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任正非憑什麽讓華為2000多名高級專家和幹部“下崗”?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1031/159515.shtml

任正非憑什麽讓華為2000多名高級專家和幹部“下崗”?
黑馬哥 黑馬哥

任正非憑什麽讓華為2000多名高級專家和幹部“下崗”?

除了情懷和遠方,還有大量的金元。

10月29號,同一天,華為任正非和微信張小龍的演講在社交網絡瘋傳。

10月28日,華為動員了2000多名高級幹部和專家,把他們重新投放到一線,探索無人區,別以為都是歐美,也包括非洲、中東等“艱苦的地區和國家”。

很多人或許會說,這沒什麽啊,16年前華為也有過一次這樣的舉動。但各位創始人請註意,那時華為還比較窮,為了生存,不得不四處征戰,“青山處處埋忠骨”。而當下華為派遣的2000多年高級專家和幹部,按華為全員持股政策和優厚的薪酬體系,都是百萬、千萬乃至億萬富翁了,早已財富相對自由的他們,為什麽在任正非一聲令下就奔赴一線呢?

1、這是華為的需要

今年的全國科技創新大會上,任正非當著國家領導人和上千名兩院院士的面,充滿危機感地說:“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、低時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已前進在迷航中。”

“我們錯過了語音時代、數據時代,世界的戰略高地我們沒有占據,我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣,以招聘新員工培訓後撲入戰場,等3~5年他們成熟的時候,這個機會窗已經半開半掩了,我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。”

所以,任正非需要2000多名高級專家和幹部沖到一線去,奪取這個技術高地。“我們短時間直接選拔了,有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場,他們對技術深刻的理解能力,與前線將士的戰場掌控能力結合在一起,一定會勝利的。”

2、華為多年形成的奮鬥文化和軍旅文化起作用的結果

提起華為的奮鬥文化,那是相當的厲害。創業黑馬學院的一個學員本已是10億身家的人,但跟著黑馬營到華為學習一趟後,受華為奮鬥文化感召,回京後重新開始創業。

華為創立時,一窮二白,早年做數字交換機時籍籍無名,沒錢、沒技術。華為的產品技術雖一般,但服務做到極致——只要客戶有需要,華為人可以半夜兩三點還能趕到客戶那。華為至今還保留著所有高管和中層手機24小時開機的習慣。這種極致的服務體驗最終讓華為在早期彌補了技術上的弱勢,贏得了市場。極致服務至今依然被任正非認為是華為“進攻中的重要防線”。

當然,除了“奮鬥”文化,華為還有很強的“軍旅”文化。任正非自己就是軍隊轉業的高級幹部,對於華為,外界比較熟知的是“行軍床”,任正非的各種講話里充滿了各種軍事術語。華為管理體系借鑒了美國的“參謀長聯席會議”制度,設立輪值CEO等體制。軍隊文化強調服從,強調打勝仗。為了打勝仗,少將可以隨時到前線當連長,帶領別動隊完成特殊任務和使命。

3、華為“厚祿高爵”的威力

但筆者認為,任正非所以能讓這2000多名高級幹部和專家能奔赴前線,很重要的原因是華為舍得下血本“收買”知識分子。據小道消息,這次被派遣出征的高級專家和幹部,人人加薪升職,而且加的不是一點半點。顯然,任正非深諳此道——華為95%以上都是知識分子,華為2015年的收入是3900億元,花了員工身上的錢達到1377億,相當於阿里巴巴一年的收入。按17萬員工計算,平均下來,人均年收入超過80萬元,年薪百萬的員工超過萬人,年入500萬元的人超過千人。

任正非既能用情懷、夢想去激勵這些高級專家和幹部,讓他們拼命幹活,也能給足“金元”。按以前華為的經驗,凡是到艱苦地區和前線奮鬥過且出好成績的員工,華為給予的激勵超乎所有人想象的豐厚。這就是華為在全球的研發中心都能挖愛立信等頂級人才的核心原因。

4、2000多名高級專家和幹部到一線會帶來什麽結果?

不得不說,任老板這招很厲害。

2000多名高級專家和幹部被趕到一線,那意味著空缺出那麽多崗位,華為研發體系徹底被激活。

上面說到,華為薪酬優厚,每年離職率都是個位數,而業界普遍水平是兩位數。這可能導致華為出現板結,十幾年的老員工比比皆是,年輕人沒有出頭的機會,坑都被“老幹部”占了。

這是一個危險的信號。“老幹部”呆在公司時間長了,很容易形成山頭。更為危險的是,按他們的薪資水平,早已經相對財務自由,缺乏奮鬥的動力。

“不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺,才能不下臺。”任正非這句話道出了這次調動的重要原因。

老人被趕到“一線”崗位,重新熟悉用戶和市場,探索未知區域,激發出新的活力。而老人一走,年輕人大量上位(2000多個高級崗位啊),也給原來的研發體系帶來創新活力。任老板再給這些年輕人一年數幾十億美的研發投入,上下一心,一起摸索技術無人區,哪有不成的道理?

以下文章摘自任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會的講話提綱:

在當前行業數字化及網絡轉型的時機,我們從研發集結了2000名高級專家及幹部,奔赴戰場,與幾萬名熟悉場景的前線將士,結合在一起,形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間,撲上去,撕開它,縱向發展,橫向擴張。

我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的,“做多連接,撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代,世界的戰略高地我們沒有占據,我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣,以招聘新員工培訓後撲入戰場,等3~5年他們成熟的時候,這個機會窗已經半開半掩了,我們又失去了一次占領圖像高地、雲化時代的機會。因此,我們短時間直接選拔了,有15~20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場,他們對技術深刻的理解能力,與前線將士的戰場掌控能力結合在一起,一定會勝利的。

像這樣的誓師大會,我印象很深的,還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨,何須馬革裹屍還”的大標語,充滿了一種悲壯,其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明,我們需要世界市場的成功,在完全不了解世界的情況,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那時非洲還在戰亂中……

風蕭蕭兮易水寒,在那外匯管制的時代,常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入,融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了,不要忘記一起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公,還是因私,獻出了生命的人。我們今天已有大片土地,一定能找到紀念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了,我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍,我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元,改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍,創造成績,多生產糧食外。

在新的機會領域,我們也要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域,圖像雖然我們領先,但海外除德國大規模實踐的經驗外,在其他國家還沒有規模化的成功,還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求,我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊幹,讓小老師逐漸成為“大教授”;讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女,機會將降臨有準備的人。大江東去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺,才能不下臺。

服務是我們進攻中的重要防線,網絡容量越來越大,越來越複雜,維護越來越困難,任何新公司、黑天鵝要全球化,都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”、“馬奇諾防線”,我們這道歷時28年建立的服務體系,不是容易超越的,特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步,為我們建立了鞏固的防線,使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍,建立起對未來複雜網絡,更鞏固的防線。“江山代有才人出”,服務將是我們不敗的基礎。

20多年前我們走出國門,是為了身份的證明,我們曾借用二戰蘇聯紅軍瓦西里?克洛奇科夫的一句口號,“背後就是莫斯科,我們已無退路”。莫斯科不是我們的,我們根本就沒有任何退路。我們向前走,被認為是共產主義在進攻,退後被認為是資本主義在萌芽,當我們拖著疲憊的身體回到家里時,面對陌生的妻兒,一句話也說不出來,因為對客戶說得太多了。

在他們最需要陪他們遊戲,給他們講講故事的時候,我們生命的時間,完全被為生存而戰全部絞殺了。兒女總有一天會明白,他們的父、母無怨無悔的一生,明白他們父、母像中央空調一樣溫暖了全人類,沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是,我們永遠不能報答自己父輩的良心自責,將久久縈懷。

我們除了在市場戰線要獲得成功外,在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80~90億美元以上的開發經費外,將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什麽要延伸到基礎研究領域,因為這個時代發展太快了,網絡進步的恐怖式發展,使我們不能按過去科學家發表論文,我們理解後去做工程實驗,然後產品,這樣緩慢的道路。

我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候,探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索,不怕失敗。而且要越過工卡文化,大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的,我們支持科學家是無私的,投資並不占據他的論文,不占有他的專利、他的成果,我們只需要有知曉權。不光是成功的,包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣,你可以照亮我,也可以照亮別人,而且燈塔是你的,完全不影響你產業化。

我們今天集結2000多名高級專家及高級幹部走上戰場,讓他們真正去理解客戶需求,背上他們自己制造的降落傘,空降到戰火繽紛的戰場。“春江水暖鴨先知,你不下水,怎麽知道天氣變化”。當前“天氣預報”絕大多數都是美國作出的。美國不僅集中了大量優秀人才,而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標,飽和攻擊,英勇沖鋒。不惜使用範弗里特彈藥量,對準同一城墻口,數十年持之以恒的攻擊。敢於在狹義的技術領域,也為人類作出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先,與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的,不是狹義的。

正如胡厚崑所說的,我們每年要破格提拔4000多個員工,以激活奮鬥的力量。讓優秀人才在最佳時間、最佳角色,作出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制,用什麽考核什麽,不進行無目的的考核,讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象,避免華為過早地沈澱和死亡。

郭平提出,用法律遵從的確定性,來應對國際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平,結束區域站點存貨無法盤點歷史,中心倉存貨的帳實準確率99.89%,站點存貨的帳實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及幹部正在大規模成長,但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案,要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

三十年的奮鬥,我們已從幼稚走向了成熟,成熟也會使我們惰怠。只有組織充滿活力,奮鬥者充滿一種精神,沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心,勝利鼓舞著我們,讓我們的青春無愧無悔吧。

春江水暖鴨先知,不破樓蘭誓不還。

華為 任正非
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任正 正非 非憑 什麼 華為 2000 多名 高級 專家 幹部 下崗
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