也就是說，問題或提問，不僅受制於組織層面的大角度，還取決於消費者層面的微角度，某種程度上，消費者層面的微角度比組織層面的大角度，更為困難! 原因在於，組織層面大角度(內部是產品，外部是需求)，幾乎是一個常識。但是，一個產品究竟對應著消費者哪個具體部位或行為?卻是不確定的，100人個可 能就會出現100種不同見解。因此，只有選對了消費者層面的微角度，才有可能正確地定義企業內部產品，從而將產品鑲嵌在消費者的生活中一起運行。
微角度的拆分或細分原則，再次證明了一個事實：角度不是一種知識，而是一種思維方式。
網絡上一個流傳故事，說明了角度不同，結論大相逕庭：一個人看到「島上的人都不穿鞋子，這裡沒有市場」，另一個人則驚呼道：「天哪!島上的人都不穿 鞋子，市場實在太龐大了!」這其中，事物本身沒有變化，唯一改變的是我們對於事物的看法，即角度。事實上，由於缺乏角度意識，一些人並沒有意識到，技術發 明是典型的內部範疇，它導致一個錯誤觀念，就是將新發明與新需求之間畫等號，而實際上，技術發明與技術應用，是兩回事。如同工業社會之於蒸汽技術發明一 樣，創造需求並且賺得盆滿缽滿的人，並非蒸汽機技術的發明人而是使用蒸汽技術的鐵路公司。事實上，當知識成為了人人皆知的常識，所謂的創新，90%以上都 是來自與眾不同的思維方式，只有不足10%來自純粹意義上的技術發明。
極端式生存
目標管理假設消費者需求相同或相似，恰好相反，問題管理在於發現需求不同點。通俗點說，假如僅僅為了生活質量改善(譬如通話功能)，那麼，我們會選 擇諾基亞而不是iPhone。雖然我們幾乎說不清楚，究竟是移動互聯網成就了iPhone，還是iPhone迎合了移動互聯網?但我們卻清楚一個事 實：iPhone確實改變了我們的生活方式——可以不受時間、地點限制通過手機上網。這也是滿足需求與創造需求之間的區別之一：在已經發現需求的前提下， 滿足需求很簡單，只要質量好或價格便宜，產品就會源源不斷地賣出去;但是，創造需求卻是另外一回事，它表現為現有產品與消費者所期望生活方式的不匹配!
許多人一直不明白，為什麼抽象的「價值觀」也會成為產品?原因很簡單：工業產品三要素(質量、價格、功能)全部由老闆們做主，而老闆們唯一不能替代 消費者做主的就是喜歡還是不喜歡!當下消費者口號不再是滿意或不滿意，而是喜歡或不喜歡——前者代表著顧客對於產品質量或價格的滿意度，後者才代表著消費 者生活方式的獨立主張，即價值觀!當消費者根據個人喜好或價值觀選擇產品時，也就是生活方式的世界裡，意味著兩件事的發生：製造上，企業從大規模生產轉向 大規模定製;創造上，企業越是極端，越是創造新需求。
譬如，作為老牌的製鞋公司，耐克能否提供一雙世界上獨一無二的耐克鞋?一位顧客是這樣做的：他首先登錄耐克公司的業務網站，輕點鼠標挑選了一系列的 「製鞋零件」——包括了粉紅底色、減震裝置、亮黃色襯裡、勾形標誌等。很快，這位顧客就收到了耐克公司郵寄的一雙自己設計的、世界上獨一無二的耐克鞋!事 實上，耐克公司只是將一雙完整鞋子，拆分為鞋子的各種散件，並且允許顧客通過網絡技術自由搭配組合，顧客個性化需求就順利完成了。如同中國古老的遊戲「七 巧板」，簡簡單單的七塊紙板，卻流傳千年而長盛不衰，原因在於：七巧板本身是一個開放的系統，看似簡單的七塊紙板卻可以拼接出無窮多的任意圖案。與工業企 業試圖滿足顧客需求不同，七巧板的結論是「顧客自己滿足自己」。
只有當產品本身成為一個開放系統，允許顧客參與到產品生產或製造中來，我們才會把它稱之為 「活產品」，相反，之前工業品不允許顧客參與產品製造過程中來，我們只能把它稱之為「死產品」。因此，從大規模生產轉向大規模定製，本質上是將選擇權重新交還到消費者手中。
再譬如，喬布斯是如何發明iPad的?它首先來自於喬布斯對於鍵盤的切齒痛恨!雖然人人習慣於鍵盤。但喬布斯卻對鍵盤產生極度的厭惡：這個該死的鍵 盤，硬是不能讓我把電腦裝進兜裡!那麼，是不是可以有一種沒有鍵盤的電腦?於是，他把一台筆記本電腦一切為二，丟棄了鍵盤部分，從此有了「平板電腦」這一 稱呼!
再譬如，中國的老字號稻香村、全聚德等，都明白一個淺顯的道理：只做一樣，絕不染指其他!當下中國企業的所謂多元化，其實都是利潤誘惑的結果：看見 利潤的機會，不去做才是傻瓜。但是，隨著時間的拉長，企業終會明白一個道理：那部分不該得的利潤，最終會以失敗的代價還給社會。事實上，企業個體越極端， 整個社會反而越和諧!
最後，無論製造業從大規模生產轉向大規模定製，還是在創造上企業越是極端越是容易成功，本質上都是尊重消費者的個性或價值觀，從生活質量層面轉向了生活方式層面。