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為什麼媒體人是屌絲？

科技擾亂甚至重塑了新聞業的商業模式，這事不再是什麼秘密。但是讓人困惑的是，這場混亂並沒有製造出新聞業的新霸主，卻反倒帶來了很多盧瑟。

快速回顧下：第一次打擊是類似CraigsList這樣的線上選擇奪取了報紙的傳統業務，這部分業務大概佔到了大報們50%的收入。接下來的打擊在於，讀者都去了網上，報紙們卻沒能將印刷廣告的錢引到數字廣告上去，如圖下圖顯示的一樣(圖表來自The Atlantic)：

(圖表內容：報業的廣告量：印刷廣告的跌落，數字廣告的微弱增幅)

那麼結果就是，報業的僱員數量是這樣的走勢：

The Atlantic的編輯曾經說，「目前為止，我們這類雜誌還沒有一個(商業)模式是起效的。」 Pew Research Center2013年的報告中說，全國的新聞類媒體厄運纏身前途灰暗，簡直就像在重現工業的衰退。

報紙的擁躉們正焦慮於：也許不久我們就能發現某個美國的城市並沒有它自己的城市小紙了。我們同情關切一個城市失去自己的報紙而遭受的現實打擊。但是從經濟的角度來看，我們更想知道為什麼佔有大市場的大報紙們沒能利用這些小報紙的鬥爭。

為了說明為什麼我們會期待這件事情，我們來看看科技如何改變音樂產業的。和報業一樣，線上銷售對音樂產業收入的衝擊是巨大的：從2000年到2010年，文檔分享和數字音樂貢獻了整個音樂產業一半的收入。

但是與此同時，線上產業在文件和排行榜的銷售將音樂家們造就成了頂級的富豪階層。拿音樂會門票收入來舉例，排名前1%的賺錢能手——例如Justin Timberlake、Rihanna等人，他們在門票收入中賺得的份額從1982年的26%提升到了2003年的56%。

(圖表內容：頂尖藝人門票收入份額的攀升，1982-2003。)

1981年經濟學家Sherwin Rosen提出的「巨星效應」理論通常可以用來解釋這種利潤的集中化。這個理論提出：在類似音樂產業這樣的行業中，消費者可以聯合起來享受同一個商品。(我買了Beatles的CD，我不會阻止你也來享受Beatles，同樣我們也可以一起去參加Beatles的演唱會。)在這種行業中，科技可以讓巨星們去服務於更廣的市場同時收入更多，然而這同時也搶佔了那些小演員丟失掉的客戶。

作家Eduardo Porter進一步解釋了音樂產業中的巨星效應：

「(巨星效應)完美地貼合了音樂產業——這個從1980年代開始遭受過數次科技衝擊的產業——的增長動因。首先，MTV將音樂帶上了電視。然後Napster將音樂帶上了互聯網。蘋果讓所有的粉絲們可以買下單首歌然後帶走它們。每一次突破都讓藝人們達成了更廣泛的粉絲基礎，於是指向了更廣泛的聽眾群、更大的份額的音樂會收入。「

新聞，和音樂一樣，也是可以聯合消費的。報紙的讀者群可以從一萬增加到千萬，而且作者們並不需要為讀者群擴大了1000倍而付出任何額外的工作。上一輩的新聞工作者其實已經掌握了輕鬆取得全球聽眾群體的能力。所以到底為啥現在最有才華和名望的一群新聞業者在扒垃圾?

排開印刷物的話，新聞業界在電視節目主持人中倒是出現了巨星效應，例如Anderson Cooper，他們的秀賺了超過一千萬美金。這還沒算上他們其它的收入來源。CNN的Fareed Zakaria，據傳言演講費已經高達每小時75000美金。

可是印刷物卻沒能將它的讀者群轉為收益。除了數得清的幾個特約作家能夠在報紙之外的地方依舊保持廣泛的知名度(例如紐約時報的Paul Krugman 和 Tom Friedman)，很少有記者能夠擁有一流的辨識度。

特約作家成為最有名的一幫記者，這事完全毫無意義。他們的照片總是被印出來，他們用一種極具個人特色的方式寫作，報紙用他們的臉和觀點來打廣告。相比之下，記者們都用一種完全沒有特色的「這是新聞」的口吻寫作，這口吻倒是貼合了直到1920年記者才有署名權的事實。這也許符合報導著「客觀事實」的新聞記者們的客觀事實，但是卻對消費者們從主流媒體轉向博客瀏覽新聞一事毫無個人貢獻。

出版新聞是一項辛苦的工作。但凡是能在阿富汗政局中插科打諢講腐敗段子，或是能在美國大選裡插一段小說故事的人，都能成為巨星。沒有人想出賣新聞作為公共服務的理想，但是為了拯救這個行業，也許現在是時候讓頂級才能的記者們想辦法去賺到五位數的演講工資。

譯者的一些多餘的話：

可能屬於「站著說話不腰疼」，作為公關圈裡不太入流的一枚角色，我對媒體有著十分強烈的興趣，理想主義也好，虛榮情結也好，我認為能夠做一件影響很多人的事情，無論如何都是值得敬畏的擔當，其中的責任、角度、價值、態度、取捨、堅持……都是如同磁石吸引鐵屑一樣讓我滿懷尊重的行業元素。當然，我亦明白葉公好龍的含義，圍牆內外，總有不如人意的地方被遮蔽起來，空有貪羨，而缺客觀。伯通兄在公眾微信帳號(公眾微信號：weibanbao)上分享的那篇《媒體人，你為什麼還沒轉行》，也講出了媒體圈內的苦酸和浮躁，我在Priceo Nomics上看到這篇文章，亦覺天下偌大，相逢之處都是如此似曾相識，作者AlexMayyasi也是媒體中人，他在傳媒業變革更加劇烈和動盪的市場，傳回來同樣的訊號：媒體或許不會消亡，但是媒體上留給從業者的容量正在縮減，攜著去而不返的趨勢。但是理想，終不是壞事，收入很重要，可能也最重要，但總有些其他的東西，催人奮武。相比中國年過四十的媒體人大都轉到了一份坐辦公室的管理崗上，我在歐洲看到許多白髮蒼蒼卻仍以不遜於年輕人的身手掛著相機活躍在前線的記者，愈發敬佩。

我曾發過一條微博說，新聞業薪酬太低了，十幾年前南方週末記者的收入，也比現在大多數媒體主編高，而十多年物價漲多少?所以，我建議老總們，與其抱怨招不到高水平下屬，不如把薪水提高一倍，還招不到就調高兩倍，再招不到調高三倍，再招不到，清盤算了，你肯定有問題。這種說法禁不起推敲，只是表達一種情緒，但卻觸到同行敏感神經，引起共鳴——我很少聽到不抱怨薪酬的同行。第二天有朋友跟我說，她所在某著名媒體公司，工資奇低，但一有招聘消息，簡歷就多到爆棚，不乏國外名牌大學畢業生來應聘。後來，我在此基礎上又發了一條微博，但沒有點名字，很快，不同媒體的人紛紛認領，「普遍認為」在說自己。那幾天每遇朋友都會問，「你們那會給員工開高薪?」

但一個做銷售的朋友很不以為然，我解釋說，「做內容的工資太低，雖然剛入行時工資不低，但做幾年下去，同齡人工資都翻幾番了，編輯記者工資卻總保持穩定。」「不對，這是因為媒體和其他行業不同，比如銷售，入行越久客戶資源越多，業績越好，也可以說『水平』越高，哪像做內容的，越做水平越差，低到一定程度，就只能當主編，還指望人家給你高薪?」她把我說笑了，「也對哈，連我也能當主編，這行當真不咋地。」

她的觀點雖然極端，但有幾分道理，在中國從事新聞業，很需要激情，而激情又只屬於年輕人，上年紀激情自然少，激情少自然跑不動，跑不動自然沒好稿，60後搞不過 70後，70後正跟 80後較勁呢，90後上來了，為了保持收入和地位，大家就只能從級別和「位子」上找出路，只能爭當「職業主編」、「職業副主編」，好多曾經很優秀的記者，一經上位，業務能力就自由落體地般下降，只有兩個能力在漲，一是把關，二是搞人，給這樣的人高薪，天理不容。但也不是這麼簡單。如果薪水真是問題，其根源在於新聞媒體的定位，而不是一兩個老總是否慷慨。

表面上，報紙和雜誌都在市場上賣，和賣彩電賣服裝有本質上的一致，但事實上，報紙雜誌的生產和銷售又常常脫節，生產車間和銷售終端始終無法建立有效溝通。生產車間不能準確瞭解產品為什麼好賣，為什麼不好賣，只能以「同行怎麼說」，「網上反響多大」，「有多少轉載跟帖」，來描述自己的工作;銷售終端則常以自己理解做銷售：「我們是給中國 XXXX人看的」，「我們XXXX」時間長了，生產車間裡的人會看輕銷售，「做自己的稿，讓他們忽悠去吧」。你所在的媒體是不是這樣?

銷售信號沒有有效反饋給生產人員，所以生產車間很難定義員工「好」還是「不好」，是不是你需要的，也無法給員工一個合適的「價格」，長此以往，工資激勵信號在編輯團隊往往失靈(只有計件工資還保持著)。而以「文人」為代表的編輯部，往往對自己能力高度自信，然後對工資獎金普遍抱怨，抱怨時間長了，氛圍變了，各自為政了，看起來只有一個主編，事實上，很多媒體是由 N個主編在管生產，這樣的產品面目自然是模糊的，面目模糊的產品，自然賣不了好價錢，賣不了好價錢，自然沒錢提薪，而賣了好價錢，銷售部門又會抱怨，「我們把土豆賣出黃金價，還要給生產土豆的人高工資嗎?」所以，會出現 sales拿高薪和高佣金，內容生產者過著清貧的文青生活。

基於不同看法，會產生兩種模式，一種是內容過得去，把銷售和渠道做強，大家可以看到，機場、一線城市，有很多成功案例;一種是把產品做好，以好的產品去引領銷售和渠道，有收益再投入製作環節，讓優秀員工拿到有尊嚴的薪酬，再把產品搞得更好。如果是我的話，肯定選第二種。但坦率說，我也沒有找到秘訣，我只能說看到一些問題，如果我有機會做一家公司，會努力解決好這些問題。

據我所知，相當多的媒體生產車間，不怎麼講究效率。這裡說的效率不是指按期交稿，付印。我理解的效率是一個生產體系的良好運轉，比如先清晰描述產品特質，將這種特質分解到每個版塊和每個欄目，每個版塊和欄目都有清晰而可操作的描述，員工能按這些描述生產內容，主編——產品控制者，能準確判斷內容是否符合產品標準。這個時候，主編是要「獨裁」的。我曾開個玩笑，即使白痴當主編，哪怕按「白痴標準」製作雜誌，雜誌的面目也是清晰的，說不定好多白痴會來買雜誌。從概率上看，清晰的產品總要超過模糊的東西。所以，主編，哪怕是「白痴」主編，最重要的功能也是產品標準控制者。之後的工作才是獎懲，對「優勝者」以人為本，對平庸者予以提醒或淘汰。

基於此，媒體人要想獲得制度上的高薪酬，從根本上取決於所在媒體的市場化程度——既然你在市場中賣產品，就要按市場規玩遊戲。也可以說，未來，一個成功的媒體公司，最重要的工作就是解決生產車間與銷售終端之間的溝通，誰能把兩者有效整合一起，誰就能讓自己的產品獲得更好市場份額。也不要用美國的市場來套中國市場，基於上述分析，中國媒體市場表面上群雄並起，事實上依然高度不充分競爭，空間還有很多。

最後，我不得不提一個人，就是我以前的老闆勘良先生，他在幾年內把《Vista看天下》打造成新聞時政雜誌中的NO.1，他最出色的工作之一，是將生產車間和銷售終端有機統和，在這一機制的幫助下，《看天下》成為新聞雜誌的標竿，在 10塊錢以上價格雜誌中，穩居市場銷售第一。這也是勘良先生對媒體業的貢獻之一。我有幸參與了這個模式的建立，如果說我對市場的感覺還算靈敏，也是在這個模式中學到的。