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電子商務為什麼贏家翏翏？

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1165

　　作為一個消費者，我真的是要感謝國內的這些電子商務公司。它們將產品價格透明化，給我提供了低價的產品和物流服務。不過如果作為投資者，我可能就是另一番心境了。

　　2月份，折扣網站唯品會以低於預期23.5%的發行價勉強在紐交所上市，首日收盤價5.5美元，較發行價下跌15.38%，至今（3月31日）跌幅已經超過32%。2011年唯品會虧損1.07億美元，收入是2.27億美元。

　　當然，不只是唯品會，其他已經上市的電子商務公司同樣很悲劇。麥考林2011年淨虧損為3330萬美元，至今較11美元的發行價跌幅超過88%。噹噹網2011年虧損2.843億人民幣，至今較16美元的發行價跌幅超過49%。

　　上述幾家公司並沒有低於目前國內電子商務的平均水準，可以想像其他沒有上市的京東商城、凡客誠品等同行是何等境況。

　　但這並不妨礙電子商務成為最熱門的商業模式。除了風險投資在京東等公司身上投入了近百億美元的資金，國美、蘇寧這樣的零售商似乎都把電子商務看成未來救命的生意。

　　電子商務公司的生意邏輯都是以美國亞馬遜為樣本，即這一行需要超乎尋常的投入、耐心和規模，然後議價能力變強、成本下降，最後才能賺到大錢。但亞馬遜也不能證明電子商務在國內是個好生意。

　　投資回報期超長 亞馬遜在1995年成立，直到2002年才開始盈利，期間亞馬遜累計虧損達到33億美元。這種投資回報週期都快趕上傳統的製藥行業，但電子商務公司顯然無 法做到製藥行業那種高利潤率和壟斷經營。就目前國內的競爭格局看，投資回報也會是一個很長的週期，如京東已經成立8年，噹噹已經成立13年，都仍處在虧損 且持續投入的狀態。

　　利潤率低 過去5年亞馬遜的平均利潤率為4.3%，接近沃爾瑪這樣的傳統零售商的利潤率。國內公司還無法達到亞馬遜的利潤水平，因為國內公司的物流成本更高。美國亞 馬遜的物流集中在倉儲，配送全部外包給美國郵政和UPS這樣的專業公司，而國內京東這樣的公司除了倉儲外，還要自建龐大的配送團隊，而這個不是短時間大規 模投入所能解決的，它需要長期的投入—繼續侵蝕利潤。

　　成功率低 亞馬遜模式的特點是比拚低價、巨資投入物流、擴大銷售品類和規模，以期最終回歸亞馬遜那種「正常」的盈利狀態。但就亞馬遜的模式看，國內可能只需要一兩 個，這和當初線下渠道的國美和蘇寧類似。尤其是國內存在著淘寶天貓）這樣的平台，對於任何獨立電商來說，這都是個恐怖的競爭者。

　　從零售角度看，沃爾瑪和亞馬遜很像，都是通過龐大的平台和良好的物流管理，為消費者提供低價商品。不同的是，亞馬遜利用技術把物流做得更好，把生意搬到網上，又通過技術和創新改進消費體驗。沃爾瑪的庫存周轉率在30 天左右，而亞馬遜是10天左右。

　　糟糕的是，國內電子商務公司的物流、庫存管理水平很難達到充分放大自己利益與供應商談判能力的程度。但電子商務真的就應該是亞馬遜那個樣子麼？

　　電子商務的確給傳統零售行業帶來了巨大的衝擊，尤其是心理上的。以至於很多傳統零售商都覺得電子商務才是真正的未來，但這種恐慌的想法是錯誤的。電子商務的確帶來了新的體驗，但在實體店親自體驗產品，與店員面對面溝通，這些依然是極其良好的體驗。

　　並不存在只喜歡網購或者只喜歡傳統零售的消費者，電子商務或是傳統零售都只是迎合了消費者的部分需求。真正想長久贏得消費者的零售商不應該將二者割裂或者對立起來，而是應該想辦法提供統一的用戶體驗。

　　消費環境發生變化時，聰明的公司不應該被動地去迎合新的元素，而是應該從消費者體驗的角度考慮作出改變。也許平均每平方英呎月收入超過5600美元的 蘋果專賣店可以給傳統零售商和電子商務公司帶來一些啟發。無論環境和技術如何變化，讓顧客滿意就能成為最後的贏家，商業就是這樣。

商務部入局醫藥分開

http://magazine.caixin.com/2012-04-06/100376711_all.html

　　商務部有意闖入啟動已久的新一輪醫療衛生體制改革。

　　3月中，該部向國務院呈交了一份調研報告，指向「以藥養醫」的醫療制度痼疾，請纓參與改革，並闡述了其參與醫改的計劃與實施路徑。

　　報告調研了北京、上海等地零售藥店情況，建議以北京、上海等地作為試點，關閉社區衛生服務中心藥房，允許患者憑處方到社會連鎖藥店自行購藥。

　　事實上，早在2007年，中共十七大報告已明確提出，醫改方向要實現四個分開，即「政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利性和非營利性分開」。其 中醫藥分開被看作切斷以藥養醫的重要切入點。然而，新一輪醫改啟動至今已有三年，醫藥分開的推進始終阻力重重。

　　一些城市嘗試在醫療機構內部將行醫和賣藥分開。如南京通過藥房「託管」的形式實現醫藥分家，試圖以此遏制醫生為收取藥品回扣開大處方的行為；蕪 湖作為首批醫藥分開的試點，一度將市屬八家公立醫院的藥劑科劃歸新成立的「藥品管理中心」，將醫與藥分別核算管理。

　　業界專家指出，上述模式並不治本。要杜絕「以藥養醫」，須將醫院藥房徹底剝離，實施「醫藥分業」，即推動二者徹底分化為兩個不同的行業，讓醫生 無法通過開方獲取藥商的回扣。

　　零售藥店從中看到了巨大的市場。2010年起接管藥品流通行業管理工作的商務部，也由此成為力主推動醫藥分業的主力軍。

　　北京醫保全新大藥房總經理李慶福告訴財新記者：「藥店是目前醫療體系中非常邊緣的一個環節。商務部作為藥店流通行業的主管部門，一直都在尋找機 會，讓醫藥商業終端做大做強。」

商務部出招

　　此次遞交報告並非商務部首次動議醫藥分業。

　　據一位曾參與起草商務部《藥品流通行業「十二五」規劃》的醫藥行業協會人士透露，早在2011年上述規劃的徵求意見稿中，商務部已提出醫藥分 業，表示要在公立醫院改革和鼓勵社會力量辦醫療機構的新形勢下，借鑑國際經驗，探索醫藥分業。具體措施是推動醫療機構門診藥房社會化，而新建基層醫療機構 則不再設置藥房。

　　徵求意見稿提出，醫療機構要「允許患者憑處方到藥店購藥」，醫保主管部門要加快賦予符合條件的零售藥店醫保定點資格。所有符合GSP（藥品經營 企業質量管理規範的縮寫——編者注）標準的藥店自動獲得處方藥銷售資格和醫保定點資格。

　　然而，在相關部委對規劃進行討論會簽時，上述內容未能在部委間達成共識，最終被刪除。前述人士告訴財新記者，主要的阻力來自衛生部門。

　　衛生部部長陳竺曾數次在公開場合提及，所謂醫藥分開，是指醫藥購銷的利益和醫院的醫務人員的行為分開，而非「把藥房搬到醫院外面去」。

　　商務部最終於2011年5月5日發佈的《藥品流通行業「十二五」規劃》含蓄寫道，在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫的基層醫療機構，特別是周 邊藥品零售配套設施較完善的城市社區醫療服務機構，可率先探索醫生負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥模式。

　　但推動藥房社會化並非沒有機會。一位接近商務部的人士透露，大約在今年1月中旬，國務院有關領導研究2012年醫改方案時，曾問詢商務部副部長 姜增偉：「取消以藥補醫、實行藥品零差率的基層改革即將在全國300個試點縣推行，這是否將有損藥品流通行業發展？」商務部隨即召集專家研討。

　　中國藥學會醫藥政策研究中心執行主任宋瑞霖是最初參與研討的專家之一。「在討論的過程中，我們認為，基層醫療機構沒有必要設置藥房。藥品已經是 零差率銷售，不能為醫療機構帶來利潤，反而成了醫療機構的包袱，不如直接讓社會藥店銷售，還可以節約資源。」宋瑞霖說：「另一方面，藥品零差率僅僅切斷了 醫院和藥廠之間的聯繫，並沒有切斷醫生和藥商之間的關係，醫生個人的『回扣收入』仍然存在。我們建議讓醫藥徹底地分開，也就是分業。」

　　基於上述判斷，商務部有關人士春節前向國務院方面遞交了一份建議，明確提出應推動醫藥分業。國務院有關領導很快便批示對醫藥分業進行研究分析， 並統籌安排。這一指示同時下發給了國務院醫改辦、商務部以及衛生部等相關部委。各部委此後相繼展開相關調研。

　　2月7日下午，國務院醫改辦再次召開會議，由醫改辦副主任劉振秋主持，討論醫藥分業調研步驟。參會者除了中國醫藥商業協會副會長王錦霞等藥品流 通領域專家外，國大藥房、老百姓大藥房等藥品流通企業高層也參與了會議。

　　一位與會人士告訴財新記者：「有了國務院相關領導的批示，醫藥分業可能真的要撕開改革的口子了。」

如何重切蛋糕

　　北京與上海是醫藥分業的調研重點地區。在調研展開前，商務部調研組專家通過探討確定了三個原則。

　　首先，醫藥分業伊始不能在全國範圍推廣。儘管全國藥店的數量已遠遠多於社區衛生服務中心，但各地藥店的藥品質量、監督體制以及藥事服務能力，水 平不一，所以優先考察人才素質較高、管理較完善的地區。

　　其次，最初僅剝離基層醫療機構的門診藥房。三甲醫院的藥事服務能力很強，目前藥店很難比肩。以協和醫院為例，每天處方量逾2萬張，沒有藥店能夠 承接。因此，調研以探討在城市社區衛生服務中心試點醫藥分業為主，同時也調研探討二級醫院剝離門診藥房的可行性。

　　最後，單體藥店很難具備承接醫療機構藥房的能力，考察對象將以大型零售連鎖藥店為主。

　　根據上述原則，金象大藥房、國大藥房、醫保全新大藥房等京滬兩地大型藥店被確定為主要考察對象。「從調研結果看，這些藥店的藥品供應能力、藥事 服務能力，承接社區醫療機構藥房都沒有問題。」參與調研的中國社科院經濟所公共政策研究中心主任朱恆鵬說。

　　據朱恆鵬介紹，上述藥店的網點遠多於社區醫療機構數量，藥價多數低於醫院售價，服務態度明顯優於醫院，其長達24小時的經營時間也比社區醫療機 構8小時工作制更見優勢。一些大型連鎖藥店甚至還具備足夠的疫苗冷鏈全程管理能力。

　　有人一度擔心關閉社區醫療機構藥房後，社會藥店能否提供社區醫療機構的常用藥。調研結果顯示，這一問題並不存在。所有大型連鎖藥店的母公司都是 為醫療機構包括社區服務中心配送藥品的大型藥品批發配送公司，比如醫保全新大藥房，其母公司是北京醫藥股份有限公司（下稱北京醫股），北京70%的社區醫 療機構用藥由其配送。若成為醫藥分業試點藥店，北京醫股同時配送自己的醫保全新大藥房社區用藥，在藥品配送供給上並無任何問題。

　　在藥師配備方面，這些大型連鎖藥店也有優勢。據上海醫藥商業協會副會長曹偉榮介紹，上海已有執業藥師3000餘位，普通藥師9000餘位，保證 試點連鎖藥店全天有合格藥師為患者提供藥事服務，可以說「綽綽有餘」。北京醫保全新大藥房總經理李慶福也表示，醫保全新的執業藥師、從業藥師以及普通藥師 已佔到全部員工的70%以上。

　　但藥師力量不足恰是社區醫療機構的軟肋。在上海，部分社區醫療機構還儘可能配備藥師，但北京社區醫療機構幾乎全無藥師。藥師隊伍建設也因此被藥 品流通行業視為藥房社會化突破口。

　　一位接近衛生部的人士私下表示，這一調研結果將令衛生部門尷尬。衛生部門一直不同意醫藥分業的一個理由是，藥店的專業能力不如醫院。但調研結果 讓衛生部門再難採用前述理由。

　　「如此一來，在藥品零差率、醫療機構理應賣藥就虧損的情況下，衛生部很難堅持阻攔醫藥分業，否則很容易令人懷疑零差率下利潤依舊，甚至懷疑衛生 部門在藥品購銷中有利可圖，不願放棄。」前述人士說。

孤掌難鳴

　　據業內人士預估，如果北京的社區醫療機構順利實施醫藥分業，大概將分出至少60億元的藥品銷售市場。不過，截至財新記者發稿時，商務部的報告尚 未得到國務院反饋意見。

　　多位專傢俬下表示，在公立醫院改革緩滯、醫院壟斷地位尚未動搖的環境下，醫藥分業未必能破除以藥養醫，更遑論倒逼公立醫院改革。

　　一旦基層藥房社會化政策付諸實施，基層醫療機構必然處境艱難。北京一位社區衛生服務中心主任坦言，按照北京市衛生局現行政策，社區中心已經實行 藥品零差率及「收支兩條線」，目前社區衛生人員年收入多在67000元至72000元之間，醫生仍在一定程度上依靠回扣增收。如果醫藥實行分業，將直接影 響社區醫生的個人收入。

　　「跟大醫院相比，我們的回扣收入是非常少的。本身社區用的藥就比醫院招標的藥品便宜很多，利潤空間很小，回扣收入的比例只有藥品價格的10%左 右。」該主任說，而社區本身醫療服務能力不強，主要針對常見病和慢性病，醫療項目也較少，如果再把藥房剝離，政府對零差率藥品的補貼以及隱性收入一併消 失，社區醫生的工作積極性將大受打擊。

　　醫療機構的抵制已在預料之中。藥店高層同樣心存疑慮。

　　在調研過程中，連鎖藥店的代表們向調研官員及專家反映了醫藥分業的諸多必備條件，首要的一點即藥店的醫保定點資格。醫保定點資格在社區醫療機構 及藥店之間的「分配不公」被認為是近年來影響藥店藥品銷售的主要因素。在北京5000多家藥店中，醫保定點藥店只有100餘家，而此100餘家也被認為只 是「名義上」的——按照北京市社保部門規定，消費者通過醫保在社會藥店購藥，必須持有紙質醫院處方，而多數醫院採用電子處方形式，即便要求醫院打印紙質處 方，醫保目錄內藥品還需加蓋醫院的外購章，才可在藥店購買。程序的繁瑣大大限制了藥店接到處方的機會。此外，在藥店購藥的醫保報銷比例也與醫療機構有較大 差距。北京社區醫療機構報銷比例高達90%，二三級醫院報銷比例也有70%，而社會藥店的報銷比例只有60%，且不能即時刷卡支付，需要消費者自行墊付， 再持發票去往醫保中心申請報銷。

　　種種約束使得社會藥店無法與公立醫療機構的藥房競爭。要吸引患者憑處方購藥，需衛生部、人保部等部門出面，實現藥店和醫療機構網絡對接，實現電 子處方外流，醫保刷卡即時結算。這顯然非商務部一個部委能夠推動。

　　與此同時，公立醫院的強勢也令藥店行業深感顧忌。對於大型醫藥批發配送公司，藥品零售業務並不是其主營業務，他們更多的收入來自對醫院藥品的配 送。儘管政策明文規定，醫療機構對藥品批發公司的回款時間不得超過60天，但實際上，多數醫療機構的回款時間在6個-12個月。「如果醫藥真的分業，不能 排除醫療機構通過扣押門診外用藥回款來威脅我們的可能性，到時就不得不跟他們合作。」一藥品配送企業人士分析。

　　不少藥店高層人士對財新記者坦言，已經做好與醫院合作的準備，甚至需要與同行競爭以獲得合作的機會。所謂「合作」，指醫院與社會藥店以類似藥房 託管的形式簽訂協議，或藥店直接開在醫院內，向醫院支付房屋租金以及藥品銷售返利；或藥店開在醫院門口，由醫生指定患者到該藥店購藥，從中給醫院提成。

　　某藥企高層私下表示擔心，如果屆時醫療機構對返利的「胃口」太大，不知如何招架。這顯然與醫藥分業的初衷大相逕庭。

　　「公立醫院改革與醫藥分業間實際上是『不破不立』的關係。」一位相關部委研究室的醫改專家說，「關鍵還是要開放醫療服務市場，打破公立醫院對醫 療資源的壟斷，公立醫院才無法再要挾藥店。」

　　對於醫藥分業到底有沒有必要，宋瑞霖的看法是，這牽涉到到底要不要把醫院的大門打開來改革的問題。醫藥分業不是簡單地為了把藥房搬出來，還要通 過不同的機制、崗位，形成醫藥間相互的制約，通過臨床醫師和執業藥師之間相互監督和平衡，來推進合理用藥。「這才是醫藥分家的政策目標」。

　　一位參與調研的專家對財新記者表示，此次商務部提出醫藥分業是「要讓醫生和醫藥代表不知道患者拿著處方去哪裡買藥，才能切斷醫生和藥品間的經濟 聯繫」。不過他認為，在目前管辦尚未分開、公立醫院改革停滯的大環境下，通過行政手段強制醫藥分業，「恐怕未必能獲得理想的結果」。

【商業追問】反向電子商務有戲嗎？

http://www.infzm.com/content/75054

最近，一個名叫「酒店控」的終端在APP Store上線，成為非常受歡迎的應用。在這個終端上，用戶可以選擇星級、地區、入住時間等，並給出一個價格，30分鐘內由眾酒店來回應，如果同意接受該 價錢，則預訂成功，之後獲得酒店名稱和詳細地址等信息，且該預訂不能更改和退款。如果出價過低，則預訂失敗，用戶每天只能出價兩次。

為什麼這個模式會同時受到用戶和酒店的歡迎呢？因為用戶可以用低價訂到不錯的酒店，而酒店則可以實現利潤最大化。由於酒店每天都有賣不掉的房間，空 著也是空著，如果公開打折去賣，那些付了原價訂房的用戶會不高興，也會影響酒店的品牌形象。用這種「應價」的方式，只有那個出價的用戶才知道價格，不會影 響品牌形象，同時盤活了閒置資源。

這種「用戶出價，酒店應價」的模式是典型的逆向定價模式。對於用戶和酒店來說都是一個有些複雜但是公平的遊戲。對酒店而言，略顯苛刻的遊戲規則是為 了保護其價格體系，讓酒店能夠賺到該賺的錢。對於用戶而言，如果你想要一個超低的折扣，則要冒一定的風險：不知道酒店名字、一天只有兩次機會、不能更改和 退款。

其實這個模式並非「酒店控」原創，而是國外Priceline模式的翻版。Priceline從1998年成立，因為其獨創的「用戶出價模式」大受 價格敏感性用戶以及旅遊淡季的酒店、航空公司等歡迎。2009年，Priceline的市值就超過了傳統在線旅遊服務巨頭Expedia，2012年2月 底，其股價再創新高，市值首次超過了300億美元。

不過，「酒店控」還是做了一些本地化的改良。比如說在出價環節上，Priceline的最後成交價是對外保密的，而「酒店控」則是公開的，希望給下 一個出價人提供參考和依據，不至於過於盲目。在支付環節上，Priceline是直接從信用卡扣款，酒店控則是由用戶通過線上支付或者到店支付。在盈利模 式上，Priceline的收入來自酒店給出的房間底價和用戶出價之間的差價，而酒店控的收入則來自於合作酒店每月免費給出的部分空房資源。

「酒店控」是酒店領域的反向電子商務應用。所謂反向電子商務，是相對於傳統電子商務而言的，如果說傳統電子商務只不過是把購買行為從線下搬到線上而 言，那麼反向電子商務則是客戶主動參與電子商務的一些環節——比如定價、定製等等。這意味著，電子商務的重心正在從商家向消費者轉移，未來的電子商務應該 是以消費者為中心的企業。

如果說傳統電子商務的主流是B2C，反向電子商務就是C2B。從B2C到C2B，看上去只是一個概念遊戲，但卻是遊戲規則的改變。如果說傳統像攜程那樣的旅遊網站是典型的B2C電子商務的話，那麼「酒店控」則具有了明顯的C2B的特徵。

B2C電子商務企業正在面臨困境。現在很多B2C電子商務企業還是沒有脫離大工業化生產的思維定勢，他們大規模地生產高度同質化的產品，然後通過互 聯網這個平台把這些產品賣出去。由於銷售渠道大大縮短，他們相對於傳統零售商是有價格優勢的。不過在互聯網上，由於成千上萬的電子商務企業都在打價格戰， 那些企業即便贏得價格戰，利潤率也不會很高。

而C2B電子商務企業則是消費者驅動的企業。對於這種企業而言，互聯網不僅僅壓縮了營銷成本，而是重塑了其商業模式，並引進了一些全新的概念，比如：長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟。這些新概念都是以消費者為核心來重塑商業模式。

互聯網對商務的日漸滲透，必將導致未來會出現一幅全新的商業景觀：在搜索和社交網絡營銷平台上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在 eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平台上完成覆蓋個性化銷售；在基於互聯網的、可展開大規模實時協作的供應鏈平台上完成以消費者為中心的社會化分工與協 同；生產體系的柔性化，也得到了進一步的加速。

從B2C到C2B，互聯網對於未來的商業形態是顛覆性的。無論是那些還在猶豫是否要嘗試電子商務的傳統企業，還是僅僅試圖把零售這個環節搬到互聯網上的B2C電子商務企業，可能將被徹底顛覆。規則已經改變，行業必將迎來新的一輪洗牌。

揭秘電子商務「燒錢」不賺錢之謎

http://www.yicai.com/news/2012/06/1832153.html

商務部炮轟醫院拖欠賬款 藥企敢怒不敢言

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-28/1ONDIwXzQ2Mjg1OQ.html
現在很多城市的大醫院硬件都可以與星級賓館媲美，給人第一感覺是「不差錢」，然而商務部近日的一份統計報告，卻直指醫院拖欠藥企賬款久久不還，使得這一問題浮出水面。

商 務部21日發佈的《2011年藥品流通行業運行統計分析報告》顯示，2011年，藥品批發直報企業資產負債率高達74 .1%，而中國醫藥商業協會對25個省市44家藥品批發企業2011年應收賬款情況開展典型調查的數據顯示：藥品批發企業對公立醫療機構的平均應收賬款周 轉天數為131天，應收賬款總額434 .7億元，佔對公立醫療機構營業收入的36.3%。

商務部據此稱，醫療機構嚴重佔壓批發企業資金，不僅導致依靠銀行貸款採購藥品的批發企業承擔著沉重的財務費用負擔，而且嚴重影響了整個藥品流通行業現金流狀況，制約了流通效率的進一步提高。

拖欠貨款實是變相返利

社科院研究員朱恆鵬對此有更加直觀的分析，他認為，拖欠貨款事實上是變相返利，400億元拖欠半年意味著醫院可得10億-20億元的利息收益。

另 有北方某藥企負責人對南都記者稱，有一些醫院是今年還去年的款，但同時今年又繼續進貨，這相當於醫院始終佔用著企業的一筆數額不小的資金，給企業的資金周 轉帶來壓力。而作為企業來講，資金周轉關乎到企業生存，「還好銀行肯貸款給我們，碰上這種事情(指醫院拖欠賬款)，實在不行還能找銀行貸款周轉一下，雖然 要付點利息，但總比周轉不靈好。但是對一些小一點的企業，可能醫院拖著拖著就把企業給拖沒了。」該負責人坦言。

商務部的這份統計報告，並 沒有把醫療器械納入其中，然而有不願具名的醫療器械供應商對南都記者表示，相對於器械，藥品的回款情況「已經是相當樂觀了」。他透露，某三甲醫院兩年前欠 的兩台設備的錢，到現在還有50%沒有結清，而據瞭解，這種情況並不鮮見。值得注意的是，也就是在這兩年裡，該醫院建了新的大樓，「看到新樓，想到裡面有 一部分是我們被拖欠的設備款，真是一種有苦說不出的感覺。」該供應商苦笑道。

另外值得一提的是，在該醫院落成新的大樓之後，又再度向該供應商提出設備購買。該供應商坦言，現在已經是騎虎難下了，「不賣吧，怕關係搞砸了，以後回款就更加困難了；賣吧，又怕跟之前一樣欠兩年，等於說我又得把一筆錢押在醫院裡面出不來」。

據 瞭解，醫藥和醫療器械企業面對的這種「欠新賬，還舊賬」的問題並不鮮見，甚至在有些地方還成了「潛規則」。有經濟學家指出，這種行為實際上有點類似於非法 集資的「旁氏計劃」，然而與後者不同的是，醫院佔用企業的資金幾乎是沒有成本的，相反地，有時候企業為了加速資金回籠速度，反而得付出額外的成本。(

醫 院拖欠企業賬款，除了給企業經營帶來嚴重問題之外，還會帶來其他一些問題。有醫藥業內人士對記者透露，有些地方的基藥製度在實施過程中，遭遇到部分藥企停 貨，這使得各地招辦承擔了各方面的壓力，只能以取消中標資格的措施強行使藥企供貨。出現這種情況，除了有個別藥企低價中標不供貨之外，也與基藥壓款有很大 關係。據悉，雖然基藥的價格低，而且資金數目總額也不高，但是，基層醫療機構的拖欠情況並不亞於大醫院。

醫院回款監管無力

某藥企政策研究人士對南都記者分析，通常來說，民營醫院的欠款情況要比公立醫院好很多，然而，不管是民營還是公立醫院，碰上欠款問題，他們一般還是會採取「私下溝通」的形式，甚少通過法律途徑解決。

廣 東法院系統的相關人士也對記者證實了這種說法，他認為，大醫院，尤其公立醫院，大部分都有足夠的償還能力，之所以產生拖欠賬款的問題，是在於相關利益方， 比如院長和科室主任等，能從其中獲得好處；而且對公立醫院的相關負責人來說，主要考慮的是購買藥品或器械前的程序合法，因為這涉及到國有資產的問題，但貨 到後錢最終付了沒有，拖欠多久，這個對於公立醫院以及大部分公立醫院的主管單位衛生部來說，根本沒人管，也沒人有動力去管。

其次，很多企 業跟醫院已經形成了長期的業務關係，而且，醫院通常在其中是處於強勢方，因為很多企業的很多產品，包括藥品和器械，同質化非常嚴重，因此，找誰買，對醫院 來說問題不大，但對企業來說，除了北上廣深的這種大城市，一般來講，一個城市的大醫院就那麼幾家，不可能為了幾筆欠款而冒著斷絕長期業務關係的風險去告醫 院。而且醫療機構其實是一個不大的圈子，假如某企業告了某地一家醫院，可能當地甚至其他城市的醫院，以後都斷絕與該企業的業務往來，這無疑相當於切斷了企 業的生命線。

制度層面暫無解決方案

然而，對於目前的困局，似乎解決的方法不多。某藥企法務 專員對南都記者坦承，制度通常是最有效的解決辦法，但目前似乎沒多大可能形成有效的制度，真正管事的部門在衛生部，然而讓它去負責制定解決醫院欠款的規定 顯然不太現實，而真正與企業相關，有動力去解決這個問題的商務部，又與醫院屬於兩個系統，插不上手。

李寧電子商務對實體店舖影響淺談 李寧分銷商

http://xueqiu.com/3342710108/22294945
我是李寧一縣級市的分銷商，處於李寧銷售系統等級的最末端。同時我也是一顆「檸檬」，05年遇到加盟李寧的機遇時，我毫不猶豫放棄了自己的學業來從事這份 事業。自加盟李寧以來，從1家店舖到最鼎盛時的7家店舖，從年銷售不足百萬到輝煌時過千萬的銷售額，從08年的高峰到現在的低谷。雖然加盟李寧僅7年有 餘，但經歷了公司的輝煌與現在的不景氣。不過我相信，李寧先生會和新的團隊會很快把李寧帶出低谷，期待李寧的鳳凰磐涅。

　　在互聯網上近 期有許多對李寧的評價，有的來自李寧的經銷商，有的來自李寧公司的離職人員，有的來自業內人士等。這些評價也著實反映了李寧現在所遇到的問題和之前一些錯 誤的方向。在此我也就不在贅述，因為李寧公司正在改革這些問題，作為分銷商的我們也的確收到了這些改革的訊息和實際的行動。但有一點我最擔憂的地方也就是 此文的題目，似乎很少有人提出來，但在分銷商當中，這個擔憂已經很嚴重。在此，我想闡述一下自己的觀點，本人學歷有限，可能一些地方看的不是那麼明朗，也 希望各位看到此文及關心李寧的人能給予客觀的評價與指導。
　　
　　談到電商，不能不提到淘寶。淘寶自2003年成立以來，銷售額與日俱增 達到了年銷售10000億人民幣，註冊會員也已過億。本人自05年註冊淘寶以來，至今已經在淘寶及天貓上消費超25萬人民幣，作為80後的我，網購已經深 深地進入到我的生活中。剛開始接觸網購的時候，我都是先從實體店選好後然後回家在網上下單購買。到現在，隨著自己網購經驗的判斷，已經能在眾多淘寶集市賣 家以及天貓商家中選到自己滿意的商品，也不願意在去實體店比較。我的這種網購歷程也是大多數網購者所經歷的。對於網購，我又愛又恨，愛的是為我的生活提供 了便利以及低價優質的產品，這些都是實體店舖是不能比的。恨得是這種商業模式也的的確確影響到了我自己的生意。2006年時，有少許人就已經在店舖內試穿 完後拍下貨號和樣式一走了之，有的顧客還會直接說明會到網上購買。10年開始，這種現象越來越嚴重，隨著科技的發展以及手機網絡及功能的應用，很多人到店 舖直接拿出手機來對比價格，導購辛辛苦苦服務了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我，為什麼網上的價格這麼便宜？面對這種問題，我無法回答，有 時候違心的告知導購網上一般都是假貨，沒有質量保障。作為這些店舖的老闆、作為一個資深的網購者，我這種說法都不能讓自己心安。因為我很清楚很明白淘寶上 雖然有一些假貨，但是大部分都是正品，甚至有了李寧公司的授權，譬如在之前銷售很火的古星李寧。

　　在最初的時候，我自己都不明白了，不 明白為什麼淘寶上銷售的價格比我的採買價都低？最後通過自己對這些渠道的瞭解，明白了其中的原因，幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發銷 售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的採買價。也正是因為這些比我們分銷商採買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠 道的亂象，部分分銷商鋌而走險通過淘寶找渠道串貨，從認證店走向「黑店「，就是為了在各種成本都上升時能保證自己的店舖還能有所利潤。這些現象不僅給原有 的經銷商帶來了管理困難，更因為長期處於沒有公司各種資源的情況下店舖狀況與日劇下給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當地的美譽度，而被更多的晉江系 品牌所代替。
　
　　電商的影響也不僅僅如此，在2011年時，淘寶的多輪促銷活動也著實影響了實體店舖的生意，加之80至90後對網購的 熱衷以及影響著他們50至60後的長輩們。例如淘寶的「雙十一「、」雙十二「大促，全場5折起。雖然較之前的價格沒有什麼變化，但是這種促銷的宣傳是空前 的，讓更多的人知道了網購。這些促銷活動後，可以明顯發現實體店舖銷售的下滑迅速。在此，不可否認電商到目前為止仍然不能代替實體店舖，不過這種影響會使 許多實體店舖關門從而影響到實體銷售。例如現在在二三線城市幾乎看不到書店的存在，在我所在的城市，甚至新華書店已經從商圈的最好位置中淡出了，而把門面 租賃了出去。這就是網購影響下最先在實體店舖中出局的行業。李寧下場可能不會這麼慘，但也需要警惕。比如一家李寧店舖月店效10萬可以盈虧平衡，在沒有網 購影響時，能銷售13萬，在網購影響下店效逐漸降低，並且各種費用隨著社會發展與日俱增，在銷售額不能保虧時，老闆開始進行關店。或許該店舖的老闆可以從 事其他行業，但最終李寧損失了一家一年能出貨百萬的店舖。這其中到底是誰損失的多自然能看得出來，沒有了這個渠道李寧電商並不一定能增長多少份額，可能就 會被其他品牌所代替，或是晉江系或是淘品牌等。我最輝煌時的7家店舖關閉了2家也多多少少因為這個原因。李寧期貨訂單的減少也不無此原因。

　 　今年9月19日的發生的事情不能不讓我們對於李寧公司對待電商的態度上失望了，當日在我們店舖中李寧銷售系統EPOS中為顧客打出的購物小票上帶上了 「歡迎光臨李寧官方商城「的字樣及其網址為該商城宣傳，並且百度中的推廣鏈接中也有了該網站的鏈接。但這些都不足矣讓我們失望，當我們登陸該網站後被其會 員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含了許多2012Q3的暢銷品，比如寧弧等。5.5折與我當季採買的折扣一致，甚至低於了 大部分分銷商的採買折扣，這讓我們分銷如何是好？在當我作為消費者與客服溝通時問到為什麼低於實體店舖的售價，對方告知我因為他們是工廠直供的，實體店舖 都是通過他們採買的，這種說法不得不讓我們心寒。在官方商城首頁的鏈接上提到了校園代理業務，我以我們當地學生的身份諮詢時給到的折扣也是5.5折，後期 根據銷售或許還有返點。當瞭解到這些信息時，我對李寧改革的認可及信心降低了一大半，時值2013Q2訂單提交時間，我訂了極為保守的量，因為我看不清未 來的形式，看不清未來網購對實體到底還能影響多少？看不清李寧公司是否會作出電商的改變？在淘寶集市銷售時我們還可以向顧客解釋其為假貨，當上升到官方商 城時我們該做何種解釋？

　　談到這裡，各位或許有疑問難道只有李寧是這樣嗎？別的品牌及行業呢？通過我的調研發現運動品牌幾乎都受到了或 多或少的網購影響，各品牌都害怕失守這樣一個市場，都建立了自己的旗艦店及網絡分銷渠道。網購沒有低價幾乎就不能生存，沒有低價也就沒有成交量，這是對網 購公認的事實，可這種模式對線下的打擊實在太大了，最終毀的可能不是別人，而是自己的品牌及渠道。要麼就取消加盟批發模式轉變為零售模式，這樣可以對市場 整體可控。如果不能平衡線下線上的利益時，這或許將會是最好的模式。

　　難道沒有能做到線上與線下平衡的模式嗎？答案是否定的，也就是常 說的O2O模式。在這裡我有一個親身的體驗可以分享，11年裝修婚房選購建材時，正好遇到了淘寶五一促銷，選購了聖像的實木復合地板，線下價格要在400 左右，線上不到200，當我拍下付款後聖像旗艦店的客服告知我會發到當地經銷商處，由當地經銷商上門安裝及之後的售後服務。貨品發到當地經銷商後，當地經 銷商電話告知我後約定上門安裝時間及輔料選擇。我在與經銷商見面後就關於網購的事情聊了很長時間，經銷商老闆告訴我是他們第一個網購的客戶，我問是不是對 他們有影響，老闆說聖像公司有安裝和售後返利並且輔料也必須選擇他們的，他們可以賺取輔料和安裝費。利潤較之前沒有什麼損失。這種模式我想應該是各種品牌 應該借鑑的，線上購買，線下服務，做到了兩者結合。其實淘寶上並不是只有聖像是這樣，許多品牌也是這種模式。例如TATA木門、歐派櫥櫃等等，這些都是我 在裝修婚房時發現的一些O2O模式做的比較好的品牌。這樣既穩定了原有的銷售渠道，也在線上招攬了更多的客戶為品牌及經銷商帶來了更多地銷售額和利潤，一 舉兩得。我想現在在如此發達的供應鏈管理和物流下，李寧實施此模式也並非難事！
　
　　對於此模式，在我腦海裡有一個初步的方向可供參 考：1、線下訂貨模式沿用現有模式，分為普通款一次訂貨和A+款多次生產來穩定線下銷售流水。2、線上新款定價較線下低15%至30%之間，既滿足網購者 的低價心態又能維護好線下價格。3、整合網絡銷售渠道，僅留存李寧官方店舖，提高串貨碼管理水平，追蹤至分銷商，私自在網上銷售發現後取消參與此模式。 4、建立全國線上銷售線下服務平台，所有經銷商及有能力願意參與的優質級分銷商建立自己的線下服務部門。線上銷售直接按照地區快遞至消費者手中，按照收貨 地址給予當地經銷商或分銷商返利。線下服務部門主要進行售後服務的跟進及維修，來穩定客戶群。提高品牌美譽度。5、所有參與此模式店舖建立消費者體驗區， 體驗李寧最新科技及運動科技平台來提升品牌專業性。
　
　　我們不僅希望看到李寧對簽約資源的改變、對訂貨會模式的改變、對產品的改變、對庫存的控制。也希望李寧在電商上能有更好的改變。
　
　　對於一個愛李寧的「檸檬「、對於一個還經營者5家店舖的老闆、對於一個從小受父母影響崇拜李寧先生的80後，期待李寧改變如鳳凰磐涅，浴火重生！

　　最後，感謝您對本文的關注！

名列《財星》亞洲最熱門商務人士 許祐嘉贏三戰 躋身華碩最年輕副總裁

2012-12-10  TWM

沒有留學海外的學歷，卻能年掌千億新台幣營收、旗下帶領千位業務，還與宏達電子董事長王雪紅一同被《財星》雜誌票選為亞洲最熱門的二十五位商務人士，他是華碩電腦最年輕的副總裁──四十三歲的許祐嘉。 撰文‧賴筱凡 想想看，一年掌管千億新台幣營收，旗下帶領千位業務員，還被《財星》（Fortune）雜誌票選亞洲最熱門的二十五位商務人士之一，而與他一起入選的台灣人只有宏達電子董事長王雪紅，這個人的年紀會是幾歲？答案是四十三歲，他是華碩電腦全球副總裁許祐嘉。 二○一二年，當市調機構喊出全球ＰＣ衰退四％之際，但許祐嘉手上的高階品牌「玩家共和國」（ＲＯＧ），賣的是桌上型電腦、主機板與周邊商品，專攻高階消費者，在中國區前三季繳出成長五倍的業績。 這已經不是許祐嘉第一次寫出逆勢突圍的故事，一九九○年至今，他用三場戰役博得華碩董事長施崇棠的信任，躋身成為華碩最年輕的全球副總裁。 第一戰：台灣 既然是老二 就不墨守成規「做這一行，不能墨守成規，尤其是老二。」許祐嘉會有這個體會，來自他在華碩接到的第一項任務──賣ＮＢ。 在華碩主機板比ＮＢ有名的一九九○年代，聯強、燦坤等台灣一線通路商，都不敢讓華碩的ＮＢ上架，「對方只問一件事，華碩做筆電，行嗎？」許祐嘉笑得苦澀，縱使這個發生在台北市晶華酒店旁咖啡廳的場景距今已有十四年，許祐嘉如今道來仍歷歷在目。 面對沒有通路商要替華碩賣ＮＢ的窘境，許祐嘉心底盤算，如果傳統的路走不通，就要另闢新路，乾脆跳過通路商，直接去找經銷商。就這樣，許祐嘉跑了一家又一家的經銷商，甚至主動「讓利」，把更多利潤分到經銷商手上，終於讓部分經銷商點頭，鬆口願意嘗試。 隔年，許祐嘉不僅讓當初不願替華碩上架的通路商回頭，主動找上門表態要替華碩賣ＮＢ，甚至在短短兩年內，一舉超越宏碁，成為台灣第一大ＮＢ品牌。這一戰，許祐嘉成功讓施崇棠注意到他。 第二戰：中國 重新布建通路 市占率上飆十一年前的某個周五晚間，施崇棠把年輕的許祐嘉叫進辦公室，他做了一個大膽的決定，把一塊待開發的處女地──中國，交給了眼前這位年輕人。 那一年，許祐嘉三十二歲，在一個市占率不到五％的市場，他成了華碩中國區總經理。 「說我沒有猶豫是騙人的，但更多是對自我實力的懷疑，我真的可以嗎？」許祐嘉說，看在許多人眼裡，這彷彿是一齣「小孩玩大車」的鬧劇，卻在許祐嘉手上寫出不同的結局。 他心想，華碩沒有太多議價的優勢，以五％不到的市占率，即使找全國總代理的通路商，對方也不一定買單，若要在中國做出不一樣成績，就得重建通路。 「別人按規矩找國代、省代、縣代、鄉代，但我們不從國代（全國總代理）下手，直接找省代（各省代理商）。」許祐嘉說，通路疊床架屋愈少，終端通路商分到的利潤也就愈多。 只是，所有通路重新布建，整頓的陣痛期勢必更長。征戰中國之初，華碩的業績始終在原地踏步，施崇棠幾度開口，要增加廣告預算給他，但他總是搖了搖頭，「調整還沒到位前，行銷預算砸下去，也是白搭。」許祐嘉跑遍每家通路商，盯緊店面設計、擺設、人員訓練，一項不漏，「如果我們能把通路商裡的銷售人員，訓練得像華碩業務員，一家門市有十二位店員，加老闆十三人，華碩就多了十三位業務員。」他說。 就在許祐嘉咬牙苦熬一年後，化學變化出現了！華碩中國區營收以倍數成長，從一個排名十名外的品牌，在兩年之內就躥升至第三名，市占率更是直線上飆，從不到五％衝上一○％，讓華碩在中國市場站穩腳步。 第三戰：美國 透徹了解人 攻進一線通路○六年，許祐嘉又收拾行囊，轉調美國總經理。他同樣不按牌理出牌，卻讓華碩產品賣進美國３Ｃ一線通路商Best Buy。屢戰屢勝，這樣的成績單看似不可能，問他施了什麼魔法？他微笑說：「人」。 其實每個地區的業務策略，都不盡相同，唯有「人」，卻是共通的。許祐嘉進一步解釋，人分成兩種：一是內部人，他要注意有沒有用對人；二是外部人，也就是客戶、消費者、通路，他要了解他們在想什麼。「我到每個新市場做的功課都一樣，就是了解人。我必須非常了解手上的團隊成員，再來深入客戶、認識市場生態。」舉例來說，曾在許祐嘉團隊裡工作過的人都知道，他帶人有不成文規定，像新進員工到華碩的前兩周，都得與他共進午餐，讓他進而觀察每位新進員工。 儘管許祐嘉在美國待的時間只有短暫三年，培育的人才卻一手替華碩在美國打下穩固基礎。當時在美國的操盤團隊，如今都成為重要根基，像是華碩中國區開放平台事業群總經理賴洪瑞，就是出自許祐嘉的美國團隊。 如今，施崇棠交給許祐嘉的新任務，就是要將華碩旗下專攻高階消費者的子品牌「玩家共和國」做起來。 「過去，『玩家共和國』客群局限在重度遊戲玩家；現在，我們在中國廣設體驗店，就是希望把不是遊戲玩家的消費者也拉進來。」許祐嘉說。 這就是許祐嘉，總不甘於規矩，堅持要在冷衙門炒出熱菜來；這也是《財星》雜誌欽點他為亞洲最熱門二十五位商務人士的原因：年輕，而且他不墨守成規。 許祐嘉 出生：1969年 現職：華碩全球副總裁暨開放平台事業群業務總經理經歷：華碩台灣區業務經理、中國區總經理、美洲區總經理學歷：政治大學資訊管理所碩士許祐嘉打破成規，攻下三場關鍵戰役！ 時間 1998年 台灣 2001年 中國 2006年 美國 策略 在三大通路商踢到鐵板後，轉向說服經銷商讓華碩NB上架 跳過全國代理商，減少通路疊床架屋，直接將利潤留給終端通路商從三線通路商著手，自鄉村包圍城市，連Best Buy都願意賣華碩NB 成績兩年超越宏碁，成為台灣第一大NB品牌4年內，華碩市占率從不到5%飆上10%，市場排名從10名外，上升到第3名市占率拉升，布建通路、改善華碩美國分公司體質

迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒：有些事情能做成，靠的是機會

2013-01-07  TWM

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期，金鷹集團總裁王恒更加堅信，「做強」比「做大」更重要。他直言，企業一旦做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 撰文‧周岐原 當中國經濟面臨巨大的轉型壓力，專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒，仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者，王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察？曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒，認為台灣未來還有哪些產業契機？二○一二年十二月，《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒，在這場近四小時的專訪中，王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。 《 今周刊》問（以下簡稱問）：你當年考察中國各地，最後為何選擇南京？在新街口鬧區興建第一棟大樓時，曾遇到什麼困難？ 王恒答（以下簡稱答）：南京真是得天獨厚。第一，這裡學校多、人才供應比較穩定；第二，以前南京沒什麼工業，應酬很少，你可以專注在事業上，因為當年實在也沒人找我們應酬。 九二年初我們正式落腳南京，當時中國金融業轉投資公司，命名必須以「金」字開頭，我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹，所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後，工商銀行脫鉤（不再合作）、不參加了。大樓蓋起來，因為定位太先進，當時平均房價一平方米才四千元人民幣，我們光造價就達七千元人民幣，你當然不能賣，一賣就要破產了，只能想其他辦法。 餐飲、娛樂比重將增加 從一九九三年到一九九八年，這段期間經營得比較辛苦，直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉，進入比較快速發展的階段。有這段經歷，讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 問：你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營，屆時新店面與現有店面會有怎樣差異？ 答：在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少，餐飲、娛樂業面積大概平均只有五％，未來應有二○％。 業態與業種範圍也要放大，像我參觀很多國外的百貨，「生活用品」氣氛很重，我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變，通常冬天這個季節來逛街，在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目，到我們的商場，沒有一個Function（部門）代表這種氣氛。 問：引進ＥＲＰ（企業資源規畫系統），是你在美國經商得到的觀念嗎？網購對百貨業衝擊很大，你怎麼看電子商務？ 答：我們是中國第一家所有流程都採用ＥＲＰ規畫的百貨公司，原來在考慮引進ＩＳＯ認證時，發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程，還是有很大距離，加上看傑克．威爾許（前奇異集團執行長）的著作，書上也談到這概念，才委託ＳＡＰ（思愛普）做這個東西。 現有的電子商務最難解決的，是這些公司基本上沒有商品部門，全都是工程師；採購人員相對弱，所以對客戶需求沒有分析，亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷，我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品，只是瀏覽網路時被觸動而已。 台灣優質服務業仍有機會 問：你認為百貨業未來發展趨勢是什麼？ 答：業態上的轉變，可能是購物中心和百貨會慢慢結合，其他公司已經出現這個趨勢，他們的分店都大得像購物中心一樣。另外，零售業目前線上、線下（實體）的經營模式一定會出現創新，兩者效益應該進一步整合；也許兩年後，無論客戶在線上或離線，都可以來購物。 問：你考慮過接班問題嗎？ 答：我有兩個女兒，但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長，在中國，管理我們這種傳統企業最難，在這個基礎之上，他們可以去延伸、去創業，不見得要接班。 問：在你規畫中，未來十年的金鷹集團會是什麼樣子？ 答：我想，至少可以維持地區性佼佼者，特別是南京的布局，房地產、商業百貨是領先。假如日後，我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響，還能夠維持現在獲利的話，十年之後，應該還可以維持全國性的地位。 長期來看，我們作為地區Leader（領導者）與全國佼佼者是有把握，但有沒有可能做得更好？真的要看運氣，到了我這年紀，我看有些事情能做成，原因就是時間與機會。 問：你認為台灣產業還有哪些機會？ 答：近來我每兩、三個月會回台灣一次，我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性，未來兩岸交往越來越密切，台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業，相當有機會。

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http://www.iheima.com/archives/33931.html

據《IT時報》報導，紅美商城業務除了團購外，主要還有「商城」版塊。商城為B2C模式，提供平台給商家在網上銷售商品。不過點開各個商品，銷量數據大多都為個位數，一些甚至為零，頗為慘淡。

「每天都有新品在加入，我們還在上產品，不能只有幾個好賣的產品」，無論是紅美的公關人員，還是紅美商城版塊的員工，都這樣解釋銷量不佳的原因。不過有消息稱，紅美去年下半年砸錢2億元但只銷售4萬元。紅美方面則稱，「賣幾個沙發就超過4萬了。」對此，一位知情人士說，「營收差不多就是4萬元，因為其網上商城所賣的大多都是小件標準品，沙發等非標產品很少而且光顧者也不多。」

同時從紅美目前訪問量來看，其「成績」並不好。Alexa數據顯示，紅美商城日均PV(頁面瀏覽量)為5400，而國美商城為8606400，蘇寧易購為3552000，差距懸殊。

滾滾裁員潮

伴隨業績而來的是紅美商城團購事業部的裁員，廣州站、湖南站等全國多個分站都命運多桀，「一些分站已經裁員完畢，一些還在協商。」某分站員工說道。此前有網絡媒體報導稱，「近400人的紅美團隊被迫大幅削減，目標可能是150人。」

一位員工向記者計算說，紅美團購事業部在全國20多個城市開設進行當地團購業務，一個分站10人標配，每個分站基本裁員一半，再加上總部裁員一部分人，上述報導的這個數字雖有所誇張，但數量仍然很大。

據業內人士分析，紅星美凱龍電商業務近半年內毫無起色的根本原因在於初期戰略定位的偏差，以致其線上線下業務割裂脫節，各自為戰。紅美商城上線初期並未以紅星美凱龍為依託，充分借用線下賣場資源，而是單獨開展以家居建材產品為主的B2C業務。但以目前電商市場而言，做獨立B2C的難度顯而易見，沒有足夠的流量支撐，供應商找不到入駐紅美商城的理由。

　「七嘴八舌」：為什麼這麼慘淡?

@van魔怔：看看宜家的業務吧，遍佈四十多個國家，但僅在10個國家開展電子商務，而且品類還很有限，一直謹慎觸電是基於宜家的進店「體驗式」與製造「衝動式」消費，以及物流的解決方案。觸電切不可盲目跟風!

@非可居品-王軍：家具電商絕不是要革傳統渠道的命，而是以紅星為代表的商業地產模式的傳統渠道效率低下，資源浪費巨大，工廠，經銷商苦不堪言，走到了頭。電商絕對不會摧毀價值，而是會改造傳統供應鏈體系。有先見的品牌，將借用先進的技術，數字化營銷等手段在這一輪浪潮中成功轉型，塑造出新的商業模式。

@諮詢老陳：最近碰見一位做實體母嬰產品的，做電商銷售的原因是大家都在做，所以理所當然也要做，討論了三個月急著上，我問了他們兩個問題，他們的電商渠道是用來消滅自己實體渠道的?還是拓展新渠道的?回答:無解。我給他們的建議是先把電商的事情停下來想清楚了再談電商的事。

@河東獅1984：傳統企業轉型電商必須發揮出既有優勢，O2O或者假O2O都行，否則怎麼跟純電商競爭?聽說居然之家也要上電商項目了，引以為戒!

@披著狼皮的漏網之魚：第一，紅星美凱龍本來就是做線下的，線下和線上模式差別非常大，不懂裡面的東西，沿用線下思維是沒戲的。第二電商本來就是個燒錢的行業這塊行業蛋糕本來就已經被幾個瓜分掉了，想擠進去，特別是去年行業一大洗牌，沒有自己的特色和優勢，早晚也會被淘汰掉的。

@V_Shaw：投2億，交易4萬，才有動作，這反應太遲鈍了點。還真沒聽說過他們的電商品牌，顯然在品牌推廣上存在嚴重問題。與賣房子一樣，賣家具和家飾，要考慮顧客體驗，這就是樣板房和家具賣場的作用。如果不考慮線上線下的整合，投入再多也惘然。在收入模式上也應有所創新。建議解剖易居電商，而不是改名新易居。

質疑

@電子商務觀察員魯振旺：我跟紅星美凱龍的高管溝通了，一共三百來人，也就半年多，系統開發主要是自己的人馬，幾乎沒有推廣，怎麼會花掉2億呢?

@訊聯王萌：純屬瞎扯蛋，現在這些所謂的自媒體一邊在鄙視主流媒體的欲蓋彌彰，一邊自己又在捕風捉影、空穴來風。這次換血據我瞭解屬於正常的人員調整，不存在清盤一說，僅商城團購頻道就帶來了數百萬的GMV，4W？腳趾頭想出來的？，更名是真事，和網站定位有關。

當前位置：首頁>> 電子商務>>《經濟學人》封面：阿里巴巴，世界最大的事情 《經濟學人》封面：阿里巴巴，世界最大的事情

http://www.iheima.com/archives/35741.html

時間回到1999年，那時戴珊整晚都在馬云的家裡收發郵件，回答來自美國買家的問題，但是沒有人知道這是一個來自中國的小姑娘。戴珊是阿里巴巴18個創始人之一。雖然當時由教師馬云創辦貿易信息網站阿里巴巴剛剛起步，這家網站已經將一些中國的小生產企業和潛在的買家連接起來，戴珊服務的這些海外買家也在其中。這間公司的員工都是馬云的朋友和學生，每個月領550元的微薄薪水。

但那時的馬云已經有了很大的夢想。早在1999年，他就說：「美國人擅長硬件和系統，但是在信息和軟件上面，我們的腦子跟他們的一樣靈光。有一天雅虎的股票會跌，eBay的股票會漲。或許等eBay的股票漲了，阿里巴巴的股票也會漲。」

從那以後，阿里巴巴漸漸開始引領中國的互聯網零售。在不久的將來，中國將成為世界最大的電子商務市場。阿里巴巴從最早的B2B業務進入到讓企業直接向消費者進行銷售的B2C業務(比如天貓)以及會員個人之間的交易的C2C業務(淘寶網)。去年，淘寶網和天貓實現了11,000億的交易額，高於亞馬遜和eBay交易量總和。這家在馬云的舊公寓裡創立起來的公司目前有24,000名員工，總部位於杭州。戴珊目前是阿里巴巴集團副CPO。幾年前阿里巴巴開始盈利。截止2012年9月30日財政年度，阿里巴巴的利潤達到4億8千5百萬美元，總收入為41億美元。

在最近期的一次重組中，阿里巴巴將旗下業務拆分成25個事業部。今年5月10日，阿里巴巴集團新CEO陸兆禧將正式上任，馬云將繼續擔任阿里巴巴集團董事局主席。

市場規則

與1999年相比，有一點沒有變：阿里巴巴集團仍未上市。但是這一狀態將不會持續太久。外界將25個事業部的重組認為是為IPO做準備，集團的大部分業務將通過此次IPO上市。與雅虎的股票回購交易意味著如果IPO可以儘早進行，阿里巴巴就可以盡快買回雅虎手中剩餘的股權，從而結束這段風雨飄搖的關係。雖然最終的時間表仍然未知，但當被問到IPO時，馬云說：「我們準備好了。」

分析師預測阿里巴巴IPO時的價值將在550億美元和1200億美元之間。騰訊目前的市值是620億美元，比Facebook略低。科技諮詢公司Marbridge的Mark Natkin表示，阿里巴巴將輕鬆超過騰訊，因為「他們的業務在中國還有巨大的成長空間。」

雖然估值的上限意味著阿里巴巴的市盈率非常高，但是如果投資者認為公司仍具有高成長性，這一高市盈率對他們來說就是合理的。從某種意義上來說，亞馬遜就是一家類似的公司。雖然亞馬遜的市值高達1170億美元，但公司仍未盈利。況且，阿里巴巴還將為那些垂涎中國蒸蒸日上的互聯網經濟的投資者一個非常具有吸引力的投資平台。

當然也有一些警示。阿里巴巴集團的B2B業務於2007年在香港上市，但是最終被私有化。Facebook的IPO也在提醒人們提高對互聯網股票的警惕。但是很多人認為，阿里巴巴將會不同。「阿里巴巴IPO會比Facebook大很多。」中國互聯網資深觀察人士Bill Bishop說。馬云也同意這一說法。雖然他只說阿里巴巴IPO將會「非常非常大」，但當被問到Facebook時，他忍俊不禁：「我們的收入和利潤會為自己說話。」(Facebook2012年最後1個季度的收入是16億美元。)

國際諮詢公司麥肯錫的高級合夥人Gordon Orr認為一個健康的IPO估值僅僅只是一個開始。他說如果阿里巴巴可以保持目前的市場領導地位，並且強力進入金融、供應鏈管理以及其他服務領域，「阿里巴巴將在5年內成為世界上最有價值的公司之一，阿里巴巴旗下平台上的年交易額將有望超過1萬億美元。」

這些是通過阿里巴巴平台達成交易的金額而不是阿里巴巴的銷售額。智庫麥肯錫全球研究院的最新報告發現，在美國，消費者在獨立的自營零售商上的購物金額佔到在線零售總額的76%。但是在中國這裡比例只有10%。剩下的90%是通過讓買賣雙方自由交易的在線集市完成。阿里巴巴之所以能發展到今天的這個規模離不開馬云最早的兩個洞察。

第一，中國人精打細算。因此，阿里巴巴平台上的基礎服務對買賣雙方免費開放，公司從在線廣告和其他增值服務中掙錢，比如網店裝修等。淘寶網上超過600萬的賣家構成一個熙熙攘攘的虛擬空間。很多賣家認為花錢把自己的店舖弄得好看些，投一些在線廣告可以幫助他們脫穎而出。

第二， 很多中國人不願意相信陌生人。所以，阿里巴巴推出工具來促進買賣雙方的信任。比如通過第三方認證機構對賣家進行驗證。賣家需支付驗證的費用。另外一個就是支付寶。與PayPal不同，買家先將錢付給支付寶，由支付寶進行保管。賣家也因此相信他們將最終收到貨款。支付寶處理的交易中有一半來自於阿里巴巴的平台。非阿里巴巴的業務部分增長迅速。

阿里巴巴的市場領導地位為其帶來了優勢。在西方，消費者通常是通過Google搜索商品，然後通過一個鏈接，通常情況下是廣告連接，進入到零售商的網站，或者是亞馬遜。這些廣告是Google的收入來源。在中國，淘寶的規模意味著它完全可以對搜索引擎比如Google和百度進行屏蔽。淘寶能這麼做的原因是消費者多半最終還是會到淘寶上來。這樣一來，淘寶上的廣告價值就更高，也搶走了搜索引擎很大一塊收入。

這只是集市模式比自營模式好的一個原因。買家越多，賣家就會越多。賣家多了，就會有更多的買家來買，不管是全在線的噹噹和京東還是擁有線下實體店的蘇寧和國美，淘寶的模式讓國外和國內的競爭對手感到頭疼。

網絡女裝品牌7格格的聯合創始人在開網店前曾經嘗試開過實體店，但是沒有成功。之後，他們在阿里巴巴的平台上開店，且取得了成功。公司曾一天花10萬元投放廣告，配合競價排名以及特別的推廣活動。去年，7格格的銷售額超過了3.5億人民幣。

消費洪流

國際品牌，如阿迪達斯、三星等仍持續在天貓上進行投入。有的品牌將天貓作為中國的獨家網絡銷售渠道，其他的則同時擁有自己的網站和天貓店舖。迪斯尼的Günther Hake表示，迪斯尼對於在天貓上投放廣告和銷售商品的結果很滿意。迪斯尼在上海的主題公園將在兩年內開園，他預計商品銷量將增加10倍。類似的現象將在天貓持續上演。

當然阿里巴巴也未必都能得償所願。騰訊成立了單獨的電子商務業務。騰訊拍拍是淘寶網的直接競爭對手，而最近收購的易迅網則與天貓成為競爭對手。Marbridge的Natkin認為，騰訊是阿里巴巴潛在的競爭對手，因為騰訊的其他業務，如遊戲，會對電商業務提供很好的資金支持。阿里巴巴或許需要進行更多的投資來維持市場領導地位。這也許也解釋了阿里巴巴為什麼要融資80億美元。阿里巴巴集團CFO蔡崇信稱，大部分的借款會用來以更好的條件償還之前的債務，剩下的大約30億美元將用於收購。

要說公司的前景怎麼樣?他們的前景很好，一定程度上僅僅是因為他們所處的環境。根據麥肯錫的報告顯示，從2003年起，中國的電子商務市場每年以120%的速度增長。並且，今年中國的網絡零售額將會超過美國，達到2830億美金，約佔零售消費品總額的7%(摩根士丹利數據，見表三)。中國的網購人數正在迅速飆升，三年內翻了一番多。並且，依然有很大的增長空間。2012年中國的網絡滲透率是43%，遠低於經濟發達國家的70%或更高。同時，中國網民中的網購消費者比例也低於其他國家。

麥肯錫預測，隨著更多的非網購互聯網用戶開始在線購物，以及更多的中國非互聯網用戶開始使用網絡，中國的電子商務市場交易規模將在2020年達到4200億至6500億之間。馬云說，中國線下零售業的不發達將導致中國的電子商務的發展速度比在發達國家更快，走得更遠;他說，在發達國家，電子商務只是「甜品」，而在中國，它是主菜。尤其是在一些小城市，消費者的購買能力已經超越了當地的商場所能提供的貨品。

中國經濟增長性質的改變，給阿里巴巴提供了新的可能。劍橋大學Judge商學院的Peter Williamson認為，阿里巴巴最初的B2B業務平台之所以能蓬勃發展的原因，是平台幫賣家和買家解決了信息缺乏及搜索成本高的關鍵性問題，這個完美的定位，使得阿里巴巴從中國融入全球經濟的第一次浪潮中獲得收益。現在，阿里巴巴已經為進入下一次浪潮做好了準備。「中國消費者的崛起、中國遊客、走向世界的中國企業等等，這些都將提供很多新的機會」他說。

但是，阿里巴巴還打算做更多，而不是僅僅隨波於中國經濟的增長。公司的戰略之一，就是利用在電子商務中積累的數據擴展至新的領域。「我們有世界上最好的使用數據的心態」阿里巴巴首席技術官王堅說。阿里巴巴首席戰略官曾鳴指出，在金融領域，數據可以給公司帶來很多優勢。

三年前，阿里巴巴開始以平台上積累的交易數據為依據，為網商提供小額貸款(平均貸款額為8000美金)。蔡崇信稱，2012年公司的累計貸款額為6億美金，到2013年底，累計貸款額將達到20億美金;不良貸款率低於2%。他指出「我們的主要貸款對象，是那些大銀行完全不會考慮的企業」。公司也在將貸款轉化為產品出售給投資者。公司的金融業務種類也在不斷擴大，為個人提供貸款、擴展至保險業務，比如前不久宣佈的，與騰訊和平安保險成立合資公司。

另一個增長的機會，中國現在是世界上最大的智能手機市場。手機的銷售額從2010年的20億元人民幣增長至2012年的530億元，佔電子商務消費總額的4%左右。一家致力於服務這個市場的企業，很可能會成為這個市場的強有力的競爭者。馬云最近調集了一大批工程師轉公司的移動部門。王堅說，「移動是一個新的遊戲，我們還沒有什麼優勢」，但他認為估計別人也還沒有。

走出國門，有機會也有風險。但阿里巴巴毫不掩飾他們走向世界的願望。但那些能讓他們在中國取得成功的因素，未必走出去也好用。比如說，支付寶，在銀行和信貸服務更加完善的國家，可能就沒有什麼優勢了。這種沒有倉庫及其他有形資產的平台式公司，還沒能在除了中國的海外市場，證明自己的模式是一個成功的模式。

其最有前途的海外市場，將是低信任度、銀行業不發達的新興經濟體的市場—比如非洲、拉丁美洲及其他中國先驅企業，如電信業巨頭華為，開拓過的國外市場。在這些國家，做一個零售平台，而不是做一個零售商，可能更加成功;但這也不是確定的事。並且，在中國以外，還有類似於亞馬遜、eBay這種強勁的競爭對手。

這些競爭對手所擁有的一個優勢，就是他們提供的商品的可靠性。當然，這不全是阿里巴巴的問題，中國是有製造和銷售假貨的歷史的，淘寶上的賣家們也不例外。

直到去年底，淘寶才從美國政府的「惡名市場」名單中摘除。這也反應了阿里巴巴在打擊假貨上做出的努力，包括跟跨國公司的合作，以及跟美國電影協會的合作。但一些通過天貓銷售自己商品的西方品牌還抱怨，在淘寶上銷售假貨仍然太容易了。比如，能很快的在淘寶上搜索到僅賣12美金的Manolo Blahniks。麥肯錫的Orr講述了一個中國的製鞋商，通過淘寶和天貓上的多家店，與那些販賣未經授權或者假冒的貨品的賣家競爭，而很多賣家又都是在該製造商的供應鏈內進行採購。 「淘寶還沒能改變在中國的買賣假冒偽劣的傳統」 他說，如果想成為全球性的具體，她必須做更多的「清潔」工作。

除了要解決老問題，還有新的難題要克服：高層的權力分享。馬云並沒有離開公司，他將留任董事局主席一職。但是從集團CEO的崗位上退下來顯然會有改變一些事情。微軟就是一個明顯的例子，Bill Gates當年作出類似的決定時，微軟已經是一家成功的全球大公司和上市企業。在中國以外瞭解阿里巴巴的人還不多，就算知道的人最關心的也是這位充滿活力的創始人。

這一變化其實一早就已經在阿里巴巴的計劃之中。在三年前一次鮮為人知的討論中，阿里巴巴將公司的最高管理層制變為合夥人制的結構。蔡崇信說這一決定就是為了確保最高管理層的持續性和順利交接。當被問到這樣的合夥制在公司上市之後是否還會持續時，蔡崇信很快舉了高盛的例子。作為一家上市投資銀行，高盛保持了一套緊密的合夥制結構。博思艾倫諮詢公司的Edward Tse認為這樣的合夥制(博思艾倫也是合夥制公司)無法依賴規章制度和自上而下的管理進行快速決策。對於價值觀的共識尤為重要。

改變中國，改變世界

阿里巴巴將企業文化看的很重。對於包括誠信和團隊合作在內的價值觀的考核佔到了業績考核的50%。馬云將花1/3的時間管理企業文化建設。作為少數備受尊重的中國企業家之一，馬云將價值觀推廣到企業之外。他認為阿里巴巴要改善人類的生活，要比Google 的「不作惡」更進一步，是「做好事」。 2年前，當阿里巴巴發現個別銷售人員有欺詐行為時，B2B 的CEO 和COO為此引咎辭職。

阿里巴巴有望繼續成長。就算不成長，阿里巴巴建立起來的關於建立信任、促進經濟向消費轉型、以及推動零售產業整體效率的影響將一直持續下去，直到惠及整個中國。任何公司如果能夠超越阿里巴巴，那是因為它在一基礎上繼續發展，而不是去顛覆。這也是為什麼哈佛大學中國商業專家William Kirby稱阿里巴巴為一家具有變革性的公司——「一家對中國經濟貢獻比大多數國有企業都要多的民營企業。」

附文：

阿里巴巴現象

如果各項政策放手支持阿里巴巴發展，這個中國電子商務巨頭將會創造巨大財富。

中國在逐步向世界最大經濟體邁進的同時，也在超越另外一個里程碑。中國的電子商務市場正在趕超美國，而在這個市場中佔有主導地位的公司就是阿里巴巴集團，根據若干衡量標準，它已經是全球最大的電子商務公司。

去年，阿里巴巴旗下兩個平台的總交易額突破人民幣1.1萬億人民幣(1,700億美元)，超過eBay和亞馬遜兩家公司的交易總額。阿里巴巴將有望成為全世界第一家一年可處理1萬億美元交易的電子商務公司(請參閱此文)。儘管已取得如此耀眼的成績，許多中國以外的人們對這個巨擎的崛起仍鮮有耳聞。

這一切將發生改變。阿里巴巴的創始人、曾是英文老師的馬云，在不久前宣佈於今年五月將CEO一職交棒給一位值得信賴的員工陸兆禧。

雖然沒有明確的時間表，但我們依然期待這家公司會在不久之後公佈首次公開招股的細節，這將是繼上一年Facebook上市之後最受關注的IPO計劃，說不定規模更大。Facebook上市時的估值為1,040億美元(之後其市值一路下滑到630億美元)，而對阿里巴巴的估值預計介於550億美元至1,200億美元上下。

這個IPO計劃將會讓全世界都注意到阿里巴巴的驚人崛起，當然，還有其他的原因足以讓你密切關注這家公司。其中一點就是公司未來的增長潛力，如果阿里巴巴可以避免發生Facebook那樣的慘劇，幾年之後，它便將成為全球最有價值的公司之一(傲居全球榜首的蘋果現估值約為4,200億美元，而2009年時卻僅為900億美元)。另外一個原因是，隨著阿里巴巴不斷擴張進入新的市場，它絕對具有改變中國的能力.

揚子江的鱷魚

迄今為止，阿里巴巴的故事算是較為讓人耳目一新的，同時也讓我們對如何在中國獲得競爭優勢這一點有很清晰的認識。馬先生曾說過，「eBay是海裡的一條鯊魚，可我是揚子江裡的鱷魚。如果我們在海裡交戰，我會輸，但如果我們在江裡對峙，我穩贏。」這位為人熟知的揚子江裡的鱷魚，在1999年創立了以B2B業務為主的公司Alibaba.com，為中國的製造商和海外買家搭建了溝通的橋樑。阿里巴巴成立的另一家公司，淘寶，是與eBay類似的C2C網站，擁有近10億件商品，已成為全球瀏覽量最高的20大網站之一。天貓，阿里巴巴旗下較為年輕的一家B2C網站(類似亞馬遜)，讓中國的中產消費者可以買到全球各大品牌，比如迪斯尼和Levi's等。

阿里巴巴還可以成長的更快。在2020年之前，中國的電子商務市場預計會超過美國、英國、日本、德國和法國市場規模的總和。儘管並不是要挑戰亞馬遜州美國的地位，但阿里巴巴正憑藉幫助海外華人購物和開始新興市場來逐步拓展國際市場。支付寶，則在拓展海外市場方面功不可沒，這個網上支付系統是以第三方擔保交易為基礎(即買家對商品滿意之後，款項才會由支付寶轉給賣家)。在法治相對薄弱的社會，這種支付方式能夠有效地建立信任。

阿里巴巴尚未完全利用的資源恐怕要數客戶數據了。在中國，阿里巴巴旗下平台所產生的快遞包裹量佔到全國總量的60%以上。這家公司比任何人都更清楚中國中產階級以及數百萬中國商家的消費習慣和信譽。阿里金融已然是一個規模較大的小微信貸公司，而且現在正計劃將借貸範圍由微小企業擴大至普通消費者。實際上，它正在用一些細小的改革來推進中國金融政策在面對小微企業時的靈活度。中國的大型國有銀行習慣於將低成本的資金貸給國有企業，而忽略了其他有需要的人。阿里金融還將保險產品引入他的平台，這樣的創新之舉時有發生

因此，阿里巴巴是現實主義政策的最佳實踐者，這家業務廣泛的私有企業比中國的國有企業更有效率。阿里巴巴旗下的平台集中了600多萬賣家，而它所有的努力，都極大地推動了效率低下的零售及物流產業的生產力。此外，跟其他公司相比，阿里巴巴更多地促進了中國經濟發展模式由投資驅動型轉變為消費推動型。

無限風光在險峰

整體看來，風光無限好，但即便是這只揚子江裡的鱷魚，也有可能碰到無法避免的風險，有三件事情或許會讓阿里巴巴偏離軌道。

最明顯的一點是有可能因成功得意忘形而導致失敗。要效仿一位退位的、有著奪目光環的創始人CEO，絕非易事。根據中國不高的水準來看，阿里巴巴在企業管理方面做出了不錯的成績，但仍然需要更加透明。在成為上市公司之後，阿里巴巴必須要面對這類事情，對產品也是一樣，需要有透明度。就中國的標準而言，阿里巴巴在打假方面已付出了很多努力，最近美國政府也對淘寶這方面的工作和貢獻公開表示讚許。但是，淘寶上還是有一些假冒商品。在中國，製造假貨是一個存在了20多年的社會現象，但淘寶必須更加努力。

除了公司管理之外，還有第二個風險，那就是外國政府將可能壓制阿里巴巴。海外各界常帶著懷疑的目光審視中國公司的行蹤：對資源渴望的國有企業在非洲已遭受打擊(請參閱此文);在北美交易所上市的中國公司因財務醜聞而被懲罰;而中國的電信巨頭華為，則被美國國會議員視為敵人。如果阿里巴巴也陷入類似的境況，結局會很悲哀，不過阿里巴巴與中國政府的關係並不算密切。

最後，阿里巴巴未來面對的最大威脅是國內市場。與亞馬遜和eBay一樣，阿里巴巴需受到反壟斷機構的監管，但中國的政策的不斷變化也會讓企業存在一定的風險。如果沒有一個正當的理由就無端折斷翅膀的話，這會是個錯誤的決定。阿里巴巴有潛力成為全球最有價值的公司，並正在塑造一個更好的中國。