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任正非：蘋果太保守了；華為不是中國公司，而是全球化公司

任正非 2016-07-25 11:23

7月22日，《華為家事》發表了華為心聲社區上的一篇1.3萬多字的長文。

文章紀錄了2016年5月，任正非與多位Fellow在座談會上的講話，他回答了關於“華為管道戰略”、“智能社會”、以及“華為未來發展”等諸多問題。

談到蘋果時，任正非認為蘋果有錢但是也太保守了，“如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走；如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。”

在談到華為未來是否會成為領導世界的中國公司時，任正非表示：“你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。”

以下為任正非演講實錄，經i黑馬編輯刪減。

一、華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。

我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。 我們的網絡已覆蓋世界的1/3，是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少，價格成本也就降低了，速度也快了。

管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，只是負責信息流量的傳送，但我們並不知道送出去的是什麽，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人說，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性，就成了一個內容公司，要同時打贏兩場戰爭：信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎？如果有一場戰爭不是佼佼者，會不會導致全局失敗?而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。

我們說管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客戶需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉，又還給數據；內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。

蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合：第一次是橫向整合，IBM推動兼容機，Intel發明286/386/486 ……，抄了蘋果公司的後路，後來蘋果公司放棄了，兼容機推動了全世界普及了電腦，給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合，幾百萬個應用組合在手機里面，這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面，我們公司與蘋果公司相比，還有弱點，是否可以花三年時間努力往前趕一點？現在還不好說。

我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。就像丁耘所說，我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”，我說是“小孔雀” 。為什麽呢？

第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”，STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。

第二，現在這杯“咖啡杯”里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”，就是特優秀人才快進、快出，不扣住人家一生。 不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利……，只求跟他們合作。我聽說，有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學里的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啟發。

雖然有些教授本人不會到我們公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究，而且跟老師有技術往來，也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功，註明是來自這個老師的成功，也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條，兩者不矛盾，不就成為合作夥伴了嗎？

第三，“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂，也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後，兩百年世界沒有任何人理解這個基因，兩百年以後，基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。

我們公司既要握有主航道，又要車輪滾滾，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區，才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張，借力的規則是有利於這個世界共同發展的，大公司不會反對我們，小公司望塵莫及，說也沒用。只有堅決攻進無人區，才沒有競爭對手，我們可以自由飛翔。

什麽是無人區？第一，沒人給你指明前進的道路與方向；第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人，我們節省了很多開路費；走到今天，我們必須自己來開路了。開路，就難免會走錯路。

無線的未來是什麽？其實我們根本沒有定義清楚；網絡的未來是什麽？我們也沒有定義清楚。因此，我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢？目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。

二、未來智能社會，我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題，要敢於探索新的理論和技術。

（一）關於大信息流量和時延

我認為，流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麽管理？這是提出的新學問。

我們假設未來是一個智能社會，智能社會最大的問題就是流量問題，流量大的問題可能解決，但是時延不可能解決。

第一，物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發，就會產生線路時延，電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容，但電線的表面就有電容，半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延，但量子通信是否可以做大流量的載體？現在還不行。

第二，網絡時延。現在VR還只是少量的點，當全世界普及的時候，擁塞就更厲害，而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開，但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大，無限大的網實際不存在，沒有這麽大的能力。

第三，存儲帶來的時延。

所以時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。所以，我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚” 。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。

（二）關於終端：蘋果手機銷量下滑，終端不行了？

未來可能是軟件世界，你能抓一把在手上嗎？所有人類智慧的顯示是終端（不僅指手機），因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道，但有時人們會有一個階段性的滿足，可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。

蘋果公司很有錢，但是太保守了；我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。 我們沒錢，都敢幹，蘋果公司那麽有錢，為什麽不敢幹呢？如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走；如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。

相信有一天，我們一定會成功的，“桃子樹上會結出西瓜”，雖然現在結的還只是“李子”。

（三）關於4G和5G：未來網絡是否可以變成動態，跟著終端走？

我認為，這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡，不要總是去追求5G，其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好，某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱，更不要談高速數據。所以，未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。

（四）關於軟件：後SDN的主要方向和策略是什麽？

人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。華為如何聯接數字和情感？就是SDN。你說“後SDN”，現在我們連前SDN都還沒弄明白，何談後SDN。

（五）關於芯片：

後面半導體工業到7納米後該怎麽走？我們可以用疊加、並聯的方案，來處理這個問題，雖然笨一些，在新的技術沒有出來之前，還是可以去替代的。

網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢，為什麽不進入無線領域？我們今天是真沒錢，因為把錢都分給大家了。

資本給創造世界出了一臂之力，但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然後把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。

其他公司想進入這個領域，一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功？諾基亞太自信，認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows，但是綁的方法不一樣，也可能我們就成功了。此一時，彼一時，世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了，因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放，炸開“金字塔尖” 。

（六）關於人工智能

人類創造的新人類有可能取代我們真人類，這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面，也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。比如，將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘；再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。

（七）關於網絡能源

公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據里最大的困難就是發熱，硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說，未來50%的能源將消耗在芯片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的，發出多少熱，就要散出去多少熱，發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以，發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰，我們需要加大投入研究。

我們要重點研究發熱機制，芯片為什麽會發熱，線路為什麽會發熱？為什麽發那麽多熱，這個熱能不能降下來，怎麽把熱散出去？從這個角度開始，我們研究為什麽要電源，要多少電源，能不能少一點電源，不要電源行不行？我們要解決芯片發熱的機理問題，以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。

三、隨著時代發展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮鬥，才可能有未來的成功。

第一，誰摧毀了索尼？KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化後，就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規範的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚，青年工人進來後需要嚴守這個規則，青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規則，但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規範化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創造了一個燦爛的美國兩百年。

我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規範化以後，管子“嘩嘩”地流，經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。

第二，未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化 。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科？只能各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞 。當然，產生“火花”的方式，還有與大學教授合作。

第三，以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞 ，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去，炮火就能打得更準。

我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難，現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體，他怎麽不是人類偉大的英雄呢？阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。

所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來，以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題，評價系統不能僵化，應該有靈活的考核方式。

未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發展，我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺，允許一些專家來“胡說八道”，就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節假期來試試，讓員工在家看看，看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實，才能有所突破。

雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位，但是我認為，只有奮鬥才會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。因此，我們努力往前劃船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮鬥的商業平臺，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。

社會上有很多家公司也在劃船，互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

華為未來的發展，就是我們一定能活著，而且一定能成功！因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。

你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。

為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢？不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沈重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。 我們說未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。

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中國貍花貓：假正經

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任正非：自己的狗食自己先吃，用美國磚建中國長城

今年8月，任正非在華為諾亞方舟實驗室座談會上的發表講話表示，人工智能研究一定要走向高度開放。自己開展研究是正確的，不研究就不知道方向與對錯。世界上還有做得更好的，就引進來。

他還指出，人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析，第二個是對網規網優的指引，再有就是做好技術資料的翻譯。

資料顯示，諾亞方舟實驗室是華為設立在香港的實驗室，成立於2012年，主要從事人工智能學習——數據挖掘研究，希望通過人工智能和數據挖掘技術來抓住大數據時代歷史機遇。據悉，是任正非在觀看好萊塢大片《2012》之後表示，以後信息爆炸會像數字洪水一樣，華為想生存下來必須造方舟。

以下為講話原文：

我們所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生產的降落傘自己先跳。基於我們巨大的網絡存量，現階段人工智能要聚焦在改善我們的服務上。服務是公司最大的存量業務，也是最難的業務，人工智能可以首先在服務領域發揮作用，世界上還有哪個公司有這麽大的業務量和數據量與我們比拼？通過在服務上的積累和改進，五年後就可能產生世界上最強的人工智能專家，同時把大量優質服務專家解放出來為攻克上甘嶺投入更多戰略部隊。

所以人工智能要瞄準服務主航道，下決心花錢打造公司內在的能力，先不做邊界外的事情，不做社會上的小產品。

一、巨大的存量網絡是人工智能最好的舞臺

為什麽要聚焦GTS、把人工智能的能力在服務領域先做好呢?對於越來越龐大、越來越複雜的網絡，人工智能是我們建設和管理網絡的最重要的工具，人工智能也要聚焦在服務主航道上，這樣發展人工智能就是發展主航道業務，我們要放到這個高度來看。如果人工智能支持GTS把服務做好，五年以後我們自已的問題解決了，我們的人工智能又是世界一流。

首先，是解決我們在全球巨大的網絡存量的網絡維護、故障診斷與處理的能力的提升。我們在全球網絡存量有一萬億美元，而且每年上千億的增加。容量越來越大，流量越來越快，技術越來越複雜，維護人員的水平要求越來越高，經驗要求越來越豐富，越來越沒有這樣多的人才，人工智能，大有前途。

我們現在用的是IP網，IP是犧牲時延來降低成本，路由竄來竄去的，哪個地方出問題，問題出在哪兒，都不知道。英國出現了問題，原因可能在德國。虛擬化軟件和硬件又解耦了，未來網絡中要更多地關註亞健康檢查，出問題前就要知道。明天網絡還會越來越複雜，越來越搞不定，故障不知怎麽回事。華為在全球網絡中占有三分之一的份額，這麽大的存量網絡維護難度也很大。網上的設備從遺老遺少，到時髦青年，還有新新人類，如果沒有人工智能的自我學習、知識技能的不斷揚棄，這張網只靠人怎麽來維護?人是記不住這麽多事故模型的。所以我們就要構築這個能力，我們一定要在自動診斷、自動發現故障隱患這個問題上下工夫，不然將來我們的機構很臃腫，我們要在這里面敢於投入。

人工智能通過學習，可以使得專家只用聚焦解決最關鍵的10%的問題。一部分簡單的問題可自動去實施，這樣服務的專家就可聚焦解決關鍵問題了。精減下來的編制，可以全部給人工智能研究去招聘科學家與博士(當然包括茶博士、博士前)。

我們現在的基站安裝，就是現場硬件裝上去，我們在西安、羅馬尼亞……做總調。以後發現問題，不一定要去羅馬尼亞，我們當地發生的問題，經過全世界數據的自我學習以後，系統自己就可以調整解決，再把結果上報。我們通過專家分析和訓練，校正機器算法的結構，在處理問題中提升算法，最重要是讓機器有學習能力，而不僅是人有學習能力。

單純用水泥修個房子是很脆弱的，風都能吹得倒，水泥里加點沙子加點石頭就很堅硬，你要搞混凝土工程。做人工智能，一定要貼近實際，貼近需求，貼近客戶。諾亞方舟實驗室應在每個GTAC都應該設一個小組，天天和服務專家一起上班做故障處理，搞明白什麽叫故障，故障是怎麽發生的怎麽排除的，它們數據模型是怎樣的，他們不會在解決故障後來給你講成故事。另外，還要熟悉網絡是什麽，若不是一個網絡專家，你怎麽能通過人工智能發現故障呢。親身體會存在問題是啥，解決問題的方法是啥，這個不是GTS落地，而是2012實驗室的責任，GTS相應團隊可以投資和配合。

第二是人工智能網絡大流量預測使得網絡規劃與優化從被動走向主動。

以成都這張網為例，隨著視頻業務發展， 過去1年4G用戶增加75%全網流量增加70%，成都市區用戶平均下載速率從35Mbps提升到40Mbps。那麽，客戶的挑戰是如何在網絡流量快速增長的同時，保障和提升最終用戶的體驗。隨著網絡承載的業務越來越豐富，越來越動態，就需要利用人工智能去主動的預測，去主動發現未來幾個月的流量熱點並對網絡進行事前的調整。

以後的網絡是以數據中心為中心的網絡，在網絡的規劃設計中，網絡拉遠共享帶來了時延，拉近了則時延少了但數據中心就多了，幾萬個數據中心之間的數據調來調去就是個複雜的算法問題，這也需要人工智能在網絡規劃中發揮作用。為什麽這麽多年我一再鼓勵，要有些學航天、地理、測繪、生物等雜家進入服務體系來，就是要敢於用最先進的工具和方法解決問題。通過使用先進的工具，把網絡的拓撲圖拿出來，把衛星地圖拿出來，再利用人工智能進行大流量預測輸出一個流量圖，然後把韓國的先進案例、四川的先進案例圖拿來，一重疊，就能預測網絡的流量機會在哪。通過流量非正常變動，發現事故苗子。

現在我們網絡優化的模式都是事後的。根據你們的流量預測與自動規劃的例子，以後可以做到提前預測，這樣就在用戶擁塞發生之前進行網絡調整，提前避免問題。我知道你們不可能一步做完，但是我們一步一步往前走，我們一定能找到機會窗。雖然有的內容還只是演示，沒有進入全面實用狀態，我相信今天的假，就是明天的真，我支持你們，我們一定要找到最實用最簡單的方式為世界服務。我們構築了這個大的機制和隊伍，這麽大的能力，就能更好地為客戶服務。

所以人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析，第二個是對網規網優的指引，再有就是做好技術資料的翻譯。我們的人工智能要優先往內做，拿我們內部業務一塊一塊做實驗，今年這塊做成一點，明年那塊做成一點，技術越難越要搞，對內部我給足預算，下定決心花錢在服務上打造好這些本領，才有未來。進攻就是最好的防禦，當我們用這種方式進攻時，門檻高得其他公司跟不上了。2020年我們超過1500億美金後，我們會變成一個慢牛，不會再增長那麽快，這個時候人工智能如果使用好，我們會控制人數，增加效率與效益，那我們公司還是一個好的經營狀況。這時候我們培養的這支隊伍就可以殺出去，為攻克新的上甘嶺投入更多戰略部隊。

二、人工智能要聚焦到主航道上，不要做小商品

2012實驗室在瞄準未來構築一些高端技術的過程中，還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發技術越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設步伐讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間，我們要有這個戰略耐心。

人工智能在GTS先做好，你們有好多獨立型的模塊和問題領域，可以有一個全面攻擊的部隊，但是要突出一個重點攻擊的部隊，重點攻擊成功了，人員又分散去作為種子，這塊攻擊成功了，再擴散旁邊一點點。人工智能最初不一定要選擇最難的骨頭來啃，可以選擇簡單的那塊骨頭先啃，先從最容易的地方入手。對於GTS最容易的是馬上可以用的，這樣就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己湊錢吃頓飯，自己拿蘿蔔給自己刻一個獎章，自己在墻上貼個小紅花，集到多個紅花到公司換個大牌牌。

智慧要在主航道邊界里面，不做邊界外的事情。人工智能要與主航道業務捆綁，在邊界之內可以大投，一起擴展更多的靈感更多的發揮。所以離開了這個邊界，偏離主航道的就不給錢了。華為不做公共人工智能產品，不做小商品，我非常害怕你們一沖動，拿人工智能去和社會比。你做出來我沒用，有人就去創業，這會掏空公司的，你如果有才華就要轉到主航道上來。這些公共人工智能產品(別人主業、我們副業)的事不要做。別人成功了我們就花錢拿過來用。

三、用美國磚建中國長城，讓“蜂子”在長城上跳舞

人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的，不研究你就不知道方向與對錯，就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的，我就引進來。谷歌的系統大量讀西班牙的、拉丁美洲的圖書，它的英文翻西班牙語就非常準確，我們也要從外面引進這些做得好的機器翻譯能力。在自然語言對話上，我們能不能與業界領先企業合作，我們給他們一些支持，做出來後我們用他的系統就行了。我們要有這種氣概，只有容天下才能霸天下。

我們要防止封閉，一定要開放。在機器學習領域，一定有很多學習軟件大大地超越我們，會有很多很多人做出好的東西來，我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進一個美國磚，那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚，萬里長城，不管磚是誰的，能打勝仗就行了，不要什麽磚都自己造。在這個萬里長城大平臺上，允許大河奔騰的踢踏舞，允許“蜂子”跳舞，它顛覆不了這個平臺，但是激活了這個平臺。在產業分工上，在別人有優勢的地方就利用別人的優勢，集中精力在主航道。就是剛才GTS講的那個方面，人工智能先在這幾個方面做好。

單項的研發能力，全世界很多國家的公司和研究所都很厲害，但是整合能力我們最強，所以我們不要害怕開放。學術界平均1000篇論文才有一篇有商業價值，他們也很著急，只要我們找他們講問題，他們就很高興。我們要把思想研究院搞起來，思想研究院只有秘書機構，就是一個會議機構，各種思想碰撞後出紀要。我們一定要對未來有一個投入，才可能在3-5年之後在這個領域里面取得一定的地位。

四、在人才獲取上要敢於做“東北亂燉”，要加強幹部的循環

這些年之所以鼓勵吸收各專業的雜家進入服務體系，就是要敢於將各種最先進的工具和新的方法應用到我們的業務中來。當年我跟GTS講，每年進100個學測繪的博士進GTS。所以人工智能煮飯的時候，就像東北那個亂燉，管他什麽都燉進去，不知道誰能燉出味道來。瞄準未來，生物學的蘿蔔拿來燉一下，牙醫的蘿蔔拿來燉一下，還有好多學科的蘿蔔，要敞開一個很大的人才喇叭口。只要他們願意轉行，他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟，帶著很多生物學、醫學的思維觀念進入電氣學。不能只招計算機和電子類學生。我原來學建築，高中時看了一本小說《百煉成鋼》，填報了建築誌願，但畢業後一天專業也沒搞過。

世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創新意識很強，我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構師？我們在海外的專家平均都是四五十歲，現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人的博士，進來十年後正好可以沖鋒，不然我們很快就會青黃不接。香港、臺灣也有非常多的優秀人才留學後回來，但沒有太大產業，我們要多攏一點回來。現在人工智能在外面炒作得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫後就在馬路上抓魚，華為這個時候趁機趕緊找人。

我們在一些名牌大學里面還要更多地開展各種競賽活動，因為人才是非常多方面的、非常多元化的，我們要有需求策劃。原來我們的萬里長城是不容人跳舞的，為什麽不能像張藝謀G20演出一樣，搭一個臺子供大家跳舞？我們要招一些牛人，幾個牛人帶一批小青年，人才我們要去找，不是去招。我們的牛人，每個Fellow要自己選四個助手，培養這些年輕人開闊眼界，研發也減輕你的工作量，讓你聚焦在主要作戰方向上，眾人拾柴火焰高，每個助手跟你時間不超過3年，能力就循環出去了。

2012實驗室與PSST要一起推動，加強幹部流動，研發人員要循環起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部，有一些回來是帶有戰爭經驗到研發，有一些走向GTS了，有一些是走向產品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。

五、戰略方向已經明確，大膽投入，成功只是時間遲早問題

我今天最高興的是，你們的戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功並不重要，我們走到這一條路上來，最後一定會成功，只是時間早遲的問題。而且我認為在人工智能的歷史長河中，你們也要有業務的戰略聚焦點，現在就是聚焦在服務上，在一個項目中也要有戰略重點和戰略次點，可以把一個最容易的地方先智能化，大家一成功了就高興，弟兄們我們又成功了，我們就有信心往更高的山頭攻了。我們那個時候，40門的交換機還做不出來，我們天天都在慶功，然後到2000門，一直慶功走過來的呀。都是因為小勝利把我們膽子弄大了，我們就開始一天到晚“胡說八道”，最後自己相信自己的“胡說八道”，就真做到這個“胡說八道”了。

你們這些年輕的未來的將軍，在勝利鼓舞中在炮火震動中，一定會一步步走向最終的勝利。

任正非：想不死就得新生

華為心聲社區官方微信9月27日發布了華為創始人任正非8月15日在華為公司內部做的關於戰略預備隊建設匯報的講話。講話內容中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會由任正非親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李傑也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非稱：“度過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”

三十年河西、三十年河東，三十年大限快到了。任正非說：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麽只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來。”

任正非表示，企業永遠要有新生的血液往前沖，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高級主管與專家。

戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應等所有體系。任正非稱，華為要轉換，把優秀的幹部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線。

《第一財經日報》了解到，戰略預備隊人員有幾個來源：第一，選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊;第二，出現風險的國家裁員，可以全部轉到戰略預備隊里。第三，結構性改革中，要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

據了解，戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。

戰略預備隊的機制要覆蓋到研發、流程管理、財經等各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落後了分就低，專業訓練模式可以不一樣。

在崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。

戰略預備隊講求訓戰結合，教學要結合現實。“預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。”任正非說道，未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

任正非表示，我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

對於研發部門，任正非強調每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非認為：“研發要盡快把優秀的幹部派出去，可能前五、六個月他們還不會幹活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰場，大家就有積極性。這些優秀人員經過兩三年的戰火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導就接地氣了。”

大量幹部不斷輸出到前方，有兩個好處：第一個，讓前方的幹部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力幹。第二個，給噴湧的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。

任正非表示，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

最後，任正非表示：“結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而會失敗。未來我們需要什麽能力，不知道;需要什麽樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好!”

任正非：華為三十年大限快到了，想不死就得新生

華為心聲社區官方微信今日發布了任正非8月15日在華為公司內部做的關於戰略預備隊建設匯報的講話。講話內容中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會他親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李傑也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非稱：“渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”

以下是任正非講話原文：

一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀幹部專家賦予新能量，然後走上戰場、承前啟後，英勇奮鬥。戰略預備隊是最重要的轉換中介。

三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麽只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來。

第一，戰略預備隊是最重要的轉換中介，我們要高度重視戰略預備隊的建設，我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員，三個輪值CEO作委員，李傑也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺;戰略預備隊是能力交付平臺;HR是任職交付平臺，是互相協同的。

戰略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作，需要有一個強有力的組織。我們要轉換，把優秀的幹部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰。

第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題，這是不是改朝換代?即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經驗，能領導得了這個組織嗎?領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中，“轉人磨芯”,磨礪人、轉換人、篩選人，經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負無限責任，給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代，要看到預備隊的戰略地位和重要性。

第三，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。

你們上網去看一看華北大學，因為解放戰爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團幹部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是後來的國家領導人，很厲害的。這些營團幹部完成訓練就分配工作，接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革，我們也需要兩萬營團幹部啊，當然希望一萬是將軍。

二、戰略預備隊要讓組織換血，加強血液循環流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意願的各級高級主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊，就告訴他們這是升官發財的機會，你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來;第二，現在國際風波如此激烈，一旦出現風險國家，我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員，不要讓地區部再塞到哪個地方分配，可以全部轉到戰略預備隊里。如果還留在那個地方，就是打消耗戰，與其這樣不如充點電更好。第三，結構性改革中，我們要關閉一些產品開發組織，這些人也是人才，就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。

我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優秀人員過濾進來，這幾個人空投到一線作戰，二等兵和上將一起作戰，二等兵可能作上將的助手，打完仗後能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當兵，重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進的將軍，到最艱苦的地方作戰。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。

那些經過歷史考驗的人，希望他們轉型，能像李雲龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發動機”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。

在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進去，“老紅軍”可以保留奮鬥的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎，就是誰能打下“上甘嶺”，就優先選擇誰。

我們大量幹部不斷輸出到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的幹部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力幹。第二個，給噴湧的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人。

公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

三、戰略預備隊是訓戰賦能機構，不是幹部任用的權力機構，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財，但提供升官發財的機會。

戰略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。

第一，戰略預備隊隊員就是新軍。在其中選拔培養未來的優秀種子，培養後怎麽辦?培養以後沒有辦法確保升官發財，但我給你升官發財的機會。上戰場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點，準確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能，不是權力機構。

學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”，但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣，進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會，有了這種機會，人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發財。

第二，戰略預備隊要有一些靈活預算，一部分的預算是在直接組織參戰，勝利後分攤到國家，也分一點利潤。戰略預備隊就有一點錢，掙的錢幹啥呢，補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。

第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強調是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才?不是集中起來賦能才叫戰略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。

美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，後來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮鬥，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意誌的隊伍。

四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天天考試，壓力大才能迸發出能量。

第一，戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系，都是一個訓練模型，不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落後了分就低，專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉後就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這麽強的力量，加一點微量元素，力量就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

第二，在作戰的崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等，在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量，輕飄飄怎麽能培養戰略預備隊?

第三，訓戰結合，教學要結合現實。預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產主義嗎?未來都還沒有戰場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

五、研發每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線，先到戰略預備隊，然後再派到前線作戰去

研發每年輸送2000人，不是直接到一線去，因為直接去，他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰，感受前方和後方之間的差別，然後再派遣，不能說槍都不會打就上戰場嘛。先學會打槍，再上戰場。上了戰場幾年以後，他們可能回來，也可能不回來;可能走向產品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當將軍了。研發要盡快把優秀的幹部派出去。可能前五、六個月他們還不會幹活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰場，大家就有積極性。這些優秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導，接地氣了。研發要大膽地換血，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗。研發部分新員工也要先去GTS，理解什麽是客戶需求再回來工作。

渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而是失敗。未來我們需要什麽能力，不知道;需要什麽樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！

任正非居安思危 高增長背後面臨挑戰

“垮臺”一詞，與處在高速增長中的華為公司似乎難沾上邊，但在最近幾次講話中，華為創始人任正非流露出強烈的憂患意識。

華為微信公眾號最近流出一篇任正非內部演講稿，其流露出對“幹部流動板結化”、“幹部結構老化”的擔憂，並提出建立“戰略預備隊”進行內部組織機制變革，“三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

在外界對華為一片褒揚聲中，一些業內人士，包括不少華為高層人士，都指出其仍面臨較大挑戰，“解放戰爭勝利太快了”，而面對正在快速變化的技術和市場環境，所謂的勝利或許只是取得了一個不錯的開局。

任正非的擔憂

華為會不會得“大企業病”，任正非實際已給出答案。不知不覺，華為成了一家老牌企業，其伴隨而來的人員和思維固定化，不僅不利於其內部血液循環，也不利於對新業務的開拓。

“未來我們需要什麽能力，不知道;需要什麽樣的幹部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好。”任正非說。

他提出由自任“指導員”，華為三位輪值CEO及人力資源負責人參與，組成一個“戰略預備隊指導委員會”，以建立“戰略預備隊”，建立所謂“新軍”。他表示要讓優秀人才“下連當兵”，包括”研發每年輸送2000個高中級幹部、專家上前線“。

不僅是對內部僵化的擔憂，在今年5月全國科技創新大會上，談到技術創新時，任正非也坦言華為遇到了較大瓶頸和迷茫，進入所謂“無人區”。

“未來二、三十年，人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。”任正非說。而他也指出，華為的創新停留在工程科學創新層面，未進入基礎理論研究，“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。”這些基礎理論創新，對於引領通信業繼續前進至關重要。

“從某種意義上說，華為的技術創新已經到了天花板，科技創新等待質變。華為內部也有十幾萬人，老一批創業元老固有思維也需要創新、不斷攪動，給團隊帶來活力。”電信行業分析師孫燕飈在接受第一財經記者采訪時表示。

高增長背後

華為主要業務包括運營商業務、消費者業務和企業業務，截至2015年底，其15年運營商業務收入2323億元，在3950億元總營收中占比59%，消費者業務收入1291億元，占比33%，企業業務收入276億元，占比7%，其他業務占比1%。從收入構成來看，運營商業務仍占華為主要業務。

在2014年2882億元營收基數上，華為2015年營收又增長了37.1%。其中消費者業務增長約544億元，同比增長72.9%，運營商業務增長約409億元，同比增長21.4%，企業業務增長約84億元，同比增長43.8%。

“華為發展到現在，應該說多條業務線已經鋪開。”電信行業專家付亮在接受第一財經記者采訪時表示，“但要繼續保持這樣的高速發展，卻也已經比較困難。”

實際上，許多業內人士也看到，無論運營商市場、智能手機市場，都進入了增長放緩和加速整合的階段。經過2014年、2015年中國大規模開展4G、4G+建設，華為要繼續維持運營商業務的高速增長已經比較困難。此外，華為智能手機業務異軍突起，但要繼續搶占市場份額，將面臨和三星、蘋果、OPPO、vivo進行廝殺。而在企業網方面，市場雖保持較快增長，但華為面臨思科等多個強有力競爭對手，目前競爭膠著。

“高處不勝寒，當你走到前排的時候，怎麽走都是對的，又怎麽走都好像錯的，這是國際化大企業的通病。任何一個小失誤，都可能引起巨大的災難。”孫燕飈說。

內生發展利與弊

在通信業開展自主研發，打破國外技術壟斷，華為走出了一條難被複制的發展道路。

據世界知識產權組織(WIPO)數據，2015年，華為以3898件已公布PCT申請連續第二年居於榜首，較2014年多了456件。以銷售起家，在意識到專利技術重要性後，每年將10%以上營收投入研發，通過自身獨立研發，華為成為當前通信基礎專利主要擁有者之一。

不過這種內生式發展有利也有弊，“無論是愛立信、諾基亞還是高通，都在積極進行各種技術性收購。華為可以說我可以自己去做很多的研發，但通信技術專利可能實際上就掌握在其他小範圍人手里，不能在合適時間把專利拿到，後面就可能面臨較大的被動，或者增長步子會慢一些。”付亮對記者說。

而在資本布局方面，付亮認為，華為堅持不上市，雖有利於讓團隊著眼於長遠目標，卻也可能導致其難以進入部分國家市場，不利於全球化布局。

目前，華為已是”一手托運營商業務，一手托消費者業務“，成為既不像蘋果，也不像愛立信、諾基亞的國際化企業，已經沒有可參照、可借鑒對象。

在適應消費者業務、企業業務發展新需求方面，付亮認為，習慣內生式發展的華為，在引進外部人才方面仍相對保守，“我們也看到華為引進了一些外部人才，但這還更多是在產品層面，在市場層面還相對較少。”而如果僅將“老紅軍”培養成“新軍”，可能還並不夠。

任正非自己打車其實沒啥，資本大鱷們也愛路邊攤

一位時髦的白發老頭兒吃路邊攤的照片正在朋友圈里瘋傳。老頭兒發色灰白顯然已經上了年紀，立在一輛賣食物的小推車邊挪不開腳步，買好後一手提溜著塑料袋，立刻準備徒手開吃，全然一副心醉忘我的架勢。

上圖為 劉益謙在寧波新建寫字樓的工地門口吃路邊攤

眼尖的網友一眼認出此人正是現任新理益集團董事長劉益謙。而這個手推車的位置，正是其作為實際控制人的國華人壽在寧波新建寫字樓的工地門口。

Wind數據顯示，截至2016年半年報，國華人壽共進入16家A股上市公司的前十大股東，持倉市值逾110億元，行業主要集中在房地產、零售業等板塊。其中，持有流通股比例在5%以上的公司除天宸股份外，還有新世界、華鑫股份、天海投資、國農科技、東湖高新、有研新材等。

2013年新財富中國富豪榜以170億資產排名第30名。2016年胡潤百富榜，劉益謙家族以345億財富排名第44位。此前，劉益謙還在自己朋友圈里曬了一張在路邊攤吃面的照片。

上圖為 劉益謙在路邊攤吃面

此前，華為CEO任正非獨自在虹橋機場打車的照片也被廣泛流傳。

上圖為 任正非在虹橋機場排隊打車

巧合的是，這兩年風頭無比強勁的深圳寶能投資集團董事長姚振華也是“排檔愛好者”。近日也被拍到，其將公司的會議直接開到了一家牛肉丸店里。包括萬科在內，寶能系通過前海人壽和鉅盛華共舉牌了8家A股和1家港股上市公司，它們是華僑城A、中炬高新、韶能股份、明星電力、南寧百貨、南玻集團、合肥百貨和中國金洋，其中寶能系持股比例超過30%的有中炬高新、韶能股份。

上圖為 姚振華和員工們一起在牛肉丸店開會

任正非：華為不能再錯過圖像時代 機會將降臨有準備的人

近日，任正非在華為“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會發表了內容部講話。他指出，華為的總戰略是“做多連接，撐大管道”。華為錯過了語音時代、數據時代，不能再錯過圖像時代。

“我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了，有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。”任正非表示。

他回憶了華為2000年的出征將士的送行大會：“‘青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還’的大標語，充滿了一種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰亂中……風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。”

而在本次研發將士出征大會上，任正非說：“今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍，創造成績，多生產糧食外。在新的機會領域，我們也要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規模化的成功，還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊幹，讓小老師逐漸成為‘大教授’；讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨有準備的人。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。”

任正非指出，服務是華為進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越複雜，維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。“沒有多年的積累是不可能建立起來活的‘萬里長城’、‘馬奇諾防線’，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來複雜網絡，更鞏固的防線。‘江山代有才人出’，服務將是我們不敗的基礎。”

任正非還強調，除了在市場戰線要獲得成功外，華為還要在技術戰線有所作為。華為每年除了給開發撥付80~90億美元以上的開發經費外，將給研究每年超過30多億美元的經費。為何要延伸到基礎研究領域？任正非表示，“因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解後去做工程實驗，然後產品，這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗。而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資並不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業化。”

任正非還說：”我們今天集結2000多名高級專家及高級幹部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火繽紛的戰場。'春江水暖鴨先知，你不下水，怎麽知道天氣變化’。當前‘天氣預報‘絕大多數都是美國作出的。美國不僅集中了大量優秀人才，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用範弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數十年持之以恒的攻擊。敢於在狹義的技術領域，也為人類作出‘天氣預報’。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。“

（註：任正非內部講話內容來自華為心聲社區微信公眾號）

任正非憑什麽讓華為2000多名高級專家和幹部“下崗”？

黑馬哥 2016-10-31 09:05

10月29號，同一天，華為任正非和微信張小龍的演講在社交網絡瘋傳。

10月28日，華為動員了2000多名高級幹部和專家，把他們重新投放到一線，探索無人區，別以為都是歐美，也包括非洲、中東等“艱苦的地區和國家”。

很多人或許會說，這沒什麽啊，16年前華為也有過一次這樣的舉動。但各位創始人請註意，那時華為還比較窮，為了生存，不得不四處征戰，“青山處處埋忠骨”。而當下華為派遣的2000多年高級專家和幹部，按華為全員持股政策和優厚的薪酬體系，都是百萬、千萬乃至億萬富翁了，早已財富相對自由的他們，為什麽在任正非一聲令下就奔赴一線呢？

1、這是華為的需要

今年的全國科技創新大會上，任正非當著國家領導人和上千名兩院院士的面，充滿危機感地說：“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已前進在迷航中。”

“我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。”

所以，任正非需要2000多名高級專家和幹部沖到一線去，奪取這個技術高地。“我們短時間直接選拔了，有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。”

2、華為多年形成的奮鬥文化和軍旅文化起作用的結果

提起華為的奮鬥文化，那是相當的厲害。創業黑馬學院的一個學員本已是10億身家的人，但跟著黑馬營到華為學習一趟後，受華為奮鬥文化感召，回京後重新開始創業。

華為創立時，一窮二白，早年做數字交換機時籍籍無名，沒錢、沒技術。華為的產品技術雖一般，但服務做到極致——只要客戶有需要，華為人可以半夜兩三點還能趕到客戶那。華為至今還保留著所有高管和中層手機24小時開機的習慣。這種極致的服務體驗最終讓華為在早期彌補了技術上的弱勢，贏得了市場。極致服務至今依然被任正非認為是華為“進攻中的重要防線”。

當然，除了“奮鬥”文化，華為還有很強的“軍旅”文化。任正非自己就是軍隊轉業的高級幹部，對於華為，外界比較熟知的是“行軍床”，任正非的各種講話里充滿了各種軍事術語。華為管理體系借鑒了美國的“參謀長聯席會議”制度，設立輪值CEO等體制。軍隊文化強調服從，強調打勝仗。為了打勝仗，少將可以隨時到前線當連長，帶領別動隊完成特殊任務和使命。

3、華為“厚祿高爵”的威力

但筆者認為，任正非所以能讓這2000多名高級幹部和專家能奔赴前線，很重要的原因是華為舍得下血本“收買”知識分子。據小道消息，這次被派遣出征的高級專家和幹部，人人加薪升職，而且加的不是一點半點。顯然，任正非深諳此道——華為95%以上都是知識分子，華為2015年的收入是3900億元，花了員工身上的錢達到1377億，相當於阿里巴巴一年的收入。按17萬員工計算，平均下來，人均年收入超過80萬元，年薪百萬的員工超過萬人，年入500萬元的人超過千人。

任正非既能用情懷、夢想去激勵這些高級專家和幹部，讓他們拼命幹活，也能給足“金元”。按以前華為的經驗，凡是到艱苦地區和前線奮鬥過且出好成績的員工，華為給予的激勵超乎所有人想象的豐厚。這就是華為在全球的研發中心都能挖愛立信等頂級人才的核心原因。

4、2000多名高級專家和幹部到一線會帶來什麽結果？

不得不說，任老板這招很厲害。

2000多名高級專家和幹部被趕到一線，那意味著空缺出那麽多崗位，華為研發體系徹底被激活。

上面說到，華為薪酬優厚，每年離職率都是個位數，而業界普遍水平是兩位數。這可能導致華為出現板結，十幾年的老員工比比皆是，年輕人沒有出頭的機會，坑都被“老幹部”占了。

這是一個危險的信號。“老幹部”呆在公司時間長了，很容易形成山頭。更為危險的是，按他們的薪資水平，早已經相對財務自由，缺乏奮鬥的動力。

“不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。”任正非這句話道出了這次調動的重要原因。

老人被趕到“一線”崗位，重新熟悉用戶和市場，探索未知區域，激發出新的活力。而老人一走，年輕人大量上位（2000多個高級崗位啊），也給原來的研發體系帶來創新活力。任老板再給這些年輕人一年數幾十億美的研發投入，上下一心，一起摸索技術無人區，哪有不成的道理？

以下文章摘自任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會的講話提綱：

在當前行業數字化及網絡轉型的時機，我們從研發集結了2000名高級專家及幹部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。

我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了，有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。

像這樣的誓師大會，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還”的大標語，充滿了一種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰亂中……

風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍，創造成績，多生產糧食外。

在新的機會領域，我們也要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規模化的成功，還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊幹，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨有準備的人。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。

服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越複雜，維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”、“馬奇諾防線”，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來複雜網絡，更鞏固的防線。“江山代有才人出”，服務將是我們不敗的基礎。

20多年前我們走出國門，是為了身份的證明，我們曾借用二戰蘇聯紅軍瓦西里？克洛奇科夫的一句口號，“背後就是莫斯科，我們已無退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒有任何退路。我們向前走，被認為是共產主義在進攻，退後被認為是資本主義在萌芽，當我們拖著疲憊的身體回到家里時，面對陌生的妻兒，一句話也說不出來，因為對客戶說得太多了。

在他們最需要陪他們遊戲，給他們講講故事的時候，我們生命的時間，完全被為生存而戰全部絞殺了。兒女總有一天會明白，他們的父、母無怨無悔的一生，明白他們父、母像中央空調一樣溫暖了全人類，沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是，我們永遠不能報答自己父輩的良心自責，將久久縈懷。

我們除了在市場戰線要獲得成功外，在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80~90億美元以上的開發經費外，將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什麽要延伸到基礎研究領域，因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解後去做工程實驗，然後產品，這樣緩慢的道路。

我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗。而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資並不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業化。

我們今天集結2000多名高級專家及高級幹部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火繽紛的戰場。“春江水暖鴨先知，你不下水，怎麽知道天氣變化”。當前“天氣預報”絕大多數都是美國作出的。美國不僅集中了大量優秀人才，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用範弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數十年持之以恒的攻擊。敢於在狹義的技術領域，也為人類作出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

正如胡厚崑所說的，我們每年要破格提拔4000多個員工，以激活奮鬥的力量。讓優秀人才在最佳時間、最佳角色，作出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制，用什麽考核什麽，不進行無目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象，避免華為過早地沈澱和死亡。

郭平提出，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平，結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及幹部正在大規模成長，但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案，要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

三十年的奮鬥，我們已從幼稚走向了成熟，成熟也會使我們惰怠。只有組織充滿活力，奮鬥者充滿一種精神，沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無愧無悔吧。

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。

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任正非送2000名高級幹部出征海外：不破樓蘭誓不還

周路平 2016-10-29 18:11

i黑馬訊 10月29日消息 10月28日，華為舉行“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會，創始人任正非親自為2000多名華為高級專家和幹部送行，並在演講中強調，“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。”16年前，華為第一次出征海外，當時的口號是：青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還。

這次2000名華為高級專家和幹部將奔赴海外，任正非給他們下達了非常明確而的任務：“奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。”

以下為華為創始人任正非的演講全文：

在當前行業數字化及網絡轉型的時機，我們從研發集結了2000名高級專家及幹部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3~5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了，有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。

像這樣的誓師大會，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨,何須馬革裹屍還”的大標語，充滿了一種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰亂中……。風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍，創造成績，多生產糧食外。在新的機會領域，我們也要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規模化的成功，還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊幹，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨有準備的人。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。

服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越複雜，維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”、“馬奇諾防線”，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來複雜網絡，更鞏固的防線。“江山代有才人出”，服務將是我們不敗的基礎。

20多年前我們走出國門，是為了身份的證明，我們曾借用二戰蘇聯紅軍瓦西里?克洛奇科夫的一句口號，“背後就是莫斯科，我們已無退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒有任何退路。我們向前走，被認為是共產主義在進攻，退後被認為是資本主義在萌芽，當我們拖著疲憊的身體回到家里時，面對陌生的妻兒，一句話也說不出來，因為對客戶說得太多了。在他們最需要陪他們遊戲，給他們講講故事……的時候，我們生命的時間，完全被為生存而戰全部絞殺了。兒女總有一天會明白，他們的父、母無怨無悔的一生，明白他們父、母像中央空調一樣溫暖了全人類，沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是，我們永遠不能報答自己父輩的良心自責，將久久縈懷。

我們除了在市場戰線要獲得成功外，在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80~90億美元以上的開發經費外，將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什麽要延伸到基礎研究領域，因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解後去做工程實驗，然後產品，這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗。而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資並不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業化。

我們今天集結2000多名高級專家及高級幹部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火繽紛的戰場。“春江水暖鴨先知，你不下水，怎麽知道天氣變化”。當前“天氣預報”絕大多數都是美國作出的。美國不僅集中了大量優秀人才，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用範弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數十年持之以恒的攻擊。敢於在狹義的技術領域，也為人類作出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

正如胡厚崑所說的，我們每年要破格提拔4000多個員工，以激活奮鬥的力量。讓優秀人才在最佳時間、最佳角色，作出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制，用什麽考核什麽，不進行無目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象，避免華為過早地沈澱和死亡。

郭平提出，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平，結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及幹部正在大規模成長，但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案，要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

三十年的奮鬥，我們已從幼稚走向了成熟，成熟也會使我們惰怠。只有組織充滿活力，奮鬥者充滿一種精神，沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無愧無悔吧。

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還

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