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地產
柳传志迈向巴菲特的一小步
From http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-17/HTML_VUMSJGJDA6N9.html 巴菲特如此描述价值投资：希望你不要认为自己拥有的股票仅仅是一纸价格每天都在变动的凭证，相反我希望你将自己想象成为公司的所有者之一，对这家企业你愿意无限期的投资，就像你与家庭中的其他成员合伙拥有的一个农场或一套公寓。 现在，联想控股以及柳传志则向“巴菲特”迈出了正式的一小步：物美。 今年6月，联想控股总裁柳传志在接受本报记者专访时说，“从联想控股的角度讲，未来会有些产业是愿意长期持有的。”联想控股层面未来的架构，与复星“会有某些相似性”。 “靠朋友、中介甚至媒体介绍”的机会主义打法，不是联想系的风格。柳传志在迈出一小步后，将如何系统迈向巴菲特式的价值投资？联想控股将如何试水直投，如何循序渐进？又会对哪些行业感兴趣？什么样条件的企业会被纳入其核心业务？ 我们对于“联想系”近两年来的观察，以及对联想投资、弘毅投资、联想控股相关负责人的数次采访，或许在此可以提供一些猜想的空间。 联想系PE舰队 “联想之星”项目则正式把联想控股直投业务推向了前台。2009年7月联想之星一期结业，联想控股投资了其中的两个项目，虽然资金量比较小，不如投资物美那样轰动一时。 2008年末，吴亦兵出任联想控股常务副总裁一职，联想控股的直接投资计划就已经呼之欲出。柳传志在前次接受本报采访时也明确表示，在重返联想集团董事长岗位之前的重要工作，就是在和吴亦兵进行交接。 吴亦兵原来是麦肯锡的全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理。在联想集团并购IBMPC业务时，他就以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程。此后吴亦兵借调联想集团，先后担任过联想集团首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官。 “联想投资和弘毅投资养的是猪，到时候肯定要卖。联想控股这边则是既养儿子又养猪。”如果有潜力成为联想控股的核心业务的，“可以买回来长期持有”；如果进一步能找到合适的人，也不排除“培养成联想控股的一个分支”。 “ 控股做直投，也是一步步来的。”柳传志说。2000年开始联想控股就以联想投资为平台切入VC，2003年又做了PE基金弘毅投资。目前联想投资所投公司 超过80家，弘毅也投了23家企业。“他们一做好，给了我一定的想法。”柳传志说，“他们都投了一些很好的企业，为什么我们不能留？” 联想 控股自此也从旗下这两家私募股权投资机构LP(Limited Partners，有限合伙人，一般是投资人)进一步跨越到了所有者的角色。“控股本身就有直接投资能力”，柳传志说，此后联想控股层面就形成了控股作为 航空母舰，而联想投资和弘毅投资以护卫舰姿态出现的PE直投战队，覆盖了从种子期到并购的所有产品线。 猜想一：投资倾向 有多少能力做多少事。这是联想的风格。2001年，联想投资成立之时，内部就“做VC还是做孵化器”形成了分歧，因为联想两样都没有做过。 在最近的一次媒体沟通会上，联想投资执行董事刘二海问联想投资总裁朱立南：“8年前， 互联网 泡沫破灭时，哀鸿遍野。那时你居然要做联想投资，为什么？”朱立南回答说，创业企业一般都缺钱、缺经验、缺资源，而“联想还好，这些都具备”。于是联想投资最终定位VC。 联想所熟知的TMT领域，在很长一段时间内都是联想投资的主要投资方向。尽管早在2002年联想投资就开始尝试做一些非 IT 行业投资，但比例直至其四期基金才与TMT领域投资不相上下。 但在有意无意之间，柳传志已经透露出了对其他一些特殊行业的兴趣。“ 金融 是好行业，在中国还有巨大空间，应该往里进入。”他认为环保、能源则是另一个好机会。理由很简单，“中国未来肯定是能源消耗大国，核能之外的其他清洁能源也肯定有机会。”现在以光伏为代表的清洁能源行业，“中国要跳脱出组装环节”冲动使得纵向的产业链也充满了投资机会。 医药健康领域或许也是联想控股直投的目标领域。“像医院这样的医疗组织；医疗器械；保健体系建设，只要国家下决心，市场规模是非常大的。”柳传志说，能否形成具象的消费支撑，则还要看国家体制改革、国家初始投入情况。 而显然柳传志基于 互联网 的一些新兴 商业 模式也非常有兴趣。“2000年互联网泡沫破灭之后，现在到了所有互联网模式开始结果子的时候了。”他认为互联网在行业内渗透之后，会产生巨大的商业效应，比如电子商务。淘宝就是个最好的例子，其2008年的交易额上千亿。 猜想二：小碎步向前？ 对于直投业务，联想控股一以贯之地审慎乐观。 去 年下半年其内部开始考虑做直投，是基于“联想投资和弘毅业务都已经做得比较成熟了”。而2002年也有过这样的一次讨论，当时联想控股决定做PE投资。当 时“基于国企重组、国退民进，为早期Buyout释放了机会”。但是是以联想投资为载体，VC和PE一起做，还是另起炉灶？最终决定找赵令欢筹建弘毅投 资。 经历当时决定的朱立南说，“我当时的想法，联想投资做VC只有2年多时间，对这个行业的规则还不了解。”而VC和PE的基础知识和具体投资都不一样。时机未到而贸然猛进，结果只会适得其反。 联想投资和弘毅的发展过程，也注定了联想控股对直投的资金投入不会是爆炸性的，很可能是以5年为周期，进行先期试水。 联想投资的一期基金只有3500万美元；以并购为主的弘毅一期基金规模不足5000万美元。而2008年联想投资的四期基金规模超过4亿美元，弘毅去年新募的美元基金逼近14亿美元，同时又拿到了社保20亿元成立了一只50亿元的人民币基金。 此前接受本报记者专访时，联想投资总裁朱立南说：从柳总的角度看，他是恨不得放更多的钱进来的。“但最开始的基金有探路的性质”，谁也不知道结果如何。而无论是联想投资还是弘毅的一期基金，全部来自联想控股。柳传志不希望拿别人的钱练手。 柳传志“摸着石头过河”的风格，在联想投资从“草莽”走向成熟就是最好的印证。对光桥的投资犯错，令柳传志记忆犹新，“我们自己违反了投资纪律”，联想投资向这个企业投入了基金总规模的1/10，结果亏了20%。“只有事实摆在面前时，才最有震撼力。” 但建立起如同联想投资、弘毅的“系统打法”需要时间，这种在内部组织结构上形成不同垂直小组，在1-2个合伙人带领下对选定的人做具体的投资分析的方法是否适合控股做直投，也需要摸索。 猜想三:人为重？ 联想控股的直投，是否也会延续联想系投资的原则，“先找好人，再看好事”？ 在联想投资董事总经理、CFO王能光看了，联想投资看重的是“事为先，人为重”。即不追求短期套利，更看重基本面和中长期发展潜力，强调核心团队的上进心和事业心，记忆社会责任感。“联想的标准不是能做好业务的就是好团队，而是要创业团队把企业当做自己的命。” 尽管所覆盖的投资阶段不同、投资重点领域也不尽相同，但弘毅的定位和联想投资相差并不大。“弘毅的定位，就是要他们投资的企业，都是巴菲特喜欢的企 业。即使弘毅退出了这企业依然很好，这样的企业弘毅才能投。”柳传志说。而在投资物美的新闻发布会上，弘毅投资总裁赵令欢也说，即使2007年弘毅也没有 去追Pre-IPO的企业。 “对企业家的要求，如果是投了以后，将来要成为联想控股的核心资产的，那要求肯定是高的。”柳传志说，“非得联 想集团、联想投资、弘毅投资的人一样，这就是我们选择的标准。”而在一开始，“最起码我们看到的主要方面不能有重大缺陷。”而对于孵化器企业，“就没有那 么高的要求了。”
還是巴菲特牛 王雅媛
2009-09-04 上海證券報 ⊙王雅媛 ○編輯 張偉 比亞迪股份近期公佈了中期業績，盈利大升，主要原因是它的汽車業務半年收入大漲133%，經營邊際利潤更是由2008年上半年的9.5%大幅上升至 14.4%。看著這樣的業績，真的不得不佩服股神巴菲特。價值投資是嚴格要求只買進一些“市場價格遠低於其公平價值”的股票，借以產生足夠的安全邊際。我 們一向說的安全邊際通常都是局限于一隻股票有什麼值錢的資產，每股應該值多少錢，現在股價究竟比每股資產淨值低了多少。很少以一門生意應該值多少錢去思 考，這主要原因是一隻股票每股資產淨值的變動不會太大，但是一門生意的盈利卻可以突然由賺變虧或由虧變賺，令我們無法真正估計一門生意的真正價值。 比亞迪的半年報再一次顯示出巴菲特比什麼人都強的能力，現在回顧比亞迪汽車業務的表現，可以說當初股神巴菲特入股的價錢連比亞迪汽車業務都沒有真正地反 映，更不用說還有另一個更吸引人的故事在背後，那就是電動汽車。如果今天政府表示不再打算發展電動汽車，我相信比亞迪的股價都難以跌回巴菲特入股的價錢， 這便是安全邊際。 根據比亞迪的半年報，集團的熱賣車型F3于2009年上半年成功打入了轎車品牌銷售前五名。據中國汽車工業協會統 計，2009年上半年轎車銷量前五位車型排名如下——凱越、悅動、捷達、F3及桑塔納。凱越屬於通用汽車，悅動屬於現代汽車，而捷達和桑塔納都屬於大衆汽 車，只有F3不是來自跟外資合作的民營汽車廠。7月份的轎車銷售排名，悅動是第一位,F3則升上到第二位，前五位中，只有F3的環比有所增長，其他品牌都 是下跌的。從種種數據中可以看出，比亞迪的汽車業務無疑是越做越好。 其實早于股神入股之前，我已經從一些前輩處聽過對比亞迪的評價，不 過當時所聽到的都是一些比較負面的評論。當時比亞迪是電池行業的龍頭，公司卻突然決定轉型製造汽車。當時很多人都認為比亞迪不務正業，發展一些從沒有搞過 的業務，而比亞迪的股價亦跟著分析員普遍不看好而下跌。今天回過頭看，如果王傳福當初沒有執意發展汽車業務，比亞迪最多只是另一家富士康國際，只是一家已 經過了高速增長期的龍頭公司而已，怎麼可能成為一家市盈率達50倍的公司。
复制巴菲特模式 柳传志的新长征
From http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-9/HTML_M5G9ECICI0VG.html 9月8日，新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅：陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台，代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。 回顾来路，展望前程，坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历，联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。 1984 年，联想从中科院创业时，是一间小平房，其前身是计算所传达室。2000年，在人民大会堂，联想分拆，柳传志交旗，旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年，联想20周年大会，旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同，如今又新添了联想直投公司。 柳传志壮志不减当年，就在受任联想控股董事长的当天，这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略，开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标：把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。 这是他的第二次创业。要成功，柳传志面临许多挑战，其中包括产权问题、公司社会化问题，一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步——当天，泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说：这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。 7年后，也就是2000年，通过员工持股会，联想创业元老640人获得了联想35%的股权。 类巴菲特模式 有 人认为，联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构：通过一家控股公司，进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团，持有瑞典国内外一些重要 公司，包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时，银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。 负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为，联想控股与银瑞达存在区别，它更像巴菲特的投资模式，或者李嘉诚的长江实业。他解释，银瑞达对所投公司占股较小，而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。 柳传志说，联想控股制定新战略时，曾经对全球一些公司进行了考察，看哪些公司更适合联想控股的模式。 他说，尽管联想控股会向全球先进的公司学习，但联想控股有自己的独特的地方，最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景，在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验，联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务，即将管理、运营经验输向这些公司。 柳传志认为，联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势：以弘毅投资为例，在 经济 危机的大背景下，很多投资公司所投对象都消失了，但弘毅投资的公司所投的数十家公司中，30%处于快速发展态势，50%超过行业平均水平，仅有两家公司遇到了问题。 弘毅投资总裁赵令欢告诉记者，危机发生后，弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司，帮助这两公司调低目标，节省预算，强化管理。在联想的帮助下，这两家公司没有像大多数公司一样倒掉，而是坚强地生存了下来。 上市是长期目标 类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制，这是联想所缺失的，就像1993年以前的联想。 从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会，迈出产权改革的第一步，柳传志用了9年时间。最终股权流通，联想又用了7年。从2000年联想分拆，联想控股成立，到引进泛海集团，完善联想控股治理结构，柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通，柳还需要时间。 联想控股成立之际，640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份，上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立，随后，2003年联想投资成立，2006年弘毅投资成立，2009年联想控股直投业务成立。 目前，创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权，但这些权益不能流通。完善公司治理结构，一是必须对职工持股进行公司化处理，二是联想控股实现上市。 柳传志解释：目前，联想员工持股会中，个人不能处理所持股权，必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长，刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长，此外，理事会还包括一些理事。公司化之后，个人可以处理这些股权，进行交易。 交易需要解决估值、需要渠道，而最便捷的就是上市。柳传志说：未来不排除上市，但目前没有计划。 上市除了解决上述问题，还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时，柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说：“他来联想较早，有股份，但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说，未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。 柳传志说：只有物质激励才能长期，才能制度化，才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人，他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说，会把激励问题作为一个长期的目标，小心地去做。 65岁的柳传志还有另外一方面的考虑：联想控股的利益可能兑现之后，才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年，杨元庆、郭为接班，李勤、曹之江等创业元老退居二线，原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。 引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说：就像1993年，没有人能看出联想职工持股会的价值，也看不出其对联想业务有何正面影响，直到7年后，员工权益实现，联想顺利交班，人们才发现其意义。 柳传志说，联想控股国内上市面临政策障碍，中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市，但在香港上市完全没有障碍。 站好最后一岗 8日当天，联想控股董事长还宣布了新的董事会构成：董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝，共5人。此次改组前，联想控股董事会共由7名成员，分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志，董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。 同时，联想控股组成了新的监事会，监事会主席为李青，监事会成员包括李勤、王军、于振。 经过此轮改组，柳传志仍然兼任总裁。此前，有猜测认为，柳传志任董事长之后，将改组联想控股管理层，选出新的联想控股总裁，总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样，柳传志将逐渐隐身幕后，过一个“快乐老头”的 生活 。 此前，柳传志接受本报记者采访时曾表示，希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁，代表柳传志退出一线尚需时日。 国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示，泛海集团入股，联想控股刚刚改组完董事会，总裁需要董事会聘任，这是下一步考虑的事情，目前还没有考虑此事。 柳传志说，目前还没有考虑继任者的事情，退休会在一个年龄区间内进行。此前，柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线，以10年为区间，那么其将会在65岁至75岁之间。 对于继任者的要求，柳传志表示：目光远大，认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。 联想的核心价值观包括，把企业利益放在第一位，求实，进取，诚信；要以人为本，调动骨干员工和广大员工的积极性；要心胸宽广。柳说，除了上述品德上的要求外，还要有很强的学习能力，能迅速适应新的领域，面对新的竞争。 不到最后一刻，柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法，柳传志说，联想一贯的原则是在赛马中识别好马，光说不练假把式，光练不说是傻把式，既要能沟通，又要能执行。 尽管没有公布退居二线的具体时间，但柳传志说，现在是站好最后一岗，为年轻人把平台建好。
巴菲特“视频推销”大杨创世连续涨停
From http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090916/20090916030742354.html 每经记者 朱秀伟
大杨创世再创新高 巴菲特魅力所致？
From http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091014/20091014031442566.html 每经实习记者 杨可瞻
大杨创世净利翻番 巴菲特“助”机构跑路
From http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091024/20091024014951424.html 每经记者 李智
巴菲特概念? 味皇
From http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=2784 巴菲特訓身買鐵路公司,完成收購後,該鐵路公司會成為巴郡的全資附屬公司,特別之處係巴郡用 換股方式交易,而且仲將股票拆細,股票拆細唔係巴菲得風格,可能係巴菲特準備定身後事方便以後的繼任人同股東,由於巴郡持有的吉列,蓋可等公司都是物非所 值的,因此巴郡股價必然比鐵路公司高估,但是巴菲特是正直的人,以全購的方式買入時,他一定會考慮出價要對賣方都公平,所以追入炒高左的鐵路公司股票,獲 益也不多 遠在西洋發生的事,居然在香港產生異像,有人買入本地鐵路股當影子股炒,美國鐵路公司如何會影響廣深鐵路的經營?更惶論作為地產股的地鐵,今次炒作只是人們將注意力吸引到鐵路股上 想像一下巴菲特買鐵路公司的原因,鐵路公司一般有異常巨大的折舊,同時保養費也不輕,但是實際用於營運的路線其實有限,有部分的路線是廢棄的,廢棄 的路段要攤提折舊,同時卻不需保養,因此保養費同折舊的差距成為了隱藏盈利,公司獲利也許不大理想,但現金流應該很充足,況且廢棄的車站也是地產 而且巴菲特無非是認為美國經濟會復甦,物流業重新振作,美國東西兩岸的貨運會重新起動,因此以此為理由的話,炒影子股應該是買將世界的貨物運往美國兩岸的航運股同提供港口服務的港口股,而不是本地鐵路股
巴菲特跳腳無效 卡夫高價強娶吉百利
甜滋滋的糖果使人感覺幸福，一場苦澀的交鋒卻剛在各大糖果廠商間落幕。 一月十九日，英國老字號糖果商吉百利（Cadbury）董事會同意美國卡夫食品（Kraft）提出約一百二十億英鎊（約合新台幣六千二百億元）收購報價，合組全球市占率最高的糖果集團，但卡夫大股東巴菲特（Warren Buffett）卻上電視炮轟：「我覺得這是筆爛交易。」 二○○九年吉百利營收六十億英鎊，雖然不及卡夫的四分之一，但它在糖果產品和新興市場累積的優勢，卻是卡夫寧冒巴菲特嚴詞反對之不韙，霸王硬上弓的真正原因。 不過五年前，卡夫為了專注食品本業，將旗下數個糖果品牌以十四億八千萬美元（約合新台幣四百七十億元）賣給口香糖市場龍頭的箭牌公司（Wrigley）。哪想到二○○八年市場變化風起雲湧，箭牌反被瑪氏食品（Mars）吃下。 接著，韓國最大的糖果商樂天（Lotte）出資收購比利時巧克力品牌吉利蓮（Guylian）；糖果戰爭越演越烈，繼而傳出包括卡夫、賀喜（Hershey's）、費列羅（Ferrero），乃至全球最大食品公司雀巢（Nestle），都打算出資購併吉百利，好與瑪氏抗衡。沒想到，最後圓了購併大夢的卡夫甚至一度棄守糖果事業。 購併糖果業救衰退營收 卡夫雖然貴為世界第二大食品公司，卻難置外於金融海嘯。根據卡夫的財報顯示，二○○九年前三季營收較前一年同期衰退了八％，亟須尋找未來成長的動力。放眼望去，無畏經濟寒冬的糖果業，可能就是卡夫的解答。 糖果業中，巧克力市場逆勢成長尤其引人矚目。英國市調公司Mintel International Group在報告中指出，即使是為蕭條所苦的美國市場，二○○九年巧克力銷售量仍較前一年成長二．八％；更別提鋒頭正健的中國市場，銷售量成長高達一八％。 吉百利搭著成長順風車，二○○九年全年本業營收比二○○八年成長五％，在新興市場營收成長更是超過九％。它成為卡夫橫刀奪愛的對象，並不讓人意外；反倒是臨陣棄甲的雀巢公司，儘管有錢也有意，最後不但退出角逐賽，還反手幫了卡夫一把。一月初雙方達成協議，由卡夫將美國與加拿大的冷凍比薩業務出售給雀巢，換回三十七億美元現金，這筆錢正好擴充了卡夫購併吉百利的口袋深度。 雀巢在最後節骨眼放棄，或許和其他經營戰略改變有關。《經濟學人》（The Economist）和市調公司歐睿（Euromonitor）不約而同指出，這家以生產巧克力、冰淇淋等甜品聞名的食品產業巨人，由於主力產品利潤率漸趨下滑，高層決定將研發資源，改投入相對高利潤的機能性食品，如添加維他命、礦物質或益菌的保健食品。 受成本、弱勢美元牽制 購併並非萬靈丹，英國《金融時報》（Financial Times）引述研究指出，一九八○到二○○七年間，美國的超大型購併案加總起來，造成公司價值的損失高達四千一百億美元。但為什麼前述國際糖果大廠胃口依然大得出奇呢？ 答案可能出在原物料掐住了糖果廠的咽喉。儘管原物料價格一度受挫於金融海嘯，但由於天候持續異常，國際糖價、可可價格迅速回揚，甚至相繼創下數十年來新高；國際的奶價雖然尚未回到二○○八年前的高點，上漲態勢卻也不減。 原 物料的兇猛漲勢讓國際間糖果、巧克力製造業者，全得承受極高的成本壓力，美國廠商尤甚。由於政府設限原料糖的進口配額，導致美國本土糖價比國際高出一倍， 迫使部分廠商不得不調降糖果中的含糖比率，以因應節節上揚的成本。卡夫、瑪氏、賀喜甚至聯名要求農業部（Department of Agriculture）開放進口更多零關稅食糖，否則只能以裁員或漲價因應。 大發新股讓股神不高興 然而，大廠間若能透過合併協力，便可能穩定原料供應鏈；而且，合併後內部也能藉由削減重複開支或採取節稅處理，將營運成本壓下來，進而減輕原料端的成本壓力。 此外，再加上美元匯率長期趨軟，無論瑪氏或卡夫，都需要獲得更多來自海外的強勢貨幣，好取得原料採買上的優勢。偏偏目前兩者主要的獲利來源仍在美國本土，因此他們相中的目標，都是在發展快速的新興市場中經營有成的品牌，無怪乎箭牌與吉百利會雀屏中選。 卡夫取得吉百利後，預計市占率將達一四．八％，微幅超越瑪氏的一四．六％，一躍成為糖果市場霸主。有趣的是，這兩樁收購案背後，嗜吃糖果的股神巴菲特都插上了一腳。 當 年瑪氏收購箭牌的過程中，巴菲特出手為瑪氏提供融資，他相信這筆投資準沒錯：「因為大家每天都在吃他們的產品。」但這一回，身為卡夫最大股東的巴菲特卻一 再公開表示不滿，一來卡夫出價太高，二來經營層打算發行大量新股，募集購併所需資金，向來重視股東權益報酬率的巴菲特極不樂見。 巴菲特愛吃糖果、巧克力、冰淇淋出了名，一生事業和糖果也有密切關係。他的第一筆收入來自於六歲時挨家挨戶兜售口香糖。他生平最為人津津樂道的一筆投資正是早年慧眼獨具看上喜詩糖果（See's Candy）賺現金的能耐。一家具有品牌影響力的糖果公司是巴菲特眼中的夢幻投資，只要價格合理的話。這說明了，除了能以較少有形資產創造較高利潤外，消費者對產品的情感依戀，也足讓公司具備持久性競爭優勢。
巴菲特給我們的幾點啟示
http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/blog-post.html From : WSJ
巴菲特致股東信節選
http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/blog-post_02.html From : WSJ難以忽視的真相（董事會過於興奮） 結束語
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