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想法與執行力 [工作坊Q&A]

從有一個想法到成功創業，你得這麽做

i黑馬 2016-05-09 14:37

黑馬說：

成功的企業都有成功的產品，但想要制造出一款成功的產品，除了要有想法，還需要不斷去試錯和叠代，這里有一些方法分享給大家，幫助大家少走彎路，節省成本。

文| shark

如果你想創建一家成功的初創公司，首先要做的一項工作，就是構建一款最低可行性產品（MVP）。基本上，最低可行性產品可以驗證你的潛在市場，以及未來是否能夠吸引付費用戶。最低可行性產品可以幫助你找到早期用戶，了解他們會因為什麽願意付費。因此，最低可行性產品不需要具備太多功能，只需提供一些能夠引發早期用戶共鳴的功能，有些用戶會給你提供反饋，有些則願意為自己需要的服務付費、買單。

大部分的創業想法一開始都是十分不靠譜的，都是滿懷對理想中的未來充滿憧憬，覺得所有人未來應該是這樣，客戶對這個需求龐大甚至超出預估值，自己找到了新藍海，自己在改變世界……那麽理想與現實差距到底有多大呢？

這次我把朋友的一個創業想法的演變過程展現給大家看看，這樣可以讓大家看到更多細節，可以更清晰地了解一個不靠譜的創業項目想法如何變成一個靠譜的創業項目。

通過最低可行性產品驗證你的創業想法可以分為幾個不同的層級，如果歸類的話，包括：缺陷型，情景型，以及理想型。

缺陷的測試方法

1、向好朋友調研

向好朋友調研並咨詢你的創業想法通常會導致創業者開發一些實物產品原型，因為向好朋友進行調研，他們肯定會存有一些“偏見”繼而導致得到不準確的反饋。

市場調研根據營銷目標的不同，調研的目的也會不同，調研的整個過程是一個溝通的過程，要把你想了解的問題傳遞給被調查者，並且能夠讓被調查者樂於接受，最終得到有效和有用並且真實的調研結果。

２、快速構建一款完整的產品　

怎樣建立自己的個人品牌，VIP課程給出了具體的解決方案，按照課程操作就可以了。品牌同時具備了“細分、精準、可拓展、權威性”等多個特點，這樣，後期的推廣銷售會簡單很多。

然後，分析下這個品牌服務的人群，面向的市場，快速積累自己的數據庫，賺錢也就快了，數據庫就像雪球一樣越積累越大，項目也就起來了，最重要的是，我們將獲得大量的利潤。

根據實際環境的測試方法　

1、依靠用戶群

通過博客或電子郵件訂閱服務可以預先構建出一個用戶群。如果你想在某個特殊行業里創建公司，或是想要更好地去了解你身處的市場，這會是個不錯的方法。如果你是一個沒有技術背景的創始人，利用這個方法可以進行概念驗證。

此外，這種方法還讓你有機會去進入到某一個市場，通過與市場交流溝通，你可以成為一個專家，了解用戶的痛點，而這些痛點就是你需要提供的解決方案，用戶也會因此願意付費買單。　

２、與大量潛在用戶交流

除了理論上的方法之外，你還需要與客戶進行實際交流。不過，進行過度的市場調研再去開發產品也不一定是個明智之舉，因為一旦發現出現方向性錯誤，絕大多數創業者並不會選擇重頭再去開發一個最低可行性產品，重頭再進行一輪驗證了。

如果你覺得自己屬於那種“CEO類型”的創業者，可能會不停地追逐“下一件大事”，在經過三四次嘗試之後，找到真正對自己有意義的東西，但這同樣會有問題，因為你很可能總是會被“下一個大問題”所困擾，繼而導致自己無法專註在當前要解決的問題上面。

此外，除了發現問題之外，了解人們究竟是否願意為你“買單”也非常重要。如果你真的為了最低可行性產品做了“數以萬計”的客戶訪談，建議可以把它作為一個“咨詢”性質的調研。如果你能聽到有些人的“抱怨”，或是他們願意為某些功能/服務付費的訴求，這才是真正的機會。　

３、立即構建一款簡單的產品

如果你已經對市場有了深刻的了解，並且進行了大量市場調研，此時盡快開發一款原型產品並不會有什麽問題。但對於絕大多數人，特別是首次創業的公司創始人，他們總是“覺得”自己知道用戶想要什麽。

理解構建出一款簡單產品，意味著你甚至不知道問題出在哪里，只是根據自己的經驗或專業知識發現的，它甚至都不能算作是個“創業想法”。問題在於，這種自我意識會一直伴隨著你的創業道路，最終導致你只是開發了一個自己想要的解決方案，而不是其他絕大多數人想要的。事實上，這種方法非常危險，因為它會讓創始人陷入到某些“陷阱”之中，不根據潛在用戶的實際反饋就去冒然開發產品。如果說，你可以根據用戶的產品使用反饋，實現快速產品叠代，這才是比較正確的方法。　　

４、眾籌

在Kickstarter，以及其他眾籌網站上，用戶可以預先“購買”你的產品，這的確是個募集資金的好方法。但如果你用眾籌的方式去構建最低可行性產品，可能會讓你陷入到非常長的產品叠代周期之中，同樣也意味著你可能需要花上一個月甚至更長時間才能鎖定產品原型。之所以要推出最低可行性產品，意義在於它可以不斷地進行更新，而眾籌平臺卻和這一目的相悖。

不過眾籌平臺對某些類型的市場產品還是非常有幫助的，現階段最典型的例子就是Pebble，而其他較為成功的眾籌產品類型基本上都是硬件設備。換句話說，如果你需要生產一款實實在在的產品，眾籌可能還是個不錯的平臺，但其他服務或應用，可能就不太適合了。

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為什麽你的公司空有完美的想法，卻無法落地？

經緯創投 2016-08-09 11:10

本文授權轉載自經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

創業公司里不缺點子，好的想法總是那麽令人振奮人心。很多情況下我們會聽到這樣的話——“誒，這想法很不錯誒”。然後呢？大部分情況下沒有然後......

算上執行成本與時間成本，讓一個完美的想法變為現實，從來都不是容易的事情。“賦予想法生命力”就像生養一個孩子——沒有人會比你更了解你的想法，因此，無論遇到了何種情況，你都必須對此想法負責。

電影《手機》的原著者劉震雲曾說，生活就是一地雞毛，其實任何事，認真起來做，都會是一地雞毛。任何人都會面對這樣的問題，哪怕是那些酷炫的大佬們，也總是在河邊濕過鞋子的。

想想原因，首當其沖的就是大部分人在完成夢想的時候，頭腦都不算太清楚。被夢想蠱惑的心都是怦怦亂跳的，太多的夢想，太少的執行力和對細節的看重，許多人都成了“空想家”。

美國青年企業家協會（Young Entrepreneur Council）上，有8位成功的創業人分享了他們當初創建公司失敗的原因。其中，創業者Trevor Maunch分享到，他曾經開過三家公司，在不斷失敗的過程中他表示自己一直是“美好的幻想者”以及“困難的回避者”——“我一直在完善自己的想法，卻沒有花太多的時間事先考慮處理危機、解決困難和預算。”

夢想的實現從來就不是某個人的主場秀，它要集合各方的努力。故事的一開始，總是會有一塊美好的大餅，但是大家卻從未註意到彼此“吃大餅”的方式或許是不同的。

加拿大網絡安全高科技公司Entrustet創始人Nathan Lustig在大學時期曾試圖和他的室友共同做一個公寓列表網站，一開始大家對於這個好點子興趣十足，也都信誓旦旦充滿信心。但在實施過程中，Nathan的室友們開始逐漸意識到還有很多事要做——比如要在嚴冬去威斯康辛州散步、拍攝大量公寓照片、收集房東信息......慢慢地，他們的興奮就消失了，然後開始回到學術研究、聚會、和女朋友約會的日子。空有使人振奮的夢想/完美的想法很好，但若是創始人的動機不同，也會導致創業過程中的激情退卻。

好想法從來就不是實現夢想的充分條件。射擊選手固然需要一把好槍，然而冷靜的頭腦與精準的瞄準才是確保勝利的關鍵。所以，今天我們想聊聊怎麽樣同時擁有“頭腦”和“眼光”：THINK-PLAN。

一、Think

1.充分思考

中國有一句老話叫：“三思而後行。”很簡單，所有的想法發展為策略都需要時間。 

維珍酒店是英國維珍集團於2010年推出的酒店品牌。當說到坐落於芝加哥的旗艦店廣受贊譽的“創新舒適”設計時，CEO Raul Leal強調，提出一個具有信服力且具有可發展潛力的想法是一個長期的過程。拿維珍酒店芝加哥旗艦店的室內設計的例子來說，設計團隊首先提出了“居家感”設計的想法；緊接著，基於此想法，他們思考了各種潛在的問題，比如“在僅有的空間里如何營造居家感”；同時，團隊還列出了酒店房間中一系列可能會令顧客反感的細節；最後，通過對各大酒店的競品分析，團隊進行反思，從中得出設計靈感。

任何想法在未成型的時候都需要我們的細細雕琢，鉆石越多切面越見光芒，夢想當然也是這樣。

2.相信自己

其實人在做一些偉大的事情的時候，都容易被看成是瘋子。因此矽谷風投A16Z的創始人Ben Horowit曾經說過，將一個想法付諸實踐不僅需要勇氣和決心還需要忍受外界異樣的眼光，總有人覺得你要麽是瘋了，有麽就是蠢貨...

尼克胡哲的例子估計大家都耳熟能詳了。這個失去了四肢的男子，曾經每天都在懷疑自己是否能夠正常生活下去，甚至想過自殺。然而他人生的轉折點，正是發現了自己內心的信仰，選擇相信自己，擺正態度，積極生活。現在的他，活的無拘無束：周遊世界，也會經常各地演講，鼓勵千千萬萬的年輕人相信自己，樂觀的活著。

正如丘吉爾說的那樣，“相信自己看似微不足道，實際上卻能改變人的一生”。

二、Plan 

SMART分析法”詳細詮釋了制定計劃的五個方面。分別是specific具體性，measurable可度量性，attainable可實現性，relevant相關性以及time-based實效性。任何計劃，最起碼要能夠滿足這五項基本條件。

1.管理目標 

目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。學會從整個行業的大局觀管理目標，把握“執行勢頭”的方向，才能夠保證自己最大限度獲得成效。

講一個石匠的故事。有個人經過一個建築工地，問那里的石匠們在幹什麽。三個石匠給出了三個不同的答案。第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己是為了養家糊口，他只考慮了自己的生理需求；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，做工作只考慮本職工作，很少考慮大局；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，不同於前兩種的短期目標導向和職能思維導向，這是經營思維導向的人的答案。

這些人思考目標的時候會把握“執行勢頭”的方向，從整個行業價值的角度看待自己的發展，管理目標，從而獲得更大的發展。

擁有290件發明專利的日本“發明大王”中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展。

2.Think the worst，do the best

任何人都應該做好最壞的打算，更重要的是，保持高度的透明化——讓所有人了解最壞情況發生時自己的角色，這樣每個人在一開始就能保持一致的想法，從而避免執行過程中因想法沖突而無法落地的現象。

當然，創業中更多的是無法預見的狀況，投資人Brett Commaille說過，比起理論，真實的經歷與經驗更為可信。相比瘋狂而空洞的理論，翻翻前人的例子，吸取教訓，才能夠幫助我們繼續前行。

基於好的“頭腦”和“眼光”，我們就應該抓住時機立即執行。

針對想法的執行，一個名為“RIBS”的測試可能能為你提供一些靈感，這個測試代表的是四個英文單詞：Relevant（相關性），公司所需解決痛點是否是用戶想解決的問題；Inevitable（大勢所趨），你的idea是否順應潮流，如果大環境不成熟，這類的idea就在和整個環境作對；Believable（堅信），你要能說服別人自己的公司是解決某個問題的最好方式，而你本人則是最適合帶公司走向終點的人；Simple（簡約），每個人的時間都是寶貴的，不要啰啰嗦嗦，把自己的idea以最簡單的方式傳達給用戶。

權衡優先級

每一天，團隊都應該對想法和目標進行優先級的排序。不管是大公司還是創業公司，資源都是有限的，尤其創業公司，投入產出比非常重要。因此，排列優先級，主要是將有限的精力投入具有高度重要性的方向，並優先解決他們；如果不是那麽重要，比如一些小的改動，並且不影響產品關鍵數據/性能的，就得往後放。

不要安於現狀

時不時進行拓展，完善自己的想法。當你開始意識到點能連成線之時，就應該挑戰自我，聯合董事會，咨詢團隊等，將想法塑造得更加完美，盡力實現更大的飛躍和突破。

谷歌IPO時除了核心的搜索和廣告業務之外，產品屈指可數，只有谷歌新聞、Gmail、Blogger、Picasa和Orkut（被描述為“一個人們可以進行社交的網上聚會地”）等幾項，如今，谷歌已是一個包羅萬象的帝國：產品、應用程序、服務、在個人電腦和移動設備上運行的計算平臺，包括全球最流行的網絡瀏覽器和手機操作系統。

谷歌還在打造無人駕駛汽車、恒溫器和機器人，並試圖延長人類的生命。2011年佩奇擔任CEO以來，就一直進行著他認為合適的投資，包括了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡、125億美元收購摩托羅拉、分拆移動硬件部門售予聯想等等。更為重要的是，谷歌為員工提供了自由的選擇。每周，員工都有一天時間從事自己選擇的項目——智能個人助理GoogleNow、探索機器人、借助氣球實現互聯網接入“登月工廠”GoogleX......在佩奇的率領下，大批谷歌人一直不停地在尋覓下一個能推動科技前進一大步的驚世之作。

正如佩奇和他的“二把手”布林說的：“我們是一家非傳統公司。我們不打算變成那樣。”永遠不要安於現狀，我們應永遠地前行，永不停歇地尋找下一個大熱門。

將信息透明化

首先，保證內部溝通順暢。如果是技術性創業公司，就可以定期開技術研討會，提供分享看法和激發潛能的空間。

專註於深度鏈接技術的移動廣告服務公司URX一直以來都會在每周五下午聚集公司的所有團隊成員召開“有意見直接提”工作例會。CEO John Milinovich想讓公司的所有員工都知道，在“有意見直接提工作例會”上，他們可以毫無顧忌地表達自己的真實感受。URX的很多問題都是在“有問題直接提工作例會”上解決的，包括URX是否應該和某個客戶合作、員工的休假制度的制定等等。對於員工提出的所有意見反饋，URX的領導層都會作出積極回應。保證內部溝通順暢，創造一個能夠讓大家說出自己真實想法的暢所欲言的開放環境可以增強員工對公司的歸屬感。

接著，為了避免具體項目落入無人負責的境界，需要指明項目負責人。責任需要權力匹配，“獨狼戰術未必能成功”。Yesware的CEOMatthew Bellows認為在公司的發展過程中，確定經理人選是最具挑戰性的一部分。新選出的經理會去負責他們原來的夥伴。每個季度，公司內部都有一個經理會議，所有經理聚集起來討論他們遇到的問題。不僅如此，Bellows還為經理們開通了一個Slack頻道，類似聊天群組，並準備通過同僚支持系統來增進他們的關系，讓他們互相幫助。

最後，坦率評價員工表現。制作出《紙牌屋》等大熱劇集的Netflix現任CEOReed Hastings的回答很有指導性：你要把關於員工表現的討論常態化。大家應該經常進行這種談話，並且應該誠實地評價別人。

諸葛亮有雲“誌當存高遠”。然而幻想飛得太高，墜在現實上的時候，傷的就格外沈重。

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按這樣的想法能炒贏？ xuyk的博客

    前幾天，遇見產業資本家朋友L，就是本人在《股市是你們倆開的？》（2016-01-11）中說到的那個朋友。去年5月瘋牛時期，他把大資金盤子交給一位年輕高手炒股，大虧！他收回來，又交給另一位高手操辦，巴望扳回部分損失，結果又遭大虧！兩次總虧54%！而同期大盤指數只下跌了大約30%。我操！

    L早在2007年瘋牛時就請別人炒股了，那時情況也是這樣，沒多久便遇到股災。當時幸虧他靈敏度高，逃得快，沒虧著，還少賺了一點。可這回就沒那麽幸運了，發生巨虧！

    “通過9年來的親身經歷，我總算是徹底搞明白了：股市是個大賭場，每個人賭下去遲早都要虧的！”L感慨萬分，嚴肅認真地告誡我。停頓了一下，他喜形於色地又告訴我：“什麽高手，都不可信，要賭還是自己來。現我自己炒，嘿！比那幾個高手還好嘞！”

    L真的完全是自己在炒股？按他這樣的想法能炒贏？

兩個對產品都很有想法的人一起創業，一定會出問題

和陽 2016-08-25 09:14

龐升東。1977年生於浙江臺州。

張劍福。1982年生於福建南平。

2005年，龐升東收購了張劍福創建兩年的交友網站10770.com。他們給它起了新的名字，51.com。三年後，史玉柱以5100萬美元得到它25%的股份（詳見本刊2008年《大佬為什麽愛51》）。這時候，龐升東想要休息。為了說服張劍福管理公司，他無償給予後者6%個人股份。

龐想“偷懶”，也不在乎錢，但並未放棄做大公司的夢想。他不反對“產品天才”張劍福對產品的追求，只是不斷為公司引進讓後者深感掣肘的人才。2010年，公司擴張失敗，張劍福離職。他接受龐升東的投資，創立小兵信息。龐繼續經營51.com。

各得其所。他們來往密切，知己知彼，都感覺對方更適合做投資。龐認為張不善合作，張表示同意，並得出結論：兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

龐升東：我跟阿福是同一類人

2008年我想休息，花了半年時間說服董事會，叫阿福做CEO。

說服阿福也用了很長時間。他的機會成本很高，他也要創業。我直接給他股票，零價格。他以前3%，馬上變9%，價值1000多萬美元。我覺得無所謂。我從來不管錢，也不看財務。

阿福的履歷很怪異。他1982年出生，整個管理團隊他最小，初中沒畢業。我用的最早的25個人中，有10個是中國前10名的大學畢業的。他格格不入。我總覺得一把手要懂產品，產品是最重要的。他產品能力很強，管理能力也比我強，整個團隊都hold住，做事比我細致。我覺得他做CEO，我的權益有更大保障。

後來他就做了。我2008年10月開始去長江商學院讀書。當時我想再創業。Evernote傳到中國是2009年，我2008年做了寶盒網。那個時候，我精力大部分在寶盒這邊，產品都是我設計的。

51當時搭的是一個規模比較大的公司的架子。我覺得如果我們順利成長為小騰訊了，那現有這些人肯定是不夠的，所以一個勁兒去找人。但是我們沒做起來，找的人其實都挺牛的，只是沒必要那麽多，有重疊。求賢若渴，很好的伯樂形象，其實也是沒經驗的表現。

我們最高到過300多人，做了幾十款棋牌遊戲，花好多錢去推廣，後來發現它的ARPU值非常低。還做了視頻聊天，好像和我們的主業也不搭邊。阿福管理特質還是有，不過看產品比較多一些。我肯定是給了他權限，他是可以弄的。但是可能確實公司有老人，然後是不是有誤解或者是怎麽樣。

阿福在職做對的幾個事情，一個是順應當時金融危機的大環境大幅度壓縮成本，另一個是只留一個平臺，其他不馬上掙錢的一律砍，人裁了三分之一。

砍的時候我都不知道，我也沒註意。我的一個助理跟我說有一些人要請我吃飯，說他們要走了。啊？這些人怎麽要走了？他們視頻聊天那個項目準備不做了，我說OK。想想不做也有不做的道理，就這樣。

做社區很難，阿福能夠讓用戶數往上走，很不容易。但是我發現我管理比他厲害，這個攤子還是我來接吧。我覺得有一個詞挺好的，敬畏自己，就是發現自己還是值得敬畏的。

第一，我的策略能力比較強。第二，我還是比較大方的，大家的回報都很好。我2005年的核心團隊都沒散，主動離職率是零。這樣的人還是比較適合做組織者的，壞的地方是很懶散，每個事情都要拖上半個月。

阿福當時也是不堪重負，健康狀況很差。他失眠很嚴重，一天就睡一兩個小時，不停地搬地方，有一點點聲音都不行。他自己也一直有創業情結，一直想自己做個東西。當初讓他接這個擔子確實不一定對，我是創始人加大股東，人也都是我招進來的，即便他能力比我強，他發揮也不容易。我年齡更大，行業經驗也更多，如果在管理上我肯琢磨，就會比他強。但是我這個人很懶，懶得去想，一旦有人很強，就覺得這個活好像我不用幹了。現在看，偷懶真是創業大忌，產業變化這麽快，如果不及時跟進，經常會錯失機會。

阿福是我最要好的幾個朋友之一。他去做“小兵”我投資。像這種兄弟，你去創業不管做什麽，我這個錢先打給你了。股份也是你自己說，你看著給就行。

我跟阿福應該是同一類人，個性很像，誌趣很相投，經常一起玩，K歌，讀書。他比我勤奮一點。他是產品天才，這方面比我強。我呢，做互聯網時間比較長，這個行業的積累，他肯定是沒有我多，比如2006年的校園，他對這塊市場沒有感覺。他初中沒畢業，沒那個概念。我說過我很懶，也就沒有堅持，雖然已經有了很多不錯的設想。

我覺得創業者需要學歷。我是低學歷的（大專），但是我極少用學歷不好的。我對文憑極度重視，我的秘書，第一任是複旦畢業的，第二任是交大，連行政經理都是複旦畢業的。阿福比較特別，某些方面特別強，是我見過的人里面悟性最高的。叫他去搞，他可以搞十幾個公司。思維極其發散，很聰明的人。當然他心很大，老想大事情。

他更適合做投資。管理能力，協作能力，他肯定是有缺陷的。他沒在別的公司待過。他的風格是，最好大家不要理他。他這種創業最好的情況，是有特別好的合夥人，能夠把綜合管理這一塊給弄好，如果沒有，牽扯精力很煩。

他獨立創業，現在也體會挺多的，覺得我也很不容易。他還是會失眠。我心理素質非常好，多大壓力都能行。

51現在變遊戲公司了，我覺得以他的能力，也是可以做遊戲的。比起做他的投資人，我覺得做合作夥伴還是更好一點。以我們現在的能力、產品把握、綜合管理，一起幹搞頭更大。

張劍福：我走得太晚了

當年我們的一個矛盾點在建立團隊上：到底建一個什麽樣的團隊？什麽時候擴大這個團隊？

有個哥們兒叫王悅，當年是我們的產品經理，能力特別強，後來出去做了愷英網絡。當年他在做遊戲，龐總又發現一個更優秀的，就用那個人來做遊戲了。那個人跟王悅思路不太一樣，王悅就走了。這件事情對我刺激很大。都是因為過早地剔除了優秀的人，導致了各種折騰。

我特別不喜歡空降兵，主張內部人上來。我認為做互聯網產品特別是社區這種東西，是要有一脈相承的產品精神的。誰要是跟我講一個東西，美很重要，我就堅決不接受。我一直認為美觀和流暢度應該可以排到第七八名去吧。界面搞那麽花哨幹嘛呢？你用一個交友軟件，目的是什麽？我把重點都放在這些地方，簡單，實用。到後來51來了一大撥人，說什麽51做得太醜了，天天在那兒改版。我就特生氣。我心里就在想，51用戶發展最快的時候就是我做得最醜的時候，它是最實用的，知道吧？

其實龐總很尊重我的意見，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是負責產品的高級副總裁，不是CEO。我在產品上懂一點，但要管理一個數百人的公司，能力還差很多。他在尊重我意見的同時不斷引進新的人才。他並不是說要來控制我或者幹嘛，他只不過真的喜歡人才。他擔心未來這個公司做大了，你一個人是hold不住的。也就是說，他雖然不管產品，但實際這邊有好幾個人在負責產品，各種雜音讓我如陷荊棘叢里。我想做個很輕的公司，51的業務很單一，完全不需要那麽多人啊。

我休假過一兩個月，但還沒有想到要離開。我不認為龐總離開過，他一直都在。他上“長江”又耽誤不了什麽時間。寶盒網也不是他自己在弄，主要精力還是在公司里。他從來沒有不參與重大決策的，只有一件事情他沒參與，就是裁員，因為他非常愛人才嘛。後來我就跟他講，你開車到外面玩兒一個月，剩下的咱們來幹。他開車到廣東湛江，溜達了一圈。他應該就屬於半放手狀態，這可能是他的風格吧。他喜歡這種風格。

我認為創業公司要尊重事物發展的節奏，尊重在這里面最有動力的那個人。他對這個東西的成長過程是最了解的。如果你期望找別的人把這個事情扭過來取得更大的發展，就應該讓原來的人走嘛。你沒讓原來的人走，又讓新的人進來，最後就變成畸形。

今天回想起來，我當時的心態是不成熟的，參與公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心態上，而沒有突破性地去解決。總體上回顧，51是被拔苗助長的，本來是一個適合悶聲成長的存儲型社區，但因為渴求快速成功，融資也比較順利，心態膨脹了，盲目擴張了，你不能安靜做事。盲目擴張的結果是要應對溝通的部門多了，開銷也巨大，創收壓力猛增，開始粗暴地往頁面上堆砌收入型產品，到處的廣告、破壞虛擬禮品體系的抽獎，整個社區的氛圍就變了。如果公司浮躁了，產品一定是浮躁的。

我要夠成熟，把龐總介紹來的兄弟全給拒絕了，也行；要不然我當時氣魄大一點，就退出來了，也可以。有一次我看到很多個用戶在一個帖子里說51的產品問題後，寫了一篇隱藏的日記，罵了整個管理團隊包括自己。剛剛去翻了一下，還有類似無奈的日記：“2009.9.12，看著一個個產品被改得越來越爛，心中無比地痛。很想自己親手把一個個細節改好，卻告訴自己不能這樣。這樣培養不起人才，鍛煉不了團隊。”

那時候我的失眠已經嚴重到寫過遺書，什麽心理醫生都看過，能想到的藥都吃了。失眠的時候想去開車撞橋。

我認為我走得太晚了。原想一年的約束期滿後，就出來再創業，但後來發現龐總和其他幾個高管都很優秀，公司發展機會也大，就打消了獨立創業的想法。2008年走，也許不會壞事。這還是自己放不下吧。

沒想過再回51。現在按遊戲這塊來走，我認為他管的還挺好的，收入也可以嘛，我認為我去對他沒有什麽幫助。

我創辦“小兵”，他是天使。像我們這種關系，當時說搞個什麽事情，大家一起就搞了嘛。我們不像傅盛跟周鴻祎，何必呢？我們認為這叫不成熟。不管怎麽樣，周鴻祎原來也是你老板，要不然你傅盛怎麽出來的？

綜合看，他比較適合做投資人。第一，他比較愛人才，比較大方。我忘了是給我5%還是6%的股份，沒有收錢。看你怎麽去想這件事嘛，如果有一個人能夠幫我把事情做得很好……他肯定是我遇到過的最大方的人，徹底的性情中人，路上看到兩個民工騎車撞傷，都會各給兩千塊錢讓他們上醫院。第二，他眼光還是比較不錯的。但他做投資，要給他配個很好的財務總監，要不然這個項目什麽情況他都不知道。

我不適合做投資人，太感性吧。我很容易被團隊感染。做投資首先要判斷嘛，還是要比較冷血的吧。做投資人比做創業者難多了。我跟龐總私人關系很好,經常跟他在一起，唱歌、喝酒。其實他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他學習能力很強，比較容易接受新事物，也很外向。我比較喜歡安靜。他不太勤奮，我某些時候比較勤奮。

我沒上過高中。當年家里生意破產，但不至於上不起學，主要是自己不想學了。爸媽讓我將來別做生意，我也覺得做生意挺累，一直想當郵遞員，感覺踩著單車吹著口哨一家一戶地送信是最快樂的。

我不是一個好的創業者，不是一個好的合作者，因為比較自我嘛。我在產品上面比較走極端，很理想化地去做事情。他其實也是一個有產品理想的人。

兩個對產品都很有想法的人一起創業，除非他們的位置差別很大，否則一定會出問題。早分開比晚分開好。

—整理/本刊記者 和陽

——本文刊發於2013年9月，創業家

點評：

大樸網創始人 王治全

我感覺，龐升東與張福劍之間存在著“相互認知錯位”的問題。龐升東眼中的張劍福，與張劍福的自我認知並不重合，反之亦然。他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相徑庭。

造成這種相互認知錯位的原因，我猜想歸根結底還是因為雙方的有效溝通不夠。從訪談中看到，兩個人都承認“個性很像，誌趣很相投”，

並且能夠互相給予尊重和支持，但是作為創業合夥人，僅僅做到這些還遠遠不夠。其他層面的溝通，比如公司的理念、文化和價值觀；長期發展目標和戰略；核心團隊的篩選標準等等，似乎並不充分、坦誠、有效。和這些溝通比起來，是否經常一起K歌、喝酒顯然並不重要。相互認知錯位造成的結果，就是兩個人的分工始終沒有明確的定位，進而導致公司發展的搖擺和起伏。

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不用擔心有人偷走你創業想法的 10 個理由

峰瑞資本 2016-10-04 17:27

不用擔心有人偷走你創業想法的 10 個理由原創 2016-01-31 只為Top5%而生的 峰瑞資本

“ 畢加索曾說過 ‘好的藝術家懂得複制，偉大的藝術家則擅長偷竊’，而我們不羞於竊取偉大的想法。” ——喬布斯

但正如 “偷竊者” 和 “追隨者” 免不了被揪著和它們的原版和鼻祖比較，那些心里裝著偉大創業想法的人也免不了擔憂自己的點子被人抄襲。David Ams 用諧謔的口吻勸告創業者們，別再為這事兒操心。

不過，創新終究值得被贊賞。更何況，我們還頂著 “山寨” 的帽子。

為什麽沒人會偷走你的創業想法

1. 因為可能沒人真的在乎。

2. 因為想法只是那 1%，99% 靠執行。

3. 因為同一個想法由不同的人來執行，最後的產品形態和商業模式完全不同。

4. 因為那些可以稱之為革命性的想法已經不多了。

5. 因為那些最成功的商業都是簡單的想法 + 完美的執行。

6. 因為要是你以為 Uber 和 Airbnb 都是首創，那就大錯特錯了。無數人嘗試過這些想法，都不幸成了先烈。

7. 因為你需要專註於那些真正重要的事，並全力以赴。

8. 因為了解市場前，你也不知道答案。大聲說出你的想法，走出去，成為該領域的專家，宣揚你的想法、尋求意見，並收集反饋。

9. 因為其實你不想陷入這種 （低）水平的思考，有更棒的事情值得你關註。

10. 因為反正那些和你交流的人也不會為了深入了解你的想法而簽署一份保密協議的。

總之，別想了，著手做吧。希望這篇文章能讓你不再為此事分心。

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普京強硬宣示北方四島主權 日本欲加緊確認其真實想法

21日據共同社報道，俄羅斯總統普京20日在秘魯首都利馬出席記者會時透露，19日與日本首相安倍晉三的會談中就在北方四島攜手展開經濟活動進行了磋商，表達了實現此事的意願。對於寫明移交齒舞、色丹二島的1956年《日蘇共同宣言》，普京也指出“沒有寫入憑借何種依據、置於哪方的主權下、以何種條件歸還”，顯露出不會在北方四島主權問題上輕易讓步的態度。

普京：北方四島為俄羅斯主權領土 但願意與日方進行對話

衛星新聞網報道稱，普京表示，北方四島作為二戰結果成為俄羅斯領土，“這是第二次世界大戰的結果，我們認為，該群島如今是俄羅斯的主權領土，並在國際文件中得到記載。但是我們願意與日本夥伴進行對話，我們說的是，可以存在不同的方案”。

普京稱，日俄首腦會談中就在北方四島“能否開展共同的經濟和人道主義方面的活動進行了磋商”，他還表示12月訪日時也將與安倍進行對話。普京可能在向日方尋求給出答複。

普京還強調，為解決領土問題日俄間“正在磋商各種方案”。他表示，已了解到日本要求確認(日方擁有)北方四島主權的立場，他稱“全部都將成為談判對象”。

據了解，有關在北方四島的共同經濟活動，日本以一旦在俄管轄下參加就會發展為承認俄方主權為由一直拒絕參加。普京在首腦會談中提出這一問題，或將導致日方陷入艱難局面。

另外，有關日俄並未簽署和平條約的現狀，普京使用了“時代錯誤”一詞，稱“這妨礙了兩國(關系)的前進與發展”。他還稱，“我認為俄羅斯和日本均衷心希望簽署和平條約。”他同時表示“這不是一條簡單的路”，認為早日敲定相關事宜並非易事。

日方：70年的領土問題，並非兩國首腦對話一口氣就能解決

結合普京作出強調俄方對北方四島主權的發言一事，日本政府準備加緊通過外交渠道確認其真實想法。

關於在北方四島展開共同經濟活動，日本官房長官菅義偉在記者會上表示，日方無法同意在俄羅斯主權下的活動。他還表示，“解決北方四島的歸屬問題並簽署和平條約這一日方基本立場沒有改變。”

有關簽署和平條約的談判，菅義偉強調稱“這是70年來無法解決的領土問題，並非日俄兩國首腦對話中一口氣就能解決的輕而易舉的問題。”

對於普京表現出不會在北方四島主權問題上輕易讓步的態度，菅義偉僅表示“兩位首腦間單獨的會談中進行了坦率的交流，鑒於此事的性質，不便在此介紹具體內容”。

普京和安倍晉三在利馬APEC峰會期間舉行會談（圖：衛星新聞網）

共同社報道稱，日本首相安倍晉三將普京訪日視作推動北方四島領土問題的機會。對於其在訪日前不久的強硬發言，也有意見認為“大型談判前提高門檻是俄羅斯的慣用手段”(日俄外交消息人士語)。安倍或於下月上旬派外相岸田文雄訪俄，有意在12月首腦會談前或多或少消除日俄圍繞領土問題的隔閡。

GGV ·李浩軍：別管別人說你的想法很瘋狂，前進，不停就好

投資人說 2017-01-17 09:33

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo ）授權i黑馬發布 

投資機構最終決定投或不投都是綜合因素考量的結果，不投你並不代表不看好你或這個方向，可能僅是在特定的時間點或估值下的決定。

1、困惑與機會

我從2012年進入VC行業，至今已經走過了四個年頭，所以嚴格意義上在行業里自己也還算是半個「新人」。但四年多的時間里，我也恰巧經歷了移動互聯網從爆發到現在所謂「資本寒冬」的整個周期。這次我想與你分享自己在投資過程中的一些思考。

最近一段時間，無論是創業者還是投資人在方向上都感到非常迷茫。究其原因就是目前中國經濟處於下行期，加之從2015年開始，智能手機用戶的人口紅利開始逐漸消失，整個創投圈也正好處於「上一波移動互聯網高潮剛過，下一波趨勢尚未清晰」的階段。

很多人在這個時間點看不清楚未來的方向，所以便顯得焦慮。實際上當年在Google、Facebook上市以後，也有很多人問互聯網還有沒有機會，而真實的情況就是美國互聯網在Google、Facebook之後每年還是能誕生一家幾百億美金的公司，包括Uber、Twitter等，都是在Facebook、Google之後誕生的，所以機會總是存在的。

另外，像中國這樣一個正處於轉型期的人口大國存在著非常多的機會，關鍵在於我們如何發現機會並牢牢地把握住。

比如當初移動互聯網剛起步，離大勢清晰尚早時，騰訊非常害怕失去在即將到來的移動互聯網時代的地位，所以每個部門都絞盡腦汁地想著開發各種各樣的移動應用，甚至鼓勵內部競爭。即使兩個部門開發一樣的產品也是被允許的，後來就有了微信。所以從這個角度看，微信出自於騰訊也是個必然。

因此，我覺得現階段無論是投資人還是創業者都不要太過焦慮，所謂「沈舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」，要想在下一個大勢來臨的時候把握住機會，需要有一個平和、樂觀的心態，同時還要提高對新事物的洞察能力。

2、機會蘊藏在新人群中

這一兩年，我在社交和消費升級兩個方向上看得相對較多，如今新興90後、00後人群需要更好玩，更符合他們調性的平臺來滿足他們的需求，這其中有很多的機會。

社交

我一直認為，社交是每隔四五年就會出現大機會的行業。背後的邏輯其實還是人群的更替，新興人群在新的環境（包括網絡環境，手機硬件環境等）下，對於新的自我表達方式的訴求。

從QQ和微博最近的公開數據中也可以看出，QQ作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂，熟人關系鏈基本已經建立，所以年輕用戶的興趣交友需求需要新的平臺來滿足。其實在美國的青少年中，這兩年也有很多人已經不願意使用Facebook了，原因之一就是嫌Facebook不夠酷。

*圖片來源：《企鵝智酷：2016年微博用戶研究》

另外一方面，微博卻出現了連續多個季度活躍用戶的上漲。可以看到隨著網紅經濟、直播等新的玩法的興起，用戶尤其是下沈在三四線城市的用戶被逐步喚醒並回歸。通過快手的飛速成長，也可以看出新興用戶群體的力量。因此，我們還是認為在這里會有大的平臺型的機會誕生，關鍵在於你能不能為用戶提供更好的交互體驗，如果能形成高密度的用戶關系和使用頻次便能夠帶來更好的社交交互體驗。

消費升級

*圖片來源：《BCG波士頓咨詢：中國消費者洞察2016》

引用前段時間波士頓咨詢公司(BCG)發布的一篇報告，即使中國的實際GDP增速進一步放緩至5.5%（低於官方預期），到2020年，中國的消費市場仍將擴大約一半，達到6.5萬億美元的規模。18-30歲的年輕人口將占全部城鎮人口的三分之一以上。他們的年消費增長率為14%——是上一代人（35歲以上）的兩倍。到2020年，年輕一代在消費總額當中的占比將由目前的45%增至53%。

這些年輕消費者大多成長在中國經濟市場化改革、財富不斷擴張的時代。他們沒有經歷過上一代人記憶中的經濟緊縮和困難時期，這也使得他們的消費意願更加強烈。

那麽問題來了，這些年輕的消費者有什麽不同？我在投資的過程中發現了這兩個變化。

第一個變化：有調性的社區電商成為年輕人購物主要來源之一。

現在許多90後都不用淘寶，因為在淘寶上購物時間成本太高，效率低且質量也參差不齊。他們購物時首先要求質量和功能要好，其次可能才是價格。因此許多細分的社區電商滿足了他們的需求，這也反映了國人追求更高生活品質的強烈訴求。

小紅書是其中比較典型的案例，它一開始只是做了一些購物攻略放到網上傳播，結果發現女生對此非常感興趣，於是就從海外留學生人群切入做了一個社區APP產品。

不過要做一個社區就需要有一群共同價值觀的人和好的內容，並讓大家產生交流。因此小紅書就在內容端將整個社區的氛圍和調性引導為發現好東西和好的生活方式，而這種好東西和好的生活方式並不一定要有一個很高的價格。

由於小紅書內容做得比較好，很多留言也會問在哪里可以買，於是小紅書就開始考慮將電商作為自己的變現方式。剛開始主要是考慮從高頻需求切入，而高頻和大家比較容易接受的東西基本上都是食品、美妝、護膚品等。

現在想來，小紅書在從社區向電商轉型的整個過程中，社區增強了整個產品的粘性，為用戶支付準備了很好的基礎；而電商對於整個平臺而言，滿足了用戶的需求，也進一步增強了用戶體驗，因此形成了一個正向循環。所以，當小紅書加上電商以後，整個用戶量和銷售額增長非常迅速。

第二個變化：追求健康和體型美成為年輕人熱衷的生活方式。

我們曾專門跑到上海高校去和高中生、大學生聊天，問他們錢主要花在哪里，讓人十分詫異的是排在第二位的居然是健康和健身，所以我們判斷健康的生活方式已經有了趨勢性的投資機會。

後來我們選擇投資了Keep，一方面是因為創始人王寧自己有過一段從180斤減到130斤刻苦銘心的減肥經歷，所以他能知道用戶的痛點在哪里。另外他做過產品經理，非常在意產品的細節，比如他知道這個課程的暫停按鈕應該放在什麽位置，課程的背景音樂要什麽感覺.....我非常相信一句話——對於用戶需求，我們永遠是發現者，而不是創造者。換句話說，CEO一定要先是自己產品的用戶。

後來，Keep又將移動社交屬性和工具屬性相結合，用戶不僅將Keep視為健身工具，同時也將其作為運動社區。這使得Keep極具黏性， 因而90%的用戶願意在Keep上與他人互動，在社區中關註達人與其交流，並為好友點贊，社交分享屬性也為其帶來了高速持續的增長紅利。

投資這兩個案例也讓我明白，如今很多年輕的消費者已不再滿足於消費一個東西那麽簡單，除了實實在在拿到手的東西，還需要身份認同、群體歸屬感以及無與倫比的體驗。因此，一個品牌一定要找到它的差異點，不能人雲亦雲。否則，年輕人是不會買賬的。

3、警惕機會中的陷阱

這幾年，很多領域看起來都很有機會，但我發現那些被大家稱為機會的領域中往往存在著一些陷阱，在這里也想和你分享一些我在這方面的思考。

比如，移動互聯網出海。許多創業者把中國的移動互聯網模式複制到印度、巴西、印度尼西亞等海外市場，然而這當中有很多人並沒有把這件事想得非常明白，只是在簡單地追逐新興市場的人口紅利，如今還想做出海的創業者需要先明白這兩點：

1）工具類APP出海的紅利期基本已結束。一些工具類APP是之前許多出海創業者熱衷做的項目，因為這些產品本身不需要落地，所以不用考慮線下的種種問題，只需要將自身用戶體量做得足夠大就可以了。

但是目前工具類APP出海的紅利期基本已結束，而且這種項目單純依靠廣告來變現的模式瓶頸也非常明顯，因為流量會越來越貴，當用戶達到一定量級想要再取得新的突破非常困難。

2）創業者在一開始就要將商業模式想得相對清楚。今天的投資人會考慮到你的商業模式，甚至要想到這個商業模式之下你到底能賺多少錢，值多少錢，機構退出的時候能賺多少錢。

所以如今你把產品做出來了，也有了用戶，但就是沒有找到商業模式，那我會認為你在一開始就沒有把這件事情完全想明白過。

再比如，互聯網自媒體。現在大部分網絡自媒體大號的商業模式主要為兩種：一是廣告，二是電商。對於一個媒體公司，如果你只是靠廣告來賺錢，那它不會是一個可持續的商業模式。因為廣告是一把雙刃劍，太多廣告會影響用戶體驗導致粉絲取消關註，所以一般情況下投資機構對於廣告模式都非常謹慎。

如果你是靠電商來賺錢也存在這三個問題：

1）如果你用公眾號賣產品，那你能夠賣的東西相對有限，因為這完全受限於你後臺的粉絲類型。比如你是一個母嬰號，就只能賣母嬰產品；你是一個汽車類的號，就只能做車的廣告。

2）投資電商公司的KPI與自媒體的KPI不同。試想把你當作一家電商公司來看，投資人會分析用戶獲取成本、留存、客單價、毛利水平等一系列指標，但如果是自媒體則是另外的分析思路。

3）你的購買用戶來自於公眾號粉絲，當公眾號粉絲增長到一定量級後，業務的增長就會出現明顯的停滯甚至下滑趨勢，公司估值也就到頂了，天花板非常明顯。

當然，自媒體創業者也有將商業模式想得比較清楚的。比如同道大叔就是很好的IP探路者，他在線下開咖啡廳、賣玩偶，和別人合作出書、制作話劇，在線上賣星座相關的產品，形成了一種生態化的商業模式，由於變現渠道多元，所以其生命周期就會長一些。所以在不同業態下，商業模式也是不同的，但你越早想清楚就越好。

4、Lager than life

*耐克創始人菲爾·奈特(PhilKnight)

最近，我在看耐克創始人菲爾·奈特(PhilKnight)的自傳《鞋狗》，書中有一條建議——別管別人說你的想法很瘋狂，前進，不停就好。甚至在你達到目標前都不要想是不是要停下來，不要過多地關註目標到底在哪里。

看到之後讓我很受觸動，隨著自己接觸的創業者越多，就越覺得創業真的是一件九死一生的事，只有不斷向前沖才有可能抵達終點。

而這過程中創業者千萬不能忘了初心。所以我常常會問創業者一個問題：你覺得自己的公司五年後會變成什麽樣子？雖然這個問題聽起來感覺有點虛，但這反映了你創業的初心，即你到底想做一個什麽樣的公司。

我提這個問題也是想確認你到底有沒有想明白自己的定位。因為創業不是一件草率的事情，如果真的是天天在琢磨自己公司事情的人，就能很快給出回答。

同時你創業的過程中一定要分辨清楚你與投資人追逐的成功是否相同。其實投資人與創業者所看到的成功是不一樣的，投資人都希望能投出十億美金的獨角獸企業。因為從投資回報的角度看，若單個項目的回報不夠高就不足以支撐一個基金的回報；但是對創業者來說，只要是有真正需求的事都是值得做的，不是非得拿到風險投資才算創業，也未必一定要把公司做成十億美金的規模。

因為每個創業者最終的理想和野心不一樣，也並非每一個創業者都有能力做一個十億美金公司的CEO。

而且，不同投資機構對什麽樣的公司能做成十億美金公司的判斷標準是不同的，投資機構進入的時間點不同，對項目的期望值也不同。所以，投資機構最終決定投或不投都是綜合因素考量的結果，不投你並不代表不看好你或這個方向，可能僅是在特定的時間點或估值下的決定。

最後，將「Lager than life」這句話送給自己也送給前行的創業者們，回歸初心，做你內心真正認為有價值的事，比你的生活活得更遠大一些。

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知乎想法的想法：要抄微博的後路還是革自己的命？

羅超 2017-08-28 11:03

來源 | 羅超頻道（ID:luochaotmt）

文 | 羅超

最近知乎上線了名為“想法”的功能，用戶可以在這里發布文字、圖片、鏈接，可以在單獨的想法頁面瀏覽所關註或被推薦的信息流，知乎還運營了一個名為“很有想法”的專題頁面，來整理當天的好想法。看上去這就像一個站內微博，也有人說這是知乎的朋友圈功能。從給予想法僅次於“首頁”的一級菜單來看，知乎對於“想法”這個功能還是寄予厚望的。

那麽，為什麽知乎要做碎片化信息流？推出這個功能，知乎究竟是因何想法呢？

不是要抄微博或者頭條的後路

我看到一些媒體評論說知乎此舉是要做第二個微博，形式上看是這樣的。

最近一年，碎片化信息流大受歡迎，微博之後，今日頭條上線“微頭條”功能，想要成為第二個微博。有意思的是，微博和今日頭條也都上線了問答功能，與知乎形成一定的競爭，知乎上線信息流功能，看上去是有反攻之意。從體量來看，微博市值200億美金，今日頭條最新一輪即將落地的融資，估值也有望達到這個體量，兩者都是知乎的20倍，因此做信息流也讓知乎更具想象空間。

然而答案恐怕並非如此，我們先來看看知乎自己是怎麽說的。

知乎想法的產品經理孫妍在知乎問答中明確表示了知乎對想法的定位，強調此舉與社交無關：

“對知乎來說，短內容也是創作的一種方式，一樣可以產生有價值的討論氛圍，嘗試短內容並不意味著自己變得更重視社交。”

知乎CEO周源則在站內回應這是一種短內容創作場景：

“短內容創作場景很有價值，知乎肯定是要做的，把發布端和閱讀端做好，其他都不做。”

因此可以看到知乎對於“想法”的定位是短內容創作場景，目的是要形成更好的討論氛圍。

在形式上它與微博、今日頭條“微頭條”、以及朋友圈都很相似，碎片化的內容創作、支持文字+圖片+鏈接，呈現形式為信息流。然而本質上卻有不同：

• 微博門檻最低，強調人人可分享一切內容，本質是內容大雜燴，兼容並包；

• 今日頭條“微頭條”眼下主要是自媒體在創作，PGC屬性大於UGC，但理論上還是在複制微博；

• 朋友圈則是封閉的，面向特定人群的分享，封閉式討論，不鼓勵二次分享（鏈接除外），因為有社交壓力所以分享的內容更有局限性一些；

• 知乎不想做第三個微博，也不是第二個朋友圈，不論是周源還是產品經理孫妍都提到了“創作”一字，既然是創作，就意味著“想法”需要的是更專業的內容，不會期望有類似於今天吃了啥、我現在哪里、我的心情如何，這樣的碎碎念內容，說白了，知乎還是想要圍繞知識分享做產品。

就是說，微博、朋友圈是要告訴大家“我在幹什麽、我關心什麽、我在想什麽……”，微博的slogan現在還是“隨時隨地發現新鮮事兒”。知乎想法強調“我在想什麽”，鼓勵大家分享自己的想法，以及就此進行討論。因此，在互動形式上，對於想法點贊，不是用的社交網絡上熟悉的“大拇指”或者“紅心”，而是“掌聲”，只有對想法欣賞才會報以“掌聲”，從這個細節能看出知乎對於想法的定位。說直白點，微博、微頭條就像是一個人頭攢動的廣場，朋友圈是一個像家一樣的小房間，知乎想法則是一個討論特定內容的會議室。

知乎“想法”的真實想法是什麽？

從周源等人的言論來看，知乎想法就是要滿足用戶短內容創作的場景，今年初，知乎完成1億美元D輪融資後，周源發了一封內部信，給知乎2017年提出了三個目標，第一個就是“為廣泛知識消費者開拓新場景”，“想法”正是為實現這個目標的一個重點行動——截至目前，知乎2017年最重要的新功能貌似就是“想法”了。

為什麽“想法”這個功能，就能開拓新場景呢？

知乎眼下的內容創作門檻過高。知乎用戶“欲三更”在評價知乎6月網頁版改版的知乎答案寫到：

“（知乎）重視移動app 沒問題，前端投入少也沒問題，但是知乎和大多數網站不一樣，知乎是依賴 pc 前端的。沒有 pc 端，就沒有排版嚴謹的答案，作者體驗不好，就會傾向於更少創作。你能想象有一天知乎上的答案和專欄都是用手機打出來的嗎？”

就是說在很多用戶眼里，知乎的內容創作，尤其是優質答案的創作，依賴PC，在移動互聯網成為主流的今天顯然已不合時宜。知乎曾經有兩個問題被詬病比較多，一個是抖機靈答案，很短、可能也不是最佳答案，但抖機靈卻排名靠前；還有一個是長答案，答案越長點贊可能越多，沒功勞有苦勞，這導致內容消費者的成本大大提高，因為很多內容是可以精簡的廢話。

“想法”恰好可以克服這兩個問題，強調短內容創作，在手機上不再有門檻，隨時隨地分享想法反而更適合手機，對字數沒要求也讓那些沒精力長篇大論，或者不必要長篇大論的優質想法、靈感、觀點、態度、主意，得到更好的分享。微博去年取消了140字字數限制允許長內容，CEO王高飛表示這是要降低內容生產門檻。知乎變短、微博變長，本質上都是要降低內容創作的門檻。

對於知乎而言，想法不只是一個短內容場景，還有一個重點是它不是“問答”，說到知乎，很多人都會想到問答網站，然而事實上，知乎的定位是知識平臺而不是問答網站，問答只是最初的形式而已，後來的live、專欄以及想法，都不是問答形式，畢竟知識分享不只是可以通過問答進行。

對短內容創作更友好、鼓勵非問答形式分享，可以說是知乎“想法”的真實想法。

還有一個不容忽視的事實是，微博、今日頭條、企鵝媒體平臺都上線了問答，百度上線高質量話題討論社區“百度派”，都定位於高質量問答，其中微博問答結合社交屬性做“圍觀付費”等與眾不同的玩法實現快速增長，它們對知乎或多或少都有影響。知乎所具備的高質量內容創作者、消費者以及連接關系是其壁壘，然而挑戰也不容忽視，上線“想法”是這種憂患下的以攻為守。

因此與其說知乎上線想法是要抄微博的後路或者做第二個朋友圈，不如說它是在革自己的命——不斷在問答之外，嘗試更多知識分享場景。

想法將會給知乎帶來什麽？

那麽，如果想法做成了，可以給知乎帶來什麽呢？在我看來想法對於知乎有如下直接好處：

1、獲取更多用戶註意力。不是每個用戶在每個場景想都想看問題答案，想法這類短內容，會適合部分用戶的特定知識消費場景，消費者都會有疲勞效應，傳統問答形式看膩了可以看想法。這就意味著知乎會有更多用戶時長，時長背後是註意力，註意力已取代流量成為互聯網公司競爭的核心。

2、獲取更多的內容。因為門檻低了，所以更多人可加入創作者行業，知乎上的存量創作者，那些經常去認真回答問題的，可以順便發布一些想法，沒人問也可以分享一些內容，甚至可能是一些資訊、段子等等（知乎沒有、也不可能去禁止用戶分享的內容屬性），這樣知乎上的內容就更多了，內容是移動互聯網的硬通貨，有內容就有更多註意力。

3、可以兼容短視頻。知乎眼下的內容形式還局限在文章、圖片和鏈接，在剛剛這個新版加入了對短視頻的支持，在回答和想法里面用戶都能插入、預覽和播放視頻。一些知識如科普非常適合短視頻這樣的內容形式，做知識短視頻的在秒拍等平臺表現也很好，“想法”這種短內容形式也可以更好地兼容短視頻，比如錄個小視頻來發表自己的想法，或者快速輕松地記錄他人的講話。

4、有更強的變現能力。知乎D輪融資後，周源的內部信提到的第二個年度目標是，“實現規模化的廣告營收能力。”知乎也配套上線了自動化廣告產品。手機上被證明的最具潛力的廣告形式是信息流廣告（取代了PC時期的搜索廣告），今日頭條2016年廣告收入80億，微博也在這個量級，百度啟動內容戰略大推信息流業務廣告日入3000萬，都是信息流廣告的功勞。知乎上線信息流產品，未來上線信息流廣告服務是水到渠成的事。

知乎想法的挑戰是什麽？

不過，從我本人的體驗和部分知乎用戶的評價來看，想法要做成還是存在不小挑戰的。

第一，用戶對於分享什麽內容可能會疑惑。

每個人都有分享的欲望，但分享到哪里，卻有自己的抉擇——最沒壓力可隨意分享的是微博，朋友圈考慮到有領導同事客戶可能會考量一番再分享。知乎想法鼓勵用戶分享知識，但什麽是知識？哪些內容適合分享到想法？這是很難區隔的，而且用戶都很懶，不讓用戶思考的產品最好。所以知乎用戶可能會有一個困惑，什麽內容適合分享到想法？想法適合分享什麽內容？這種困惑帶來的後果有兩個，一個是，用戶什麽都不分享，還有一個是，用戶什麽都分享，兩個結果都背離了初衷。

第二，知乎想法與傳統問答內容如何融合？

在想法之前，知乎去年就上線了“分享”功能，用戶可以把看到的答案、文章等等分享到首頁，進而出現在關註者的信息流，這個功能遭到部分知乎用戶的強烈反對，因為他們的首頁信息流被打亂了。想法上線後，周源在朋友圈明確，“想法的內容流不會進入首頁feed”，或許也與之前“分享”功能的用戶反饋有關系。將兩類內容（問答、想法）明顯分開，好處是用戶消費內容更清晰、更有效；弊端則是最重要的首頁沒有想法內容，不利於想法被發現。

行業的做法是怎樣的呢？一個顯著趨勢是：信息流不再只是基於Follow關系。今日頭條是算法+關註結合，微頭條被整合到了首頁信息流；微博信息流最初是基於關註的時間線，現在推發現流，用戶微博信息流中會看到沒有關註的人的內容，新版微博首頁在關註之外多了一個信息流tab——發現。就是說，將不同內容，通過算法+關註聚合到一個頁面，讓用戶可以刷到自己感興趣的內容是趨勢，要做到這一點要有很強的算法推薦技術（以及背後的興趣數據積累），知乎不存在這個問題，知乎首頁就有三個tab：動態、熱門和發現，信息流已經結合了關註、算法和運營。知乎不讓想法進入首頁feed，或許與知乎的定位有關系：興趣類內容平臺如今日頭條是“殺時間”的TimeKiller；知乎要做的是“省時間”，讓用戶高效率獲取知識的內容平臺。

第三、知乎的社區氛圍和內容調性會不會受到沖擊？

在知乎之前一堆問答網站，不乏百度知道這樣的超級玩家。之所以知乎能脫穎而出，核心原因還是在於內容的質量和社區調性，最初知乎只有產品經理為主的互聯網人群，之後開放給不同領域的專業人士，今天全部開放，用戶多了，知乎內容品質和社區氛圍自然也就受到了沖擊，這也不可避免，知乎也一直在努力來中和這樣的沖擊，比如產品優化上線折疊答案等功能，再比如社區規範叠代到多個版本對用戶行為進行管理層面的約束……這次上線想法，意味著用戶會分享更多內容，甚至可能是與知識無關的內容，這必然會進一步沖擊知乎的內容調性和社區氛圍，知乎只能繼續想更多辦法來緩和這樣的沖擊。

所以，盡管想法是知乎開拓知識新場景的一個大膽場景，會給知乎帶來各種顯著的好處，但是知乎要做好這個功能，還是會面臨不小挑戰的，知乎的“想法”能夠完美落地嗎？

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