這種印象可能會讓更高端的品牌（比如巴黎歐萊雅在中國市場的定位）受益，但它令潘婷在超市面臨營銷手段更靈活的本土競爭對手的競爭。為提高銷售收入，寶潔不得不邀請巴西名模吉賽爾•邦臣(Gisele Bündchen)來助陣，寶潔說服她長時間停止淋浴，以便向公眾宣傳，她在用潘婷塗抹頭發。最後，教訓五：關註基本因素。奧利奧在中國經歷強勁增長之後，Mondelez去年卻不得不采取措施抵消“餅幹產品的疲弱表現”，因為這已造成奧利奧餅幹庫存積壓。在經歷了多年的強勁需求後，本土管理者根本不知道如何應對增速大幅放緩。你可能擁有最優秀的品牌、最大的宣傳預算以及最聰明的本土定位策略，但不管你是銷售餅幹還是面霜，有時你就是跑不贏市場。譯者/梁艷裳 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：安德魯•希爾 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

創業者反思：3次創業2次失敗，那些困境與教訓

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i黑馬分享的這個案例，生於86年的創業者蔣暉，大四創辦公司，09年兩家公司一起倒閉，2009年再次創業做互聯網在線教育，銷售額近千萬，但由於新產品未跟上，公司被出售。2012年第三次創業，年銷售額1年內達到2000萬。在3次創業過程中，他都遇到過哪些困境?收獲了哪些經驗?以下為創業者蔣暉口述：我的創業經驗主要分為三段。一、大四創業的困境與無知2007年看到分眾傳媒在國內特別火，當時無論是地鐵傳媒、醫院傳媒、公交傳媒、LED全部跟著火起來，都夢想能夠做出一家上市公司。而我當時無知者無畏，正好也有一個機遇，拿到了一家蘇州地產集團往文化產業投資的300萬資金。當時之所以能夠拿那麽高的投資，是因為跟我們同時起步杭州一家企業，拿到了軟銀、鼎暉的千萬美金投資，而我們去杭州考察時，我們設計的模式跟他們幾乎一模一樣，就是把視頻放在商鋪中(美其名曰“都市時尚媒體”)，然後賣廣告。杭州這家企業說將在全國鋪10萬個視頻，成為又一個分眾傳媒(分眾也是軟銀投資的)。而當時分眾是按視頻的數量來收購的聚眾傳媒，所以我們想，我們沒有機會成為分眾，但應該有機會成為(被收購的)聚眾傳媒吧。所以拿到300萬我們就開始“在南京的各大商鋪中設置500個視頻”，甚至還有朋友考察我們後，跟著我們在太原、長沙等城市也鋪了視頻，爭取聯合起來讓杭州的那家企業來收購。當時我在想，軟銀鼎暉應該比我們有能力分辨好項目或差項目吧!可惜這個商業模式有天生的“缺陷”，視頻容易鋪，但是廣告主不買賬。杭州那家企業在全國砸了數萬個視頻後(巨資已經投下去了)，發現了這個問題!而我們也曾經作過努力，很少廣告主認同我們的廣告效果。最終，在09年我們先後倒下。後來我分析當時的失敗，寫了一篇文章叫做《年輕人創業的困境與無知》，網上轉載了N萬次。第一次創業遇到的那些坑：1、項目本身是在一個成熟的行業中，不在風口上。最本質的可以看到，分眾當時已經不鋪視頻了。如果是真的好項目，分眾應該會來主動搶占;2、經營企業，資源的重要性極重要。我們沒有考慮分眾傳媒有一個很重要的成功基因，就是江南春做廣告業10年，手上有大量的廣告客戶，沒有這些廣告客戶作鋪墊，他是不敢全國發展的。3、投機的思想不能用來做企業。當時我們其實中途就知道這個模式廣告主不認，但是一來已經投下去了，二來還是幻想著對方收購我們(後來我們的確有談過合並)。只有投機，不懂得贏得客戶，不算真正的做企業。4、成本控制能力差。當時不懂得賺錢，只知道拿了投資，拼命花錢，拼命招人。這個錯誤，在後來的創業成功後賺錢後，又犯過一次。倒下後，我和我的合夥人把公司撐了下來。後來我們還是圍繞廣告行業，開始賣廣告媒體。通過一些努力，接到一些客戶，但也只是養活公司而已，沒有前景的。當時我意識到：做公司一定要站在行業的風口上。所以我和我的合夥人分工，他繼續在廣告行業，我去找一個新行業，看看未來有沒有機會。二、二次創業，“超級教育產品”的成與敗09年中，我選擇了互聯網。通過09年下半年的研究與學習，掌握了互聯網的營銷技術。由於我以前廣告公司的經歷，我比大部分當時我接觸的技術型互聯網人更懂商業。當時研究最好的技術是SEO。所以09年底開始，我通過SEO營銷技術賣成功了很多東西。比如把“廣告公司”優化到百度第一，然後還賣保健品，賣一些本地服務，幫別的企業做SEO……後來我算了一下，累計通過SEO技術賣產品，累計賺了超過50萬元，算是掌握了一技之長，生存問題得已解決。在通過SEO技術賣產品的過程中，很多人跟我學習怎麽用SEO賣產品(個人也比較高調，當然高調的目的也是為了吸引資源)。後來因為分享效果極佳，他們又介紹了非常多的人來和我學習。我就無形創造了一個“超級教育產品”――如何通過SEO銷售產品。於是我慢慢做成了一家專業的教育公司，我把以前積累的營銷能力和管理能力全用了起來，在SEO行業產生了很大的影響力。光2010年一年，學員人數達到1.2萬，人均收費200元。當時我就是求影響力，沒有考慮利潤。這個產生的影響力到今天我都非常受益。當時其實基於的市場背景很簡單，由於2010年前會SEO的人非常少，而且很多人賺了大錢，但不分享SEO方法，很多人想學，但市場收費很貴。同時很多商業長尾關鍵詞非常容易出排名，所以基本上學一學，1個月內排名就出來，匹配相應產品，就會出利潤。但是危機不知不覺中產生了。第一，行業的坑。因為SEO越來越難做，SEO行業風口過了。我在2010年時其實預料到這點了，所以也一直在找第二個“超級產品”。後來我們開發了建站培訓，外貿培訓，淘寶培訓，服務器培訓等等，都賺錢，但是沒有一個達到SEO培訓的規模量級。2012年我們的SEO培訓又做了300多萬元的規模(當年達到1.6萬學員)，其它培訓都是數十萬銷售額級別。同時我們還開拓了自己通過SEO銷售產品的業務，規模都做到數百萬，但是還是沒有出現像SEO培訓產品的規模化利潤，也沒有非常持續的生命力。第二，不夠專註的坑。其實回過頭來看，當時我看市場都是非常準的，但是由於希望快速發展，每個市場都沒有吃透，只是橫向的發展，沒有培養出或找到足夠強的產品經理。後來，在外貿在線培訓領域，當時我們找的合作夥伴自己出去專註做了，現在也是做到了外貿在線培訓第一品牌，年銷售額估計也有500萬。包括我後來再重新做了淘寶在線培訓，也做到了年數百萬元的規模市場。還是當時產品沒有吃透的緣故，當然也與當時企業的制度設計有關。第三，盲目擴張的坑。由於之前的經營太過樂觀，我們招的員工過多，而做SEO培訓的人越來越多，所以SEO培訓業務的利潤率也在下滑。再次，因為之前一年積累了很多的現金流，我們又做了一些激進的投資。導致，銷售額比前一年增長數倍(各項業務加起來有800多萬)，但是利潤反而還不如之前。第四，股權分配的坑。經營SEO培訓的過程中，我們在2010年中引進了一位有傳統商業經驗的新的合夥人作為最大股東，後來雖然我管產品，但失去控制權。後來2011年下半年開始，由於我和他的經營理念和發展方向發生了沖突，最終發展成我們中一位必須退出企業。應該說股份制度的失敗設計，是我們後來出現若幹問題的很大原因。2012年，我賣出了股份，又一次站到了創業的起點。三、第三次創業:創立電商培訓“富網店”+淘寶網店運營，一年從0到2000萬電商培訓：再次創業後，我發展起了電子商務人才培訓項目。通過幾年的在線教育經歷，我認為中國的在線教育里“中低價的人才職業教育”會先火起來。同樣是基於“風口理論”，因為預料到中國的電子商務要爆發，會大量缺少電子商務人才。但是當時市場上的電子商務培訓是非常不專業的，很多都是些做淘寶失敗或是沒有做過淘寶的人在講課。定位好後，我準備了近半年才正式推出來“富網店”，我自認為是一個不錯的“產品經理”，這幾年也打造出了不少“成功的產品”，所以在產品上很下功夫。比如課程只讓做成功淘寶店並且有理論總結能力的人講課，每位老師每句話我都審核，親自跟大多數學員交流等等，所以口碑也是做得非常好。也因此30%的學員是老同學推薦而來。2012-2013年，累計4000人參加學習。如我所料，2012年以後有大量的人想學電子商務，大量的淘寶賣家也需要專業的淘寶培訓，我們的培訓項目獲得了較大的成功，客單價也到了近2000元。網店運營：2012年我們又與傳統企業合作電子商務，邊做教育，邊自己實踐。目前建立了4個電商項目，包括女裝，做到50萬，保險櫃做到70萬，內衣做到40萬，珠寶10多萬，都是跟別人合作，自己平均占30%。2013年我們自己做電子商務這塊的銷售額近2000萬，主要基於淘寶。考慮到單一職業教育產品有可能衰退，尤其是電子商務這麽快速發展的行業。所以我們還是選擇了自己做電子商務這塊市場。給自己多個定心丸。作為2012年前還不懂電商，2013年就做到2000萬這個規模，我還是比較滿意的。對於我們未來的挑戰：電子商務的最高速發展期即將過去，機會減少。我們需要把原先的粗放式經營，落實到未來的更加精細化的經營，不再盲目追求高速發展的機會。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創新派 | 編輯：kongmingming | 責編：韋