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知名理財作家夏韻芬說：「夫妻間 有兩件事情最重要，一個是『錢』，一個是『性』，偏偏大家對這兩件事都常選擇隱諱不談。」究竟夫妻要如何談錢，才能達成共識，又能讓彼此舒坦？

撰 文‧何珮郁

大家常說：「親兄弟明算帳。」那麼每天面對柴米油鹽醬醋茶的夫妻也要如此嗎？如果要把每一筆花費都拿出來討論，難免落入斤斤計較 的窘境，但是，遇上「錢」的問題，即使親密如夫妻，若不說清楚、講明白，又容易在彼此心裡留下疙瘩，造成日後爭端。究竟夫妻談「錢」，要如何談得巧妙、不 傷感情又能順利達成共識呢？

現實生活中，不論是新婚夫妻，抑或是老夫老妻，都曾有為了錢爭執不下的經驗，而第一關通常要面對的就是「家用分 攤」。結婚前，兩人只要為自己的開銷負責，但是結婚後共同生活，就會新增許多家用支出項目，例如房貸、水電瓦斯、小孩教育費用等，「該怎麼分配？」是每對 夫妻一定會面臨到的首要課題。

一方主導

關鍵在於「清楚記帳」

上一代家庭的傳統觀 念，大多是男主外、女主內，由先生賺錢，交給太太管錢。但是，一方主導經濟大權的方式，常會發生一種狀況，就是先生質疑太太：「到底錢都花到哪裡去了？」 辛苦控管家庭預算的太太卻滿腹委屈、百口莫辯。面對這種問題，知名理財作家夏韻芬建議，「要避免猜疑的情況發生，最好的方法就是『記帳』。」記帳的動作看 似繁瑣，卻是「一方主導」模式中最重要的基礎，也是解決金錢爭議的最後防線。「因為數字會說話。」夏韻芬解釋，建立家庭收支明細表可以讓財務更透明，雙方 可以隨時檢視，對於每一筆支出去向了然於心，自然減少猜疑。並且還可針對過去的明細加以檢討，改善不必要的支出，更有效率地分配資金。

而給 錢的一方要如何給，才不至於讓伸手要錢的一方有受辱的感覺，也是一門重要的學問。

夏韻芬認為，「給家用的方式，一定要自動化、紀律化。」萬 一賺錢的先生覺得上個月花錢花太凶了，這個月就刪減預算，往往容易讓管錢的太太心生不悅。如果可以預先設定每個月固定自動轉帳，約定付錢的日子到了就自動 執行，既可預防臨時變卦，又可避免開口要錢的尷尬。

如今，社會普遍以雙薪家庭居多，在夫妻兩人都有收入的狀況下，也發展出了不同的理財模 式。其中之一便是「公用帳戶」制度。由夫妻雙方約定好，各自從收入提撥部分比例到公用帳戶，共同分攤家用支出，其餘的收入則屬於個人自由使用的私領域，夏 韻芬夫妻便是以這種方式，同心協力走過二十多年的婚姻生活。

其實，夏韻芬的夫妻理財模式，也經歷過不同的實驗階段。新婚時，先生負責全部支 出，她也樂得輕鬆，「後來，我先生漸漸覺得不公平，彷彿他是一條血牛，什麼都要付，我卻一毛錢都不出。」所以這樣的方式並沒有持續太久，兩人開始討論公用 帳戶的可能性。

她先生認為，家是兩個人的，如果要共同分攤，比例當然要一人一半，但是夏韻芬卻認為六比四較合理，「男人養家是傳統，應該要 多付出一點。」夏韻芬坦言，光是為了這個誰多誰少的比例問題，兩人就互不相讓，協調了半年。

後來，夫妻倆討論過後，決定將所有的家用、投 資，甚至包括退休規畫、子女教育基金都詳列，才發現「其實數字沒有想像中的恐怖。」她強調，「數字化」可以幫助兩人更清楚地建立家庭財務目標。

顯 然地，如果要使用「公用帳戶」制度，先談好「遊戲規則」，就是維持制度長久運作最重要的關鍵。

公用帳戶

關 鍵在於「遊戲規則」

首先，針對公用帳戶中，要包含哪些項目來進行討論，除了基本家用，其他支出如紅白帖、家族聚餐、孝親費用等，是否也由公 用帳戶支出，都可以事先商量達成共識。接下來，則是針對兩人收入狀況來決定分攤的比例，甚至哪個時間點要把錢匯進公用帳戶，都可以事先明訂在遊戲規則裡。

夏 韻芬打趣地舉例，兩人可以先講好在發薪日後的一周內將錢匯入，如果沒有遵守規定，就要請對方吃飯，這種方式既帶點情趣又有約束的效果。

她補 充，其實遊戲規則是人訂的，可以一邊嘗試一邊調整，找到兩人都可以接受的平衡點。針對「孝親費用」，夏韻芬也曾嘗試過多種方式，起初為求公平，夫妻倆決定 直接從公用帳戶支出，買給婆婆和媽媽一樣的禮物，「但是，就容易發生婆婆和媽媽兩人相見時，撞衫或是撞別針的尷尬狀況。」後來，兩人決定改變策略，各自買 給自己的媽媽，「可是我又覺得，老公買給婆婆的東西有點醜，最後乾脆改成我統一採購。」就連買禮物給父母這種看來稀鬆平常的小事，夏韻芬夫妻也歷經三部 曲。

另一方面，公用帳戶制度的優點，不僅是讓夫妻共同承擔家庭財務目標，也可以在公領域之外，保留私領域資金的運用空間。夏韻芬笑說：「如 果送對方情人節禮物還要從公用帳戶領錢，不是太沒情趣了嗎！」其實很多人對所謂的「私房錢」 都存在著負面觀感，但是她卻將它重新「正名」為「個人資金調度使用權」。適度的留白，讓兩人都保有自由運用的彈性空間，也是夫妻互表尊重的方式之一。

至 於第三種模式，則是「各自管理」，這種方式與公用帳戶的比例原則不同，而是把各大類別的支出，直接分配給一方來掌管。如何「分工」又是一門學問，例如由擅 長財經領域的一方來負責投資，而另一方則負責家用，就是其中一種方式。不過，在各擁一方的情形下，如果少了充分的「信任」和「溝通」，就很容易產生夫妻倆 「諜對諜」的情節。

藝人佩甄認為，信任的基礎是建立在「了解」上，在結婚前，她曾用心觀察過老公的花錢習慣，「他沒有不良嗜好，也沒有購物 狂傾向，和朋友交際也不會為了愛面子，就隨便撒錢買單。」正因為兩人的價值觀相近，便能採用「分工合作」 的方式，放心交給彼此。

一直以 來，都是由佩甄負責支付房貸、投資房地產，而老公則負責家用開銷和股票投資，「因為我的個性比較穩健保守，老公個性比較積極冒險，也擅長股市分析，所以就 由我來Hold（掌握）住這個家的根基，讓老公去衝鋒陷陣。」佩甄一邊說還一邊模仿著「Hold住姊」的動作。

佩甄也透露，兩人在分工合作 的模式下，能夠越理財越多的祕訣，就在於「不計較」。

對於很多夫妻而言，「不計較」看來簡單，實際上卻不容易。「有些夫妻太過計較，老公花 錢買了一手啤酒，老婆不甘心沒花到錢，也要買一包洋芋片。」佩甄夫妻覺得，與其在瑣碎的小地方計較，不如彼此激勵，鼓勵對方更積極的「開源」，讓生活品質 提升。「因為我們共同的興趣，就是賺錢！」不過，兩人的理財過程也不是一路平順，佩甄坦言，剛買房子的時候，也曾因房貸問題而心存芥蒂。當初約定好由佩甄 付頭期款、老公付房貸，但佩甄習慣一有收入進帳就先大筆償還房貸，「直到房貸全都還清了，我才發現，老公怎麼都沒拿錢出來！」後來經過溝通才了解，老公的 資金並沒有藏私，而是投資在創業開立的診所上。

各自管理

關鍵在於「溝通了解」

因 此，除了從「了解」來建立「信任」，也須由「溝通」來增進了解彼此的價值觀。

夏韻芬以過來人的經驗分享，「以前我老公覺得，平常吃菜市場一 把十元的青菜就好，可是我就覺得，為了健康，一定要買比較貴的有機蔬菜。」經過幾次類似的溝通，她漸漸理解老公的價值觀，比較不重視現階段的吃穿品質，而 較重視未來的退休生活。

此外，夏韻芬強調，關心對方的財務狀況也要問得有技巧，可用討論連續劇一般的輕鬆口吻，如「最近投資的績效如何？」 或「我有買某一檔股票，你有買嗎？」至於溝通的時機，她覺得，一定要挑在氣氛良好的時候談，例如：晚餐後去散步一小時的空檔、看完電影之後，都是好機會。 「萬一遇到投資失利的狀況，也要以理解與同情的力量共同度過，千萬不要語帶嘲諷：『我早就告訴過你……』，因而大傷感情。」「夫妻要共同分享財務帶來的幸 福感，也要一起承擔壓力。」夏韻芬覺得，夫妻理財的模式千百種，唯一不變的是，大家都希望家庭的財務狀況能更好，不僅在金錢上要互相分享，情緒上也要互相 支持，用溝通來釐清模糊地帶，讓理財也能成為一件幸福的事。

我們每個人，都一定聽過「龜兔賽 跑」的故事。

那隻先天優越卻缺乏耐心的兔子，因為太過大意，而輸給了比較遲鈍但有恆心的烏龜。

好，故事結束。請捫心自問，你，會想當烏龜嗎？

沒有，我們多數人，只會想當一隻不這麼大意的兔子。

你可以再問自己，這個寓言，是不是也在暗示我們，遲鈍的人就需要更努力，而且，比較遲鈍者，只有當聰明的人偶爾失手時，才會有機可乘？

當真正的贏家！要有成長心態，而非定型心態

如果你的答案是：「好像是。」

你可能已經如多數人一樣，被「舊成功」的價值，給制約了數十年而不自知。

這個框架，可能就是讓你，對現狀不滿，而且讀完名人傳記如蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的冒險故事後，會熱血沸騰個三天，卻還是不採取行動改變的真正原因！

史丹佛大學心理學系教授德威克（Carol S. Dweck）在其著作《心態致勝》（Mindset: The New Psychology of Success）一書中，分析運動選手、企業領導者與教育等各層面的傑出者發現，真正的贏家，多具有「成長心態」的特質，而非「定型心態」。 某種程度上，「心態」（mindset），就像是一組解釋世界的框架，幫助我們認知周遭所發生的各種事情。

「定型心態」者，相信能力都是與生俱來。所以，聰明人不必太努力，就會有好表現；失敗者，即使努力也會徒勞無功。因此，很多常被說「好聰明」的小孩，更不 願意去嘗試，因為從小，父母就不自覺的給他套上一個框架，讓小孩認為，「我很努力，反而顯得我不夠聰明，」「我不該認真畫圖，否則他們會看出我不是畢卡 索。」

終生都要改變！即使失敗了，也是學習的契機

到了職場之後，「不冒險」、「不努力轉型」，成為大家最容易捍衛自尊的方式。

但「成長心態」的人，則認為終生都要改變，他們相信只要花功夫努力，一定會有收穫， 就算失敗，也是學習的契機。德威克曾經以國中生為實驗對象，經過八週的練習，讓一組學生相信大腦是可以像肌肉一樣被鍛鍊。根據老師評估，班上七六％參加過 此課程的學生，都成績較佳且有正面心態。結果說明：成長心態是可以學習的，而且可以改變人生。

我們都同意，這是個非變不可的時代，但往往「知道」，卻沒有行動。

太多內外在的規則制約著我們，而我們都不自知。

康乃爾大學（Cornell University）實驗發現，在電影院被分配到大桶爆米花者，比拿到中桶的觀眾多吃了五三％。當研究人員說明實驗結果，證明吃爆米花的量，其實是受到 容器大小的擺布，但大部分的人還是不以為然，並強調「我才不會上當。」

你因戀人要跟你分手而感到痛苦，其實是因為，你的大腦神經不願意再重新學習。因為，當人們墜入愛河，兩人從大腦情緒中心到性慾中心，都需要大量重組數以千 百萬計的神經迴路，甚至連嗅覺神經都要習慣對方的氣味。當要分手，你腦中已經固定的神經連結必須重新設定。所以你直覺式的拒絕改變。

解開腦內繩子！過往經驗，不該成為約束力量

曾經有人發現這樣的現象：牽一頭大象，用一條細繩就可以了，而牽一頭小象，卻需要較粗的繩子。理由是，大象已經被約束慣了，沒有想過自己的力量，其實完全 足以掙脫繩子的控制；小象則不同，他沒有形成被約束的慣性思維，儘管力量小，反而更需要繩子的控制。

每個人的腦袋裡，都有很多細繩子。

數千年前，佛經《圓覺經》就已經提醒了我們，「知見障」這條細繩的存在。意思是說：有時候，我們的知識、見識，或者過往的經驗，會成為我們了解真相的障 礙。

幸運的是，雖然有些繩子存在眾人的腦袋裡有數十年之久，但是，解開它，也可以在一念之間。

當所有人告訴張陳映美，這位超過七十歲，罹癌兩次，胃被割掉四分之三的平凡老人，年紀越大，離夢想就越遠時。她卻轉念想：「就因如此，改變才要趁早，」於 是完成了很多人一生都做不到的機車環島之旅。

「可以先從嘗試在可容許後悔的範圍內， 去做習慣以外的事情。」這是心靈工作室負責人王浩威建議我們，可以打破內在框架的方法。

如果，你此刻也在想，自己不敢轉換跑道，不敢追求夢想的真正原因，會不會只是「定型心態」又在作祟：「重新設定好難！」「失敗很丟臉！」當你願意開始去質 疑一些「理所當然」的事，你其實，也正為你腦袋裡的繩子悄悄鬆綁。

請相信，你的人生不止這樣！

【延伸閱讀】別教出定型小孩

小心，當你跟你的孩子說，「你學得好快！你真聰明！」時，你可能也正幫他們的腦袋繫上細繩，讓他成為一個怕冒險的定型小孩！

其實，只要改變鼓勵小孩的方式，就能夠培養他們的「成長心態」。

當小孩成功時，以「你好用功」、「你好努力」取代「你好聰明」、「你好能幹」。

小孩喜歡稱讚，但是如果只讚美天分，效果卻是稍縱即逝。一旦受到挫折，他們就馬上變得沮喪無助。因為孩子隱約接收到的訊息是：如果成功代表聰明，那失敗就 代表我很笨，這就是「定型心態」。

你的讚美應該是「你的作業好花時間，好有耐心」、「這幅畫好漂亮，是怎麼畫的？」給孩子讀名人傳記時，著重在他們的熱情投入，而不是與生俱來的天賦。

當小孩失敗時，別輕易說：「因為你很懶惰！」

當孩子打翻了桌上的一壺水，你會說「你真是笨手笨腳，」還是教他怎麼把地板擦乾？

當你越常評價孩子，無論是「神童」、「懶惰」或「搗蛋鬼」的標籤，都會讓他們覺得父母一直在評斷他表現的高低。

你可以表達失望不滿，然後引導孩子解決問題。

例如「我真的很氣你把功課丟在那裡，到底什麼時候要做完？」「我知道作業很無聊，那你說怎麼樣才會有趣？」你可以對子女設定高標準，但是同時要指導他們如 何達到。

你的訊息需要傳達的是 ：失敗無損於他們的價值，不過如果希望自己表現得更好，就需要更多的付出。（文●吳中傑）

【延伸閱讀】你是自我設限的人嗎？

只要符合其中一項， 你可能就是「自我定型」的人， 也正教出「自我定型」、 難以打破框架的小孩（請見138頁〈別教出定型小孩〉）

如果你常這樣想：1.讀完蘋果賈伯斯的成功故事後，激起的熱情只有3天就沒了。2.我只是不想努力，要不然我什麼都做得到。3.每次覺得失敗，就代表我比 別人差。4.每當工作出現瓶頸時，第一個反應就是很沮喪。

如果你這麼教孩子：1.乖孫，你好厲害，根本沒讀書，成績就拿了A！2.女兒，你學得好快，你真聰明！3.老婆，看看那幅畫，我們的兒子是未來的畢卡索 吧！

資料來源：《心態致勝》整理：吳和懋

經典演講如金恩博士的「我有一個夢」和賈伯斯的蘋果新品發表會，總能讓人口耳相傳。《今周刊》特別邀請視覺溝通大師南西杜爾與卡內基大中華區負責人黑幼 龍，分享成功演說的祕訣。

撰文‧辛曉昀

探討全球氣候變遷的紀錄片「不願面對的真相」震撼全球，在美國前副總統高爾精湛演說的背後，其功臣就是南西杜爾（Nancy Duarte）。十一月二日，《今周刊》在十五周年慶之際，特別邀請這位曾擔任高爾演講簡報製作人的視覺溝通大師南西到台灣，發表在台唯一一場公開演講： 「改變世界的偉大溝通術」，六百人座的論壇現場座無虛席，大家都迫不及待地想從南西杜爾身上，學到那些精湛且令人臣服的簡報溝通技巧。

杜爾設計（Duarte Design）公司，於一九八八年由南西杜爾的先生所創辦，想藉由當時購買的ＭＡＣ電腦繪圖，幫助客戶做簡報。南西杜爾一度覺得這想法很瘋狂，而且當時創 業風氣並不盛行，勸說她先生尋找其他工作。但杜爾先生卻看到了用「簡報」作為溝通的趨勢，在他堅持之下，南西只好妥協；沒料到第一天開工，便在矽谷談成了 三件生意。

好的簡報，就像好的劇本有了好的開始，他們從古老的三十六釐米投影片，到現今普遍使用的PowerPoint中，建築他們的「簡報帝國」。

但新興國家的崛起，「簡報」變成委外的工作之一，在備受威脅的情況下，南西杜爾必須將公司轉型。她發現，許多的故事能夠傳承，都是因為內容精采，讓人一再 回味，如果將故事的架構套用在簡報上，勢必能讓演講更為精采，讓觀眾回味無窮、有所收穫。於是，她開始拆解「故事」結構，一一分析好的故事所具備的條件， 並讓生硬的簡報內容「故事化」和「視覺化」。

杜爾發現好的簡報內容，與好的劇本有些相似處：「亞里斯多德曾提出三幕式結構（Three-Act Structure），包含三個場合的故事：開端、中段和結尾，每個故事之間都有轉折穿插，有了這些元素，才會豐富劇情。」而演講要「故事化」才精采，是 因為每個人一生之中，總會遇到高低起伏，當遇到挫折、挑戰時，希望能找到方法脫離困境。

「在演講當中，觀眾才是『英雄』！」長相酷似好萊塢女星珊卓布拉克的杜爾說，講者像是戲劇裡的良師益友，能引導觀眾走向成為英雄之路，也就是所要傳達、接 收的觀點裡。

「故事的每個轉折點，就是觀眾所遇到的障礙，好的演講者（良師益友），必須帶領觀眾（英雄）跨越這些障礙。這些衝突，正是讓觀眾融入劇情的關鍵，激起聽眾 內心想要恢復平衡的渴望！」但杜爾認為這樣還不夠，畢竟想要說服他人不是件容易的事，必須考量到「英雄」的困境：「想要聽眾接納你的觀點，必須考量到他們 不願接納的原因有哪些：是時間嗎？還是金錢？執行的難度還有哪些？」好的演講，要能產生共鳴杜爾特別強調，演說的內容必須和觀眾產生共鳴，了解他們的想 法，讓他們有熟悉的感覺，藉此來抓住他們的心。簡而言之，利用「障礙」產生刺激的作用，與「熟悉」產生的安慰作用相互結合，不斷地在兩者之間往返，保持觀 眾的注意力，才會讓人逐漸接受新的、不同的觀點。

南西杜爾舉了許多中外有名的演講為例，從馬丁．路德．金恩的經典演說「我有一個夢」（I Have A Dream）、諾貝爾物理學獎得主理察費曼在加州理工學院的熱門講座、賈伯斯總是引領風潮的蘋果新品發表會，到馬英九在二○○八年總統大選時的談話，也都 符合上述的結構。

「理性與感性的相互交錯下，加上對事物的熱情，才能清楚明瞭表達你的想法，演講的目的就是有新的見解，想要改變這個世界。」杜爾堅定地說著，同時也印證她 對自己的工作充滿幹勁，居然可以讓一部紀錄片電影——﹁不願面對的真相﹂，不但獲得奧斯卡最佳紀錄片的殊榮，也改變了世界！

加入故事，更能吸引觀眾卡內基大中華地區負責人黑幼龍也表示，倫敦能獲選為二○一二年的奧運主辦城市，也是因為簡報做得非常精采。

黑幼龍提出好演講的三大要素：親身經歷、令人振奮的內容，和渴望分享。他說，當今的社會，不論你是銀行家、保險業務員，或是政治人物，各行各業都需要具備 良好的溝通技巧；所有的演講、簡報，都需要不斷地練習，增添論調的魅力。

他舉例「卡內基方程式」，即是在兩分鐘的演講中，利用一分四十五秒描述事件的本身，另外的十五秒告訴聽眾該如何實踐，來產生共鳴；而三十分鐘的演講則要有 十個故事來輔佐，比起談容易枯燥乏味的大道理，更容易讓人接受。

「當時高爾在副總統提名時的演講，引起了我的興趣，他不同於其他人高談闊論自己的政見，反而訴諸感性地提到姊姊因抽菸的緣故得肺癌身亡，所以推行禁菸運 動。」黑幼龍指出，加入真實故事的談話，能夠加深演說者的說服力道，讓聽眾感動進而認同。

演講的過程中，聽眾的反應也是相當重要，因為他們一個眼神、一個動作，都代表著投入的程度。

「別忽視了眼神交會的魔力。」黑幼龍表示，當聽眾對演講內容有所回饋，講者必須用眼神傳達關心，一來一往的互動，讓講者的闡述更容易被接受。

例如在面對投資金主的三十分鐘面試，杜爾會只花十五分鐘在簡報內容上，而利用另外的十五分鐘去了解投資者的意見，並建立彼此的關係，「我會設想，他們想要 什麼，並且了解他們的背景，用最短的時間得到他們認可。另外，適當的停頓，能讓聽眾去消化和吸收講者所要傳達的訊息。」不斷練習，才能精進技巧黑幼龍也有 自己的一套妙招，他幽默打趣地說：「當觀眾打瞌睡時，突然的停頓也能讓他們清醒。」全場不禁哄堂大笑，杜爾也被逗得樂不可支，頻向黑幼龍說「我真的很喜歡 你」。

杜爾的事業如日中天，演講魅力席捲全場，其實她在舞台上的經驗不過三年半，卻懂得透過攝影機錄下簡報過程，來精進演講的技巧，造就舞台上的她看起來相當優 雅大方。

黑幼龍也強調了準備的重要性，「即使是邱吉爾的演講，忘詞和停頓處都是經過精心設計，事前排演而成。」想要良好的溝通說服術，除了謹記亞里斯多德的三幕式 結構，不斷地練習，在故事中加入令人感動的元素，才能擁有改變世界的力量。

南西杜爾（Nancy Duarte）現職：Duarte設計公司執行長全球TED論壇委員會成員經歷：高爾「不願面對的真相」簡報製作人

多家跨國企業的演說顧問

著作：全球暢銷書《Resonate》（中文版《視覺溝通的法則》)、《Slide:ology》

向劇本學演講

—— 南西杜爾利用開端、中段和結尾的結構，分析賈伯斯發表第一支iPhone時的精采演說

開端

建立現實狀況

賈伯斯提出市場和幾項產品的最新狀況，建立可能狀況 結合觸控式寬螢幕、手機，和網際網路通訊功能的三合一新型手機，我們叫它iPhone。

中段

創造對比、讓觀眾驚訝

比較iPhone和市場上現有產品功能上的差別，放大iPhone突破的重要性。

製造懸疑、讓觀眾投入

每30秒展示iPhone的新功能抓住觀眾的注意力，像是用捲軸看照片，一共展示了47次，並用手機訂了4000杯的咖啡給在場的觀眾。

結尾

嶄新的幸福

已將觀眾從「現實狀況」引導至「可能的狀況」，但仍提醒著蘋果歷年來所推出的產品都具有革命性，並向觀眾保證他們以後會再次做到，結尾確立了一個嶄新的舞 台。

此刻，我們正居住在一個美麗新世 界，一個名副其實的福爾摩沙之島；對於未來，人們充滿希望；對外來競爭，人們極有自信。

這一切的轉折，就發生在九年前。

當時，島上怨氣沖天，因為政府宣布一連串漲價、加稅措施，從油、電、健保費、到證所稅……。其實，人們不是不知道，油電若不漲，國營事業的虧損黑洞只會越 來越大，終究還是要每個人埋單。只是，人們望著十幾年未漲的薪水袋，要如何面對漲價的現實？

癥結始終解不開，在於島上有太多的管制，掐住島民的競爭力，綁住他們的手腳，讓他們逐漸喪失戰鬥力。

眼看著福爾摩沙之島要萬劫不復，連老天爺都看不下去了，於是，他啟動時光扭轉機，派了一個無私的領導人下凡，它只有一個使命：讓這個島不再作繭自縛。於 是，小島開始轉變！

如果有一天，出現了美麗新世界……

第一天，一場激烈的抗爭正進行。

中油員工頭綁白布條，寫著「賤賣資產、圖利財團」，在高雄林園廠區靜坐抗議。他們時而高聲吶喊，時而鼓譟，反對民營化。政府與他們進入對立，中油董事長、 經濟部長柔性喊話、保證完全沒用。

無私領導人出現了，他一方面給承諾，絕不會讓中油落到財團手中，以專業而鐵腕的方式執行分拆，把中油「探勘與煉製」技術獨立出來，保留在國家；大宗化商品 則分割出去，以中油公司名稱釋股、進行股票掛牌。最重要的是，他動員所有執政資源，立法通過全面開放油品市場競爭。

一場腥風血雨因此畫下句點，民營化順利推動。

美麗新世界出現了！站在街頭，你可選的加油站多達六家，除中油、台塑化外，富井集團也進入油品市場，國外的GG也進軍台灣，英國BB石油與統統超商合作， 貝殼石油與麥噹噹聯盟加入競爭。

就像荷蘭有二十八家電力公司、英國人可以挑選三十種汽油品牌，德國人可以選擇七千種電力費率般（見第五十八頁），台灣的加油族們，從只能被漲價的悲情一 族，變成高高在上的消費貴客。

中油拒當提款機並開始賺錢

網路上，每天更新的「好康比較網」，會告訴你各油品的差價、業者提供的優惠。例如離家近的富井加油站，今天附贈NONO購物台折價券三十元，等於一公升少 了一元，用富井卡付油錢，每公升還可以減價兩元。

競爭者增多，並沒有削弱中油的競爭力，反而因為卸下配合政策的包袱，讓它像一個正常企業般，以最大化股東權益為目標，提升營運效率，原本每股盈餘一元的中 油，突飛猛進提高到四元。

中油獲利提升，「甩開配合」、「拒絕補貼」，是兩大關鍵。

過去，「要去健行經費不夠，怎麼辦？」別擔心，找中油就對了。別以為這是玩笑話，在中油的「敦親睦鄰」的支出項目中，就可用來支付民間團體的健康之旅。而 這只是中油每個月補助數百個活動中的一項。

更大條的，是慷人民之慨的補貼。油價上漲，交通部要補貼計程車，每部計程車，每公升油費補貼五元，總計一年達二十三億元的費用，由中油埋單，面子卻做給交 通部。例子不勝枚舉，國營事業，成為各部會、縣市的最佳提款機，這還不包括民意代表要求支持、贊助的款項。

不再補貼又莫名其妙漲價

這些錢加起來，不是一筆小錢，初估百億。更重要的是，誰來決定納稅人繳的錢，以及要補貼誰？為什麼油費補貼是給計程車、遊覽車，而不是機車騎士，或你我？ 這一切，難道只存之政府官員一心嗎？

自從無私領導人下凡後，中油卸下國營事業身分，這些，都不用面對了。對民眾而言，一切回歸使用者付費，再也不用擔心，我們的納稅錢被莫名其妙的補貼了誰， 或者又要莫名其妙的被漲價了。

員工的態度也改變了。過去，中油的員工有「三宅一車」的稱號，薪水高、工作輕鬆，不少人一輩子工作下來，可以存三棟房子、養一部百萬名車，但這些福利，與 他的績效並無密切相關。

民營化後，他們的績效與所得連動，且股票掛牌、員工分紅，吃大鍋飯的心態跟著調整。員工們即便因獲利得到分紅，也可以抬頭挺胸，不用承受異樣眼光，好像是 全民小偷般。

台電股息報酬率比定存還要高

中油成功的民營化，四年多後，台電也加入。切掉靠台電奶水過活的民營電廠，少了每年必須以高價向他們收購電力的一千四百億元，還有許多不需要的補貼，過去 幾乎年年虧損的台電，也開始賺錢。

反映在資本市場上，「買進中油股票十張」，小股民跟營業員下單。兩分鐘後，他再度拿起電話「再買進台電股票十張」。這筆錢是老闆發給他的紅包，他決定買進 這兩檔股票，當作退休基金。

經營效率提升，中油每年每股盈餘超過四元，台電則保持在三到五元，每年股息投資報酬率超過三％，比銀行定存利息還要高，現在，他們跟中華電信、中鋼一樣， 成了投資人心中最愛的定存概念股。

但是這一天，你得回到現實世界……

美夢終須醒來。很抱歉，此刻，我們得把你從假想的美麗新世界拉回來了。現在，請回到地球表面！

中油及台電民營計畫零進度

這裡，是現在的台灣，中油民營化在原地踏步，台電的民營化也還躺在立法院。依照政府規畫，二○○三、二○○五年，中油、台電應該開始民營化。只是，九年過 去了，這一切都沒有發生。

中油與台塑化兩家公司的營運績效越差越離譜，去年兩家的成績單如同翹翹板一樣，一個在天、一個在地。台塑化稅後淨利二百二十五億元，中油虧損三百八十七億 元，用人效率、設備運轉率，是兩家公司營運表現兩極化的兩大關鍵。

台塑化的員工數是中油的近四分之一，台塑化人事成本卻僅約中油的六成；中油的設備運轉率約七成到八成，台塑化則是百分百。

立委、經濟部和立院就是絆腳石

回溯歷史，誰是中油民營化的絆腳石？工會、經濟部與立法院，三方都是關鍵。還原真相。二○○三年，中油曾提出民營化申請，但工會反對並拒絕協商，民營化計 畫書還躺在經濟部與立法院，民營化原地踏步九年了。

當時工會唯恐公司淪為財團化，工作不保；經濟部則懼怕員工群起抗議，一萬五千名員工，是重要選票；民意代表則擔心中油民營化後，要申請的補助、要求的配合 不若以往容易。各有盤算下，民營化的進度就這麼被耽擱著。

台電也曾在○八年七月提出民營化申請，前提是要立法院修正配套的《電業法》通過後才能進行。五年了，申請案依舊躺在立法院，何時會被喚醒？不知。

九年的時間，可以讓一個嬰兒成長為小學三年級的學生。中油原地踏步的代價，就是到去年底，累積虧損達三百六十一億元，虧掉四分之一個股本。台電的情況更 慘，從二○○六年出現虧損迄今，就沒賺過錢，到去年底，累計虧損達一千一百七十九億元，賠掉約三分之一個股本。

根據台電資料，在賠錢的同時，地方區公所辦理員工暨眷屬文康活動，找台電贊助，一出手就是十萬元。台電猶如沒落的二代，已經欠了一屁股的債，還要打腫臉充 胖子。

當中油要調漲油價、台電要抬高電價，上從董事長、下到員工，從薪水到績效獎金，都被立委、名嘴拿出來做文章，好像公司賠錢都是因為員工A了全民的錢。兩大 漏洞沒補，政府是元兇

面對此景，員工也很委屈，大制度就是如此設計，任何一個人來到這個位置，難道會有不同做法？何況，有些還是危險性極高的工作。爬上電塔時，會不會一不小心 踩空掉下來；油廠失火時，能否全身而退；今天出門，晚上還回不回得了家門？

誰讓中油、台電員工這麼委屈？是政府。政府看到問題卻放任不管，讓他們成為外界指責的元兇。

回到根本來解決問題，中油、台電的虧損才能真正止血，「不當補貼」與「不當支出」是中油與台電營運開大洞的兩大漏洞。

漏洞一：不當補貼。以台電為例。全台灣路燈的電費由誰補貼？答案是台電。這筆原本該由各縣市政府埋單的費用，結果台電每年花了快三十五億元補貼，面子則做 給各縣市政府，台電連續賠錢五年，卻還要流血輸出，大做爛好人。

高價買民營電力，變相圖利財團

這只是小案例，與收購民間發電廠、汽電共生廠電力的費用相比，則是小巫見大巫。一九九一年，政府為鼓勵民間設立電廠，台電提供向民間電廠與汽電共生廠各保 證收購二十五年與十五年，且以高於台電售價成本約莫兩成價格收購。

有富爸爸撐腰，吸引了九家財團成立電廠（見左上表）、超過百家公司設立汽電共生設備。這樣的設計，美其名是電業自由化，其實是變相的圖利財團。

保證收購電價，是無風險的金雞母生意，這些民營電廠發越多電，就賺越多錢，台電則越虧錢。這種沒競爭的機制，被冠以自由化之名，是低估全民智慧！

而台電為此付出什麼代價？台電財報資料顯示，去年台電收購電力的金額高達一千四百零八億元。根據立委羅淑蕾的資料推算，等於是讓這些民間電廠每年穩穩的從 台電身上賺取超過兩百億元。

可別小看這些民間電廠，他們可是各個有來頭的財團，如台泥辜家、亞泥徐家，還有台塑王家等。他們在賺取台電白花花鈔票時，也等同在賺全民的錢。

漏洞二：不當支出。住社區大樓的人，每個月就要繳管理費，若沒有競爭機制，我們就無法調整管理費，以提升管理員的服務態度。

台電似乎「寄居」了一個隱形「管理員」，每年固定收取高額管理費。

「敦親睦鄰」費用年花三十億

在台電財報中就編列一項「推銷費用」。壟斷台灣電力的台電，竟還需要推銷？且每年推銷費用約六十七億元。儘管連續虧損六年，推銷費用金額可都一樣，一點都 沒變。而台電的「敦親睦鄰」費用每年更高達三十億元。這些錢都是誰花了？在大家享受低油價的同時，這些，外界都看不到的「隱形成本」，確實扎扎實實的從你 我口袋中，挖出去的錢。

要把漏洞堵住，民營化不是萬靈丹，卻不失為是讓企業規避外人上下其手，肩負起經營成敗責任的好方法。中鋼與中華電信的民營化，可供借鏡。中鋼民營化後，政 府撤掉保護傘、讓鋼品自由進口，競爭對手從全台放大到全球。不景氣時，中鋼提出「一○二○」方案，利用降低成本的方式縮減開支。

中華電信在政府開放電信市場後，過去費率過高、通話品質不良，服務態度不佳的狀況逐漸消失。現在，三不五時還會接到客服人員來電詢問服務品質的電話。

中華電信靠降低成本、提升服務品質，每年每股盈餘維持在五元上下。誰說民營化就會影響到獲利，對業績不利，甚至損害消費者權益、價格一定會上漲？

一個改善計畫拖八年才開始

借鏡中鋼與中華電信，回頭來看中油與台電，充斥不少荒謬之事。

八年前，中油為趕上台塑，內部曾提出製程改善計畫，最後竟拖到最近才開始，為何一個簡單的製程改善計畫要拖了八年？答案不是技術難度，而是過程當中的種種 行政程序審批，最後還要立法院點頭才行，這就是國營事業最大的問題。

把漏掉的洞補起來、不該付的錢去掉。算起來，包括幫各部會補貼、敦親睦鄰、推銷費、購買民間電廠費用以及不該發的獎金，這兩家公司，可以為民眾的荷包減少 一千八百億元的支出。

再就兩家國營事業的負債來看，總負債約一兆八千億元，相當於每位國民為這兩家公司背債七萬八千元；而其累計虧損已達一千五百億元，也就是說，這次的漲價， 根本不足以彌補兩家事業的虧損，全台灣三百七十萬納稅戶，平均每戶得從口袋拿出四萬一千六百二十二元，才能幫他們把虧損彌平。

所以，現在不從根本改革，讓國營事業民營化，並開放市場競爭，這樣的漲價夢魘有終止的一天嗎？

因為繼續讓國營恐龍存在，窟窿只會越來越大，我們還能坐視政客們繼續和稀泥，虛擲我們辛苦掙來的血汗錢嗎？

我們要求，馬總統任內務必解決此事，而且，我們不要做半套的油電雙漲，我們要看到有終止漲價惡夢的方案！

【延伸閱讀】若油品開放，賣吃的、金融業都能開加油站…… ——中油民營化預想圖

平日加油好康多，週一至週五加油每公升減價3元。98無鉛→3595無鉛→33柴油→27

加油5次，送你免費洗車1次。98無鉛→3495無鉛→32柴油→24

加油可以挑選加贈麥噹噹漢堡，或是咖啡。98無鉛→3295無鉛→30柴油→26

送NONO購物台折價券30元、刷富井卡每公升減2元。98無鉛→3695無鉛→34柴油→25

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中油 虧387億

員工數：15,000人設備運轉率：70％-80％人事成本：247億元營收：7,646.16億元外銷占比：17%購油成本：30％使用高價油

台塑化 賺225億

員工數：3,700人設備運轉率：100％人事成本：150億元營收：7,985.33億元外銷占比：74%購油成本：100%使用低價油

產能效益中油人力4倍 設備運轉率僅8成中油人力是台塑化4倍，設備運轉率卻不及台塑化的8成。

用人效率中油薪水多6成 績效卻只有近1/4人事成本比台塑化多6成，每人每年營收貢獻度卻只有台塑化近1/4。

成本結構高價油占3成，賣價又比台塑化低每年購油成本比台塑化高約60~100億元，外銷比重低，自然賣輸台塑化

【延伸閱讀】台電1年被A走1,554億——台電8大不該花錢的項目

1.每年購入民間電力1,408.0億元 最高額！2.離島供電虧損55.0億元3.公用路燈電費34.9億元

誰該付錢：縣市政府4.敦親睦鄰費30.0億元 最誇張！5.學校用電費9.3億元

誰該付錢：教育部6.公用自來水費8.4億元 最離譜！

誰該付錢：自來水公司7.電化鐵路變電站5.8億元

誰該付錢：台鐵8.農漁用電費2.8億元

誰該付錢：農委會

民間電廠賺越多 台電賠越多

電廠：長生主要股東：王記汽車、台灣艾希亞投資、德產汽車、日商丸紅2011年稅後淨利（億元）：23.6

電廠：和平主要股東：台泥2011年稅後淨利（億元）：22.8

電廠：森霸（註1） 主要股東：台汽電、開發工銀、兆豐銀、台糖、大亞2011年稅後淨利（億元）：17.9

電廠：嘉惠主要股東：亞泥2011年稅後淨利（億元）：11.5

電廠：麥寮主要股東：台塑、南亞、台化、台塑化2011年稅後淨利（億元）：11.1

電廠：星能（註1）主要股東：台汽電、開發工銀、兆豐銀、台糖2011年稅後淨利（億元）：8.6

電廠：國光（註1）主要股東：中油、中鼎、台汽電2011年稅後淨利（億元）：7.7

電廠：新桃主要股東：台灣桃電投資、九電新桃投資、豐業投資、日商丸紅2011年稅後淨利（億元）：7.6

註1.為台電轉投資電廠註2.台電各項目數據皆取自2011年資料來源：經濟部商業司、網路、各媒體、台電

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負債總額1.8兆中油5,303億元台電12,678億元相當於每個人背債7萬8,260元

累計虧損1,540億中油361億元台電1,179億元代表370萬納稅戶每戶多付隱形成本4萬1,622元

註1.數據為2011年註2.納稅戶數以2010年為計算基礎資料來源：中油、台電