巴菲特的兒子當了大半輩子的農民 他的理想是終結全球饑餓
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-05-15/1005065.html
霍華德·巴菲特的父親沃倫·巴菲特是世界最著名的富翁之一，但他卻當了大半輩子的農民，幾乎沒有得到父親的任何經濟資助。現在他管理著一個幾十億美元的慈善基金會，致力於終結全球饑餓。“只有通過失敗才知道什麽方式是有用的，”霍華德說，“按照我做事的方式，失敗在所難免。”
2007年，霍華德·巴菲特在塞拉利昂。他每年有200天在外奔波。
霍華德·巴菲特2013年訪問剛果民主共和國時和剛招募的護林員一起跳舞。
巴菲特一家在上世紀70年代的合影。從左到右：
霍華德、彼得、蘇珊、沃倫和蘇西。3個孩子如今都成了世界最有影響力的慈善家。
霍華德·巴菲特的父親沃倫·巴菲特是世界最著名的富翁之一，但他卻當了大半輩子的農民，幾乎沒有得到父親的任何經濟資助。現在他管理著一個幾十億美元的慈善基金會，致力於終結全球饑餓。
父親的贈予
在3個孩子還年幼時，沃倫·巴菲特在內布拉斯加奧馬哈的家中三樓安裝了一臺十美分硬幣老虎機。目的是為了讓孩子們認識到賭博的危險，同時也是為了牢牢地掌控孩子們的零用錢。在伯克希爾·哈撒韋（巴菲特創建的投資公司）的一次年會上，他曾親口說，“我會完全滿足他們所有的零用錢要求，只要面額是十美分硬幣，反正到了每天晚上，所有錢又會回到我的口袋。”
巴菲特擁有約600億美元的資產，過去58年卻一直住在他1958年花3.15萬美元購買的算不上奢侈的房子里。他曾告訴《財富》雜誌，他打算給自己的3個子女“留下足夠多的錢，讓他們感到自己能夠做任何事情，但卻不會多到讓他們覺得自己能夠無所事事度過一生。”他補充說，“幾十萬美元”聽上去比較合理。為孩子們提供“一生享用不盡的糧票，僅僅因為他們投對了胎，”這樣做“非常有害”是“反社會行為。”
很長一段時間里，不少人批評他為人吝嗇，巴菲特一直反駁說，與其在活著的時候把錢捐出去，還不如交給他投資，年複一年不斷增加金額，然後等他去世後再捐出去。最終，他改變了想法。也許是因為年齡帶來的改變，但也有一些人認為，是妻子蘇珊·湯普森·巴菲特的死讓他變得慷慨並慈善起來。
無論原因是什麽，2006年6月25日，巴菲特在75歲時做出了一個令人驚訝決定：他將逐步捐出85%的個人財富（主要以伯克希爾·哈撒韋公司股票的形式）。巴菲特的承諾（當時估值約370億美元）是人類歷史上數額最大的一筆慈善捐款。美國歷史上以慈善著名的富翁安德魯·卡內基捐獻了3.5億美元，相等於今天的50億美元。
這些錢不會被用於建造各種各樣的宏偉建築，然後掛上巴菲特的大名。相反，最大一筆款項將捐獻給比爾和梅蘭達基金會。一部分捐給蘇珊·湯普森·巴菲特基金會。剩余部分將分別交給巴菲特的三個子女蘇西、巴菲特和彼得創建的慈善基金會。在當時，每個孩子分別得到了價值10億美元的股份。三個孩子都沒有想到他們的父親會放手如此大一筆錢，至少不敢相信他肯在生前這樣做。
6年後，為了慶祝82歲生日，2012年8月30日，巴菲特又宣布，他會再給每個孩子的基金會捐贈約1200萬股伯克希爾·哈撒韋B類股票。“他打電話給我姐姐，”巴菲特回憶說，“他問她‘如果我再給他們的基金會10億美元，你覺得你的兩個弟弟會有什麽反應。’她回答說，‘聽上去不錯。’我的意思是，他就是這樣。一旦有了什麽覺得不錯想法，會立刻付諸實踐。於是他真的這麽幹了。”
巴菲特的每個孩子總計得到25億美元的捐款承諾，每年分期付款，根據當年具體的股票價格，每個基金會定期收到1億至1.5億美元。除了必須被用於慈善用途之外，這些贈款幾乎不附帶任何條件。在寫給子女的一封信中，巴菲特簡單地提到，“我相信你們都會以自己的方式合理地使用這些錢。愛你們的父親。”
由於父親的慷慨，巴菲特的三個孩子都躋身於世界最有影響力的慈善家行列。三人都繼承了父母幫助窮困者的承諾。沃倫·巴菲特曾說，他家的信仰是“所有人都有同等的價值。一旦你認識到這一點，自然會伸手幫助那些資源有限的人。這是一項令人愉悅的使命”。他告訴我，衡量慈善事業成功的標準只有一個：“每花掉一美元能改善多少人的生活？”
巴菲特最大的孩子蘇西今年62歲，她創建的舍伍德基金會致力於改善內布拉斯加兒童的生活。她還擔任蘇珊·湯普森·巴菲特基金會董事主席。這個基金會是美國第三大家族基金會，2014年總計拿出了4 .2億美元善款，主要用於資助低成本避孕措施和生育健康診所。巴菲特的小兒子彼得今年58歲。他和妻子珍妮弗管理的N oV o基金會致力於反對家庭暴力和對貧困家庭女孩的歧視。毫無疑問，巴菲特一家中最有野心的慈善家是次子霍華德。61歲的霍華德·巴菲特是個農夫，住在伊利諾伊州迪凱特。他的理想是終結全球饑餓。
另類慈善家
去年春天，我和霍華德·格拉漢姆·巴菲特在迪凱特的“科尼麥凱恩美式餐廳”相約共進早餐。他穿著松緊腰工裝褲，臟兮兮的登山靴、大號的約翰·迪爾（美國最大農機制造商）T恤。後來我才發現他幾乎永遠是這身穿著，幾乎相當於他的制服。他還戴著一副老土的大眼鏡，滿頭的白發亂蓬蓬，好像是用園丁剪刀修剪的。雖然身為全球屈指可數的大富翁的兒子，他絲毫也不裝腔作勢，談吐直率；他總形容自己是個“樸素的大老粗”。
就在幾天前，他剛剛在內布拉斯加州自家的400英畝農場上種下黃豆。為了搶在即將來襲的風暴前播下種子，他和32歲的兒子霍華德·沃倫·巴菲特一直工作到深夜。現在他又趕回迪凱特查看自己農場上種植的1500英畝玉米和黃豆。
他點了法式吐司、香腸和可樂，開始和我談起他的慈善工作。他說全球有大約8億人吃不飽飯；在非洲撒哈拉沙漠以南地區，四分之一的人營養不良。這些地區的農業產量非常可憐，還不到全球平均水平的一半。氣候變化讓這片大陸的氣候變得更加古怪，幹旱空前頻繁也更嚴重。與此同時，人口卻在不斷地增長。“這是個非常嚴重的問題，”他一邊說，一邊往法式吐司上倒糖漿。“如果有人說，‘你什麽也改變不了，’我會說，‘嗯，也許你是對的。確實很困難。’但如果連試都不試你怎麽知道結果？”
不同於我見過的大多數慈善家，霍華德·巴菲特並沒有假裝已經掌握了想要攻克的問題的解決方案。他唯一可以肯定的是，解決這個問題需要創新的想法。“美國國際開發署和其他一些組織已經為這個目標努力了幾十年，”他說，“按照預測，到現在人類應該已經終結了饑餓。所以，我的觀點是，我們現在的做法是錯的。”
表面上看，霍華德·巴菲特是一個矛盾混合體。像他的父親一樣，他自己以節儉為傲，但作為已經拿出9億美元善款的基金會負責人，他過著與身份相符的舒適生活。他是一名堅定的環保主義者，卻反感那些聲稱現代農業破壞自然界的“自詡高尚的”環保活動人士。他是共和黨人，開著一輛大功率的福特SU V，擁有槍械，是伊利諾伊州梅肯縣的誌願協警，還曾擔任A D M （世界上最大的油籽、玉米和小麥加工企業之一）和康尼格拉集團（北美首屈一指的食品服務生產商和第二大零售食品供給商）的董事會成員。另一方面，他卻反對跨國企業的“科學”解決方案可以解決全球所有問題的宣傳調。
致力於推動非洲農業發展的大慈善機構———包括美國國際開發署、蓋茨基金會和洛克菲勒基金會———都信奉“科學技術提高生產力”。在很大程度上，他們試圖在非洲複制在世界其他地方大獲成功的“綠色革命”。上世紀60年代，現代作物學讓印度次大陸免於饑荒。現代作物學的主要配方就是抗病蟲害的高產小麥種子、灌溉、大劑量的化肥和殺蟲劑。然而，霍華德認為這個模式並不適合非洲撒哈拉沙漠以南地區。這片大陸非常廣闊：比美國、中國和印度的國土總和還大，擁有123個各具特色的生態地區，需要多元化的耕作方式。這片土地連年內戰，政府無能，缺少基礎設施（據國際公路聯合會統計，撒哈拉沙漠以南的道路只有14%有平整的鋪築路面），更不要說現代農業的必要條件———政治穩定、可靠的電力和交通、牢固的供應鏈。更糟糕的是，非洲的土地質量也在退化。“不要誤解我的意思，”霍華德說，“我是個農民，我知道改良種子的好處。我知道化肥能創造什麽，它們確實效果顯著，但它們無法創造有機物質，不能創造頂層土壤，不能奇跡般地保護水質。這是權宜之計，而非洲需要長期解決方案。”
相比非洲綠色革命，霍華德更主張他所謂的“棕色革命”或者農業生態學家戈登·康威爵士所說的“第二次綠色革命”，即通過推廣環境可持續的農業，減少水土流失，保護可再生土壤，讓土地更有韌性，如果用‘龜兔賽跑’的寓言打比方，棕色革命像是烏龜：它的效果是逐步的。過去十年，霍華德·巴菲特基金會花費了數億美元，很有耐心地一步步推廣低成本的保護性農業———覆土作物、免耕種植、本地作物種子培植———在不使用化肥和高價進口種子的前提下致力於改善非洲土壤質量和農產品產量。“在非洲這樣的地方，”霍華德告訴我說，“土壤變質非常嚴重，營養成分很少，土地幾乎已經被榨幹，到了逼迫農民不得不不斷頻繁換地方耕種的地步。如果你的對策是再往上面扔合成化肥，這就像給屍體戴上氧氣面罩，祈禱它能重新活過來。”
大器晚成
在決定選擇農民這個職業時，霍華德·巴菲特已經30多歲了，連大學都沒有畢業。事實上，他先後從三所大學輟學（奧古斯塔學院、查普曼大學和加州大學埃爾文分校）。“我曾經想要當一名律師，報考了法律學院，計劃好了未來的一切———但進入大學之後我才發現現實世界和我想的完全不同，”他說，“我精力十足卻不知道要用到什麽地方。我不知道自己要做什麽，於是嘗試了很多事情，值得慶幸的是，至少沒有把自己弄進監獄。”霍華德在奧馬哈做了幾年的挖掘工，主要給人挖地窖。他還在內布拉斯加州幹過農業短工給人種玉米，在伯克希爾·哈撒韋旗下的一家糖果公司當過停車場收款員。此外，他還做過建築工人，競選過公職，在道格拉斯縣管理委員會幹了四年。
最後，他終於發現自己在幹農活的時候最快樂。農業是他天賦的職業，“讓他平靜，讓他重新找到方向。”決定以農民為職業時，霍華德已經結婚，有4個繼女和一個即將出生的兒子要撫養，他想要買個農場，但缺少資金。1986年，霍華德31歲時，他的父親用28萬美元買下了奧馬哈北部400英畝的農田，然後將土地租給兒子，租金為地價的5%加上一定比例的農場總收入———22%或26%，取決於霍華德的體重是否超過182 .5磅（當他父親買下土地時，他體重約200磅）。“我真的不介意，”當時他接受記者采訪時說，“這說明他關心我的健康。但我真正在意的是，即使只收22%，他也比周圍的地主賺得多。”
如果霍華德一開始“走了很多彎路”（引用他父親的話），後來他也將浪費的時間都補上了。從租借父親的400英畝地開始，今天，他在內布拉斯加和伊利諾伊州的農場總面積達到1900英畝，年收入100萬美元。他還擔任可口可樂公司董事會成員，被他父親選為下一任伯克希爾·哈撒韋非執行主席，不做投資決策，負責維持公司的企業文化。2013年，他還出版了暢銷書《40個機會：在饑餓的世界尋找機會》。無論如何，肩負分配數額龐大的慈善資金的使命，讓他體會到了前所未有的緊迫感。父親的禮物讓他不得不“更專註”，並開始相信自己“也許能夠給世界帶來一些影響”。
終結全球饑餓的使命源於霍華德的另外身份：環保主義者和野生動物攝影師。在剛開始從事慈善事業時，他在南非建立了一個6000英畝的獵豹保護區。他還資助國際大猩猩保護計劃。他花了不少時間在剛果民主共和國的維龍加國家公園打擊偷獵者。他還出版了自己拍攝的野生動物照片集（其中包括《岌岌可危的國度：山地大猩猩的故事》）。然而，不久之後他認識到，保護非洲野生動物的最好方式是改善當地人的生計。“生活在地球的另一面，很容易指責那些貪婪的偷獵者和腐敗的政府官員破壞重要的生態系統，”他在《40個機會》中寫道，“但我也看到那些和這些瀕危物種分享同一個生態系統的人本身也瀕臨危險。很多人吃不飽……我認識到，必須改變重心，解決更根本的問題。”
在那之後，為了親自了解貧困的現狀，霍華德拜訪了142個國家，包括非洲所有54個國家。一年有200天，他都在路上，不只一次被用黑洞洞的槍口指著，他還曾被威脅、被逮捕、被扣押。他遇到過真正的非洲軍閥。一次和獵豹的相遇給他的右前臂留下了傷疤。
為了實現目標，推動慈善工作，霍華德開始結交政府高官。他參加過瑞士達沃斯世界經濟論壇，對英國前首相托尼·布萊爾很有好感，還資助了布萊爾的“非洲治理促進會”。2014年，盧旺達總統保羅·卡加梅在迪凱特花了一天時間學習操作霍華德的聯合收割機。
然而，霍華德更喜歡和他希望幫助的人交談。（談到達沃斯時，他說：“我得承認，我去過一次，再也不會回去。那不是適合我這種人的地方。”）“他更喜歡親手抓起泥土，將玉米稈從地里拔出來，詢問農民實際的問題，”世界糧食計劃署的勞拉·梅洛說。她曾和霍華德一起到了埃塞俄比亞、中非共和國、布隆迪、埃及、薩爾瓦多、危地馬拉和尼泊爾考察。“農民們都很吃驚，因為他們認識到和他們交談的人是他們中的一員。”
去年夏天，在拜訪霍華德位於南非林坡坡省的研究農場時，他開著一輛豐田越野車帶著我穿過廣袤的灌木草原，車在崎嶇的土路上蜿蜒前行，繞過石頭和溝渠。他依然穿著工裝褲和登山靴，這一次的T恤上印著“內布拉斯加”。他不時放慢車速觀看成群的斑馬、黑背豺狼、非洲大羚羊、黑斑羚和牛羚。偶爾有人會向他招手。偶爾他會停下來和路上的臨時工交談。通常這些人根本不知道他是誰。“我的朋友問我為誰工作，”霍華德雇傭的一名年輕的南非白人告訴我，“他們只知道他是‘美國人’。我說‘他其實是個非常富有的名人。’他們說，‘你就吹吧’？”
迎難而上
在迪凱特美式餐廳吃完早餐後，霍華德和我乘坐他的卡車開了幾英里，來到他的一處研究農場。霍華德的基金會擁有4座研究農場———迪凱特的占地4400英畝，內布拉斯加的占地1000英畝，亞利桑那州東南部沙漠中的占地3900英畝，南非的農場最大，占地9200英畝。在這些研究農場上，來自得州農工大學、賓夕法尼亞大學和普渡大學的科學家們專門研究如何在水資源匱乏，土壤貧瘠的條件下種植作物。在南非，基金會正在嘗試栽培14種不同的覆土作物———包括豇豆、扁豆和木豆———檢測究竟哪一種最有助於減少水土流失和提高土壤養分。在亞利桑那州，基金會複制了貧困非洲農民面臨的條件：幹旱、很少或沒有肥料、用公牛耕地。此外，他們還在測試水分和農作物產量的精確關系。
“在右邊，”他指著田地說，“這些沒有用氮肥，基本上沒有用肥料。我們用傳統的方式耕作。”驅車繼續前進。“這里的第二塊地，使用了一半的化肥。”我們經過更多的農田，大片的棕色土地，很快來到一個巨大的棚子前，里面裝滿了各種農業工具和機器。其中一臺約翰·迪爾S690聯合收割機是同品牌最大的型號，售價50萬美元，堪稱美國農機技術的典範。此外還有一臺約翰·迪爾9330拖拉機，輪胎的高度就超過5英尺（1.52米）。
霍華德不斷地介紹各種農機，興奮得像個被玩具包圍的男孩。他指著他的垂直耕作機、他的空氣播種機、他的耕地機。這些都是支持美國中西部農民工作的基石。先進的機器再加上世界上最肥沃的土壤、大量的灌溉水、作物保險、慷慨的農業補貼、寬松的貸款、公共谷倉、高效運作的市場和最新的科學知識。
天氣炎熱，霍華德的額頭上布滿汗水。他爬進9330有空調的駕駛艙，我們開始沿著剛種下黃豆的土地前進。拖拉機實現了完全自動化，它的行駛路線是預先設置好的，可以自動修正，精確到英寸，由全球衛星定位系統和俄羅斯全球軌道導航衛星系統發出的20多個信號指引前進。這臺機器堪稱農業高效率的例證。“想想要在非洲實現這一切需要什麽！在非洲甚至連輪胎和正確的燃油都買不到！”他停頓片刻，搖了搖頭又補充說，“當我想到非洲農民面對的困難……”
隨著基金會的成長，霍華德的捐贈更有目的性。在很大程度上他依然依靠直覺，根據自己在旅途中的所見所聞（基金會不接受任何提議），但他資助的項目越來越大。比如，2013年，他的基金會和約翰·迪爾農機公司和杜邦先鋒良種公司在加納的阿善提地區創建了免耕農業中心。在內布拉斯加大學畢業的加納農學家科菲·博阿的領導下，這個中心培訓小農場主用高產的養護種植方式來代替破壞性的刀耕火種。最近，基金會和盧旺達政府合作，承諾投資5億美元在盧旺達全國推廣保護性農業。
在撒哈拉沙漠以南的其他地區，霍華德和“非洲種子系統”項目負責人約翰·德維里斯合作，給當地的私人種子公司提供啟動資金，不同於跨國生物公司，這些小公司致力於研發適合本地特殊小氣候和地形的作物品種。這項工作非常艱巨———適合津巴布韋高地的高粱種子在莫桑比克的熱帶低海拔地區可能根本不會生長。要開發出理想的後代，可能需要多年的選種和人工交叉授粉。為了將正確的種子送到邊遠地區的貧困農民手中，他還幫助小商販在非洲村莊開辦商店，教他們基本商業技巧，給他們必要的培訓和工具，讓他們更好地服務顧客。
投資最危險的地方
也許最了不起的是，霍華德·巴菲特基金會的援助地區已經被大多數國際慈善家和捐款人放棄，因為這地方被認為太不穩定、太危險、太腐敗，簡而言之沒有希望。一次又一次，在世界最危險的一些地區———索馬里、中非共和國、民主剛果共和國———當其他慈善機構紛紛撤退時，霍華德卻加大了他的承諾。2011年，南蘇丹脫離被戰火分裂的蘇丹，成為世界最新的獨立國家，美國國際開發署和霍華德·G·巴菲特基金會聯合發起一個1000萬美元的計劃，用於推動當地的農業發展。情況非常危急，南蘇丹超過半數的人口生活在極度貧困中，每天的生活開支只有一兩美元。人們擁有的土地少且貧瘠，種出的東西根本不足以果腹。
在項目啟動後不久，南蘇丹爆發戰爭，美國國際開發署撤出。霍華德深感沮喪，但毫不退縮：他獨立擔負起了整個項目。“你不能開始了一個1 0 0 0萬美元的項目，等子彈開始飛舞就立刻退出，”他說，“除非願意承擔風險，否則一開始就不應該進入南蘇丹。這些挫折都該是預料之中的。這也是決策的一部分。”
由於無需依靠外部捐款人資助自己的工作，霍華德只需要對自己負責，這是很多做慈善的人無法想象的奢侈。這讓他能夠在不穩定的地區工作，投資其他人避之不及的複雜、高風險項目。“在援助開發領域，很少有人會說，‘見鬼，這可能行不通，很可能無法成功，但必須有人來做這件事，’德維里斯說，”霍華德是個例外。“
“霍華德·巴菲特最讓我敬仰的地方是他的勇氣和誠實，哈佛大學國際開發研究教授《新豐收：非洲農業創新》一書作者卡雷斯托斯·朱馬說。朱馬認為，很多的捐款人對非洲認識不足，低估了當地的挑戰，或是太想當然。霍華德的努力最終也許同樣會失敗，但如果成功，在很大程度上要歸功於他了解自己試圖解決的問題的複雜性。
霍華德將自己的基金會當作某種孵化器。他毫無歉意地告訴我，在初期，由於錯誤決策，他“浪費”了超過10 0 0萬美元，但這讓他吸取了寶貴的教訓。在他看來，慈善工作的使命就是資助政府和其他大投資者通常回避的項目。“只有通過失敗才知道什麽方式是有用的，”霍華德說，“我可選擇安全的項目，取得不錯的成果。或者，我可以投資高風險項目，願意承擔1000萬美元的損失。按照我做事的方式，失敗在所難免。”
這種敢於冒險的精神可能源於沃倫·巴菲特的教育。他鼓勵孩子們不要懼怕失敗。“我告訴他們，除非經歷過失敗，否則他們的人生將是失敗的，”他說，“慈善事業的本質決定了你們一定會失敗。在商場上，我總是尋找輕松項目，我會分析數千個投資方案，等待最輕松容易最適合我的一個。但做慈善恰恰相反：你們面對的將是沒有輕松解決方案的艱巨問題。”
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當了五年蘋果CEO 庫克說這個位置很孤獨
創業是件孤獨的事，但是經營一家像蘋果這樣的大公司是件更加孤獨的事。作為蘋果CEO的庫克深有體會。
“你需要很努力地工作，工作時間非常長，你還要為成千上萬名員工做出決策。”庫克在接受《華盛頓郵報》的長篇專訪時這樣表示，“你必須承認自己是有盲區的，你需要有人來指引你。包括鼓勵你的人和與你互補的人。”
不過好在他還有外援。庫克承認自己曾向美國前總統克林頓、高盛銀行CEO布蘭克費恩以及投資大亨巴菲特討教經驗。在庫克看來，這些人經歷過自己正在經歷的事情。包括在國會面前作證，公司如何分紅、分多少等等。
庫克表示：“當我需要考慮給股東多少現金回報才比較公平時，我會想到巴菲特，因為他是保持中立的，所以我打電話給他。”他說自己不僅要傾聽而且要主動征詢意見是不想被孤立，“如果你不去問別人，就好像一直呆在一個回音壁里面，只聽得到自己的聲音。”而在今年年初，巴菲特投資了蘋果10億美元。
2013年，美國參議院曾出具質疑報告，稱蘋果公司利用美國稅法中的漏洞，通過設在海外低稅率國家、地區的子公司，將利潤轉移到避稅天堂。在此之前，庫克是從來沒有在國會作過證詞的。之後他就開始尋找有類似經驗的人，於是他通過已經退休的蘋果前CFO 、現任高盛董事會總監之一的Peter Oppenheimer找到了高盛CEO布蘭克費恩。“我知道他會對我誠實。”庫克說，“我還找到前總統克林頓，他有著豐富的政治經驗。雖然我們不是在政治場合上見面的，是通過他的基金會見面的。”此外，喬布斯的太太Laurene也是庫克強大的後援。“Laurene對蘋果非常了解，也很了解我。”庫克說道。
而在上個月，庫克宣布在矽谷灣區發起籌資，公開力挺希拉里總統競選。據悉，這一籌款活動將於8月24日舉行，庫克作為普通公民舉辦此次活動。此次籌款活動列出了3個不同的捐款檔次，分別為5萬美元、1萬美元和2700美元。
盡管蘋果並沒有自主的政治活動委員會，而蘋果也沒有向兩黨候選人提供政治捐款，但是庫克仍然希望與兩黨領袖建立良好的關系。今年6月，庫克還為共和黨的“政治明星”Paul Ryan發起籌款。
對於庫克而言，能夠“頂住外界的壓力，讓別人去說”成為他堅持這份工作到現在的關鍵。“自從當了CEO以後，皮就變得越來越厚，這並不是一件壞事。”庫克開玩笑說道，“我變得鐵石心腸和毫無顧忌，我更喜歡現在的自己，把很多事情的界限劃分清楚，不是把所有事情都攬給自己。”
下附庫克接受訪談全文：
走馬上任第一天，你給員工發了一份備忘錄，說：“我要你們堅信，蘋果不會改變。”五年後，它不得不改變了。在你看來，蘋果的哪些品質是不可改變的？
實際上我當時指的是公司的DNA。北極星始終如一，對我們來說，那就是生產偉大的、一流的產品，以某種方式真正改變世界，豐富人們的生活。所以我們的存在意義從未改變。
而其他事情變了。但那是一條繩子，把每個人聯系在一起。
什麽變了？
最明顯的是公司有了更多員工，(收入規模是2010年的)四倍。我們擴大了iPhone的產品陣容。這是一個非常關鍵的決定，而且我認為是一項好決定。我們邁入了蘋果手表業務，使我們的經營保持良性健康。我們一直拉著那根繩子，看看它會把我們帶到什麽地方。大量核心技術工作已經完成。
企業文化進步了嗎？
我們加強了企業的社會責任。我們已經談到一些，讓我們正在做的事情更加透明化——但不涉及產品：我們一直試圖對產品保密，雖然越來越難以做到。
真正的考驗是：你是否創造了一個場，也能幫到其他人?舉一個環保工作的例子。蘋果公司的環保工作已經進行了數十年，但我們不談它，也不設定雄心勃勃的目標。在處理產品上我們采用相同的理念，等到完工後再揭開面紗。但我們退後一步，重新評估，說：“你知道，即使我們坐等你把它做出來，也幫不到任何人到達目的地。”
你說你不想成為傳統的CEO。這句話的涵義是什麽？
我認為傳統的首席執行官與客戶是脫離的。不少消費品公司的首席執行官——他們並沒有真正與消費者互動。
我也認為，傳統的首席執行官認為他或她的工作是關心盈利和虧損，是關心營收報表、收入和費用、資產負債表。那些是重要的，但我認為所有重要的東西不能僅限於此。要對公司的員工、社區和經營所在國、組裝產品的工人、開發商，乃至對整個公司的生態系統高度負責。所以我可能持有一種非傳統觀念，為此受到一些批評，我承認。如果你關心股東的長期回報，上述所有事項都是非常關鍵的。
出售的iPhone手機已達上百萬部。改變的一件事是，在2011，公司銷售額的44%來自iPhone，現在占比接近三分之二。當這麽多的業務系於iPhone一身，而且整個行業熱度正在降溫，蘋果如何向前邁進呢？
這其實是一種榮譽，而不是問題。思考一下：一定數量的人群對一種產品，一種消費電子產品，長期保持一對一的關註，你知道還有哪一種產品能做到這一點?我認為沒有。
什麽意思？
現在，全球個人電腦的銷售額每年在2.75億美元左右，這一數字一直在下降。智能手機的全球市場規模為14億。隨著時間的推移，我相信世界上的每一個人都會擁有一部智能手機。這可能需要一段時間，而且他們不會全買iPhone。但從消費電子產品的角度來看，它是地球上最大的市場。
想想看：每家有一臺電視機。幸運的話，有些家庭擁有幾臺電視。但是，你看看世界上所有的電視，它不是一對一，未來也不會是一對一的。
你再看看今天智能手機的核心技術，看看那些將在未來的智能手機中占主導地位的技術，比如人工智能。人工智能將使這個產品對你更為重要。它甚至會成為比今天更出色的助手。因此，今天你沒有手機就離不開家，原因何在?——它真能幫你連通未來。
性能水平會飆升。並且在短期內無可取代，中期看來也是如此。
我意識到那些關註90天時鐘的人都在說，“哦，我的上帝，智能手機行業只增長了1%或下降了6%。”你知道，當下全球經濟不那麽好。但如果將眼光放遠，這是地球上最好的市場。
我看到(在印度存在)巨大商機。在這個國家，仍然有相當數量的人沒有智能手機。他們使用的是翻蓋手機或功能手機。大量人群從安卓系統轉向蘋果iOS系統，對我們來說，這是巨大商機，因為從單位角度而言，他們比我們擁有更多市場份額。我們的目標從來不是成為數量最多的，而是永遠以品質取勝。
蘋果現在坐擁2315億美元現金。那麽對於那些一直在追問，蘋果下一個改變世界的重大產品到底是什麽的人，你是不是要回答說，沒有什麽東西會像智能手機一樣？
在科技這個行業里，每周都有新的產品閃亮登場，人們趨之若鶩。比方說上網本。回頭看看，當時所有人都在說上網本是個不可思議的東西，所有人當時都問我們：“你們為什麽不造一臺?”PDA也是這樣。你還記得PDA後來怎麽樣了嗎?興起之後就衰落下去了。這就像是呼啦圈。這樣的情況在科技行業里到處可見。
我不是說我們不會再做別的產品了。我的意思是，這(智能手機)仍然是一類不可思議的產品，不僅僅值得在這個季度里投入，也不僅僅值得在今年，甚至未來幾年里投入。所以我不希望人們會想那些“噢，美好的日子已經離我們而去了”的事情。
有分析師這麽說過。
那煩不到我。因為說實話，他們在2001年就這麽說蘋果了。他們在2005年還是這麽說。他們在2007年又這麽說了一次：“iPhone太愚蠢了，誰做夢夢出來這種東西嗎?”之後他們就說我們會在2010年達到巔峰，再之後又說是2011年。我們獲得600億美元(營收)的時候，他們說你們到此為止了，不會再增長了。那麽好，去年我們(的營收)是2300億美元。不錯，我們今年是降下來了一些。你知道，不是每年都會往上走的。這些我以前都聽到過。但我不同意這種觀點，因為在很多方面上，它都是傳統的思維：你不可能變得更大，因為你本來就很大了。
你為什麽認為蘋果還是一個長期增長的公司？
在今天的產品中，我們有(iCLoud、App Store、Apple Pay這樣的)服務。這些服務過去12個月里的(銷售額)從大約40億美元增長到了230多億美元。我們已經說過，明年，它的規模會達到《財富》100強公司的水平。
別的還有什麽?iPad、iPad Pro。在過去這個季度里，我們發現，大約有一半購買iPad的人，是用它來工作的。我們在企業級市場有巨大的機會。去年，我們在全世界收獲了差不多250億美元。我們和關鍵合作夥伴之間的合作也比之前好很多，因為它們能很好地協同工作。這很重要，尤其是你正決定在公司里用我們的還是別家的產品的話。所以我們正在和思科合作，因為他們在網絡基礎設施方面的成就讓人難以置信。我們也正在和IBM合作，它們編寫除了相當數量的App。我們正在和SAP合作，因為他們有後端支援。他們擁有世界上四分之三的事務量，也就是說它們是在SAP的產品上運行的。
之後當然是市場。我們在中國的成績相當好。印度發展迅速，但我們的基礎更小一些。蜂窩網絡基礎設施是拖後印度的重要原因之一。他們的兩大運營商在建設4G網絡方面進行了大量的投資。你可以想象一下今天，沒有4G網絡是什麽樣子。在3G網絡上不能欣賞視頻。雖然隔一段時間也能做到，但沒法獲得流暢的體驗。這(4G)是遊戲規則的改變者。在印度，人們的家里沒有固網線路。所以他們是一個移動的社會。中國在這點上和他們很像。
所以看著這個問題，我會說：有市場嗎?有企業級市場——而且巨大。有新地區嗎?有一個印度，但還會有其他國家。有新產品嗎?我們故意不談論這個。但你可以想象一下，退一步講，蘋果最擅長的是什麽?蘋果是唯一一個能將硬件、軟件和服務整合，並讓消費者獲得“啊哈!”體驗的公司。你可以把蘋果擅長的事情適用到我們今天還沒進入到的市場里面。並不是說我們只能在智能手機、平板電腦、Mac或者手表領域做這件事。這種限制是不存在的。
在投資者沒有耐心這件事上，你有沒有產生過挫敗感？
不管視野長短，我們都歡迎所有投資者。但是我們的決策依據都是長期的，我們在嘗試明確這一點。你看一下我們過去五年的成績。我想，對於那些關註長期價值的投資者來說，我們的股東總回報率超過100%。這是一個相當不錯的數字。而且我覺得，在那段時間里買入我們股票的人，大部分都應該挺高興的。
你繼承了一家代表美國商業的公司。這是怎樣一種感受？
對我來說，史蒂夫(喬布斯)是不可替代的。任何人都不能取代。(聲音變得柔和起來)他是一個物種的起源。我從來都不認為那會是我要扮演的角色。我覺得，如果我嘗試去做(他做的事情)，那就是一種背叛。我最初接受CEO的職位時，我還以為史蒂夫會在公司里呆很長時間。因為他是董事長，身體恢複後會工作得少一點。所以我就帶著這種想法接手了。之後沒過幾個星期……六個星期後吧，算了……
很快。
是很快。(他去世那天)就像是有史以來最糟糕的一天。我只是……我一直在說服自己。我知道今天聽起來可能有些奇怪，但我一直在說服自己，他會好起來的，因為他以前總是這樣。
你覺得你之前對領導蘋果的想法里，有哪些是錯誤的？
可以這麽說，沒什麽可以和坐在這個位置上相比。我了解到，顧客對公司有著深深的愛。我開始收到那些紛至沓來的客戶郵件。我不是說那些投訴郵件。這些電子郵件有正面的，有負面的，有帶著想法的。不是“嘿，我這東西壞了，我快抓狂了。”那種。這種東西基本上沒有。郵件里寫的東西要更深一層。有的里面寫自己在商店里得到了怎樣的處理，大受感動。還有很多人給我寫FaceTime，寫他們在父親、母親在去世之前，因為FaceTime，也能陪伴在他們身邊。
那在經營公司方面呢？
我覺得是監督程度比我想象的要高很多。媒體關註和監督——那時候社交網絡正在興起——此外還有很多的“愛”。可以這麽說，我覺得客戶的興趣點也轉變成了媒體的關註點。此外公司的知名度也很高。我們做一些事情但不被媒體報道，實際上非常少見。
你和艾倫·格林斯潘，或者珍妮特·耶倫，可能會有很多話要談。似乎你說的每一句話都會被監督。你是怎樣習慣的？
習慣不了。你既受到表揚 ，也受到批評，而且這兩個極端的範圍很寬泛——非常寬泛。而且這些事情能在一天里面全發生了。你得一點一點適應起來——2011年8月過後，我的臉皮就厚多了。我不是說厚臉皮是壞事。我也不是說我冷酷無情，毫不在意。我覺得，我現在在事情的劃分上好一點了，不是把所有事情都當作個人事情來處理。
實話說，這確實讓我感到震驚。我以為知名度是伴隨著史蒂夫，而不是公司的。所以我以為公司更換CEO，比方說我，之後，這種情況就會瞬間改變。但實際上並不是這樣。
和其他同級別公司的CEO相比，你在社會問題方面更加直言不諱。你認為公司有責任公開民權或者氣候變化這類問題嗎？
我認為每個人在這個問題上都會作出自己的決定。或許那些保持沈默的人，也有令人信服的理由。不過我認為，對我們來說，對於一個致力於通過我們的產品助力人們的公司，對於一群人生目標是讓世界變得更加美好的人們來說，你關註這種事情，但你沒有確保你的碳足跡沒有汙染環境，這種作為我並不認同。不去傳播推進人權進步也是一樣。我認為，每一代人都有責任擴大人權的含義。
我確實認為，蘋果今天的CEO，應該參加到這類問題的國家層面的討論中去。
你和FBI鬥爭的時候，你有沒有想過你處在什麽樣的境地？
我們知道這將非常、非常的困難，當時我們的形勢很不利。但我們花了很多時間來問我們自己一個問題：“怎麽做是正確的?”做決定的人都是蘋果的老員工，比如克雷格·費德里希(蘋果高級副總裁)。就本質來說，這是一個很深奧的技術性問題。你必須明白，要做其他的事情。
等到晚上，我們就明白怎麽做是正確的。我們首先明確了一個問題：我們有能力開發一個工具解鎖iPhone嗎?過了幾天，我們確定我們可以。第二個問題是：就道德上來說，我們應該開發解鎖iPhone的工具嗎?你知道的，我們認為這取決於我們能否控制這個工具的使用。其他人，比如資深安全專家等人，也參與了這個討論。討論的結果很明顯：我們不能保證解鎖工具的使用能被控制。
如果這種工具萬一外流，我們感覺對公共安全的風險太大。
我們知道外界對於這件事的立足點不在於公共安全上。這是一場安全與隱私的爭論——獲勝的應該是安全。但我們對這件事經過了很深刻、很深刻的討論。很明顯的是，我們如果妥協了，可以說從根本上會對數億人的手機造成風險，即使他們的手機沒有相關內容，這種妥協是不必要的。我們認為這是一個明確的決定，雖然很艱難，但是明確。接下來我們就應該想怎麽跟公眾解釋這個決定，因為解釋這個決定不容易。你可以想象下：如果你只聽到“手機被鎖定”、“恐怖分子”、“死者”幾個關鍵詞，那你就會問：“為什麽不解鎖手機?”
FBI有沒有改變你對工作中權力的看法？
消費者應該知道的是，他們本不需要讓一個計算機博士保護他們。所以我認為他們應該讓我們做些真正有利於他們的事。基於這種責任，我們有必要站出來說出我們的觀點。FBI的要求令人非常不快，也不是我們期待或者需要的——我們甚至不認為這是正確的。誠實?當我聽到他們在這個問題上要求我們誠實的時候，我很震驚。我認為所有人在這件事情上迷失了，這令人失望。世界上有200多個國家，沒有人要求過我們這麽做。
你曾說過隱私是蘋果價值觀中的一部分。對於你個人來說意味著什麽？人們都知道你曾是一個非常註重隱私的人。你在支持共和黨的州長大，但你是一個同性戀者。你認為早年的生活對你領導蘋果以及你對隱私的個人觀點有什麽影響嗎？
毫無疑問，你的童年和家庭教養對整個人生都有持續的影響，因為你會從中學到一些事情，並從中影響你對事情的看法。
但在隱私方面，我的觀點和早年的教育是沒有關系的，這個問題上我有更多的想法。在我看來，隱私是公民的自由權利，是我們國父思考了很長時間的結論，是作為一個美國人不可或缺的一部分。如果你願意的話，隱私權在某種程度上和言論自由、出版自由處在平等地位上。另一個問題是，這些數據在不同的地方應怎麽被處理，我非常擔憂人們沒有真正深刻理解數據的處理方式。這兩個觀點影響了我的隱私觀，跟我在南方長大沒有關系。
回到2009年，你說過“我們認為，我們要對上千個項目說‘不’”。但從你這五年的工作來看，只命名一個產品或者一個計劃的目標被你撇在一邊了。
(大笑)我不知道我原來真的這樣想過沒有，這會給競爭對手一些提示。但是我們能保證的是我們確實有項目，不止一個。對於蘋果來說，最好的事情就是在做事上有很多設想。我們可以只做幾個項目，但是你只能把這點項目做深做好，所以你必須對上千個項目說不，然後對設想進行辯論，優選劣汰。所以我們最後就有不止一個項目。
所有人都想知道蘋果下一步會有什麽驚喜？除了汽車、電視，你還談過人工智能（AI）和增強現實（AR）。你如何讓這些好的想法在蘋果這麽大一個公司脫穎而出？
偉大的人會出現絕妙的想法。相比一個龐大的團隊，我們更信任小團隊。我們的產品團隊是平行的，硬件工程師和軟件服務人員可以在一起工作。
我們不設分支部門。我們不向商學院或者其它大公司學習，他們會將公司拆成不同分支，再給每個分支派一個領導，而且每個分支都有自己的營銷、交流和運營方式。
我們總是問我們自己這些問題。但我們始終會回歸到消費者對我們的期待：用戶體驗無縫銜接。他們想在iPhone上做任何之前做過的工作，還想遷移到Mac電腦上，希望能夠完全無縫銜接。保證無縫銜接的唯一辦法就是一次把事情做好。
這意味著公司高層應該非常協調地合作。想一想，如果你是一個CEO，你領導的公司有很多分支——我說的誇張點——你就很像是個控股公司的CEO。這是大多數公司的經營模式，但不是消費者對我們的期待。你不能讓團隊之間關系松散，你不能有不能與人共事的員工。我們的員工必須尊重其他員工，並且能組合成團隊來工作。
回顧過去，你有沒有能讓你吸取教訓的錯誤？
地圖業務問題是我犯過的錯誤。現在我們有了讓我們驕傲的地圖產品。(但是)我們承認，這不是我們最好的經歷，我們也沒有勇氣去選擇另一種方式做地圖產品。承認錯誤很重要，因為這是一個公司吸取教訓的唯一方式。典型的大公司病之一就是不承認犯過的錯誤，並且會讓錯誤更加嚴重。他們自視甚高，不會說自己有什麽地方做錯了。我認為如果你越快承認錯誤，改正的也就更好。如果你誠實，你就能從人們的懷疑中受益;但你學鴕鳥把頭埋到沙子里，你就會犯同一個錯誤，我認為這樣你會失去你的員工和用戶。
還有別的嗎？
我一開始在零售上面用過錯誤的人(指原Dixons CEO約翰·布勞伊特)。很明顯，事情搞得亂七八糟。我不是說他壞話，如果用合適的形容，我想說他不適合蘋果公司文化。我們所有人都跟他談過，最後用人的決定是我做的，但這是個錯誤。我們很快承認這一點，作出補救。很多公司遇到這種情況會說：“噢，他在這個位子上面沒多長時間。”但是當你想到零售業務上面的5萬員工時，你會發現有很多人受到不良影響。這是個錯誤，我可能對這個問題有很長的名單。
在某種程度上，我做的是個孤獨的工作。有人說過，CEO是個孤獨的工作，在很多方面這話是對的。我不是想找人同情我。你必須承認你在認識問題上有盲點，我們所有人都有。盲點會變化，你想做的不僅是讓周圍有一群真正明智的人士，還有能夠推動你做到最好的人。除此之外，還要有能夠放大你優點的人，以及能夠指出你不足之處的人。
你目前在看什麽書？
我在看兩本書：一本是波比·肯尼迪的傳記，另外一本時間比較久了，是甘地的自傳。我之所以看後一本書，是因為我最近去印度時參觀了甘地博物館。我喜歡非虛構類圖書，尤其是人物傳記，可以借此了解他們的生活和奮鬥方式，以及他們的動機和人生哲學。
當喬布斯把大權交給你時，他說蘋果從來沒有制定有序的CEO交接計劃，但他希望能夠實現這一點。你們現在采取了哪些方式確保下一次交接有序進行？
我在每次董事會議上都會跟董事會談到交接問題，因為我有可能因為管理不善或其它問題離職。我在這方面很守規矩。我的職責是確保董事會從內部挑選出優秀的候選人。我很重視這項職責，環顧四周的優秀同事，我發現蘋果的確有一批一流的人才。
你帶領蘋果展開了更多收購，包括花費30億美元收購Beats，這是蘋果歷史上最大的收購案。由目前的規模來看，蘋果是否需要通過這種規模的大型並購來實現增長？
我們需要他們嗎?不。但我們始終在尋找擁有優秀人才和優秀知識產權的公司，當我們找到時就會收購他們。我們過去4年平均一年收購15到20家公司。
你認為今後還會有更多規模類似的收購嗎？
如果你是問我我們是否會再次收購Beats這種規模的公司，我覺得我們會。
規模更大的呢？你肯定也會吧！
無論從管理角度來看，還是從財務角度來看，我們顯然都具備這種能力。但只有當這樣的公司符合蘋果的戰略時，我們才會收購。我們不會為了擴大營收而展開收購。所以我們最看重的是人才和知識產權。我們也在針對這些問題進行優化。收購Beats後，我們也擴大了營收，但這並非不是我們的初衷。我們的目的是簡化流程——我們已經制定了這樣的決策，我們也在努力尋找能夠幫助我們做這件事情的人。
這幫助我們更早地推出了蘋果音樂，也為我們的團隊帶來了一些優秀的人才。
你認為內容今後將如何成為服務業務的一部分呢？
我們正在為Beats開發廣播節目，我們還制作了一些原創視頻內容。首先是泰勒·斯威夫特(Talor Swift)的演唱會視頻，我們擁有《應用星球》(Planet of the Apps)這樣的炫酷節目。我們有一些專註於蘋果音樂的內容，假以時日可能還會拓寬範圍。我們的確認為應用是電視的未來。如果可以通過一種方法讓我們成為一種催化劑，從而更快、更好地提供內容，那就將在內容方面對我們有利。
大中華區的營收在最近一個季度下滑33%，華為等低價競爭對手正在開發高端手機。咱們來談談中國吧，你們怎麽看待在中國面臨的競爭和監管威脅？
我們都是基於長期眼光來制定投資決策的，為了遵守規定，我們每過90天都要公布一次財報，但這並不是我們經營公司的方式。所以從長期來看，我認為中國是一個無與倫比的市場——這不僅是從需求角度和營收潛力來看，那里還擁有豐富的人才儲備。我們在中國擁有150萬開發者，我們在那里擁有不可思議的觸角。中國經濟的增速有所放緩，我們一年前增長112%，所以我認為我們必須要提供支援，並正確地看待此事。如果從兩年的長度來看，我們上一季度實現了超過50%的增長。
你們在國會山的第一次聽證會重點是蘋果的公司稅問題。蘋果正在等待歐盟的判決，這將決定你們是否應該在歐盟補繳數十億美元的稅金。而公司稅改革業績已經成為美國總統大選的重要議題。從特朗普和希拉里競選策略來看，你是否認為美國的公司稅改革有望在短期內實現？
無論哪個政黨入主白宮，我都認為改革公司稅最符合美國的利益。按照目前的規定，像我們這樣的跨國公司可以將海外獲得的利潤留在海外，如果將這些利潤匯回美國，就要因此繳稅。
我始終認為，每賺1美元都應該立刻繳稅，不能延期。但如果這樣做，就應該實現自由的資本流動。這樣一套系統原本是希望為美國吸引更多投資。我們是全世界唯一一個擁有這樣一套系統的大國。這不利於美國，不利於經濟，也不利於就業，更不利於投資。
順便說一下，我認為兩黨已經達成廣泛共識。不同的人對於如何解決這個問題持有不同的觀點，但我認為大家都同意現有的系統不起作用。所以我相信公司稅將會在2017年出現某種形式的改革。美國需要投資更多基礎設施——所以好處在於，他們可以通過公司稅改革獲得收益，以便投資建設基礎設施、道路、橋梁和機場。
經濟學家約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz’s）接受彭博社采訪時表示，蘋果在愛爾蘭的報稅方式是一種“欺詐”。你對此怎麽看？
我沒聽過這番言論，但如果有人這麽說，那完全是不知所雲。我來解釋一下我們的國際稅收體系，他所說的愛爾蘭的那筆錢很可能指的是應該向美國政府繳稅的那筆錢。按照目前的稅法，我們既可以把那筆錢放在愛爾蘭，也可以匯回美國。如果匯回美國，我們就要支付35%的聯邦稅，還有，按照我們所在的州的加權平均數支付稅金，稅率約為5%，所以總賦稅比例約為40%。所以我們說，在稅率降到合理水平之前，我們不會把這筆錢匯回美國。關於這種行為究竟合法還是違法，並不存在爭議，答案是：完全合法。這符合目前的稅法規定。這跟愛不愛國沒有關系：並不是說你繳的稅越多就越愛國。
我們認為多繳點稅沒關系，因為我們的這筆錢目前還沒有繳納任何稅金。但與其他很多公司一樣，我們都在等待把錢匯回來。
與此同時，必須要關註我們支付的稅金。我們在美國的有效稅率超過30%。我們是美國最大的納稅人，我們不是偷稅漏稅者。我們繳了自己該繳的稅。我們並沒有存在其他人說的那些重大偷漏稅問題。我們唯一獲得的大額稅收抵免來自研發，所有美國公司都有這種待遇。我還希望更強調一點，我們之所以有很多資金留在海外，是因為我們有三分之二的業務在海外開展。所以，我們從國際市場獲得利潤，我們並不是在尋找避稅天堂，或者通過某種手段把錢放在某個地方。我們在世界各地出售很多商品，我們希望將利潤帶回來，我們在這個問題上一直都很坦誠。
你願意堅持多久把海外收入放在國外呢？
老實說，我相信立法機關和政府會同意，稅費改革對國家和經濟都有好處。所以我不認為我需要做那種決定。我樂觀估計這會在明年發生。
你認為歐盟在找茬嗎？
你知道，他們還未做出決定。我也不知道他們會做出什麽樣的裁決。我希望我們能獲得一個公正的聽證會。如果沒有，我們將會申訴。
在歐盟收到指控，愛爾蘭的處罰給了我們一個很特殊的經驗。這些措施適用於所有公司，並不僅僅是針對蘋果，這就是他們的法律。
而這一現象的根本在於，人們並不是在爭論蘋果是否應該繳納更多的稅，他們正在爭論的是稅收應該支付給誰。因此在分配利潤的國家之間發生了一場激烈的爭論。稅收法律的工作是在你創造價值的地方征稅。因為我們開發的產品主要在美國，所以稅收會累積到美國。
讓我們來聊一聊蘋果的未來。你在財報電話會議中提到了人工智能吸引了很多的關註。蘋果可以在人工智能方面趕超其他公司，比如Facebook、谷歌和亞馬遜嗎？
對你的問題，我不以為然。你的意思是我們現在落後於其他對手。
我們來看看這個。2011年我們就推出了Siri，Siri也時時陪伴著你們。我認為大多數人都希望有個實時的語音助手，無論他們在公司、在家、在上班路上或是在足球場上。你不需要考慮你的事件清單，只要說出來。而且，Siri的廣度也令人難以置信。Siri可以弄懂越來越多的的事情，而不必用戶記住某種方式和它說事。 Siri的未來還會成長。我們在人工智能上專註做的事就是幫助客戶。我們在六月向第三方開放了Siri，因此第三方開發人員現在可以使用Siri了。一個簡單的例子就是，你在美國無論使用什麽樣的打車軟件，Uber或Lyft，你只要說一聲就能打車了。所以，在今年秋天，第三方開發者將會編寫很多應用程序提供給用戶。這就是我們如何擴大Siri的應用範圍的。
Siri還有其他方面的用途，比如，如果你在郵件中打字，Siri能預測下一個單詞或下一個將要使用短語。關於這一點，Siri已經變得智能了許多。我已經使用了一段時間，但如果你還沒有使用，那麽你應該嘗試一下。在照片中識別人臉，並把這些照片放入相冊。我們稱這項功能叫做“記憶”。這真是難以置信，它真的能用與家人親友的照片扣動你的心弦。還有一個簡單的事情，就像你開車去機場?我不會這麽做，但是如果這麽做，那麽我總是忘了我把我的車停在哪兒。我只好拍出墻上的標記。
但是你甚至不必這樣做了，因為Siri的會知道你把車停在哪里。所以像這樣的事情真的讓人們和以往不同 。我們做了這一切，同時保護了你的隱私。不同於上傳所有的信息到雲，我們對的設備本身做了很多事情。所以你可以控制你自己的數據。
當你們推行人工智能的時候，會侵犯用戶隱私嗎？
不，我認為有才華的人能夠拿出使用人工智能卻不侵犯隱私的奇妙方法。有一個叫做差分隱私的新技術基於大數據來預測用戶行為和請求，而不要去精確的個人。而追蹤精確個人會侵犯用戶隱私。
現在我們正在關註一些事情：比如你買一些歌曲，我們會做出一個合理的預期，我們知道你買什麽歌，因為是你從我們這里購買的。而我們使用機器學習這些信息，來推薦你可能會喜歡的其他歌曲。
那麽關於增強現實和虛擬現實呢？
我認為AR(增強現實)是一個非常有趣的核心技術。所以，是的，我們正在幕後做很多事情。 (笑)
你剛才提到保守秘密有多困難。目前已經有許多關於蘋果汽車項目的報道——誰被雇用或調任到其他崗位帶領工作。這件事得到足夠的重視，似乎像一個公開的秘密。為什麽不說些什麽呢?因為我不能回答尚未公布的事情。 (笑)
但有人一直在關註它。可以分享一些細節嗎？
我們一直認為，人們喜歡驚喜。在我們的生活中，驚喜越多越好。
有時候，似乎矽谷的公司都融合在一起——每個人都匯聚成一個大種族。自駕汽車，人工智能，據說谷歌正在研發一款智能手機。在科技行業中，公司試圖將“所有東西賣給所有人”，蘋果公司如何秉持簡單、極致專註、推進向前的一貫理念？
它的重要性不亞於從前。如今我們是比十年前甚至五年前大一點，但就規模而言，我們仍然對產品線極其關註。實際上，你把我們生產的每一款產品放到桌面上，就能看出我們有多麽專註。我認為這是一件好東西。不管你是誰，都可以高品質、深層次地做很多事，無論是在個人層面，還是在公司層面。在這一點上，我們不準備改變。那是我們的商業模式和思維方式的核心所在。
蘋果確實已經增加了研發支出。一位分析師指出，現在你們的研發開支比14家大型汽車制造商的費用總和還要高。最讓你興奮的技術是什麽？
對此我不想作答，因為劇透太多，涉及到我們正在做的事。不過，增加研發投入是因為我們大力投資於未來——目前還不明朗的產品線和東西，也包括服務。在適當的時候，其中一些將公布於眾。但總會一些尚未面世的東西被其他設想所取代。
任期結束之前有些什麽想法？堅持到最後一刻？
我已經得到了世界上最好的工作。我每天、每周、每月、每年都在思考——把它們放進三只水桶：人、戰略和執行。在時間分配上，我以天為單位進行梳理。我一直認為最重要的是人。如果你沒有把這一項搞對，在其他兩項上，無論花多大精力都無濟於事——都是不夠的。
當了樂視金融CEO的王永利，這次會談些什麽？
互聯網金融進入競爭的下半場，姍姍來遲的樂視金融，被認為是“後來者”。
11月2日，樂視在北京宣布其第七大子生態樂視金融正式亮相。王永利，這位原來的中國銀行副行長、資深研究員，如今擔任樂視控股高級副總裁、樂視金融CEO，在低調布局樂視金融一年後，其打造的生態版圖終於面世。
“為什麽花了那麽長的時間？”王永利談及樂視金融的布局時說，不是每一塊都是獨立運行的公司，所有的業務都是在一個技術中心的支持下運作。他說，能不能很好規劃出這樣一個泛金融的金融組織，是一個很大的考驗。
“後來者”如何實現彎道超車，樂視金融給出的答案是：“技術+金融+生態”。
布局三大板塊 五大主營業務
一年來樂視金融究竟做了什麽？樂視金融要做什麽？這些都是市場最為關心的問題。
根據樂視金融當天公布的業務版圖來看，以網絡支付、網絡交易、網絡資管三大板塊為業務的主線，主打五大主營業務，包括網絡支付、交易平臺、財訊平臺、財富管理、網絡信貸。
具體來看，網絡支付為樂視生態商戶提供線上和線下的支付服務，以及更富個人支付場景應用。交易平臺則是打造金融產品銷售和交易的平臺，平臺具有開放性。財訊平臺是以樂視財經頻道為基礎，打造綜合的財經資訊平臺。
此外，財富管理方面是提供多元化的金融服務和資產配置方案。網絡信貸目前主要布局供應鏈金融、消費金融、小微金融和汽車金融四大板塊。
王永利對樂視金融的業務定位是“整合”，樂視的每一塊業務都不會是獨立運行的，而是構建具有互聯網化、平臺化、共享化、證券化的互聯網金融生態體系。
“當我們講互聯網金融的時候，什麽是互聯網金融其實現在還是有爭議的，我們認為首先要突出互聯網互聯互通，跨界融合，生態發展的特性。”王永利稱。
樂視金融發展的基本原則中，明確註重線上，不註重線下，突出互聯網金融的定位。然而不註重線下並不意味著絕對不做線下，一些業務需求也會有線下。
總體而言，樂視金融是以互聯網智能化的電視機、手機、汽車等等作為終端，以互聯網、雲計算、大數據、電商應用等等來支撐和整合，外加一個互聯網金融來聯系和融合一切的開放的閉環生態體系。
對於未來的發展，樂視金融還做出了五年規劃：2015年8月到2016年是規劃起步階段，2017年到2018年鞏固基礎，有望全面推進的階段，2019年到2020年是加速發展、全面提升的階段。
“2019年到2020年將是我們全面提升的階段，我們要爭取進入互聯網金融的第一梯隊，特別是在模式方面，在某些重點領域方面，我們要實現市場的領先。”王永利稱。
後來者如何走到前面去？
實際上，從每個業務來看，樂視金融與其他新金融機構往“大而全”的方向並無二致，並且樂視金融還“晚上車”。
樂視金融如何實現彎道超車，是擺在王永利面前最為現實的問題。業務“先易後難”，但是不能割裂整體的布局，這基本上是樂視金融的現在的打法。
“‘技術+金融+生態’，我們將依托這個實現彎道超車。”王永利稱，其中有兩個關鍵詞，一個是共享金融，一個是生態時代。
談及生態模式，首先是金融本身的跨界融合，即樂視金融將淡化傳統的銀行、保險、證券、基金、信托等，二是註重三大板塊、五大中心。其次是前中後臺的垂直整合，第三是金融回歸實體經濟，互聯網金融要場景化、一體化的運行。最後則是虛擬經濟和實習經濟的結合。
具體業務上來看，王永利認為“區塊鏈”應用最大的場景就是在支付領域，用線上的交易、線上的清算，“區塊鏈”的應用潛力巨大，將“區塊鏈”在支付領域的應用，可能會是樂視彎道超車的一個方向。
此外是信貸，今年3月，樂視斥資3億元籌建重慶樂視小貸公司，其發展方向就是本文前面提及的供應鏈金融、消費金融、小微金融和汽車金融。王永利告訴第一財經，目前小貸的發展還是依托於樂視整個集團的生態，如供應鏈金融包括樂視電視、手機領域的供應鏈金融，未來汽車金融也是信貸領域的重要版圖。
樂視金融作為樂視旗下第七大子生態，在業界人士看來，有優勢的地方在於能夠打通樂視內在的生態，畢竟樂視在電視、手機未來企業的上下遊供應商，以及3000多萬的付費用戶都能夠找到金融的需求點。
不過，作為互聯網金融領域的後來者，王永利也面臨諸多挑戰，首先是牌照的挑戰，支付、銀行等牌照樂視金融正在布局當中。此外，人才的照片、產品研發、風險控制、資源的供給等方面亦存在挑戰。
