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史玉柱接班人之謎：或為新遊戲造勢

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/24/228680.html

周鴻禕聯手史玉柱佈局網遊 或攪動固有格局

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/31/230480.html

史玉柱是在做空民生銀行嗎？

http://xueqiu.com/9777829407/22234684
$民生銀行(SH600016)$是雪球上討論非常熱烈的一家公司，史玉柱既是民生銀行的前十大股東，也是這些年公開唱多民生銀行的第一人。因此關注民生銀行的朋友自然會關注史玉柱。偏偏今天某網站發佈了一條新聞《雙面史玉柱：沽空民生銀行真相調查》，史玉柱，這個民生銀行的大多頭什麼時候變成空頭了？

事實是，史玉柱從來都不是民生銀行的空頭。

不妨詳細聊聊史玉柱和民生銀行。史玉柱究竟持有多少民生銀行頭寸？初始投資金額多少？民生銀行的頭寸佔史玉柱全部身家多大比例？史玉柱的淡倉究竟是什麼？淡倉的風險在哪裡？在一一道來之前先亮出我們的觀點：

1，史玉柱在民生銀行上的A+H股市值已經達到65億元RMB左右，是其個人財富的重要組成部分；

2，史玉柱並非沒有看錯過民生銀行，在2008年金融危機時對政府救市力度估計不足大量拋售之後後悔；

3，史玉柱在2001年3月以來的增持中已經賺了13億RMB的紙面財富（淡倉的期權費沒有計算，應該也比較少）；

4，史玉柱的淡倉本質上仍然是看多行為，並非媒體所理解的看空；

5，史玉柱的淡倉總共0.3億股，風險很小；

史 玉柱最初入股民生銀行是在2003年9月。當時，馮侖旗下的北京萬通實業股份有限公司正在籌備上市，萬通認為參股銀行會對資本市場對其的地產主業估值產生 不利影響，決定出售銀行股權。而馮侖和史玉柱又是朋友，當時史玉柱以上海健特生命科技限公司名義，從馮侖手中買下了1.43億股民生銀行國內法人股，當時 民生銀行的流通股股價為8元左右。但史玉柱的交易價格一直未有過披露，史當時對媒體的公開說法是「民生銀行的轉讓有保密協議，沒有辦法告訴你轉讓價格，不 過我所有的銀行股投資加起來也就幾個億。」

截至2008年第三季度，上海健特持有民生銀行A股91865萬股，佔其總股本的5.13%，當時價值33.43億元，位列第3大股東；但因為金融危機的到來，史玉柱開始減持。

值 得提及的是，2009年年底，民生銀行在香港上市成功。後來，史玉柱也曾對減持表達過後悔，「套現是前年初，看不清金融危機底部在哪，公司決定抱著現金過 冬，首次把已持股約7年的華夏和民生減持。我們以為金融危機會持續2年，但政府太偉大，半年就消除危機。不相信政府就要付代價，教訓啊！」

但 增持的機會很快又來了。2011年1月份，民生銀行拋出A股定向增發不超過47億股、融資不超過214.79億元（每股4.57元）的再融資方案，上海健 特計劃耗資65億元認購14.24億股，成為該方案中擬認購數量最多的股東。史玉柱稱，「這次增發消耗完巨人投資(即上海健特控股股東)的現金，失去再投 資能力，俺該消停了。」

後來這個定增方案被否，史玉柱不得不進入二級市場進行增持。2011年3-9月史玉柱總計46次增持民生銀行A股股份，按照披露的每筆購入均價加總計算，共斥資約384287萬元；32次增持民生銀行H股股份，合計約斥資181098萬港元，折合人民幣約14.60億元。

進入2012年以後，2012年6月4日和6月5日，史玉柱連續兩日買入民生銀行H股，合計數量2440萬股，耗資約1.7億港元，而這距離其上一次增持民生銀行H股(2011年9月30日)已經超過了8個月。

截 止2012年6月30日，史玉柱在民生主要持股有：A股部分通過上海健特生命科技持有，總計805,600,038股（上海健特生命科技有限公司的 95.14%已發行股由巨人投資有限公司持有,而史玉柱先生持有巨人投資有限公司95%已發行股）。而H股部分主要包括344,479,500股H股好倉 (其中的13,200,000股H股乃涉及以現金交收的期權)，另外還包括部分淡倉，下文我們會交代。

近期，史玉柱再次小幅增持了民生，2012年9月6日，史玉柱增持公司好倉500萬股，耗資2880萬港幣，成交均價5.76港幣，變動後持股3.494795億股。

彙 總2011年3月以來的增持情況，史玉柱共增持民生銀行A+H股總共約11.6億股，耗資總額約為55億元，每股成本4.7元左右，這是分紅前的持股成 本。民生兩年合計分紅0.55元（稅前），扣除分紅的影響，史玉柱的增持成本應在4.4元RMB左右，其中A股的成本大約在4.5元RMB左右，H股成本 大約在4.1-4.2元RMB左右，民生銀行在9月14日A、H兩市的收盤價格分別為5.74元RMB和5.27元RMB，史玉柱2011年以來增持的部 分盈利合計約13億RMB，其中A股盈利約9.66億RMB，H股盈利約3.5億RMB。

今年3月31日，史玉柱發佈微博表示，「我會繼 續長期堅守民生銀行：1、民生是全國唯一分行無貸款權的銀行，風控超強，壞賬率真的很低。2、民生三年前就做好迎接利率市場化的準備，中間業務收入比重逐 年大幅提升，產業鏈打造已成規模。3、民生正在二次騰飛，去年效益趕超了興業和浦發，祝願今年會趕超中信，明年下半年趕上招商，成為股份商業銀行老大。」

史玉柱在微博上不斷表白對民生銀行的信心，但部分媒體和個人投資者卻認為史玉柱另一方面也在做空民生銀行。對此，他們的理解是完全錯誤的。

6 月7日，史玉柱在微博中透露出他與投行對賭的信息：「香港的投行金融產品很豐富。比如，投資者在二級市場買入某股票或認股權(好倉)時，同時向投行承諾： 三年後的今天，如果股價低於現在股價的50%，那麼投資者就向投行支付金額=現在股價的50%-三年後的股價，該行為(淡倉)可大幅降低買入股票的成本。 金融產品風險巨大，除非你對該股票十分瞭解，有十足信心。」

實際上，公開數據完全可以查到，史玉柱在香港擁有37,600,000股H股 淡倉(其中的13,200,000股H股乃涉及以現金交收的期權)，由VogelHoldingGroup Limited持有。VogelHolding Group Limited由史玉柱先生的女兒史靜女士全資擁有。史玉柱是VogelHolding Group Limited的實際控制人,因而間接擁有VogelHolding Group Limited持有的344,479,500股H股好倉及37,600,000股H股淡倉

今天史玉柱在微博中對理解錯誤的媒體解釋道: 「1、淡倉不等於做空，做空是下跌中盈利，但我們是虧錢，性質屬做多。2、本公司持有十多億股股票和認股權證，淡倉僅0.3億多股，數量極小。3、淡倉期 限三年，15年6月前股價跌，我們沒損失。投行不會因此做空。4、媒體在亂算淡倉虧損時請扣除三年累計分紅。

那麼淡倉是什麼意思呢？

根據香港《證券及期貨條例》第XV部的概要——權益披露的定義：

「好倉"是指，如你對股份本身持有權益,包括透過持有、沽出或發行金融文書(包括衍生工具)而持有權益,並因而具有例如以下的權利與責任,你便屬於持有「好倉":

(1)你有權購入相關股份;(2)你有責任購入相關股份;(3)如相關股份價格上升,你有權收取款項;或(4)如相關股份價格上升,你有權避免或減低損失。

「淡 倉"是指,假如你根據證券借貸協議借入股份,或持有、沽出或發行金融文書(包括衍生工具)而具有例如以下的權利與責任:(1)你有權要求另一人購入相關股 份;(2)你有責任交付相關股份;(3)如相關股份價格下降,你有權收取款項;或(4)如相關股份價格下降,你有權避免或減低損失。

根據 史玉柱的說法，史玉柱應該是賣出了一部分民生銀行的看跌期權，行權價只有當時他買價的一半。賣出看跌期權，負負得正其實是看漲，他可以在三年持有期間收取 相應的期權費（賣東西當然要收錢），只要民生未來三年股價高於行權價-總計三年分紅額-期權費，這筆期權費就歸史玉柱所有，成為史玉柱的利潤，而只有在民 生股價跌破行權價-分紅額-期權費後才會被迫行權，從而造成虧損。也就是說史玉柱賣出淡倉實質上也是一種看多行為。

這裡面又牽涉到另外一個層面：史玉柱賣空淡倉是否有風險？只有一種極端情況：遇到完全不能預期內的金融危機，民生銀行跌幅過大（假設遠遠低於3.5港幣的行權價），史玉柱身家大幅縮水現金流遭遇困境，又不得不以3.5港幣的行權價大筆購入，最後爆倉。

這可能嗎？可能性幾乎不存在，因為淡倉的總量也就0.3億股。

史玉柱答黑馬問：誰的執行力強，誰的地位就高（轉載）

http://blog.sina.com.cn/s/blog_57396822010159qe.html

整理 / 本刊記者王冀

一位白衣人快步走了進來，現場響起一陣掌聲。

「我從來沒有上過講壇，也沒講過課，真不知道要說什麼，要不我簡單介紹一下巨人網絡創業的過程，然後大家進行互動交流。」史玉柱的開場白簡單、隨性，把更多的時間留給了學員們。大家也抓住機會，紛紛向史玉柱發問，涉及創業企業的商業模式、團隊建設、人才招聘、股權激勵、融資上市以及政府關係等方面，範圍之廣、問題之多均創下黑馬成長營開課以來的紀錄。

史玉柱語言簡練，不繞彎子，不保留經驗，也不迴避教訓，直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫坐診，又像在「拼刺刀」，學員「一刺刀扎過來」，史玉柱「又一刺刀擋回去」，雙方過招都很過癮。

「我特別欣賞史玉柱的智慧」，學而樂創始人李麗英說，她提了一個關於招聘的問題。她經常瀏覽史玉柱的微博，「史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力，他在企業不順的時候能繼續帶領團隊奮鬥新的事業，這對我們有很大啟發」。聚美優品創始人陳歐說，史玉柱說市場是最關鍵的出發點，這促使他們下決心勇敢轉型。中科納新創始人宋延林通過與史玉柱的問答，找到了拿捏政府關係的分寸，「他每一件事情都做得非常成功，我覺得非常不容易」。

兩個小時很快過去，史玉柱走到會場外，與學員們合影。他被人包圍著，交換名片，繼續交流。晚餐的時候，史玉柱依然是話題的中心。「這堂課我們收穫很大。」一位學員說，「史玉柱講的直接就可以用，我們需要的就是這樣的導師。」

史玉柱：

世界上很少有天才，也很少有企業在創業初期就把商業模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是：企業發展的大方向確定後，商業模式是在實踐的過程中，隨著對情況不斷地熟悉，在總結經驗、教訓的基礎上不斷修正後得來的。很少有企業的商業模式會固定不變，都是在實踐過程中不斷地修正，不斷地發展。

史玉柱：

我們在開發《征途》的時候還沒定運營模式，那時候先寫集成軟件，然後製作美術場景，直到開發應用的時候才確定要走免費模式，主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當時參照的是韓國的經驗，網遊的免費模式其實韓國人已經做了，但我們在做的過程中很多細節是創新的，雖然創新很小，但是往往很重要，有時候一點沒有做好，這個模式整個就失敗了。

史玉柱：

企業的戰略應該這樣確定：廣泛聽取員工意見，少數人深入討論，個別人作決策。戰略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應該營造這樣一種文化氛圍，就是誰的執行力強誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後，如果團隊執行力不強，打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執行力很強，甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢?靠管理做不到，要靠文化，靠老闆的習慣和老闆一把手的灌輸。我帶團隊的時候對執行力比較重視，反思並總結了五條企業文化。第一條，說到做到，做不到不要說;第二條，只認功勞，不認苦勞;第三條，嚴於律己，寬以待人;第四條，敢於承擔重大責任;第五條，艱苦奮鬥。這五條聽著很土，但對於加強執行力還是有用的。

史玉柱：

這首先要看你和團隊過去的合作基礎，如果合作得好，公司遇到的困難就少。創始人平時要多關心團隊，尤其在經濟方面不要太摳門。至於怎麼激勵他們，第一，描繪未來的藍圖，把前景描述好。第二，將每個人安排到合適的崗位，如果每個人對自己的崗位很滿意，個人價值就能夠實現，他就不會離開。舉個例子，腦白金產品剛報批下來時，我讓團隊每人晚上吃一粒，吃過之後不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團隊解釋說，保健品如果吃了之後自身覺得它有效果，能向別人去宣傳的不多，那麼你們就碰到這樣一個好產品，這個產品將來必定能做大。

史玉柱：

我給你提幾個建議。第一，如果有領導來還是認真接待，並且有機會可以儘量多爭取領導來。這至少有兩大好處，首先是對推銷產品有好處，對提升產品的美譽度有好處;其次是對地方政府可以爭取一些政策，包括稅收優惠政策、廉價的土地等。第二，領導說的話不要過分當真，自己要保持清醒。你要跟團隊交代好，這個時候一定不要沖昏頭腦，許多事情不要太當回事。如果能保持這個心態，領導還是來得越多越好。

史玉柱：

用獵頭未嘗不可，但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次，我們兩個一致認為，從天下掉下來的東西是不靠譜的，從地上長出來的東西是最紮實的。想從外面挖個很能幹的人其實風險挺大，你身邊真正非常能幹的人能被別人挖走嗎?其實挺難的。我的建議是，要廣泛招聘，招大量的人進入你正在運營的機構，然後建立一套很嚴格的淘汰機制，甚至三分之二會淘汰掉，一段時間之後就能真正積累人才。這些人培養起來之後就可以派去開發新的市場，因為他從你的土壤中生長出來，是最靠譜的。

史玉柱：

要解決這個問題，可以學國外的合夥人制。譬如一家2000人的公司，可以設立100個合夥人的名額，先投票推選出20-30個主要的合夥人，得票率達到75%-80%才能當選，或者老闆直接指定，然後其他人必須有至少3個合夥人推薦，才能成為新的合夥人。這100個合夥人的數量不增加，並且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降，然後再補充新的合夥人進來。這個機制實際上是動態的，內部是一個民主體制。

合夥人制有兩大作用。第一，合夥人的頭銜可以成為員工的榮耀。合夥人有參與制定戰略的權力，但是不能替代董事會。第二，可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權是對他過去業績的肯定，但未來他不給你做貢獻了怎麼辦?這時可以用公司年利潤的5%、8%，甚至10%放到合夥人基金裡，以現金形式直接激勵合夥人。

基金中的50%-70%資金是當年分掉的，每個人所佔的份額通過大家打分的方式確定。其餘30%的資金留在基金中滾動，可以集合理財，也可以讓合夥人用這些錢優先入股企業資產。合夥人沒有年終獎，這個基金實際上就是變相的年終獎，就沒必要再做股權激勵了。一些公司在沒有利潤之前，可以先用最有價值的指標去對應激勵金額，比如今年達到500萬客戶，就拿出500萬元，達到800萬客戶就拿出800萬元。合夥人制在不同的公司會有不同的方案，我感覺這條路是能走通的。

史玉柱：

從老闆的角度看，給員工現金絕對比給股權效果更好。只要公司不缺錢，就應該撐到上市前的最後一刻，因為越晚引入股東每股的價值越高，能忍還是忍一忍好。巨人網絡從成立一直到上市都沒有從外面入股，因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就要求財務一定要規範，要按照上市的要求來執行，這樣即使不引入投資人也一樣可以規範化。至於拿美元基金還是拿人民幣基金，取決於你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金，如果境內上市就拿人民幣基金，境外的資金拿多了在國內上市還有障礙，所以在哪裡上市現在就要想清楚。

史玉柱：

如果想要更多的募集資金就在國內上市。如果想給員工期權，讓他們過上富裕的生活，激發未來的鬥志，還是到境外上市比較好，因為國內這方面的限制較多。如果想實現長遠發展，又不太在乎自己的賬面資產，在境外上市也會更好一些，因為境外上市會促使企業更加規範。此外，如果公司未來若干年的成長性比較高，也適合在境外上市，因為境外的估值是根據企業明年、後年的預計給出的，而國內的估值依據更看重企業去年和今年的收益。通常A股給出的估值更高，但如果企業的成長空間很大，即便在境外上市，其估值與A股的差距也不會特別大。

史玉柱：

捆綁上市好比結婚成家，關鍵看你跟對方能不能談得來，如果雙方脾氣合不來其實是不利的，我建議你要慎重一點，要跟對方多溝通，一定要志同道合，遇到問題雙方謙讓，不要發生矛盾。你的企業達不到A股上市條件，可以考慮到納斯達克上市，納斯達克有很多虧損企業也可以上市，只要你的概念是國外認可的。如果自己企業能單獨上市更好，募集資金是放在你這裡，而不是嫁接在別人那裡。

專注和勤奮是成功的基石

很多創始人都關心怎樣才能取得成功，我結合巨人網絡創業初期的過程，給大家提供些參考和借鑑。

巨人網絡成立於2004年11月，主要業務是開發網絡遊戲。公司剛成立時我投資了2000萬元，但一年多之後，資金用完了遊戲還沒有研發出來，管理團隊之間也產生了一些矛盾。此時，擺在公司前面的有兩條路，一是關閉，二是追加投資。我和公司的創業骨幹談了一番話之後，決定親自擔任CEO，從此我就全身心地投入到公司的運營之中，往後就相對比較成功和順利了。

由此我悟出一個道理：創業者在創業的初期和中期的時候，一定不能干很多事，把一件事做深、做精、做透就很不容易了。儘管巨人網絡是家小公司，但是我成為CEO後就專注於公司的運營，保健品業務就一點不管了，連重大決策會議都不再參加。正因為如此，巨人網絡從我開始接手不到一年，就在美國紐交所上市了。上市前那段時間，我一星期工作七天，每天工作14-16個小時，隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入，大家腦子裡想的都是遊戲的事，在一起研討就會誕生很多創新，這是團隊全身心投入產生的結果。

以前的網遊模式都是買時間點卡，而《征途》是中國第一款真正採用免費模式的遊戲。免費模式就是任何人玩都不要錢，但是要想玩得更好，就要購買裝備和道具。遊戲中有大量的免費玩家，這就使有錢的玩家願意在遊戲裡花錢，因為下面有1000個部下和有100個部下的榮耀感是不一樣的。免費模式推出後獲得了巨大的成功，我執掌公司兩個月之後遊戲就基本上開發完畢了，第三個月公司就開始籌備在美國上市了，之後不到一年就實現了在紐交所掛牌。

《征途》上線第一天收入是幾千元，後面就是每天幾萬元、幾十萬元，到了第三個月每天收入就差不多達到了二三百萬元，而到公司上市那一天的收入是500萬元。這個成功不是偶然的，首先是要選擇一個很好的商業模式。商業模式非常重要，它是成功的基礎，商業模式不好的話，再努力也沒有用。其次是團隊要有創業激情，這種激情一定要靠老闆親自以身作則，一個行動要比一百句話更管用。現在，巨人網絡正在開發《征途2》，研發團隊兩年多來一直保持著創業激情。我對這個項目比較看好，最主要的是這個團隊的精神狀態非常好，帶頭人能與大家一起打拚。

總之，任何成功都離不開兩點：一是專注，二是勤奮，成功要靠心血去澆灌，不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點，創業都很難成功。成功其實沒有彎路，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是專注和勤奮。

創業者其實很辛苦，但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創業者，他們頭腦很聰明，智商也很高，但是注意力不集中，最後的結果並不好。黑馬成長營的學員都已經有了很好的基礎，也取得了一些成績，但我建議這個時候不要分心，還要聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦到自己眼前所做的事，把這個事做深、做透，遠遠地超過競爭對手，同時要在商業模式上再進一步優化。我相信，黑馬成長營學員成功的概率很大，將來都會取得很好的成績。

史玉柱：買股票沒那麼複雜 我不買15倍以上市盈率的

http://www.chuangyejia.com/archives/24691.html
其實買股票沒那麼複雜。認真研究：

　　1.該公司未來盈利能否持續理想成長？

　　2.眼前股價被低估沒？只要同時滿足這兩條就買入，買完，該幹嘛就干嘛去。看不懂的行業，我不買；15倍以上市盈率的，我不買。

　　——近日，巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官史玉柱在微博上稱，其實買股票沒那麼複雜。在近期大盤的反彈中，銀行股卻成為領漲板塊。在2013年新年首個交易日中，16只銀行股中11只股價創出了1年新高，佔比近7成。

　　7日民生銀行再漲4.26%，收報8.32元，股價創近五年新高。史玉柱從2011年開始大手筆增持民生銀行。根據公告，史玉柱控股的上海健特增持民生銀行的成本約在5.88元每股，7日收盤價8.32元，每股浮盈約2.44元。上海健特持有民生8.096億股，單單這一塊的浮盈就高達20億。

巨人網絡被指已成詐騙洗錢平台 史玉柱微博承認

http://www.21cbh.com/HTML/2013-1-19/zNNDE5XzYwNzUzNg.html

史玉柱炒股13個月瘋賺46億元

http://www.chuangyejia.com/archives/27579.html

民生銀行昨日走勢強勁，帶動整體銀行股出現上漲，民生銀行股價創出11.28元的歷史新高。之前大量買進民生銀行股票的史玉柱再大賺。截至收盤，民生銀行大漲8.92%，報11.23元，成交39億。

從腦白金到巨人網絡，再到民生銀行，史玉柱賺錢的效率越來越高。僅僅13個月的時間，史玉柱在民生銀行A股上的投資回報率高達90%，對於數十億元的大投資，這一回報足以讓任何實業投資難望項背。資料顯示，上海健特持有的8億股民生銀行A股，自2011年底至今為其賺取了40億元人民幣的賬面收益，相當於巨人網絡2011年淨利潤的5倍。史玉柱在股票投資上的回報率既擊敗了眾多專業投資機構，也超越了他的「核心業務」網遊。

民生銀行自去年9月5日見到5.39元的低點後，走出接近翻番的強勢行情。當時上海健特以5.5元左右價格，前後共購買8.056億股，史玉柱在增持民生A股的同時還大量增持H股，以目前民生銀行11.28元的股價估算，賬面浮盈46億元以上。

13個月90%投資收益率，已超過A股市場上包括公募基金、陽光私募、券商理財等在內的所有專業投資機構。據wind統計，公募基金同期的最高收益率為50%，陽光私募為39%，券商理財為15%。 本報綜合新華網、中證網等

史玉柱資本帝國：潛伏16家上市公司

http://xueqiu.com/7466783427/23528615
時代週報記者 韋杏伶 發自廣州

　　4月9日晚間，史玉柱[微博]辭去巨人網絡[微博]CEO，僅保持董事會主席職務，一時業界震動。

　　從巨人大廈到腦白金，從富豪榜到負債2.5億元，再到榮升富豪榜，1989年便下海創業的史玉柱號稱回歸「屌絲生活」。

　　然而，只要稍微轉換視角，史玉柱不是歸隱，更不是歸去，只不過從實業家向資本家過渡，又精準地邁出了一步。

　　巨人網絡總裁劉偉告訴時代週報記者：「巨人網絡的日常管理工作他(史玉柱)基本淡出了，但大的發展方向還是他在把控。」

　　相比腦白金、征途這些檯面上的喧囂，幾經沉浮的史玉柱，終將選擇隱居幕後，金融資本，也成為這個市場運作奇才宿命般的終極舞台。

　　主投民生銀行(9.70,0.06,0.62%)

　　史玉柱近幾年很少和外界談起他的投資策略，曾經多次接觸他的李翔告訴時代週報記者，他最近一次談到投資應該是在2011年，「我最近一次見史也是好幾年前了」。

　　而2011年是史玉柱不斷增持民生銀行股份的一年，據統計，自2011年3月至今，史玉柱通過上海健特共增持民生銀行80多次，耗資55億元左右。

查看原圖數據來源：本報記者 韋杏伶 整理 周偉製圖

　　如以今年2月5日民生銀行A股11.71元、H股12.08港元計算，史玉柱因增持可獲得約54億元的浮盈，也因此被網友稱為「2012年最佳投資家」。目前，史玉柱共擁有民生銀行A股8.096億股，港股3.495億股。

　　史玉柱目前投資的銀行有兩家，分別為民生銀行和華夏銀行(10.17,0.03,0.30%)股份有限公司(簡稱「華夏銀行」)，但他最偏愛民生銀行，也許這跟他與之結緣甚早有關。

　　外界多認為史玉柱結緣民生銀行是出於幫朋友馮侖解圍，其以1.43億元的白菜價購買馮侖手中1.43億股民生銀行原始股的故事廣為人知。

　　然而據相關報導：「史玉柱是民生銀行的十二名發起人之一，他甚至出了初始費用的三分之一。但後來股東出資的時候，珠海巨人危機爆發，史玉柱沒錢了。直到萬通上市，馮侖為了明確主業，將自己所持的民生銀行股份賣給史玉柱，他才重新跟民生銀行發生關係。」

　　民生銀行的發起設立時間是1996年，那時候正是史玉柱在珠海的巨人資金告急的時侯，這個節點想必會讓史玉柱難忘。

　　上世紀90年代末復出後的史玉柱不止一次對外表示其實自己很膽小，經歷過一次資金鏈斷裂的他「絕對不會讓公司負債率到10%」。他曾於2008年和2009年對民生銀行和華夏銀行進行大量減持，並對外解釋這是「抱著現金過冬」。

　　2008年9月，史玉柱減持民生銀行2201.96萬股，套現約8895.92萬元。2009年初，他再次減持5.78億股，套現約27.57億元。此外，還同時從華夏銀行套現約5856萬元。

　　但自2011年到2012年，史玉柱便頻頻增持民生銀行，目前持股比例達2.85%。他曾發微博稱，「我們增持民生，非投機性買賣，屬長線戰略性投資」。

　　這次童話般投資幕後，曾被演繹出諸多猜測，也讓史玉柱從玩票到職業的資本運作，開始為人關注。

　　潛伏16家上市公司

　　據時代週報記者統計，除了民生銀行和華夏銀行，近年來史玉柱還通過巨人投資和上海健特分別涉足新華聯(5.04,-0.01,-0.20%)、西藏天路(8.08,-0.27,-3.23%)、珠海中富(2.43,0.00,0.00%)、生益科技(4.39,-0.02,-0.45%)、金宇集團(17.76,-0.11,-0.62%)、中弘股份(7.26,0.07,0.97%)、南天信息(6.91,0.02,0.29%)、飛樂股份(4.67,0.00,0.00%)、昇華拜克(6.36,-0.19,-2.90%)以及*ST吉纖(3.56,0.02,0.56%)、廈門鎢業(32.36,-0.24,-0.74%)、珠江實業(11.36,0.15,1.34%)、南洋股份(4.81,0.05,1.05%)、杭州解百(6.62,-0.02,-0.30%)、廣東明珠(7.38,0.09,1.23%)、閩東電力(9.42,0.15,1.62%)等16家上市公司，廣泛涉及房地產、土木工程、塑料塑膠、金屬、電子及能源等多個行業。

　　2009年7月，史玉柱和泛海集團的董事長盧志強以及科瑞集團的董事長鄭躍文作為戰略投資者一起被新華聯控股(3.25,0.07,2.20%)有限公司(簡稱「新華聯控股」)的實際控制人傅軍引入旗下的北京新華聯置地有限公司(簡稱「新華聯置地」)，當時巨人投資花8000萬元以增資方式獲得新華聯置地3.39%股權。

　　一個月後，新華聯控股受讓首鋼控股有限責任公司持有的黑龍江聖方科技股份有限公司(現為新華聯不動產股份有限公司，簡稱「新華聯」)8725.56萬股股份，成為新華聯的第一大股東。

　　當年11月新華聯控股將主營房地產的新華聯置地注入到上市公司，新華聯進行重組，其向新華聯控股、科瑞集團、泛海投資、巨人投資、長石投資、合力同創發行12.86億股股份為對價購買新華聯置地100%股權，作價29.2億元，巨人投資得以持有新華聯4360.7萬股增發股，持股成本約為1.83元/股，股份鎖定期為3年。2013年4月8日新華聯收盤5元/股，巨人投資賬面浮盈達1.38億元。

　　值得注意的是，新華聯控股、長石投資和合力同創屬於傅軍實際控制的一致行動人，而科瑞和泛海都參與過民生銀行的創立。科瑞的五個創始人中有四位來自農行與建行，其董事長鄭躍文又為謀辦民生銀行立下過汗馬功勞，曾於1995年擔任民生銀行籌備組副組長。後科瑞因參與華夏銀行改制，並成為常務董事單位而沒能入選民生銀行的發起人。而泛海則是民生銀行發起人之一。巧的是，史玉柱目前投資的銀行就有華夏銀行和民生銀行兩家，而且在上述持有新華聯的過程中幾乎與盧志強同進退，泛海投資同樣持有新華聯4360.7萬股股份。

　　巨人投資還曾於2007年8月23日參與西藏天路的定向增發，以8.84元/股發行價持股800萬股，2008年送轉後持股數變為1600萬股。2008年9月5日這些股份上市流通，解禁後巨人投資逐步拋售，至2008年12月31日減掉550萬股，到2009年3月31日已不在十大流通股股東名單中。若以這兩次日期的均價(4.12元/股和6.69元/股)計算，耗資7072萬元的持股成本全部套現後可賺2218萬元的投資回報。

　　隨後的2010年是巨人投資和上海健特頻繁投資的一年，當年6月30日至9月30日，巨人投資分別進出珠海中富(600.08萬股)、生益科技(420.74萬股)及金宇集團(318.59萬股)，以當時均價計算，分別獲利546萬元、1064萬元及1121萬元。

　　全部轉手拋空後，巨人投資又於當年9月30日至12月31日買賣中弘股份(150萬股)、南天信息(500萬股)、飛樂股份(340萬股)及昇華拜克(365萬股)，按均價計算，分別可獲利748.5萬元、465萬元、-119萬元和401.5萬元。

　　與此同時，上海健特於2010年6月至9月進出*ST吉纖(515萬股)、廈門鎢業(458.64萬股)及廣東明珠(507.24萬股)，按當時均價估算，可分別獲利約581萬元、7200萬元和1075萬元。同年9月至12月，上海健特還進出珠江實業(400萬股)、杭州解百(600萬股)和南洋股份(230萬股)，分別獲利340萬元、-198萬元和1453萬元。

　　該公司緊接著於2010年12月進駐閩東電力，持1000萬股成第二大流通股股東，持股成本為1.15億元左右。後2011年3月底便從前十大流通股股東名單中消失，按彼時均價11.8元/股計算，最多獲利300萬元左右。

　　通過這些非銀行類的A股上市公司，史玉柱目前在新華聯的賬面浮盈有1.38億元，而且在2009年及2010年間通過套現所參股上市公司已經共獲利1.72億元。

　　史玉柱的玩家譜系

　　前述接近史玉柱的知情人士告訴記者，其實投資並非史玉柱的新業務，而是他之前在珠海就有的。

　　其實在復出後，史玉柱便得到諸多好友兼貴人的指點甚至幫助，在他的資本帝國裡，段永基、盧志強、馮侖等人儼然同行。

　　從1997年開始復出後史玉柱靠腦白金孕育了一批公司，這些公司大多都不是以他個人名義註冊，直到2001年他才以自己註冊的巨人投資從幕後走到前台。

　　1999年7月上海健特成立，法定代表人是魏巍。股東是剛成立4個月的懷遠宏強商貿有限公司(簡稱「懷遠宏強」)和黃山康奇實業有限公司(簡稱「黃山康奇」)。而魏巍同時是黃山康奇的法人代表，據消息稱魏巍還是史玉柱的老部下。且黃山康奇與史玉柱當時在珠海已經註冊的公司—珠海康奇有限公司(簡稱「珠海康奇」)同有「康奇」標誌。

　　2000年3月上海健特和黃山康奇分別收購無錫華弘集團藥業有限公司60%和40%的股權，並將它更名為無錫健特。

　　2001年4月，巨人投資成立，史玉柱持有95%的股份。成立三天後，懷遠宏強便將所持上海健特90%股份轉讓給巨人投資；不久黃山康奇跟著將持有的上海健特10%股份轉讓給內蒙古阿拉善左旗聚鑫有限公司(簡稱「左旗聚鑫」)，而自稱「為了史之權益而以信託形式持有其於巨人投資之權益」的左旗聚鑫實際幾乎受史玉柱控制。

　　當時珠海康奇擁有腦白金的生產許可證，而無錫健特是生產廠家，上海健特是全國總經銷，巨人投資則是商標的最初註冊人。於是，兩個健特，兩個康奇，都在做腦白金，相安無事。這可以說是史玉柱的第一步棋。

　　2000年9月一家名為上海華馨投資有限公司(簡稱「上海華馨」)的公司成立，同樣，出資人不是史玉柱，而是高洪英和王建平。有媒體報導此兩人是史玉柱安徽懷遠老鄉，且時代週報記者發現民生銀行上海分行行長名字剛好也叫王建平。

　　記者向民生銀行董秘萬青元[微博]求證上海華馨的出資人王建平是否為史玉柱老鄉，對方表示，「他是湖南人。」但對其與民生銀行上海分行行長王建平是否為同一人並沒有給予回答。

　　後來的事實表明，上海華馨的成立幾乎只是為了把生產腦白金的無錫健特注入到一家當時名叫青島國貨集團股份有限公司(簡稱「ST國貨」，現名為民生投資(5.61,0.01,0.18%)管理股份有限公司，簡稱「民生投資」)的上市公司中。

　　上海華馨成立不久便成功收購無錫健特全部股權，並在2002年將之轉讓給ST國貨。自此，史玉柱的資本之棋似乎告一段落，而他的巨人投資此時成立剛滿一年左右。

　　2002年11月，上海健特以1.46億元向無錫健特出售腦白金商標權。有人計算，僅關聯交易和分紅，上海華馨與上海健特共獲得高達3.43億元的收入。

　　當大家都在疑惑為什麼史玉柱把親手培育的腦白金賣掉的時候，史玉柱實際上賺了3億多元，而且還和上海華馨、民生投資等這些腦白金買家有著千絲萬縷的聯繫。

　　另外值得注意的是，其實自史玉柱踏入資本市場的第一天起，段永基就與他站在了一起。就在上海華馨收購ST國貨完成之後，段永基便以獨立董事身份出現在ST國貨新的股東會名單中。此外，從2002年起，段永基的中關村(5.26,0.06,1.15%)證券股份有限公司一直停留在ST國貨的前十大股東之列。

　　後來史玉柱也幫過段永基一把，2002年史替段還錢以免除段的四通控股有限公司(簡稱「四通控股」)所持6000萬股華夏銀行股份被法院凍結拍賣，而這也是為什麼史玉柱投資的第一家銀行並非民生而是華夏的原因。

　　截至2012年6月30日，上海健特持有華夏銀行8956.83萬股，由於此前2009年套現至少5800萬元，加上2005年無錫健特以1.17億元受讓上海健特持有的華夏銀行4500萬股，史玉柱投資華夏銀行已至少獲得收入1.75億元。實際上，早在2006年，史玉柱就對外稱，「到現在，我投資的兩隻銀行股贏利近40億元。」

　　另一個與史玉柱有緊密聯繫的資本朋友是盧志強，兩人除了都是民生銀行的董事外，還通過民生投資這條紐帶有著更源遠的關係。

　　在上海華馨囊括了ST國貨和無錫健特後，其自然人股東高洪英和王建平均將上海華馨的股權分別轉讓給汪遠思和考尚校。

　　資料顯示，考尚校曾任泛海控股董事長助理，而汪遠思則間接持有泛海控股旗下的民生證券17.599%股權，是第二大股東。2009年4月，泛海控股成為ST國貨的第一大股東，並將之更名為民生投資，實際控制人變為盧志強。至今泛海控股仍持有民生投資22.56%股權。

　　其實不僅是段永基和盧志強，與史玉柱走得近的還有柳傳志、馬云[微博]等人。史玉柱曾對外稱他的交際圈主要在兩個俱樂部成員之間，一個是泰山會，另一個是金鼎俱樂部。

　　泰山會目前會員是段永基、柳傳志、馮侖、盧志強、復星集團郭廣昌、遠大空調張躍、信遠控股林榮強、史玉柱等16人，其中柳傳志親任會長，段永基任理事長。

　　史玉柱和泰山會的關係堪稱「生死之交」，在老巨人未垮之前，通過泰山會元老華怡芳介紹，他曾幫助讓時任北大方正集團總裁的樓濱龍當過一陣子巨人的總裁。而巨人垮後，史成了泰山會「救死扶傷」的重點對象，很多人都想著怎樣幫助他，包括中關村元老段永基。段和史早在1993年泰山會剛剛成立時就認識，兩人同年入會，至今已有20年交情。

　　鏈接：資本家史玉柱：顛倒眾生的「屌絲」

　　「食在廣州，一點不假。」配圖是一碗廣州特有的鮮蝦竹升面，桌上是一台筆記本電腦，桌下凳子上顯露出鮮明的紅色短褲。2013年3月22日12點42分，近兩年未在媒體露面的史玉柱在微博上暴露行蹤。

　　逐漸轉型資本家的史玉柱，用其「屌絲」生活方式，顛倒眾生。

　　這位曾經名冠一時、當今因民生銀行大滿貫而被譽為「最佳投資家」的大富豪喜歡穿紅色衣服，他說原因很簡單，因為他的衣服大多只有紅白兩種顏色。

　　「我也是看到他微博才知道他去到廣州，但我沒問他助理，有時候他的行程可能不一定方便給到我們。」巨人網絡集團有限公司(簡稱「巨人網絡」)公關部總監馬全智告訴時代週報記者，「還有，有時候他可能離開了才發的微博，不一定他在(廣州)的時候發的。」

　　巨人網絡總裁劉偉在接受時代週報記者採訪時表示，「他(史玉柱)是真喜歡打遊戲，以前率隊研發征途的時候，他是晝夜完全顛倒，晚上打遊戲，白天休息。現在他也還很喜歡打遊戲，但作息時間比以前規律很多了。」

　　上海松江巨人網絡總部園區內，史玉柱的住宅裡養著三隻狗、一隻貓、四隻鵝，其中兩隻黑背都是跟馬云領養的，還有一隻是只紅鼻子雪獒，他的貓則喜歡在他睡著時跑到被子上拉粑粑。

　　熟悉史玉柱的知情人士告訴時代週報記者，「其實他就住在我們園區，他有了微博以後，整個人給外界的形象跟以前不一樣了，以前他外出戴個大墨鏡，跟一個老大似的特別酷，給人覺得他是不是特別不好說話，但其實你要是看他微博，會發現他是一個很真誠的人，很多東西他不加掩飾，甚至有點調侃、醜化自己。」

　　光頭，墨鏡，紅白色運動服是史玉柱現在最鮮明的形象。他堅持給自己剃光頭，說剃光頭的感覺很爽，頭髮沒啥功能，還藏污納垢，他曾慫恿柳傳志也剃了一次光頭。

　　劉偉說，「珠海巨人時代的老史，跟現在確實判若兩人。你還能在網上搜到一些老照片，那個時候老史不像現在只穿運動服，在正式場合還會穿西裝。曾經燙過一頭捲髮，瘦得厲害。那些年還流行過喇叭褲，老史也會穿。」

　　史玉柱現在除了在家坐山觀狗鵝斗，還經常釣魚、喝酒，一天抽3包3毫克香煙，有次照片中的他竟然兩手各夾一支煙。他堅持游泳「鍛鍊革命身體」，環遊世界，去過很多次西藏。喜歡偷拍美女，看模特比賽時、在游泳時都有偷拍過。

　　他南半球、北半球到處走，在聖誕島時還有馮侖、周成建[微博]、陳東昇、張幼才[微博]、郭明等一行人同行。在島上，陪伴他們的有80歲的椰子蟹和美麗的荒島蚊子。他們談論生意，然後「思考接下來應該做什麼」。

　　史玉柱說他曾被劉偉批評是微博控。他在微博上自稱屌絲、大嘴巴，偶爾發些「大嘴巴不靠譜行業研究八卦報告」。

那些退休的「史玉柱們」

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他退與不退，巨人都在那裡，有劉偉坐鎮多年。更早之前，巨人網絡還不是網遊公司只是個賣腦白金的公司時，劉偉的位置是陳國坐著。

創業家們大都有自己的左膀右臂，阿里巴巴的馬云有「十八羅漢」，聯想的柳傳志有「左右手」(楊元慶、郭為)，巨人的史玉柱有「四個火槍手」(陳國、劉偉、費擁軍、程晨)，而萬科則特別一些，是王石和郁亮的「二人轉」。

史玉柱素有「洞悉人性」的評價，不僅為商如此，連管理都綁著人性，他也散財聚人，但不像一般人那樣散，他說「中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。造成公司結構不穩定」，「後來我就給我的高管高薪水和獎金，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。」因此，大家都看到，在中國諸多大公司中，史的公司歷來都是比較穩定的。

老史用人，只用部下，從不在外面選，他把這點做得很純粹。他用人的法則：德才不能兼得時必選德。陳國、劉偉、費擁軍、程晨都是從老史創業時就跟過來的兄弟姐妹，陳國更是史玉柱大學時「睡在上鋪的兄弟」。老史相信，給他5年時間，他就能看出一個人的德性。他還說，「我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。」

可惜，史玉柱的知足仍讓老天爺妒忌，史最信任的陳國於2002年遭遇車禍去世。史玉柱後來形容「這件事是僅次於巨人倒掉的打擊，全公司把業務都停掉處理後事，那是一種痛失左右手的傷痛。」此後，他定一規矩：「幹部離開上海禁止自己駕車。」

柳傳志、馬云都嘗試過從外面選人，求國際化的時候，甚至不惜用「空降兵」，聯想從IBM、戴爾先後「挖」來兩任外籍CEO(沃德、阿梅里奧)。更甚的時候，馬云不惜讓部分元老以學習的名義離崗休整。但無論是柳還是馬，最終都回到內部選人。柳傳志退又復出，扶定楊元慶，三代接班定劉軍，以至於業界有評說，聯想接班人像極了某國政治的局。而馬云，最終落定陸兆禧。

萬科的王石，在接班人問題上，給出一個不同於上述企業家的答案：我不培養接班人。他說：「我生於20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什麼?我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。」

他甚至不推崇台灣首富王永慶的做法——後者因93歲臨死前還在親力親為打理企業，同樣遲遲不肯退休的還有香港的李嘉誠，這兩者都因老而勤勉常常被大多數的企業家和媒體推崇。王石有他不推崇的理由：「你93歲還在親力親為，年輕人怎麼有好的發展機會呢?」

但他又選出了郁亮。於是，王石早早放手讓郁亮管理，遊學美國去了。後來還有人拿柳傳志復出的事情問王石，萬一萬科不行了，你會出馬麼?王石答：「我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯;另外一種就是我出來了仍然不能扭轉局面。先說第二種。如果我出來了仍然不行，我幹嗎要做一個證明我不行的舉動呢?倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權、對團隊的培養是不成功的。」王石最終的答案是：「所以無論我出來成不成，我都不會出來。」

再說回到史玉柱。老史好玩，他的微博從開通之日起就充斥著吃喝遊玩的內容。早在2010年的時候，他就喊「閒」，他解釋「1.保健品業務：抽身已8年，一年參加一次年度會。2.網遊業務：我唯一的工作是測試遊戲，人事、財務、管理等早已交給劉偉總裁負責。他們做得比我好。3.投資業務：主投銀行，投完後更沒事做。近期在體驗其他公司遊戲。今天劉偉說我可以玩征途2了，團隊已不擔心挨罵。如果我去，微博又要長草了。」

於是，史玉柱玩得不亦樂乎，過得逍遙自在。但他退而不隱，時不時在微博上和粉絲互動，「顯擺」他的生活。說他早已退休一點不為過。

史玉柱的「閒」得益於他的用人正確，他很早就把公司的管理充分授權給各路副手。

在2001年時，巨人還在賣「腦白金」，史玉柱已經開始做「甩手老闆」，把公司的日常管理讓給陳國。史只做戰略方面的事，他自己就是一個很好的戰略家，所以只喜歡戰術人才：「戰略人才多了，大家整天就會在一塊誇誇其談，不干實事。」戰術人才是能把事情做成的人。

陳國之後，穩重、理性的劉偉成了史玉柱的首席「戰術家」，同樣成為戰術家的還有費擁軍、程晨——費一度負責行政、政府關係，程晨則負責投資。

而自2007年9月巨人宣佈劉偉任公司總裁後，史玉柱就墊定了今天退休的基礎。只不過，史玉柱這次的退休可能是真的退了，不太會像柳傳志、李寧一樣復出。史現在的盤子足夠大，一旦網遊業務不行了，大不了砍掉不做——不再像珠海時期的巨人了。

但他的那句話，大家只可半信：「以後你們很難見到我了，拜拜了。」——以他素來「大嘴」、愛以「屌絲」自居的性格，微博上見到他應該不難。

懸而未決的問題是，除了劉偉之外，還有誰將有可能成為巨人網絡的新CEO?創始派還有費擁軍、程晨，新生派有紀學鋒、丁國強。也許很快就能見分曉。

我眼中的史玉柱：精力旺盛 愛玩遊戲

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錢讓人孤獨

巨人上市後，汪小菲等朋友打電話給我：恭喜啊老岳，你這下發了。當時巨人的股價漲得很高，我有了很多錢。不過，當時我一點感覺都沒有，只是覺得累，不容易。創業都很苦，征途這孩子終於長大了。我問我老婆，我怎麼沒感覺呢?她說你原來可能有過期望，現在你沒有期望了，就無所謂了。

我在巨人2006年就只是掛職了，但那時候還覺得它有點意思。我沒事還是去一下，找幾個朋友關心關心這個遊戲。玩遊戲覺得不爽，給他們提提建議讓他們改啊。上市後，我真的沒太關注它了。

林海嘯(征途主創，2006年事實上已離開巨人)和我一起移民去了新加坡。去國外待了一陣兒，我認識了很多牛人，但感覺這些人(跟國內的牛人比)也沒啥區別嘛。跟太高端的人混過後，看問題的角度就是，我有點飄了。

我有點刻意地裝逼。其實你刻意地不去裝，也改變不了。2008年，我那會兒真是……我和林海嘯一人買了一輛全球限量100輛的寶馬750紀念版(BMW 7系的30週年紀念版， 2007年底上市，時價177.5萬元)。多裝逼!裝逼到真是很無聊，後來我倆都把那個車賣了。

我很屌絲的時候，就和盛大那幫人一起打拚，相當於我跟著老陳(盛大創始人陳天橋)創業。到巨人的時候，我相當於創始人之一。也還是屌絲，只不過在盛大挖到了第一桶金，買房買車什麼的難度不大了。

但那段時間，我不太會主動聯繫他們(盛大、巨人時的老同事)。我不願意跟比我級別低的人交流。別人請我吃飯，如果去的地方不算好，那我就不去嘍。我說，我請你吃嘍，然後肯定去最貴的地方。

這相當傷人。你沒打心眼裡認可別人，別人是能感覺到的。當你打心眼裡認可別人，別人也能感覺到。大夥也疏遠了我。

沒事做，就去參加聚會，玩就玩了一年多。還買房子玩，國內國外到處買，投資這個投資那個又整了一年多。後來覺得沒勁，就宅在家裡。唉，真不知道該幹嘛!我打發時間最多的就是看電子書。什麼書都看。看玄幻，盜墓筆記;也看歷史小說，比如大清帝國。也看韓寒的書。我還看金融書籍。但是我沒想過為了學什麼而看。

我那時三十一二歲，待在家裡上上網，游游泳—有點退休養老的感覺。我有點迷茫吧，我不知道我想幹嘛。

史總(巨人創始人史玉柱)前兩年去新加坡的時候我們還碰碰頭，但也很少。跟譚總(盛大創始人之一、前盛大遊戲董事長譚群釗)接觸也少，他偶爾去新加坡會看我一下。他說岳弢你在新加坡挺休閒的，不打算回來做點事兒?我說我沒想好。然後我反問他，你不是要周遊世界嗎，怎麼還不出行啊?

真沉下來思考自己該幹嘛，是2009年9月30號，我兒子生下來了。我老婆說了一句玩笑話：你沒事投資點東西，玩點東西，以後你兒子問爸你是干什麼的，你咋說啊?跟你兒子說你爸是富二代?我也開玩笑，說對，我是富二代。但我不是富二代，我幾個叔叔是挖煤的，很有錢，他們家很早就有了紅白機(任天堂遊戲機)，我家裡以前窮。我老婆說的話挺觸動我的，萬一我不去做點事兒，我兒子以後覺得這當爹的怎麼成天在家裡不干活。我覺得不行，責任上我得給兒子做個榜樣。

突然就有一種孤獨感。我揮霍了差不多3年時間，沒朋友。誰沒年輕過呢，那時我年輕。現在，我主動聯繫他們，沒事兒就拉出來喝酒啊。只要有空，大家一定要聚。交友，不是交身份，是交朋友。要交真性情的朋友，英雄會(從中)出現的，我現在絕對不會小看任何一個人。幫我的，對我好的，我就會對他好，對吧?如果人都做不到這一點，那真是沒意思，活著都沒意思。

倆老闆

我是很怕陳總(陳天橋)的，做錯事，他罵你罵得有理有據。我不記得罵我的具體情況了。我不記仇，我就記得我很怕他。整個盛大都說他是不怒而威。其實陳總還是挺溫情的。他會看一些關於小孩的書籍。沒事兒陳總還會拉著你嘮嘮家常：有空就陪老婆，別在外面瞎應酬啊。我就跟他說陳總沒應酬，忙都忙死了。他要是比較喜歡你，他就跟你是兄弟。

我離開盛大的時候是技術保障中心副總監。按正常的流程見了陳總……其實我都忘了見沒見，太久遠，已經快10年了。我跟林海嘯當初應該算是被史總(史玉柱)從盛大挖走的，聽說為這兩人鬧過脾氣。但我從沒見他們倆在同一個場合出現過，怎麼鬧矛盾?沒機會。

史總是大風大浪過來的，他親和力特別強。沒煙了，他說哎給來一個，你就給他一個。他跟我們一起抽煙、一起喝酒、一起玩遊戲，完全沒問題。

我是骨灰級玩家。我從紅白機、世嘉的8位機玩起。高中時候我逃課去玩三國志街機。大學通宵打遊戲。一個遊戲玩七八遍，玩完每個場景下不同選擇的不同結果，不然就不爽。玩征途也是玩瘋了，每天玩到凌晨三四點。

史總可不像一般的骨灰級玩家。他會從一個玩家的角度來看問題，所以他很牛。征途這遊戲是我們設計出來的，但我們對征途的理解絕對沒他深。我們設計這個道具是干這個事兒的，史總就拿它演化出很多玩法。有的玩法我們都不知道。史總精力旺盛，有的時候他玩得不爽了凌晨給我打電話，我們就聊遊戲數值、聊配平、聊策劃該怎麼改。

他對產品是真的專注。腦白金還是很賺錢的，理論來說應該關注賺錢的玩意兒，但我沒聽他說其他的事兒。他關注遊戲，這個遊戲還沒賺錢呢。2005年左右，劉偉(現巨人網絡總裁)還是腦白金的負責人，劉偉都說老闆今天還管不管了。

一到我們喝酒，史總就講很多故事，但我們不適合講他的故事。他是真性情的，偶爾講一講他的歷史。他說做人要誠信，我當年只是想還完我的債，後來就被人家炒作。

盛大和巨人兩家公司的做法不一樣。盛大比較正統，巨人就是可以出奇兵。他們倆一正一邪，跟著他們我會精神分裂。陳老闆是個正統的戰略家。不好說具體事件來解釋什麼叫正統，這是感覺。你看，史總不是政協委員，陳總就是政協委員。

陳老闆和史老闆都屬於不為人所動的人，就是我打定的主意就不能動了，一定要照這個東西去做。陳總的戰略高度太高，史總也說陳天橋的戰略真的很厲害。但我覺得有些東西走得太早。現在看盒子是沒問題的，有可操作的空間，但在那個時間就沒有，太早。陳老闆打定主意後，下面的一大部分人會去做。史老闆打定的主意呢，可能有一部分是不需要下面人去做的，他自己能完成。史老闆的直感太好。他跟著市場走，或者他會走到這個市場的前面。他轉型，整個巨人就跟著轉。

史總真的是過來人，一個很好很好的企業家，不管跟誰我都這麼講。他真的不剋扣員工，做老闆就要做成這樣。一開始創業，我就保證我們員工的水平一定在業內平均水平的中線以上。做企業管理，最基本的準則是不能靠激情。你靠激情壓得比中線還要低很多，最終你會發現員工沒辦法安心做事情。不管是來自社會攀比，還是家人的壓力、自我的生存壓力，都會讓他很難做。

店店通

去年老戴(戴志康，騰訊生活服務電商部副總經理)見到我就說，唉，老岳，你怎麼來做O2O這麼苦逼的活兒，你去做遊戲不是挺好的嘛。我跟老戴說，如果我做一個比較有意義的東西會是什麼樣?

2010年，我也想過是不是要做遊戲，或者投遊戲。做遊戲，賺錢是很厲害的，不過遊戲這東西，你也知道，毀譽參半。後來梁建武(米格365親子網站創始人，原盛大集團副總裁)來找我，說他老婆錢包裡有這麼多卡，為什麼我們不能做一張通卡，可以在所有的美容美發店做頭髮?他是一直想做線上線下結合的東西。

我當時就覺得，這個很有意思，特別有意思。中國的互聯網產業都跟實體經濟走得比較遠，只有阿里跟傳統行業做了結合，結果就爆了。我一直在找能夠搬到網上去的模式。2006、2007年，有很多人跟我說，老岳，電商快火了。我說哎呀，這個不靠譜，我也不懂倉儲、庫存。

做事得順應潮流，信命，不能逆天而為。有個同事做貿易去了，完全和互聯網不搭界。挺奇怪的。上次和林海嘯交流，他說，你算是盛大出來創業的人裡最優秀的了。相對而言啊。我一直想做輕資產模式。我想把服務搬到網上。還是講小一點，我是想把這種非標準化的生活服務類的東西搬到網上去，讓一個按摩店的消費標準化。布丁可能也有這種想法吧。另外團購提供的是單次、單項服務，太初級。

我們接著想，還能不能切到其他行業裡去?我們數行業：SPA、按摩、足浴、車行、美容美發、健身中心……所有這些行業的用戶都接受預付費會員模式。它們的成本彈性也非常大：不同的會員卡打不同的折扣。

我們在上海調研了3個多月，在各個行業跑了跑，發現我們涉及的這幾大行業，每年的產值能有200多億。還發現很多人在那兒罵：這家店倒閉了找不到人，那家店關門後會員卡不退款，一個卡兩萬塊錢就沒了。我們又找了身邊的白富美、高帥富朋友做調研：如果你錢包裡的卡全換成一張，你幹不干?他說我每天都帶很多的卡，哪天忘帶某張卡，那(服務)就用不了了。

我們覺得通卡這事兒真可以有，就開始搞這事兒了。每個人應該都有個可以通用的身份，最合適的就是手機號。對你來講號碼在全球都不會重複，而且我覺得不可能有人會忘記它。我做的是一個精品生活整合電商，說白了就是一號通。一個手機號取代了優惠劵、會員卡，可以憑手機號去我們簽約的店享受九折、八折。

2011年的時候我們想通過二維碼做。用戶去Check in，店家接到短信後用戶就可以打折了。我們發現用戶對我們的黏性不足，店家只是純粹地把你當推廣渠道來用。我們決定做閉環，就是用戶要預付費儲值，我們得在各簽約商家放終端。用戶是跟我打交道，他的錢是交給我的;是我給商家結算，出啥事兒用戶找我，我找商家。無條件退款、先行賠付、折扣保障，我們承諾的三大保證，現在沒有哪家敢這樣。

用戶對你的服務評價比較高，我們的推廣位上就會把你放到這個行業的最前面。把用戶導向線下的渠道中，App佔的比重將來會很高，當然現在還有很多的渠道可以做。我有你每個用戶的消費記錄，可以針對你的店面用戶發送你的促銷信息。只要我們做了足夠大的量，對你們店來講就有足夠的客源。

再就是我們自己研發了終端，它有點類似於拉卡拉。又花了4個多月理順支付流程。有了終端的加入後我們變重了。現在公司員工一塊是BD(商務拓展)，一塊是研發，這是公司最大最重的兩塊資產。

梁建武自己也在創業。他說自己是做純技術的，只能悶在家裡想，他操盤不了這個東西。我在運營上面比較有經驗，巨人的客服是我親手來做的。

2012年10月，我們對外上線真正開始做。我們跟店家講，給我們幾個月時間，我們一起來打造這個模式。我說一開始你別逼我，慢慢地你每個月的訂單會越來越多。將來肯定是要盈利的，這個階段先做用戶吧。陳一舟(人人公司創始人)曾經跟我講過，現在想不出來商業模式，不代表將來就沒有，只要有用戶就有商業模式。我蠻認可的。

譚總給我投了一點。我們現在可能啟動A輪融資。已經有幾個基金找到我們了，想談。我說談沒問題，但是別逼我們，讓我們趕快做什麼東西。我跟史玉柱學到的是，做紮實一個小東西，然後再把它擴散開。這樣風險會小，而且你小規模經營中的試錯不會影響你的模式調整。所以店店通就在上海做，我暫時不會擴張到其他城市的。

財務自由了，大不了自己投唄，可能我心裡是這樣想的。

岳弢介紹：

1977年 生於平民家庭，自小愛打遊戲

2000年 畢業於中南大學

2002年 由陳天橋和譚群釗親自面試進入盛大;在盛大期間升職迅速，該年9月即成為技術保障中心副總監，年底得到了一筆稅前近千萬人民幣的期權激勵

2004年 以征途團隊聯合創始人的身份被史玉柱挖角

2006年 掛職巨人;征途已大獲成功，在遊戲業岳弢已無太多追求

2007年 巨人上市，岳弢成億萬富翁

2008年 正式離職巨人，移民新加坡，開始一段遊手好閒的時光

2009年 岳弢兒子出世，他開始琢磨著不能混日子了

2011年 經一年左右的調研、摸索，創立O2O企業店店通。岳試圖把中國的服務業搬到移動互聯網上

2012年 店店通業務正式上線