📖 ZKIZ Archives

爆款不再 當年你們都愛穿的洞洞拖鞋哪去了？

零售前沿社 2018-01-16 13:33

來源 | 零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）

作者 | 張書樂

1月6日，葉一茜曬出了家里的兩雙“老齡拖鞋”，表示：“我的這雙拖鞋穿了十年，田先生的穿了八年。他是因為粉絲送的所以一直穿到現在沒舍得扔，而我堅持穿到第十年是因為一直在等那個送我拖鞋的粉絲粗線”。

十年前的洞洞鞋，是流行。而當下的洞洞鞋呢？是古董！

就在剛剛過去的2017年12月，投資機構Stifel Nicolaus突然表示看好洞洞鞋制造商卡駱馳（Crocs）的前景。而原因僅僅是卡駱馳在北美市場的品牌關聯性有提升跡象。但事實是，2017年Q3季，其以中國為主的亞太市場業務則在持續萎縮，期內該市場零售收入暴跌20.8%至2949.7萬美元，有提升的北美市場，其批發和零售收入也不過是1.4%和0.6%的增幅。

洞洞鞋由盛而衰，卡駱馳的估值從最高的60億美元跌到目前的13億，只用了不到10年時間，而在其間，卡駱馳更高調進行了三次轉型，為何還是逃離不了洞洞鞋制造的爆款黑洞？

流行即流星 爆款必經的後遺癥

卡洛馳的崛起，可以用爆發來形容。

2006年初，卡駱馳以每股21美元的價格在納斯達克上市，融資2.08億美元，創下了當時鞋類企業IPO首日股價上升幅度最高的紀錄。也是在那一年，卡駱馳進入了中國市場。擁有防滑、抗菌、輕便等屬性的洞洞鞋一進入市場便受到了熱捧。

2007年，卡駱馳成為了全美商場的明星，年銷售8.47億美元，比前一年增長137%，公司股價飆升過70美元，估值高達60億美元，一下子沖擊到了市場巔峰。

卡駱馳的成功很“簡單”，一個爆款足矣，即一度風靡全球的洞洞鞋，盡管一開始，它的定位只是一款小眾功能化產品。

按照其官方表述，2002年，卡駱馳的創始人從一個加拿大塑料廠商開發的輕質防水材料中看到了商機。他將這種材料命名為Croslite，與橡膠相比，這種材料沒有異味、易於加工，是很好的替代品，而且這種材料內含封閉式細胞樹脂，能夠在體溫作用下自動變形以適應腳部形狀。在當年的一個船舶用品博覽會上，卡駱馳的創始人向世人首次展示了使用這種新材料的涼拖，三天內就賣了超過1000雙。

其最初定位也就此被確定，即一款針對帆船運動和戶外運動人群的舒適拖鞋，其實這本身也並非卡駱馳獨創，恰恰是開發了這一材料的加拿大公司，就曾推出過一款防滑性能卓越的木底鞋，只是卡駱馳對它進行了改良和革新。

結果呢！一出場就是滿堂彩，這個造型奇怪、就在最紅火的時候，還被媒體揶揄為讓成年人看上去“返老還童”、糟糕的審美體驗“令人發指”的洞洞鞋成為了那一年時間里，全球最有眼球的爆款。

對於卡駱馳的高層而言，他們並沒有簡單的被“爆款”的成功沖昏了頭腦。不得不說，他們對“流行即流星”的理解並不比其他鞋類巨頭差。

轉型，快速找到新的爆款或掘金點，成為了卡駱馳高層的共識。 就在第一次轉型開始之初，過了流行期的洞洞鞋果然遭遇到了雪崩式坍塌。2008年，卡駱馳的股價在四個月內暴跌63%。第二年，已進入第二次轉型的卡駱馳迎來上市以後第一次巨虧，虧損額達1.84億美元，無奈之下裁員2000人以應對危機。

折騰式轉型，現象級泡沫的破滅

在卡駱馳官方和很多業界觀點中，洞洞鞋的現象級泡沫快速泯滅，被歸咎為中國市場上的山寨品橫行。 可不妨反問一句，除去中國以及其輻射的亞洲市場外，號稱在全球90個國家都有“粉絲”，其中包括影後海倫·米倫及英國凱特王妃等的洞洞鞋，為何在全球都遭遇到了滑鐵盧？

對於卡駱馳來說，這一責任推脫本身也是托詞。早在2007年洞洞鞋最紅火之時，它已經在考慮轉型。其轉型思路非常明確——制造一個和消費者日常生活息息相關的產品，而不只是來得快去得快的時髦貨。

第一次轉型的路線很簡潔，關鍵詞是“升級” 。 卡駱馳希望能夠通過改變洞洞鞋的樣式來吸引更多消費者，為此收購了專為卡駱馳鞋透氣洞生產裝飾品的Jibbitz、SamanthaBryan設計公司等企業，讓洞洞鞋能夠插上裝飾品。

這一策略被業界揶揄為“只會在洞洞上做文章”，但其實，卡駱馳在同時，也借助自身急速上升的勢頭，快速進入了運動服飾業務，並推出了成人和兒童的休閑運動服以及其他運動配件，但均收效甚微。想要從爆款的周邊形成更多突破點的圖謀沒能成功。

第二次轉型的關鍵詞是“雪藏” 。 即放棄洞洞鞋，而是開發多元化的帆布鞋、高跟皮鞋等來沖擊市場。這樣的策略也是基於2008年開始出現的洞洞鞋退潮，以及隨之而來的大量庫存積壓的狀態所致。尤其是在中國，當時尚退燒後，購買一件“正品”的需求開始淡化，取而代之的是大量的山寨品。

可以說，山寨品的侵襲，其實並非卡駱馳窘迫的病根，而是窘迫時的癥狀而已。

而在第二次轉型中，雪藏的策略執行的也不徹底。就在2011年，由於美國經濟逐漸複蘇，時任CEO的麥卡佛爾決定繼續豐富產品線，但市場營銷策略則變更為以洞洞鞋視作吸引消費者的誘餌，放在貨架內側，這樣消費者會更先接觸到卡駱馳的其他產品。

顯然，雪藏的同時伴隨著擴張，這其實只是第一階段轉型的一個延伸，只是主角換了。 2014年，卡駱馳對外表態，其擴張產品線的速度有些過快，進而拉開了第三次轉型的序幕。

這一次，主題詞是關店，在全球範圍內縮減門店。 卡駱馳在2014年關閉或重組了以中國市場為首的600間直營門店中的75-100間，並將原有的350個產品線縮減30%-40%。2015年1月走馬上任的卡駱馳新任CEO GreggRibatt提出要讓之前被“雪藏”的洞洞鞋重回市場，他進而提出“洞洞鞋是一筆大生意，但這些年卻被我們忽視了。”

而隨後的市場營銷策略也變得積極主動起來。一個最顯著的改變，則是從2015年夏天開始，每天花費 2 萬美元在Twitter上投廣告。並關閉了三個地區性營銷部門，取而代之是新成立一個全球部門，負責制訂推出全球經營策略。

盡管在2015年開始，在紐約的卡駱馳旗艦店中，五顏六色的洞洞鞋再次成為主角，墻上的標語也變成了“經典從未過時”。但直到2016年第二季度的財報上，昔日的經典，依然還沒有找到自己的方向。

從單一的洞洞鞋到品類擴張再到收縮，卡駱馳的試錯過程歷時10年，可毫無結果， 一個關鍵性誘因或許在於，爆款的成功太快，讓卡駱馳的高層一直迷信現象級產品，卻最終在一個個爆款營造中，迷失在現象級泡沫之中。

缺故事？缺用戶？關鍵還是缺少場景

面對卡駱馳的頹勢，有一個論調頗為吸睛：洞洞鞋缺少如飛躍鞋那樣的好故事。

論斷中的飛躍鞋是地道的國貨。1958年，上海的大孚橡膠廠根據軍用解放鞋研制出一種民用的運動鞋，取名為“飛躍”，是上世紀80年代標準的時尚鞋，年銷量一度突破千萬。而到了90年代，它如同其他老牌國貨一樣走入頹勢，幾乎退出市場。

2005年，20元一雙的飛躍鞋，到法國人帕特里斯·巴斯蒂安手里，通過一系列包裝和設計，很快變成了1000元一雙的歐洲潮品。

而在這個國貨出海的神話背後，其實最主要的則是依靠故事作祟，甚至於這個故事用一句話就能說完，即曾經是少林武僧練功時穿的“功夫鞋”。簡言之，其流行，就是利用了歐美消費者對中國功夫的想象而成功。

從這一層面上看，卡駱馳的洞洞鞋上確實沒有所謂的故事進行背書，但沒有故事的洞洞鞋缺從來不乏名人贈送意外“事故”。除了其興盛之初，眾多名人包括當時的美國總統小布什都有穿洞洞鞋出鏡，為其拉高曝光度外。就是到了其依然頹唐的2015年，英國小王子喬治在 Beaufort 馬球俱樂部出現的時候穿著了一雙 26.99 英鎊的兒童版藏藍色洞洞鞋，這一次“事故”導致該款洞洞鞋在數小時內售罄，之後這雙價格約50美元鞋子的銷量更增長了1500%，也連帶推動卡駱馳系列兒童鞋銷售增長近16倍。

卡駱馳並不缺乏各種的爆款和高潮，只是這樣的爆款並不足以支撐起一個鞋業帝國，哪怕故事好聽、事故不斷。 誠如飛躍鞋，在走過了2006到2011年的黃金期後，現在也是長期以5到7折促銷，輝煌不再，故事從來都只是成功的催化劑。

而這次被媒體稱為“喬治王子效應”的事件，其實也在另一個側面破解了另一個對洞洞鞋的誤解，即這個當下被稱之為“奶奶鞋”的款式呆萌的洞洞鞋，其實並不乏時尚人群的熱愛，卡駱馳也並非不善營銷或借勢，只是往往不夠持久，為何？

真正扼住了洞洞鞋發展咽喉的關鍵，依然是其最開始的小眾功能鞋定位，即其最初以帆船運動為開發目標的定位，使得其洞洞鞋成為了一個夏天的生意，而和另外三個季節無關。而更重要的是，這樣一個“不太正式”的洞洞鞋，除了有限的戶外運動適合出場外，其他時刻尤其是正常的社交、工作場景中，都會顯得格外刺眼和出位。

缺少足夠多的應用場景，使得卡駱馳的洞洞鞋很難向運動鞋同行耐克、阿迪達斯那樣，出現在大雅之堂，正如它最初的故事，也非造型，而是其材料的科技含量。這種樣式上的天然缺陷，也導致了它的流行時間只持續了一年。而飛躍鞋雖然從未達到過洞洞鞋那般家喻戶曉，卻因為適用性強，而足足火了5年。

至於在洞洞鞋風靡之時，爆出的該鞋無法固定腳跟、會造成肌腱炎、腳趾畸形等，被醫學專家建議不要長時間穿著步行之類的話題，只是一個擊垮洞洞鞋難以為繼的奇跡時的“正當理由”罷了。

同樣有各種健康隱憂話題纏繞的可樂們，似乎從未因此而滯銷。

快速叠代，突破黑洞更需要速度

無論是在洞洞鞋，還是曾經多元化的卡駱馳，最亟待打破的，就是過去爆款成功下形成對現象級產品產生的依賴和迷信，這是一個爆款黑洞，不斷的在拉扯著卡駱馳走進深淵。

突破口，其實就在於快速叠代之上。 在卡駱馳的運營體系中，更新速度慢、訂貨模式傳統一直是制約其在有效且短暫的夏季，收獲足夠多關註的大短板。有信息顯示，在卡駱馳公司內部，新品從有初步的想法到最後上市一般需要將近18個月的時間。而有些品牌的新品推出周期僅為15天。另外該公司的訂貨模式為開訂貨會再下訂單，這也無形中耽誤了產品誕生的速度。

這種改變正在出現。2015年8月，距離《星球大戰：原力覺醒》上映還有一個季度之時，卡駱馳專門推出了一款以星戰經典人物楚巴卡為原型打造的洞洞鞋，並且加入了這位人物角色毛毛絨的特點，使之能適應影片上映時、聖誕檔的寒冷。盡管沒有證據顯示它的推出周期得到了縮短，更多議論指向其更像一個營銷噱頭。但這也說明，在營銷上更註重熱點和迎合時尚人群需求的勢頭下，卡駱馳正在試圖打破夏季和冬季的隔閡。

而下一步，哪怕依然是以洞洞鞋為主打，依然把主要的生意時點放在夏季，在短短的幾個月時間內，瘋狂的推出完全讓人耳目一新的大量鞋款，讓洞洞鞋不再成為毫無差別的街鞋，而適應不同消費者的個性化需求，並逐步通過款式上的設定，逐步打破應用場景上的瓶頸。

哪怕卡駱馳只是雙拖鞋，其實也會有很不錯的銷量，何況足夠快速叠代下，消費者會為海量的款式主動設定出不一樣的應用場景，並引領出更多的潮流來。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

精心打磨產品的程維哪去了，被資本裹挾的滴滴留下一地雞毛

接連兩起順風車人命案讓滴滴淪為輿論炮轟的焦點。作為滴滴出行創始人、董事長兼CEO的程維和滴滴出行總裁的柳青，也沒能逃過這一波聲討。

社會最大的批評聲音在於，滴滴太過於重利，失去了做產品的本性，才會“創造”出順風車這樣存在重大隱患的產品。

樂清順風車乘客遇害案發生半個月前，程維在聯想之星十周年大會上談到創業時說，這幾年商業價值或者商業競爭在一定程度上扭曲了用戶價值。“主要是因為互聯網早期連接構建平臺的打法已經比較成熟了，大家的方法論都差不多，同質化競爭嚴重，所以資本開始在扭曲用戶價值。”

而滴滴這幾年在資本裹挾下的快速發展，何嘗不也是在一定程度上讓渡了用戶價值？

消失的產品經理程維

創業之初，程維可以說是一個苦心打磨產品的產品經理。

美團點評CEO王興和程維很早就有過交集。當程維還只是支付寶商戶事業部的一名員工時，他負責對接美團事宜，與王興有過接觸。

5年前，從阿里出來創業的程維拿著第一版“滴滴打車”給王興看。王興說，“這個產品的設計流程太垃圾”，並給出修改意見。這成就了後來互聯網界的一個勵誌故事。

在2015年5月的一場創業分享會上，程維說，是王興的一句“垃圾”罵醒了他，讓滴滴走上了精心打磨產品的道路。

其實，即使到現在，程維出來談滴滴的時候還是習慣宣傳公司產品是如何為用戶考慮的。在8月9日的聯想之星十周年大會上，程維透露滴滴內部有個“三棱鏡”，其中最核心的是用戶價值，而另外兩個是商業價值和組織建設。

在程維看來，滴滴總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術的進步，還是模式的探索，創造性地解決用戶的問題，滿足用戶的需求。他認為，最終這個市場衡量所有企業價值的尺子就是企業能創造的用戶價值，而滴滴的價值本質上是幫助大家出行節約了時間，提供了服務增值。

只是對於公眾來說，程維這幾年在滴滴里面的產品經理形象越來越淡。最直接的原因是，滴滴如今的業務已經太過繁雜。

作為一家在互聯網巨頭的影子下走出來的創業公司，如今的滴滴成為不少移動出行領域創業者無法躲避的“陰影”。

滴滴的業務拓展速度實在太快。要知道，2015年2月中旬，滴滴宣布與快的合並的時候，這兩家公司還只涉及出租車和專車兩個業務，但等到2015年9月，滴滴已經擁有出租車、專車、快車、順風車、代駕5條成熟產品線。

“今年（2015年）以來，每兩個月我們推出一項業務，在每項業務推出的一個月之內，我們都成為了行業里絕對領先品牌和份額的第一。”程維此前接受第一財經采訪時這樣解釋。

創業6年估值800億美元，縱觀中國的互聯網發展歷程，似乎也沒幾家互聯網公司有滴滴這麽令人驚嘆的成長史。

共享經濟刮起的狂風巨浪滲透到了各行各業，然而重資產的共享行業需要燒錢、砸錢，在這個盈利模式還未清晰的行業里，每年有上百家企業成為死亡名單里的一員。以至於有的時候，程維自己也會忍不住對柳青感慨，“我們是身在刀山火海里的一家公司”。

競爭是程維在過去三四年最為強烈的感受，不僅是同為創業者的競爭對象，還有來自互聯網巨頭們的壓力。而當下，已經成為巨頭之後的滴滴，需要面臨的是比競爭更為可怕的——來自用戶的千夫所指。

在過去6年的時間里，滴滴內部有二三十個業務單元在運作，有很多成功的經驗，也積累了很多失敗的教訓。程維至今還覺得創業者是最不容易的一群人，就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。

只是在兩條人命面前，公眾似乎不再願意給滴滴一邊開車一邊換輪胎的機會。

被資本裹挾的無奈

合並快的、收購Uber中國業務，滴滴是這一波移動互聯網出行創業浪潮中最大的幸運兒。

而這一連串的挑戰中，滴滴的終極大招是憑借融資多次擊敗對手。在資本市場方面，柳青絕對是滴滴的功臣。

2002年，柳青加入高盛（亞洲）集團投資銀行部負責“分析員工作”，2004年轉投直接投資部工作，2008年晉升為執行董事，2012年，晉升為高盛(亞洲)有限責任公司亞太區董事總經理後，柳青成為高盛歷史上最年輕的董事總經理之一。

2013年9月和2014年6月，柳青曾兩次以投資人的身份接觸過滴滴打車。而最終的結果是2014年7月28日，柳青被證實加盟滴滴打車，出任首席運營官（COO）一職。2015年2月，柳青升任滴滴總裁。

隨著柳青的加盟，滴滴的融資消息不斷傳出。

2016年滴滴出行在一輪融資中籌集了70億美元資金，獲得了包括蘋果在內的多位強大盟友，以此抵擋Uber當時在中國的競爭。

“和平是打出來的，不是談出來的!”滴滴早期投資人朱嘯虎稱，談和的籌碼越來越高，沒有這些籌碼連談和的資格都沒有，所以團隊的融資能力極其重要。

在程維看來，滴滴構建的是移動出行生態體系，這是一個從來沒有人做過的事情，本身需要大量的資金來支持技術和各業務線的發展。

“在個人移動出行的各細分領域永遠都會有競爭的，但是在一站式全平臺目前除了滴滴沒有人能做這個事情。不是任何人都有喊出‘我要做一站式全平臺’的底氣的，而底氣之一就是資本，沒有資本的底氣很難喊出做全球最大的一站式平臺。”柳青此前接受第一財經采訪時這樣解釋道。

在與Uber競爭的關鍵時期，柳青曾表示，“是不是繼續融資還是一個問號，我們要看花不花得出去，不差錢。但是有一些投資人我們會吸收他，目的不是為了融資，而是為了戰略上的配合。”

只不過，這些海量的資金大多數被滴滴和Uber用在了當時高額補貼的價格戰上。程維也曾表示，滴滴一年花費40億美元進行“市場培育”。而Uber創始人卡蘭尼克（TravisKalanick）此前透露的數據是，2015年Uber在中國市場虧損超過10億美元，並準備把在全球其他市場的盈利都補貼到中國市場上。

令人印象深刻的是，不管是專車、快車、順風車還是巴士，滴滴其實都是這些市場的後來者。擁有資本加持的滴滴更習慣以海量補貼的方式開路，將競爭對手擠出去之後，再開始精耕細作。

而這背後業務也逃不開資本的要求，不斷下註的資本需要滴滴講出一個又一個故事，才能撐起越發高漲的估值盤子。

和Uber中國業務合並之後，滴滴在中國的互聯網出行市場已經成為了絕對的霸主。那個時間點，滴滴將眼光投向了海外市場。

原因也很好理解，雖然在中國本土極具體量，但在政策紅線邊緣遊走了幾年終於拿到“名分”之後，合法的滴滴專車業務由於網約車新政細框定的太多限制，已經沒有太多想象空間。

於是，國際化成了當下滴滴必須走的一步。在最為核心的專車業務遭遇成長天花板之後，出海對於一個高估值的互聯網公司而言可以算是一個不錯的成長性故事。

但不同於Uber的直接深入當地拓展市場，滴滴更偏愛通過股權投資進入其他海外市場的曲線出海方式。在投資聚焦歐非地區的移動出行企業Taxify之前，滴滴已經先後戰略投資了新加坡Grab、美國Lyft、印度Ola和巴西99等海外創業公司。

程維指出，創業者必須是一個充滿敬畏之心的人。因為僅僅有無畏和樂觀必然倒在路上，內心還要敬畏，敬畏用戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你才可能走得遠。

但到底要走多遠才夠遠？

如今的程維認為他和當下眾多的眾多創業者一樣，都走在這樣一條道路上。這條路就像哥倫布航海一樣，並不知道遠方一定有一個彼岸，有可能只是駛向了迷霧，駛向了黑暗之中。“也沒有說一個港口，一個IPO，或者說市值一萬億，它就到了一個終點，可能永遠沒有終點，都是里程碑。”

責編：孫維維