劉強東黑馬學院第一講：創業者最重要的是學會控制企業

五個關鍵思考一口氣學會麥肯錫精髓集大成》12本工作祕笈超濃縮學習

2015-11-02 TWM

美國擁有許多高科技創新公司，不只支持經濟，又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司，這是值得留意的投資方向。

為什麼要向麥肯錫人學習？因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」，這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關，還開拓了商機。更因為，麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度，贏得了眾多大老闆的信賴。

不僅如此，麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位，在麥肯錫美國所有分公司，這個職位的平均年薪是八萬美元（約新台幣二百四十萬元），約是大企業要幹個六到八年，做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間，在麥肯錫約三年後可升至專員（associate）職位，這個職位平均薪水是十三•八萬美元（約新台幣四百多萬元），大約等同是做了十年以上，在大企業爬到部門主管才能領的薪水。

坐享高薪要有什麼本事？具備怎樣的工作態度？在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》一書中，作者戶塚隆將有生動的描述。

大部分從大學剛畢業的職場新鮮人，企業前輩總是告誡他們，少開口、多做事，最好做一個沒有意見，耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣！

培養好工作習慣

會議中不發言視同缺席

取得哈佛大學MBA（企管碩士）學位後，曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出，麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發言。執行專案的過程中，也會像念經般不斷念著：「請發言，拿出你的價值（value）出來。」因為麥肯錫認為，會議上的「價值」，無非就是發言，針對課題發表有建設性的意見才算是有「價值」，不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人，當作缺席一樣看待。

戶塚也承認，要求新人在會議中發言，的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕，但他建議：「不要擔心自己無法講出一針見血的意見，這往後可多努力充實。」「但是與其害怕失敗發言，不如勇往直前！」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」（指抽一鞭，走一步），等到主管詢問工作進度，才會開嘴回答，但在麥肯錫則是要把握住不等主管開口，就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為：「主動報告便能事先整理重點，有條不紊地傳達，也因為準備充分，也能較信心滿滿地回答！」曾在麥肯錫紐約分公司任職過，著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂美織則認為，「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出，麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家，把資料交給他們製作成圖表，不僅省時省力，效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩，遇到不了解的產業，他們就可以給你最精闢的分析，不像日本職場中，普遍視「顧慮」為美德，怕麻煩人家、怕人家沒空、怕人家不理你，而不願開口詢問。

富坂說：「手腳慢的人，往往獨自承擔所有一切工作，因為他們害怕工作被別人搶走，以致無法放手！」

運用批判性思考

不崇尚直覺厭惡打安全牌在問題的思考上，許多人士容易犯一個通病就是：直線式地（或淺層式地）思考，用迂迴式（婉轉地）的表達。認為要在職場上步步為營，所以，每打出的一張牌，都要是安全牌。

相較而言，《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出，麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳，不崇尚直覺、更厭惡打安全牌，而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。

大嶋舉一個案例說明，有一家購物中心某天收到的幾十件客訴，大多集中在以下幾個問題：一、咖啡廳客滿、一位難求；二、廁所數量太少要等很久；三、自動販賣機熱飲賣光不補充；四、館內的門冰冷，碰觸時被靜電電到；五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。

乍看之下，客訴五花八門，許多管理人員面對這種情況最常的反應是：先處理比較不花成本，或比較容易辦到的客訴吧！至於增建廁所、提供毛毯是要做，但可能得從長計議吧（打安全牌）！

但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考：明明來客數較往昔沒成長啊，為何咖啡廳會爆滿，是什麼原因導致咖啡廳爆滿？現在不冷啊，為何熱飲賣光了，冷飲卻沒賣光？金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎？

從這些相關性的推測，就能夠作出假設，比如說，會不會隱藏在一連串客訴背後的問題，是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設，去採取行動（調高空調溫度），問題就能夠得到改善。

在鍛鍊批判性思考力方面，戶塚隆將則建議：「不要取巧使用網路，而是自己想出答案。」他指出，「思考」與「調查」截然不同，「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗，從零思考，反而能創造出新的計畫與服務。

麥肯錫分析法

套公式進行解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考，這種思惟過程沒有固定規則可循。不過，針對問題的分析，麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式：首先介紹的是有助於進行策略分析與思考，向長官或老闆簡報的「3C分析法」。3C的架構是由Company（自家公司）、競爭對手（Competitor）與顧客暨市場（Customer）三大區塊組成，視情況還可加入通路（Channel）與政府決策者（Controller）。

在發現問題階段，為了掌握情況，應該把重心放在蒐集事實，例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著，思考這些事實的意義，同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。（參見上頁附圖）學會這種分析方法，有助於企劃人員掌握企業所面對的處境，更有效率地產生概觀性地了解，並判斷出問題出現的地方。

行銷人員最重要的分析架構是4P：即產品（Product）、價格（Pricing）、推廣（Promotion）與通路（Place）。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略，就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用，還能創造出極佳的行銷成效。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出，行銷4P可與3C合併使用，來比較自家公司與競爭對手的4P，或從顧客角度來分析4P，形成前後一貫的行銷策略。

學會消費決策流程模型「AIDMA」，則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為：注意（Attention）、興趣（Interest）、慾望（Desire）、記憶或動機（Memory/Motivate）以及行動（Action）。使用這套分析工具，可以從消費的流程中，具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。

高杉提醒，企業在考慮打廣告時，要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」，無法激起「慾望」，這極可能是無效的廣告。

行銷人員可配合AIDMA模型，在對的時機、對的地方推出促銷手段，達到相輔相乘效果。

用SCAMPER奔馳法

腦力激盪如四則運算生出好點子你是否常有一種感覺，每天都在想點子，頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話，《麥肯錫．史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦，或許可以想出新的好點子。

SCAMPER第一個原則是「代替」（Substitute），想一想同一種商品或服務，如果換了時間、地點、方法、形狀或品質，會變得怎樣。比如說，LG今年推出摺疊式的智慧型手機，顛覆了智慧型手機的外形，企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。

第二是結合（Combine）。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說，智慧型手機結合手錶，就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整（Adapt）。最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁，出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品，比如說筆電修正成無鍵盤的觸控方式，就出現了平板電腦。

第五是轉為其他用途（Put to other use）。把木炭用在除臭或過濾上，就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除（Eliminate）。比如說把煩人電線刪除後，無線鍵盤、無線滑鼠紛紛問世。第七、重新排列（Rearrange）。最有名的例子是樂高玩具，把原本的玩具打散，再重新組合的概念，使積木玩具大行其道。

松島認為，找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算，也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。

這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發，在籌備活動或業務工作上也能派上用場。

麥肯錫採導師制，導師不僅給予徒弟專業上的訓練，還是職涯發展的諮詢者。這種制度，更是麥肯錫人面對高壓工作環境，情緒紓解的重要管道。

問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議，每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。

情緒管理很重要

找到自己的導師提升工作動機大嶋認為，導師並不必限於一人，不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師，然後，懷著敬意，直率地找對方商量。要謹記的是，找導師商量時，要刻意地示弱，敞開心胸尋求他人的幫助。不過，也要了解到的一個現實是，還年輕、資歷尚淺的時候，才能具有越多「被疼愛」的特權。一個好的導師，最重要的是能夠給你解決煩惱的提示，為你開啟「幹勁的開關」。

學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧，有助於當我們處在「不知該怎麼辦？」、「要從哪裡做起？」、「問題到底出在哪裡？」困境時，更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率，就先學習聰明的工作方法吧！

撰文 / 謝富旭

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175932

看紅色供應鏈對台威脅，知名半導體產業分析師陸行之的觀點獨特，認為中國目前的策略雖然不對，但正往對的方向修正；然而，對比於全球半導體產業的購併浪潮，他仍然建議，台灣業界必須加速整合。

過去二、三十年，台灣半導體業沒敵人，但未來十年，打群架時代已經來臨！」前外資圈明星半導體分析師陸行之這麼說。

即使已於今年九月離開原工作崗位，但身為台灣最知名的外資圈半導體分析師，陸行之並未減少對全球相關產業的即時動態掌握。接受《今周刊》專訪時，他細數近來每一樁半導體購併案，以超過二十年的觀察經驗，抽絲剝繭提出背後動機、意涵與影響，而他看「紅色供應鏈」的對台威脅，也有不同於主流悲觀論調的看法，以下是專訪紀要：《今周刊》問（以下簡稱問）：二○一五年堪稱是半導體產業的購併年，背後的原因及未來影響是什麼？

陸行之答（以下簡稱答）：全世界都在購併，昨天（十月二十二日）才發生科林購併科磊，之前WD（威騰）也才剛收購SanDisk（新帝），這是全球正在流行的趨勢。根據我的觀察，這一波購併風潮的盛行來自於三個原因。

首先，目前全球最成功的公司是蘋果，成功模式是針對軟體、生態系統、硬體、半導體進行全面性整合，為了要滿足蘋果或類似蘋果這樣的客戶，公司規模小是不夠的，客戶要的是一整套的解決方案，所以規模一定要大，因此，可以看到全世界都在進行整合。

下一成長來源：智慧汽車

此外，半導體產業成長趨緩，也是購併風盛的原因。目前看來，繼PC之後，智慧型手機產業高成長也不再，我預估未來五年每年成長率不會超過五％。至於下一個成長來源，我不認為會是物聯網、穿戴式裝置或虛擬實境，而是智慧汽車、智慧機器人與智慧醫療的大躍進，但這也是三至四年後的題材，由於未來三至四年成長率低，半導體廠商只好透過購併來帶動成長。

以後什麼東西都跟智慧有關，而每輛智慧汽車的半導體內含金額，預估將超過一千美元，遠高於智慧型手機的五十美元與一般穿戴式裝置的五美元以下，我預估，十年後車用半導體占整體晶圓代工產業營收比重，將從目前的不到五％大幅成長至三○％。

另一方面，同質性高的公司進行購併也可降低研發成本，如日月光與矽品進行合併，將可減少研發費用的重複浪費，且可降低殺價搶單的機率。現在，不管是中國還是全球都在購併，台灣卻還在殺價競爭，現在不讓別人買，最後就是競爭對手買了別人，再回頭跟你競爭。

台灣半導體產業的問題在於太過分散化，所有產業其實都有購併的空間，但現在看來，只有聯發科正在認真購併不同領域的公司。

我建議政府一方面應該提供租稅誘因，若兩家公司合併，可以提供三或五年稅率優惠；另一方面，是引導小公司朝向新興領域應用發展，也同樣給予稅率優惠。又或者，政府可與台、清、交等大學以及台積電與日月光等大廠合作，布建半導體設計創業平台。

台灣是民主社會，確實較難主動去促使企業購併，因此，不妨採取我所說的，讓大公司自己去談購併，小公司鼓勵轉型，然後給予稅率優惠。

問：你怎麼看日月光公開收購矽品一事？

答：不管是日月光公開收購矽品，還是矽品找鴻海合作，都是對的作法；問題是，鴻海出價太低，變成必須稀釋高達二○％以上的矽品股權，對股東權益來說是非常不好的，投資人最後倒向日月光，主要是基於這項理由考量。

購併方向由水平轉垂直

矽品一向是公司治理良好的企業，過去只要賺錢就一定配發高達八○％至九五％不等的現金股利，所以手上不會留太多現金部位。

原本做的事是對的，卻因不認為台灣真的會出現敵意購併，反而成為這一次打不過日月光的原因。

但整體來說，這對台灣購併發展是正面的。過去，面板與DRAM產業都有談到購併，但就是缺乏像日月光這樣的龍頭公司帶動，我研判，未來購併方向還可能會由水平轉為垂直，也就是說，日月光（未來）若去購併晶圓代工也不要感到意外。

只要科技公司大股東持股水位不高，有可能出現和矽品一樣的股權爭奪戰，對於董監持股不高與無心經營的公司，這是當頭棒喝，此例一開，台灣科技業都會跟著動起來。

問：中國紅色供應鏈政策會成功嗎？對台灣科技業的影響會如何？

答：中國發展高科技業，在製造業已失去優勢的情況下，半導體是最後一線希望。

但是走到目前，我認為他們的策略方向是錯誤的，怎麼說？據最新消息，中國大基金（編按：即中國國家積體電路產業投資基金）的規模要由一二○○億人民幣上修至一三八七億人民幣，換算美元就是二二○億美元，數字聽起來很嚇人，但若將之細分，六○％是給晶圓代工與IC封裝測試，再除以五年，平均每年是二十六億美元。

假設晶圓代工與IC封裝測試分別為二十億與六億美元，相較於台積電一年投入八十億至一百億美元，聯電、格羅方德、三星一年分別投下二十億、五十億、五十億至六十億美元，這個大基金還算大嗎？格羅方德每年投入五十億美元還打不過台積電，中國大基金的二十億美元能起什麼作用？更何況先進技術差距有四年，所以對晶圓代工衝擊最小。

至於IC封裝測試產業，中國確實有其優勢，日月光與矽品若能結合，多少能夠擋一下，台灣優勢大概還有一年半到兩年。

不過，中國雖然營收到位，技術與獲利仍不夠，也就是說，營收市占率可達一五％至二○％，但獲利不到五％，而日月光與矽品擁有超過八○％以上的獲利，因此，對台廠影響相對有限。

紅色供應鏈衝擊IC設計

我覺得受中國紅色供應鏈影響最大的是IC設計廠商，中國最多的就是高階設計工程師，而且工作環境、薪水福利佳，最有能力發展這一塊。

但問題來了，中國大基金加上紫光的資金當中，投在晶圓代工、封裝測試、IC設計的比例各占三分之一，大概各投五十億美元，且分散在展訊與銳迪科等公司，但綜觀近期全球IC設計業所發生的購併案，規模都是一五○億美元起跳，規模不是中國能比的。

因此，中國政府在策略上，一則必須擴大投入金額；二則必須將資源進行更有效調配，也就是由競爭力相對較弱的晶圓代工挪到IC設計；三則小廠自己併一併，甚至購併外國廠商，才能夠擴大IP（專利）基礎，策略上才能成功。整體來看，我認為中國目前的策略錯誤，但未來會慢慢調整到正確的方向。

事實上，清華紫光以三十八億美元收購硬碟廠WD，就是很厲害的一招。紫光買下系統廠商WD後，再用WD購併了紫光原本吃不下來的SanDisk等廠商，因為系統廠商仍可決定未來晶片要用誰的。由此來看，未來中國半導體產業策略可能會有改變，晶圓代工打不過台積電、與日月光抗衡也很辛苦，可能會將資源轉到系統與IC設計這一塊，因為這才是供應鏈中最大價值所在，以及台灣廠商與政府最該因應此一競爭之處。

撰文 / 顏喻彤

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