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致勝之道 艾薩 Isaac Sofaer

2012-10-25 NM

本欄投資組合將有以下變動，買賣 以本週三（24/10）開市價計算。沽出︰150,000股農行和60,000股中石化買入︰500股港交所、4,000股偉易達（303）、 70,000股莎莎（178）、100,000股信德（242）股票市場猶如戰場，只有做足準備的人才能致勝。戰場容不下逃兵，大部分參與者都會「損 手」，勝出的只屬少數！尋覓頂級公司 如果你純粹根據海外發生的事，而改變投資策略，永遠無法打勝仗。留心美國總統大選，看兩位候選人互相 「唱衰」，毫無意義！花旗集團（Citigroup）行政總裁潘迪特離職亦無關痛癢，除非你不幸買了花旗的股票，其股價四年間急挫九成；而只懂盲目追隨投 機炒風，例如兩年前捲起的中國體育用品股熱，亦鮮能獲利。投資重長線，如果你聽取股票經紀的建議，頻頻「換馬」，會輸得很慘！相反，只要你堅持用折讓或合 理的價錢，買入頂級公司的股票，贏面就很大。道理易明，惟頂級公司難求！概括來說，他們業務一流，擁有3A的債務評級和充足的現金，管理層的能力亦獲得肯 定。不過，這些公司大多早已打響名堂，佔市場一大份額，毛利高，成本控制得宜，投資者或許因而感到欠缺「刺激」。千萬不要買入收入波動、派息低兼不務正業 的公司。永遠不要隨便沾手銀行及保險股，他們收入的多寡隨管理層想像空間而決定。事實上，即使連這些公司的核數師亦搞不清事實的全部。由於日常生活欠缺刺 激，人性驅使我們在股票市場找尋快感，埋下輸錢的伏線。一旦讓貪婪衝昏了你的頭腦，不論熊市或牛市，同樣「致命」！ 買入莎莎、偉易達、信德 本 倉繼續「換馬」，農行及中石油被「叮走」。中資銀行不斷為無錢賺的基建做融資，又借錢給過度借貸、還款能力成疑的企業，我已失去耐性。中石油擴充太快，造 成無謂的債務負擔，例如意圖收購中國燃氣（384）。再者，布蘭特原油與WTI原油價格差距高達二十二美元一桶，勢必令中石油的下游業務蒙受損失。最近， 其股價回勇，及時為我開了一道逃生門。事實上，我對另一隻石油股中石化亦有少許擔憂。另一方面，我增持了港交所，皆因長遠能受惠市場情緒轉好；我亦買入莎 莎、偉易達及信德，他們是截然不同的公司，過去我亦多次提過。前兩間公司的管理十分好，經營模式合理，基本因素穩定；至於信德，公司估值被低估，較賬面值 折讓七成。其香港及澳門的物業項目優良，發展與銷售開始加快。再者，信德透過手上的一成一澳娛權益，間接持有澳博（880）。澳博不久便會派發股息，為信 德提供一筆不錯的收入；澳博手持二百億元現金，我還可以搏其把部分現金派發出來，賺取額外收入！數年前，信德可換股債券持有人要用每股十元的價錢買入信 德，現在只需用三元就能買到同樣的資產，何樂而不為？祝君好運！艾 薩[email protected] 艾薩 Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。

Email 營銷三大常見錯誤解決之道

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/234830.html

根據 MarketingSherpa 的2012《電子郵件營銷測試基準報告》，經過72%的營銷者驗證，絕大多數情況下，(電子郵件的)主題欄是被測量得最多的 email 元素。但是僅有35%的人認為它是一個有效的測量對象。測試性與有效性之間的不一致並非不常見，喬恩·鮑威爾(Jon Powell)，MECLABS 的調研與戰略高級經理提出一個問題：「這是因為對主題欄的測試不是有效的，還是另有其他更好的辦法?」

在 MarketingSherpa 最近的網絡研討會上，鮑威爾和 MECLABS 的編輯內容總監丹尼爾·博斯坦(Daniel Burstein)，總結了一些更好的方法來創建並測試你的 email 營銷，同時避免可能降低點擊率的錯誤。該會議內容於此匯報，以示對贊助商 Lyris 的感謝。

錯誤一：宏觀上的意義扭曲

「漏斗」模型已經沒有用了，鮑威爾表示。「這種模型簡單地認為：嘿，只要我們不擋道……只要堵住那些洞口，他們就會正好落入我們的送貨車上，自然就達到了『號召-行動』的效果。……我們所需做的就是不擋道，保證他們向著正確的方向走，一切就會水到渠成。」

這種方法經不起考驗，而且鮑威爾認為它遠不足以成為一個可信的公式——比如，它所假定的，公司與顧客之間的信任，就不是那麼簡單地存在於現今了。

「可笑的是，當你把所有這些提取出來放在一起——誇張化的利益、空洞的承諾、圓滑的拒絕——你得到的東西令人擔憂。人們不再沿著你的漏斗向下滑，他們正在往上爬。他們在抗爭什麼?他們自己的懷疑心態，」他說。

一般的郵件中，遍佈玩世不恭的態度，「要獲取你所希望得到的顧客，事情不是一蹴而就的，這要一步一步來。」

· 這封郵件值得打開嗎?

· 這封郵件值得花上超過幾秒鐘的時間嗎?

· 這封郵件值得再深入閱讀嗎?

· 這封郵件的鏈接值得點擊嗎?

當顧客在心中考慮這些問題的時候，有幾個要素構成一個宏觀的對話過程，起到了決定性的作用。

· 主題欄：是否足夠有趣，引人點擊?

· 郵件標題：是否是我期望看到的?

· 第一段：是否有趣，能引起我的注意?

· 正文：是否足夠有意義以至於值得閱讀，是否太過複雜，需要費很多工夫?

吸引顧客通過這些步驟，閱讀並點擊郵件鏈接以登陸到目標網頁，這樣的效果是很好的，鮑威爾表示，但是這些還不夠。

「顧客的考慮也有微觀的步驟。他們考慮的過程像一個對話。在顧客心中每一個接收到商家信息的瞬間，他會想的是，如果繼續下去，我會得到什麼樣的價值?」

目標網頁

吸引顧客到達目標網頁後，很重要的一點是要做到在頭兩句話內鞏固與顧客的這段對話。那些引起顧客興趣的價值，既是他們閱讀這封郵件的誘因，也是他們在這封郵件裡所尋找的。

顧客們心中至少做了十個小的決定，所以從看到郵件到登陸目標網頁，他們清楚自己的期望，鮑威爾說。

「你不只是在給他們發送一封郵件，你所做的，是開始一個對話，一個分段發生的對話。」

鮑威爾將目標網頁與在一次聚會中向陌生人開始對話做了一個比較。「如果你不提出一個引起人們興趣的話題，他們會繼續聽你說話嗎?你要保持吸引著他們不回到酒水台那裡，一旦各種形式的關聯消失，他們就會走掉。這種情形與你的郵件、你的目標網頁是一樣的。」

從郵件到目標網頁的美觀設計是很重要的，鮑威爾補充，但不是說所有的東西都要一樣。顧客閱讀的過程中要得到更多的信息，你的內容必須反映出這點。

「看一看並感受那些顏色、語調——連續性不可忽視。但在內容上就不是這樣了，如果你的郵件看起來像目標網頁，兩者就會被混為一談了。」

錯誤二：混亂的目標

「說到混亂，我希望你能想像一下那些你收到的免費優惠傳單，」博斯坦說。「你會看到那麼多各式各樣的優惠和尖叫式的號召口號來吸引你的注意，有時候僅僅是一個廣告(就能包含這些)，令你根本不知道該做什麼，結果最後你就把這些扔掉了——什麼都不做。」

博斯坦指此為「白色空間的暴政」，並將其比作在時代廣場(Times Square)或拉斯韋加斯的大道上，面對成千上萬招攬你的各式手段，你不知道該做什麼。究其原因，他認為是「(營銷者們)為這一整個媒體空間付費，所以不管是什麼東西，他們要放進去將其填滿。」

多個號召口號在電子郵件中是一種非常常見的錯誤表現，鮑威爾說。

「如果你放棄和顧客開展一個有目標的對話，換之，你簡單地將儘可能多的各種選擇與機會扔給顧客，讓他們來點擊，來行動，這反映出你不信任你與顧客之間的對話能有足夠的意義來驅使他們走向下一步。到最後的結果是，他們感到更加困惑，倒不如你只給他們一個選擇，一段對話。」

鮑威爾建議可以檢查一下郵件中有沒有以下幾個目標混亂的表現：

· 郵件內容與目標網頁完全一致。

· 完整閱讀郵件需花費30秒以上。

· 看上去給人的感覺就像一個網頁。

· 看上去給人感覺像雜誌。

· 郵件有不止一個主要的號召口號。

要去除這種目的混亂的問題，鮑威爾再次建議儘早確定你帶給顧客的價值，向顧客清楚地展示某種行為是如何給顧客帶來這種利益。同時，在只有一個清晰的口號之下，指導讀者通過一系列有邏輯的小對話。

錯誤三：假定的價值

價值交換支點

在每一封郵件所帶來的小對話中都有一個價值的交換過程。在每一個小對話裡，營銷者必須估算顧客需要的感知價值，並將其傳達給顧客，以促使他們進入下一個小對話。

顧客感知的價值是否遠大於感知的成本，這需要持續的衡量。為了得到任何點擊或對話，顧客時間所帶來的價值必須超過成本。

「在這個過程中的每一步，你必須在行動之中賺取這些價值。你不能因為你有發郵件，你推出了新產品，你有一封值得看的信息報告，就可以想當然。價值必須靠你從顧客的心裡去賺取來。」鮑威爾說。

價值命題譜

「你將會有不同類別的顧客群因為不同的原因喜歡你。這就是為什麼你要對你的顧客名單投入重視。」鮑威爾表示，對一組顧客有較大關聯意義的東西不一定對另一組顧客有同樣的效果。

「你的顧客群需要由你來仔細觀察——他們從哪裡來，他們經歷了什麼，他們沒經歷什麼，他們讀到的東西，他們沒讀過的，所有可以幫助你瞭解你的哪一款產品對他們最有價值的信息，」鮑威爾說。

這不僅僅是對產品而言，他說，還包括你如何展示產品給顧客帶來的好處，以及你將顧客帶入理解這些價值的過程。

「我們不僅僅是營銷者，我們還是教師。我們嘗試幫助現有的和未來的顧客瞭解我們可以給他們的生活帶來何種價值……這是一個循序漸進的過程。」

鮑威爾說營銷者們必須確定顧客需求的或想要的，這些必須在(教育顧客的)過程的每一步中都得到表現。每一個小對話都要讓顧客的所需所求「放血」。

博斯坦總結說：「到最後一切都歸結到價值的溝通……我們所試圖做到的就是與我們的顧客溝通價值，以一種可以信任的方式，真實的方式。」（Susan晨翻譯）

彼得林奇--零售業選股之道：邊逛街邊選股 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102e154.html
 陳理先生關於零售股的文章《對零售業的「雙軌分析」》，寫的非常好。週末在家無聊，重新翻了翻彼得林奇的《戰勝華爾街》，其中有一章《零售業選股之道：邊逛街邊選股》中講述了彼得林奇對零售股的看法，字裡行間還是可以看出他對零售股的喜愛。

   其實，以中國、美國面積之大、人口之多，零售股出現牛股的概率還是非常大的。特別是中國，十幾億的人口，幾百個縣市，家電連鎖、超市連鎖、服裝連鎖、餐飲連鎖等，在短短幾年的時間就可以在全國開出幾百個甚至幾千個連鎖店，呈現爆髮式增長。

   在A股，由於上市不易，很多零售企業往往在規模很大的時候才得以上市，已經錯過了最佳的成長時機。不過即使如此，零售業還是出現了蘇寧電器、七匹狼等牛股。港股中和內地消費有關的零售牛股則更多。

    彼得林奇《零售業選股之道：邊逛街邊選股》一文中的部分內容摘錄如下：

   「如果你喜歡一家上市公司的商店，可能你也會喜歡上這家公司的股票。」

 

   「我從頭到尾看到了利維茨家具公司股票上漲100倍的整個過程，這讓我激動萬分，這種感覺真是終生難忘，從此我十分熱衷於零售業股票。零售商並不見得都能取得成功，但至少每個消費者都很容易在購物的同時觀察他們的發展進程，這是零售股另一個吸引人的優點。你可以耐心觀察一家零售連鎖店，看他們首先在某一個地區獲得成功後，然後開始向全國擴張，並且用事實證明在其他地區同樣能夠複製原來的成功，這時再決定投資也不遲。」

 

   「單店營業收入沒有問題，擴張計劃切實可行，資產負債表非常穩健，公司每年盈利增長20%-30%，投資這家公司還有什麼問題嗎？有。根據標準普爾公司對其1992年每股收益的預測，美體小鋪的市盈率已高達42倍。任何一隻成長股，以未來一年預期每股收益估算，股價市盈率超過40倍，就表明已經過於高估，此時買入十分危險。」

 

   「投資像美體小鋪、沃爾瑪及玩具反斗城這種快速成長的零售股、最吸引人的地方就是，你有很長的一段時間可以充分觀察他們的發展。等到他們用事實證明自己的巨大成長潛力之後，再買入股票一點也不遲。」

 

   「對於連鎖零售業或連鎖餐飲業來說，迅速擴張是推動收益增長和股價增長的最主要動力。只要單店營業收入持續增長（年報及季報都會披露這一數據），企業沒有過度舉債，並且正在按照公司年報向股東所描述的發展規劃進行擴展，那麼長期抱牢這只股票肯定就會大賺了。」

盧志強的產融之道 (一) 勝道資本

http://xueqiu.com/1723513889/22573643
進軍房地產、能源、金融和文化領域，多元化擴張，在多個產業同時進行疾風暴雨式的大手筆投資，龐雜的子公司、孫公司、合資公司互相擔保，進行關聯交易，高度私有化，金字塔型的亞洲家族式公司治理結構，掌門人很少出現在公眾場所——這就是2012年新財富富人榜第28名的盧志強和他所掌控的中國泛海控股留給公眾的印象。

公眾對盧志強的瞭解僅限於他的財富數字和上述模糊認識，盧志強創業20多年，很少接受媒體的採訪，他曾解釋說，泛海所做的事有時候過多地炫耀，過多地通過媒體去放大其效應，反而不利於泛海的成長。另一方面，因為不透明，中國泛海在公眾眼中更具神秘色彩。

公開資料顯示，中國泛海控股在運營地產、能源等實業的同時，也在積極參股、控股金融企業，同時廣泛涉足其他領域投資，資產規模飛速增長。有限的公開資料顯示，2008年至2010年，中國泛海控股資產總額年複合增長率為22.17%。截至2011年上半年，中國泛海控股(合併)資產總額達602.13億元。

中國泛海控股的股權高度私有化，鮮有實體產業提供持續不斷的現金流，僅憑有限的自有資金，盧志強如何構建龐大的泛海帝國？近年來，盧志強更是頻頻大手筆投資，這其中又有怎樣的操作技巧？他是在豪賭能源經濟、旅遊地產的大未來嗎？

記者研究發現：泛海系的故事就是一部騰挪現金流史。中國泛海控股既不是由產到融，也不是由融而產，而是充分利用自身的存量資產，借助母、子公司交叉持股，互相抵押和擔保，包括股權或資產作抵押向金融機構融資，為企業帶來現金流。泛海式產融雙驅型發展模式，其實質就是資本化發展，通過資本化運作，保證現金流平衡。

從操作手法看，盧志強騰挪現金流分為兩個階段。早期，盧志強抓住政策先機，提前潛伏「准壟斷」行業。通過一級市場或一級半市場的金融股權投資，頻頻進行股權質押融資和資產證券化，實現現金流的控制，讓有限的資金發生幾何級槓桿威力。在所投資企業上市後，精準捕捉二級市場的機會，高價套現，堅決離場，積累充沛的現金。由此，母公司的資產規模迅速做大，這為子公司下一步融資提供了有力的支持。

在市場盲點套利機會漸少的情況下，盧志強與萬達、聯想等實業巨頭結盟，組建「民企兄弟連」，共同參與地方政府主導的大型投資項目。他放下身段，甘當配角、利益均霑、不求控股。盧志強的PE式投資方向和中國泛海控股本身的主營產業相吻合，有利於學習和借鑑先進技術、經驗。

這條產融價值鏈條看上去近乎完美，盧志強對每一個投資項目的現金流安排極為精巧，具體的融資手法不盡相同，但無疑隱藏著巨大的風險。盧志強盤活資產，提高了資產的變現能力和流動性，實際上是追求可以預見的現金流，並不意味著收益的增加，而在於釋放資本以獲得更好的投資機會。

其風險具體表現如下：泛海系實業錢途美好，但投資規模大，回收週期長，現金流造血功能不足，流動性過於依賴債權融資和母公司輸血，幾乎成為吸金黑洞；PE投資密集，資金數額巨大，變現時間漫長且有不確定性。

控制現金流

如何使有限的資金在體內加速循環？中國泛海控股給出的答案是：控制現金流。現金雖然流出，但仍然控制在自己的手中。這種手段，盧志強早在10年前就運用得非常嫻熟。

據《泛海金融局》記載：2002年2月26日，盧志強以2.4億元增資入股黃河證券(民生證券的前身)，在交付匯票之前，泛海提出在出資到位的同時，黃河證券須保證讓銀行貸給其關聯企業光彩事業集團相對應的等額度貸款，且貸款須在同一天到位，否則將不給付匯票，不繳納出資。黃河證券迫於增資擴股的政策性要求，答應了盧志強的要求。

在一進一出之間，中國泛海控股僅僅付出了2.4億元資金的利息代價，成為黃河證券第一大股東，持股比例為18.716%；同時成功貸款2.4億元，調作他用。2.4億元資金始終掌控在盧志強的手中。

從這起事件中，我們可以看到盧志強的行事風格、財務策略和財技手法，以及抓住機遇、最大化使用機會成本的能力和膽略。

上述案例並非個案，類似控制現金流的做法在泛海系參股的金融產業中普遍存在。

2002年11月，泛海系以約8億元投資海通證券，佔總股本的9.15%。一年之後，即2003年8月25日，泛海系將1.5億股海通證券法人股股權質押給交通銀行北京分行西單支行，申請1.5億元短期流動貸款；2006年2月，泛海系將3億股海通證券質押給交通銀行北京分行，貸款2.3億元；2007年，泛海系將6億股海通證券質押給寧波金港信託投資有限公司，融資6億元。上述融資資金都流向了泛海系的房地產業務。

盧志強更是把民生銀行的股權流動性充分釋放出來。自民生銀行2000年12月19日在上海證券交易所上市，以後的7年，泛海系持有的民生銀行全部股份不是在質押狀態中，就是在質押的路上。甚至在民生銀行上市後的第七天，泛海系就將所持股權送上質押的道路(參見表1)。
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在不斷動用金融資產融資的同時，隨著中國泛海控股投資性房地產的竣工，盧志強同樣迅速將其證券化。與金融資產短期質押不同，投資性不動產可以長期抵押。

2009年，民生金融中心順利通過規劃驗收，工程整體全面竣工並取得房產證。中國泛海控股以民生金融中心A、C座不動產向建設銀行深圳分行借款14.25億元，以民生金融中心B、D、E座抵押，向中信信託有限責任公司借款17億元，合計借款31.25億元。

投資性不動產不僅可以長期抵押，同時可以自營以收取租金，在財務報表上也能增加利潤、美化財報。

在公允價值模式下，企業通常不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，以資產負債表中投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益。截至2010年年底，中國泛海控股投資性房地產為65.48億元，較2009年增加8.02億元，其中因公允價值變動引起的增加值為7.89億元。中國泛海控股持有的投資性房地產多為一、二線城市核心區域，跌價計提的可能性很低。

通過不斷的股權質押和不動產抵押，中國泛海控股獲得了巨額現金流。截至2010年年底，中國泛海控股通過抵押或質押方式獲得的現金流約為167.92億元，佔其資產總額的29.52%。

這些現金流源源不斷地流進中國泛海控股，而後又流向中國泛海旗下的公司，低成本資金支撐著中國泛海控股帝國的產融價值鏈。

二級市場高沽低買

研究盧志強在二級市場的財技，需要把握股價與資本市場週期波動的關係。

2000-2005年，中國證券市場最漫長的熊市持續了近五年，2005年6月6日，上證指數跌到最低的998點，幾乎所有的券商都進入了黑暗期，無論是經紀業務還是投行業務，自營和委託理財業務都陷入了前所未有的困境，證券行業極其低迷。

2004年12月28日，泛海建設在深圳與泛海建設控股有限公司(以下簡稱「泛海建設控股」)簽訂了一份《股權轉讓協議書》，將其持有的海通證券3.43%的股權(3億股)轉讓給泛海建設控股有限公司，轉讓價格為賬面價值人民幣3億元。

盧志強在證券業最為低迷2004年將上市公司泛海建設持有的海通證券股權轉為私人公司持有，其選擇的時機無疑為泛海建設的股民所接受。這一行為本身甚至可以理解為盧志強幫助上市公司泛海建設脫困。

熬過證券業的漫漫長夜，盧志強精準地選擇在海通證券股價高位運行期間拋售。

公開資料顯示，2008年12月29日，泛海建設控股合併持有的277,613,712股海通證券解禁，泛海建設控股位列非限售股前十大股東之列，但在海通證券2009年半年度報告中，泛海建設控股已不再出現。由此推測，泛海建設控股主要集中在2009年上半年減持。2009年上半年正是上證指數經歷2008年暴跌後迅速反彈的階段，海通證券在2008年12月29日的收盤價為8.14元，在2009年6月30日的收盤價為16.45元。按泛海建設控股的持股量和賣出時段，盧志強對外聲稱在海通證券套現人民幣50億元有一定的依據。盧志強對海通證券的退出時機掌握得很恰當，且退出堅決，其二級市場的高超操盤水平表現得淋漓盡致。

隨著民生銀行無限售股上市流通，盧志強同樣表現出他在二級市場上的精準操作。

根據相關規定，中國泛海控股持有的民生銀行無限售條件流通股可在2007年10月26日上市交易。在此後不到1個月的時間裡，即2007年11月，盧志強減持143,418,314股，減持價格在15.13-15.99元/股之間。以15.5元/股計算，中國泛海控股套現約22.23億元。

2007年12月，中國泛海控股繼續減持1,372,591股民生銀行，減持價格在14.45-15.50元/股區間。以15.00元/股計算，套現約0.21億元。

Wind大宗交易後台顯示，中國泛海控股兩次減持民生銀行，共獲現金22.44億元。

中國泛海控股減持民生銀行的腳步並沒有停止，2007年12月19日至2008年1月14日，中國泛海控股再次減持144,791,825股民生銀行流通股，佔該公司股份總額的1%，套現約23.47億元。

也就是說，中國泛海控股在3個月的時間內密集減持民生銀行股份，套現約45.47億元。

從中國泛海控股減持民生銀行的時間段看，上證指數從2007年12月19日的4,941.78點下跌至2008年6月30日的2,736.10點，跌幅達44.6%。民生銀行2007年12月19日的收盤價為14.52元，2008年6月30日的收盤價為5.7元(復權價為7.46元)，跌幅達48.62%，在此期間，民生銀行的股價是其上市之後第二個高股價波段。中國泛海控股套現民生銀行皆在民生銀行股價高位運作期間，由此可以看出盧志強對股市大的走向判斷非常精準，並且嚴格按照既定的計劃實施。

值得關注的是，盧志強在減持之前以低價位參與了民生銀行的非公開增發。民生銀行2007年6月27日披露的《非公開發行股票發行結果暨股份變動公告》顯示：發行價格為7.63元/股，中國泛海認購 11.900萬股。民生銀行定向增發最初定價為9.08元/股，在民生銀行實施2006年度每10股轉增1.9股資本公積後，定向增發發行隨之除權為7.63元。中國泛海控股參與的定向增發認購價較股權登記日前30個交易日的平均價12.4元整整折讓了38.5%，在2007年大牛市的行情下，形成了定向增發價格遠遠低於市場價格的奇觀。

考慮到盧志強一退一進的差額部分，其在民生銀行上的收益遠超45億元。

2008年6月30日，中國泛海控股以3.09%的持股比例位列民生銀行前十大股東名單之末位，至2009年年底，中國泛海控股擁有2.62%的股權。2011年1月8日，民生銀行發佈公告，中國泛海控股將以現金方式認購民生銀行非公開發行的人民幣普通股11.9億股，發行價格為每股4.57元，佔本次非公開發行後民生銀行A股總股本的3.79%。經過此次權益變動，泛海控股直接持有的民生銀行A股數量將由6.99億股增加到18.89億股，直接持股比例達6.01%。但這次非公開定向增發尚未實施，2010、2011年年報顯示，中國泛海控股擁有民生銀行2.62%的股權，分別位列前十大股東的第七名、第八名。

如果說，盧志強在民生銀行一戰中，由於其兼任副董事長，有人和之便，那麼他在海通增減一戰中則顯示出他對股票市場運行週期的準確把握。通過在二級市場上出售資產，盧志強美化了財務報表，用非經常性盈利平滑了中國泛海控股的業績波動，更是獲得了巨額現金流。

不斷派息，特殊收益

在現金分紅方面，泛海建設出手大方。以2008-2010年現金分紅為例，2008、2009、2010年分別現金分紅1.13億元、2.28億元、1.14億元，佔當年歸屬於母公司所有者的淨利潤的35.07%、56.56%、92.75%，三年累計現金分紅金額佔最近年均淨利潤的160.87%。2011年，泛海建設利潤分配方案為每10股派現金股利0.6元(含稅)，股東分得利潤約為2.73億元。

泛海建設分紅大方，固然是為了滿足證監會對上市公司分紅的要求(最近三年以現金方式累計分配的利潤不少於最近三年實現的年均可分配利潤的30%)，但如此大比例分紅則屬少見。泛海建設並非「不差錢」，而是「很差錢」，其股權不是在質押的狀態中，就是在質押的路上。2011年，盧志強持有的泛海建設股票質押率高達96.54%。這又是為何？

泛海建設高比例分紅，一方面是為滿足增發條件作準備，另一方面則是分紅的絕大部分落入了盧志強的口袋。盧志強通過中國泛海控股和泛海能源投資持股總數3,481,159,952股，持股比例達76.39%。以泛海建設2011年的分配利潤2.73億元計算，中國泛海控股和泛海能源投資分得現金約2.09億元。

2006-2010年，泛海建設4次申請定向增發，2次獲批，定向增發共計7.6億股。

2007年3月16日，泛海建設首次發佈《關於非公開發行股票涉及重大關聯交易的公告》，公告稱，向特定對象非公開發行股票，發行股票總數不超過50,000萬股(含50,000萬股)，特定的發行對象數量不超過10家，其中，控股股東泛海建設控股有限公司以其持有或有權處置的北京星火房地產開發有限公司(下稱星火公司)100%股權、通海建設有限公司(下稱通海公司)100%股權、浙江泛海建設投資有限公司(下稱浙江公司)100%股權、武漢王家墩中央商務區建設投資股份有限公司(下稱武漢公司)60%股權及上述股權對應的資產作價，認購不少於本次發行股票總量的50%。

2008年1月3日，泛海建設發佈公告，稱公司2007年向特定對象發行股份收購資產暨關聯交易方案獲中國證監會併購重組審核委員會有條件通過，股票即日起復牌。

大股東泛海建設控股有限公司注入的土地資產並非熟地，恰恰是有大量拆遷工作要做的生地。拆遷工作對於開發商來說是世界級難題，這個難題要由上市公司泛海建設來解決。正如預想的一樣，拆遷的進度屢屢推遲。

通過定向增發，泛海建設大股東把最難啃的骨頭拋給了上市公司，獲取了豐厚的收益。上市公司泛海建設開始了漫長而又艱難的排雷工作。排雷工作需要多少資金？這筆資金又將會落入誰的口袋？

早在2006年12月，泛海建設第一次增發4億股，保薦機構長城證券曾做過分析說明，泛海東風1#、2#、3#土地納入上市公司後，後續開發資金還需約55億元。這一次，大股東注入的4個項目尚需追加投入133億元，後續需投入近200億元才能開發。星火公司於2007年11月15日就已將上述土地開發的項目工程款人民幣50.9億元支付給了泛海集團，並約定2008年年底前必須完成。

這筆排雷費要交付泛海集團來完成，這就意味著巨額的一級開發費用由泛海建設承擔，收益由泛海集團分享。值得關注的是，泛海建設對泛海集團能否按期完成一級土地開發並沒有約定很嚴厲的懲罰措施，這就等於給上述地塊何時啟動二級開發畫上了問號。

泛海建設的兩次定向增發，大股東獲得的共7.8億股股票的解禁日分別為2010年1月5日和2011年2月14日。根據泛海建設項目竣工計劃，2011-2012年是募資投入項目竣工高峰期，這就意味著，泛海建設的業績釋放是在定向增發的解禁股解禁之後，這對於泛海建設的股價拉升無疑是巨大的利好。這個安排無疑是天衣無縫的，但老問題又一次出現，泛海建設到哪裡去找巨額資金進行一級土地開發？

Wind大宗交易平台顯示，2011年5月23日，泛海能源減持泛海建設41,179,462股，交易價格為9.7元/股，套現3.99億元；2011年5月27日，泛海能源繼續減持泛海建設股37,401,966股，交易價格為9.3元/股,套現約3.48億元。而在2011年10月27日，泛海能源增持175.9786股，交易均價3.56元/股，涉及金額0.0625億元。(未完待續)

成功之道 區樂民

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%8D%80%E6%A8%82%E6%B0%91/art/20121221/18108423

久不久便有讀者問我：「怎樣才可以當專欄作家？」
我想跟大家分享一個真實故事。
一個二十歲的年輕人，熱愛電影。他希望做影評人，於是寫下影評，投稿報章，可惜總被投籃。
屢戰屢敗，多數人都會灰心，但他知道，世上沒有失敗，除非你不再嘗試。
他於是想出一個獨家賣點，就是做「最新鮮的影評」作者。每次有新電影上畫，他買票看第一場，然後立刻跑回家寫影評，並親自送稿到報館。
誠意是會打動人的，但他還擔心不足夠，尤其當他看見報館編輯的案頭永遠堆滿稿件，他怎能突圍而出呢？
想呀想，他終於想出辦法。
他把稿件放入一個特大號公文袋，無論公文袋被放在哪個角落，編輯總會看見，久而久之，編輯未打開公文袋，已知道是誰人寫的稿。
就這樣，他當上影評人，經常在專欄發表文章。
後來，他做了電影助導，做了編劇，現在是個知名度甚高的導演。
我常常說，當你知道自己的興趣，認清自己的能力，然後全力朝著目標進發，沒有人能保證你會成功，但你很大機會成功。
天天坐在家裡，慨嘆懷才不遇，十年後，你仍然是坐在家裡，慨嘆懷才不遇。

喬布斯用人之道：需誠實有遠見

http://www.chuangyejia.com/archives/25399.html
騰訊科技訊(中濤)北京時間1月15日消息，據國外媒體報導，蘋果前副總裁詹姆士·希加(James Higa)近日接受了慈善雜誌《Lifestyles》的採訪，並透露了蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的用人之道：能夠成為喬布斯「左臂右膀」的優秀員工，必須為人正直且有遠見。

希加為人較為低調，他將自己在蘋果從事的工作性質描述為「喬布斯的特種部隊」。《Lifestyles》雜誌記者達倫·格拉克曼(Darren Gluckman)近日在網上公佈了對希加的採訪內容。

在這次採訪中，希加並沒有透露格拉克曼最希望聽到的內容。格拉克曼在文章引言中寫道：「如果你已經準備好紙和筆坐在希加面前，並希望他能夠講述自己同喬布斯的長期合作關係，但結果卻是空手而歸。」

希加對格拉克曼說道：「對於一些人利用喬布斯離世而大談自己同喬布斯親密關係來做文章之類的事情，我本人有些反感。」希加還表示，即使是面對喬布斯生前指定的傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)，他也不會透露自己與喬布斯之間的長期合作關係。

儘管如此，希加還是向格拉克曼透露了自己為何受到喬布斯垂青並委之以重任的原因。因獲得喬布斯賞識，在蘋果組建iTunes音樂商店過程中，希加曾負責蘋果同各大唱片公司的談判工作。在加盟蘋果之前，希加畢業於斯坦福大學政治學專業，並曾經是一名自由攝影師。這樣的教育背景和工作經歷，顯然並不是非常符合蘋果員工招聘的常規要求。

而希加表示，有兩個方面的因素，使自己能夠順利成為喬布斯的有力助手：一是必須為人坦率、誠實，並能夠就任何問題同喬布斯開誠布公地交換意見。二是必須有遠見，視野開闊。希加稱，喬布斯一直希望具有此種品質的優秀高管圍繞在自己身邊，這些高管必須具備「融會貫通」的能力，從而能夠將不同業務連接到一起。這些高管必須有一種「文藝復興」式的預見能力，因為這才是連接技術和藝術之間的橋樑。

1980年代中期，希加曾協助蘋果在日本市場開通業務。1989年，希加加盟喬布斯創建的第二家計算機公司NeXT，並負責該公司亞太業務的運營。1996年NeXT被蘋果收購，喬布斯因此重返蘋果。但希加並沒有隨著喬布斯加盟蘋果，而是轉投網絡多媒體軟件開發商RealNetworks，並出任該公司國際和消費者業務主管。

2001年，希加也重新回到了蘋果。而這一年，也正是蘋果市場業績出現轉折點的時間段——當年喬布斯發佈了蘋果iPod音樂播放器。希加於2012年7月從蘋果離職，然後於當年8月加盟慈善創業投資基金會(Philanthropic Ventures Foundation)並出任其執行主管

解密「快時尚」餐廳：外婆家和綠茶的成功之道 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101g455.html

Romney：轉一篇文章，挺好玩的商業案例。有待繼續觀察。餐廳感覺上做高周轉和高毛利都可以盈利，但是連鎖餐廳做大的，貌似只有做高周轉的麥當勞這種店舖。高毛利往往意味著對客戶服務體驗的高要求，這個貌似不容易複製，無論是周到的服務，還是獨到的口味，複製起來，都不容易。要想做大，還是得靠高周轉和成本控制吧，這個複製起來容易的多，麥當勞幾乎不需要專職廚師。但是對於此類中餐連鎖，還是持懷疑態度，等餐是一件相當極其以及無比痛苦的事情。

 

一盤份量十足的麻婆豆腐，只要三元錢。外婆家的服務員每天都會被問道：「會賠錢嗎？」
　　在物價、人力快速上漲的背景下，大多餐飲公司都只能被迫漲價，但吳國平在杭州創辦的中餐連鎖餐廳外婆家卻成為行業中的價格殺手。另一個與之特點相仿的綠茶餐廳，也來自杭州，其8塊錢一缽的干蝦蘿蔔絲湯同樣被懷疑售價已近成本。現在，這兩家公司正在飛快擴張，外婆家的全國門店已近60家，綠茶為14家。
　　會賠錢嗎？吳國平告訴《環球企業家》，能平衡好顧客量跟價格的關係，就能賺到錢：「菜價定得低，就必須要顧客量大；菜價貴了，量就會下來。」
　　在外婆家、綠茶排過隊的顧客，的確知道這兩家餐廳的顧客量會遠超一般餐館，幾乎每天都有大量的顧客排在門外等著就餐。比如綠茶2012年11月在上海開出的中山公園店，開業幾天之後，五點鐘去排隊也需要等到七點之後才能吃到晚飯。
　　餐飲行業以翻檯率來衡量運營情況。一般情況下，如果一家餐廳一天能夠翻3到4次台，通常就實現盈利—翻4次台，可以理解為餐廳平均每張桌子都有四撥客人。例如小肥羊的日翻檯次數平均是3，海底撈生意最好的時候能夠翻檯7次，而「快火鍋」呷哺呷哺每天的翻檯次數則能達到8以上。綠茶餐廳創始人路妍告訴本刊，綠茶平均翻檯率為6到8次，在大本營杭州甚至可以達到12翻到14翻—這意味著每天中午十一點到晚上十點之間幾乎一直滿座。要做到外婆家、綠茶這麼高的翻檯率，餐館必須有足夠多的顧客願意在門外排隊等候，否則顧客的銜接出現空缺同樣會影響翻檯率。
　　外婆家和綠茶重構了餐館與顧客之間的關係。吳國平的理念是，餐館通過降低菜價把一部分利益讓出來，而顧客也讓出利益—讓出利益的形式是花時間排隊，來讓餐館提高運營效率。如果顧客不願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流很少的餐館把菜價訂得如此低必然會虧錢進而關門。所以低價餐廳模式的出現，也可以理解成外婆家及綠茶找到一套運作方法，讓顧客參與進來共同來為控制成本而努?力。
　　在中餐連鎖行業的發展過程中，俏江南曾為一種代表模式，通過強調裝修及品牌來實現菜價的提高；海底撈則為另外一種具有少量追隨者的代表模式，通過極致的服務來讓顧客成為忠實「粉絲」並形成口碑營銷。
　　外婆家和綠茶正在嘗試的則為全新模式。在高翻檯率及顧客心甘情願排隊背後，它們還有更多運營秘訣來實現低價。
　　將專長發揮極致
　　在創辦外婆家之前，吳國平曾經管理過國企的工廠，看慣了工廠裡的流水線，現在他自稱沒有人會比他更看重餐館標準。
　　在當前的餐飲行業，標準化早已不是秘密。一家連鎖餐廳需要制定SOP（StandardOperationProcedure，即標準作業程序），通過中央廚房統一菜品的採購、製作、份量、口味，來保證給顧客提供統一味道的菜品，從而提升服務質量。目前的外婆家沒有名義上的中央廚房，卻有功能相似的配送中心。吳國平將之看成是一個長線投資，隨著自己的餐廳規模越來越大，這個花了大成本打造的配送中心將成為標準化中的重要一環，給「外婆家」帶來越來越小的邊際成本。

在外婆家的團隊裡，做採購的團隊被分成了供應部和標準執行部兩個部門，前者負責中餐中蔬果和一些本地食材的採購，而後者則擔負著把「外婆家餐廳」升級為「外婆家工廠」的重任。不同於供應部，標準執行部不用每天逛農貿市場，其任務之一是尋找能夠大規模生產食材的工廠，並將雞鴨魚肉等食材的宰殺和粗加工處理找到外包方。規模化採購使其能從供應方處得到優惠的價格，工廠還會將外婆家所需的食材進行粗加工，從而減少外婆家的人工成本。

   吳國平特別介紹了杭州門店菜單上的新品「鴨葫蘆」。這道江浙名菜被外婆家的標準執行部研究了一年多的時間才出現在菜單上，被吳國平看作是餐廳將菜品工序標準化和規模化的最佳範例。
　　「鴨葫蘆」的傳統做法需要剔除整個鴨架骨，且製作過程中鴨子不能破一點皮。由於剔骨技術太難，不僅能做「鴨葫蘆」的廚師難找且工資很高，即使找到了，一個廚師一天也做不出幾隻鴨。技術太難、效率太低使得「鴨葫蘆」早在二十多年前的杭州便賣出過四十多塊錢的高價，所以放到如今，大多能提供「鴨葫蘆」的餐廳給出的價格也很高。外婆家反覆研究如何將鴨子的剔骨工序分解量化，隨後派出技術人員前往供應工廠做培訓，由工廠對原材料進行批量的剔骨處理。在經過外婆家檢驗後，剔骨完畢的鴨子會被送到配送中心，配送中心再將「鴨葫蘆」所需的其他食材和調料一一按規定份量配好裝袋，再由外包的物流公司送往各個門店。來到門店後，剔骨處理完畢、食材和調料搭配完畢的「鴨葫蘆」只需最後的烹飪便可上?桌。
　　如今「鴨葫蘆」在「外婆家」的菜譜上售價是58元，與其他餐廳價格相比堪稱極低。雖然種類繁多、烹飪手法多樣給中餐的標準化帶來了諸多阻礙，但吳國平每年都會給標準執行部定下指標，規定他們該年需要完成多少道菜品從門店純手工製作到量化生產的轉換。流水生產使外婆家降低了人工成本，配送中心的存在減少了門店的後廚面積從而增加了營業利用率，而「外婆家」將採購、加工和物流中能外包的環節全部外包給了形成規模的合作夥伴，則又通過規模效益降低了一層成本。
　　吳國平並不是沒有在流程外包上面吃過虧。有一次他從一個公司訂了整整一年的蝦，卻因為冷凍運輸環節出現問題以致該批蝦的水分全幹不能正常使用。即便如此，吳還是強調外包的重要性，他將層層外包比作是修房子，認為在做一個餐飲產業鏈的過程中，每個環節都應該交給有該專長的人。而且這種專長一定要通過工廠化的形式，比如殺雞的工廠，通過機器平均每天能加工數萬隻雞，數量越多則成本越低；而如果靠人工的話，一個人每天能殺多少隻雞基本是固定的，給他再大的訂單都無法攤銷成本。
　　吳國平說，外婆家的模式到近幾年才具備快速發展的基礎，比如一些細分環節的服務產品的專業化：「大的肉廠全部給你切好了，你要什麼部位就給你什麼部位，你要什麼形狀就給你什麼形狀，所以現在切肉絲已經不是廚師必備的基本功了。」如果沒有電子商務發展帶來的物流環節的成熟，外婆家自己也難以低成本地解決全國各地門店的物流配送難題。吳國平還表示，ShoppingMall的發展也是外婆家模式能快速開店的基礎，因為餐廳能承擔的租金通常會比服裝門店低很多，但ShoppingMall為了吸引客流願意開闢專門的樓層或者區域做餐飲，以前的百貨商場模式則對餐飲容納能力有限。也正因為這個原因，綠茶的門店也全部開在ShoppingMall中，而沒有一家開在寫字樓內。
　　快時尚餐廳
　　雖然曾是國企的管理者，但是現今身為「外婆家」董事長的吳國平總是一身時髦的英倫打扮，即使是髮型也會時變時新，絲毫沒有國企給人的保守感覺。他告訴《環球企業家》，他經常看時尚雜誌，家具裝飾類也是吳必看的雜誌。外婆家所有店面的設計，全都需要經過吳的過目首肯，才能付諸實施。除了在店面設計中強調美感，吳國平在審核設計時，也將空間利用率考慮其中。
　　吳國平認為，相比Zara、H&M，外婆家也可以視為快時尚餐廳，通過有設計感的餐廳、低價位的菜品，及背後快速供應鏈的原料採購、生產，來最終讓顧客能夠吃到低價位的菜。
　　而餐廳的設計感，除了裝修的風格，也包括了動線設計的學問。在所有新近開業的「外婆家」裡，吳國平將出菜口設在了餐廳居中的地方。如此一來，服務員拿到菜品後抵達各個區域時間大致相同，便避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。而在各個店面裡，吳國平將裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間又形成了「外婆家」自己的裝修風格，吳在設計時，還將用於放置備用碗筷紙巾的落櫃嵌入到牆裡，以進一步節省空間。
　　由於菜餚可口且價格平到不可思議，吳國平不得不考慮如何在餐廳裡面安置更多的座位，以讓店門外排隊的顧客不用等太久。不同於其他環境好的餐廳總是給顧客很寬的就餐空間，吳國平將幾個方型的小桌拼成一條長桌，讓互不認識的顧客們「拼桌而坐」。在吳看來，這不僅是節約空間的做法，也能促進快速消費的社會裡，人與人之間的關係。「年輕人很喜歡我們的拼桌，可能你在就餐的時候，旁邊兩個帥哥還能給你買單，你還能找到對象呢。」吳玩笑道。
　　同樣，綠茶餐廳也在節約空間上下足了功夫。除了不放特別大的桌子和拼桌，路妍亦會去思考如何在比較窄的空間裡最大限度地提供舒適。路妍在給「綠茶」做裝飾的時候，用了很多布藝和花草，以圖給就餐的環境增加溫馨的氣氛。而「綠茶」總體燈光較暗，餐位處燈光壓低的做法，則能在熙熙攘攘的餐廳中，為顧客營造出一分「私密感」。
　　每到一家門店，路妍都會到餐位上去坐一下，以確保自己的設計真的給顧客帶來了舒適。而時刻想著顧客前來消費的感覺是否良好，似乎是路妍的「前份職業後遺症」—綠茶最開始是一家青年旅舍。路妍一直強調做生意就是要「懂人」，需要萬分看重如何經營和顧客之間的感情。

從開第一家「綠茶」至今，路妍都用給家裡人蒸米飯的標準作為「綠茶」所有門店的供飯標準，她要求大米要先泡上40分鐘，再放橄欖油和大粒的新鮮玉米一同蒸制。即使「綠茶」的一碗米飯要兩塊錢，市上也鮮有其他餐廳同等價位的米飯能夠做到這般用心，而這冰山一角的用心也能詮釋「綠茶」的門口為何永遠都排著長隊。「如果你讓客人感覺到你愛他的時候，他們也會來愛你，他們所謂的愛你就是不斷地來，不斷地帶他朋友和旁邊的人來。」路妍告訴《環球企業家》。
　　有14家門店的綠茶餐廳已初具規模，並且也有自己的中央廚房進行標準化生產，每到凌晨三點的進貨時間，各個門店的採購代表甚至是拿著尺子按照SOP篩選貨品。當通過標準化和人工、空間的節省將成本控制到一定程度之後，路妍需要「綠茶」去做的，就是讓菜品的價格一低再低地「親民」。在餐飲業普遍因低利潤叫苦不迭的當下，低利潤卻成了「綠茶」制勝的法寶，路妍甚至向本刊記者玩笑道，自己的毛利會「低到別人都不敢想」。就像人們無法在其他地方花兩塊錢吃到一碗帶有橄欖油和新鮮玉米的米飯一樣，人們沒有更多的選擇讓他們花同樣的價錢去其他餐廳享受到同樣的就餐環境和同樣質量的美食，大家在外出就餐時自然就「用腳投票」。
　　低價位為綠茶、外婆家帶來了大量的客流，而由於已經實現了規模化生產，在客流越來越多以後，這兩家便是在變邊際利潤為純利。吸引大量客流的另一個好處還在於，如今有不少ShoppingMall都是自己找上門來向兩家餐廳尋求合作，以求用餐廳的客流量帶動其他門店的消費。由於在合作中佔取了主動，餐廳便在租金談判上有了議價權。而相對較低的租金和規模化的生產，則讓整個餐廳的運營進入了良性循環。「你天天想著怎麼跟著利潤跑，並不是好事。」路妍說，「當你時時刻刻為著客人想的時候，利潤自然會跟著?來。」

有謙：讀書筆記--約翰·聶夫恪守低市盈率投資之道 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102e2x8.html
看了3/4，還沒看完。不過聶夫大體的投資策略是看到了。

1，聶夫的投資策略
第7章開篇就列出了聶夫的選股標準：
1）低市盈率
2）基本增長率超過7%----指淨利潤增長率
3）收益有保障----指股息率高
4）總回報率相對於支付的市盈率兩者關係絕佳----總回報率=淨利潤增長率+股息率
5）除非從低市盈率得到補償，否則不買週期性股票----實際經常佔溫莎基金1/3倉位
6）成長行業中的穩健公司
7）基本面好。

 

 可以用第11章的一段話來總結聶夫的投資策略：可預測的高盈利能力和維持能力，低市盈率，高股息率。

2，高股息率
   高股息率與低市盈率是分不開的，或者說低市淨率。
  附錄A公佈了溫莎基金歷年的投資業績。其中收益回報一欄應該就是指股息收益率（也許還包括了債券收益？儘管債券投資佔比很少）。統計了一下，聶夫執掌溫莎基金期間，獲得的平均股息收益率是4.5%。而1970年代獲得的平均股息收益率是4.4%，1980年代則達到了6.56%。
  與溫莎基金取得13.7%的長期平均復合收益率相比，股息收益顯然佔據了舉足輕重的地位！

3，低市盈率
  聶夫在低市盈率股票中淘金，他將之比作是地下廉價商場。聶夫也重視市盈率的擴張潛力，即市場重新認識低市盈率股票的價值而給予更高的市盈率估值。書中列舉的案例，大都是持有幾個月或一兩年，漲了50%-100%就拋了，然後再配置到其他低市盈率股票上。
  可以講，溫莎基金的投資收益主要來自於股息收益和市盈率擴張。高股息率加上基本面的分析篩選，構成了安全邊際；市盈率擴張，則是賺估值回歸的錢。

4，公司基本面
  聶夫的投資組合不按行業結構配置，而是劃分為四類股票：高知名度成長股、低知名度成長股、慢速成長股、週期成長股。前兩類的增長率通常在15%以上。
  一般來說，高知名度成長股受市場熱捧，聶夫很少涉獵，只有在這些股票遭到冷落時才介入。溫莎的主要持股集中在後面三類股票。
  溫莎基金通常是由百十來只股票。平均持股期大約3年。從書中敘述來看，換股是挺頻繁的，不斷從市盈率已經升高的股票退出，換到市盈率較低的股票上。也就要求不斷做出投資決策。聶夫對基本面要求是能夠理解、盈利能力和維持能力良好、股息率高、有市盈率擴張潛力，也注重對經濟的判斷和公司業績的預測。涉獵廣泛，經常投資化工、鋁業、玻璃製品、石油、電力、鐵路行業的公司。
  我的感覺是，聶夫對公司基本面並沒有看的太長遠，畢竟他追求的是股息率和市盈率擴張，正如他所說，溫莎持有的股票都是為了賣出。書中主要提到低市盈率和高股息率，只有少數地方提到了淨資產收益率，而且從上下文看，聶夫對淨資產收益率的要求顯然不高。而巴菲特要求的RoE往往在20%以上。後面的案例分析我會舉一些例子說明。

5，聶夫的投資思想淵源
  聶夫服完海軍兵役後，進入托萊多大學，學習了兩門金融投資課程。老師是希德尼·羅賓斯教授。羅賓斯教授早年在哥倫比亞大學師從格雷厄姆教授。
  聶夫大學畢業後在克利夫蘭國家城市銀行從事證券分析工作，三年後升任證券分析主管。大約在這裡工作了八年，然後去了威靈頓基金做證券研究，一年後執掌溫莎基金。可見聶夫有著紮實的公司和財務分析的功底。這是做低估類投資的基礎。可以說，聶夫是格雷厄姆的堅定追隨者。
  聶夫認為股票的回報率=利潤增長率+股息率。從市盈率來看，股價就是每股盈利的一個倍數，那麼只要每股盈利增長，股價就增長；而另一方面，分紅等於是白送的。
  這個與巴菲特後期的思想是有差異的。聶夫的投資回報來自股息和市盈率擴張，屬中短期投資。而巴菲特側重於投資就是持有優秀的企業，因此在公司的長期經濟特性和淨資產收益率方面，要求比聶夫要高。

6，案例分析
  我們來看第11章中聶夫的一個投資案例，也許對聶夫要求的市盈率、股息率、市淨率、淨資產收益率會有一個直觀的認識。
   這裡聶夫講建倉了博格華納（BorgWarner）。它的股價只有1979年每股收益的4.4倍。公司的淨資產回報率已經從8%-9%增長到了超過13%。而且，股息率的上調也進入了公司的議事日程。雖然約近1/3的收入作為分紅支付給了股東，但公司依然資金充裕，資產負債表平衡，保持了較強的潛在借款能力。
  在這個案例中：
  PE=4.4，很低
  RoE=13%，一般，甚至可以說較低
  利潤分紅比:30%
 由此計算出：
 PB=PE*RoE=4.4*0.13=0.57
 股息率=RoE*利潤分紅比/PB=0.13*0.3/0.57=6.8%
 在這個博格華納的投資案例中，股價相對於淨資產打了六折！正因為此，股息率達到了6.8%。
 其他案例一般只告訴了市盈率和股息率，無法推算市淨率和淨資產收益率。書中還多次提到某年某年，溫莎投資組合的平均市盈率是5.6倍，或者類似的數字。

7，總結
  聶夫恪守低市盈率投資之道，並且有紮實的公司和財務分析功底。他避開市場的潮流和狂熱，在股市的地下商場挑選廉價股。這樣的投資策略不僅要做出正確的判斷，還要有堅定的信心和長期堅持的忍耐力。
  溫莎基金的投資回報主要來自股息和市盈率擴張。有理由相信，溫莎基金的持有人在承擔了較小的風險的情況下，獲得了長期平均13.7%的收益率。

為什麼是陸兆禧？看看馬云的選人之道！

http://www.iheima.com/archives/35076.html

i黑馬 導讀：花名「鐵木真」的陸兆禧(Jonathan Lu)，正式成為阿里巴巴集團的CEO。為什麼是他?為什麼創業十八羅漢中一個都沒有?先傲嬌一下，本文作者提前預告了陸兆禧的上任，可見@鐳原創 和簡六看點網站以及加jianliukan微信，本文不著眼於僅提供一些人與事的細節，而嘗試抓住主線。

第一，「出身」好。陸兆禧的出身包括幾方面：年紀69年生人，正好可以銜接阿里巴巴第一代創業十八羅漢的年紀。學歷廣州大學，不是什麼名校，剛好對馬云的口味。

要知道，馬云曾經說過，不喜歡名校，只需要三流學校人才的話。「我從來就不是傳統意義上的優秀學生。初中考高中考了兩次。大學考了三次才考了杭州師範學院，而且還是由專科升本科。」他還曾說開掉過95%的MBA。馬云是有一點中國式的「反智主義」的，初期不看重甚至鄙視名校出來的人。

阿里甚至一些搞技術的老員工，都是三流學校畢業。而跟馬云在公司裡相處最舒服的人，大部分也都有三流學校的背景。這如同蓋茨、喬布斯、埃裡森等都是名校輟學一樣，一個地方有一個地方的氣場。雖然後來陸兆禧讀了中歐的EMBA，不過那已經是後來當高管鍍金階段。

馬云也同樣喜歡銷售氣質、草根和草莽兼具，「流氓懂文化」這種氣質的人。陸兆禧的專業是酒店管理，畢業就進了酒店端盤子，曾在廣州一家四星級酒店大堂、客房和餐廳都留下過青春的汗水，然後辭職開了一家小公司幹過電信業務的銷售。之後經過朋友介紹，到杭州見了馬云來到阿里，2000年加入阿里巴巴集團，一開始干的就是B2B的華南區銷售業務。阿里巴巴作為一個銷售文化為根的地方，有這一經歷更是「根紅苗正」。要知道馬云的創業時間是1999年，陸兆禧出身夠草根，入夥的時間夠早，負責的銷售夠主力。

第二，性格互補。

馬云張揚外露的性情，跟衛哲那樣同樣高調的下屬，顯然不如跟陸兆禧一樣兼容性更好。有記者曾參加馬云和陸兆禧一同出席的記者溝通會，馬云負責願景、激情和戰略。而陸兆禧則負責解釋一些業務，出言十分謹慎，該不說的一律不說，該不預測的一律不預測。

陸兆禧一直單身，生活沒有緋聞， 待人隨和，陸兆禧平時的風格也是這樣，平實，沉穩，低調，謹慎。馬云要挑一個接班人，首先要投機，而且對陸兆禧這種性格比較放心。馬云對那些外表狂熱的張揚其構建的價值觀和口號的員工，也有自己的分辨能力。陸兆禧分寸把握的比較好。

對於陸兆禧，馬云的公開評價是：參與阿里的文化和組織建設，培養了眾多人才，而且有自己獨特的領導風格和魅力，有新事務的欣賞和學習能力，對關鍵問題的判斷和決斷力，以及強大的執行力以及樂觀且堅韌不拔的毅力。

第三，歷經考驗。

馬云其實考察的對象並不多。陸兆禧自從孫彤宇去職淘寶之後上位，衛哲事件之後，陸兆禧一直佔據第一候選人的位置，並且穩健的沒有讓這一地位旁落。

要知道，出道早還要站位好，如果參加革命早，但是跟「黃埔軍校」無緣，同樣具備硬傷。而陸兆禧不存在這一點。往前追溯，他能有這一資格，是因為他出身阿里系的「黃埔軍校」——杭州湖畔花園。他在2004年，在杭州湖畔花園開始封閉做支付寶，而淘寶也是在這一時期開始封閉做起，由創業元老孫彤宇領銜淘寶。

在2008年，拓荒支付寶比較穩健的陸兆禧，接替因內部不為外人道的風波，而被「驅逐」出團隊的孫彤宇，成為淘寶的CEO。這時候，陸兆禧真正上位成為接班第一人。

前任B2B公司CEO衛哲2011年因B2B業務銷售協助供應商進行欺詐問題而離職。陸兆禧成為臨危受命的人選，回顧這一時刻，其實是陸兆禧走上集團接班人之路最後一個最為重大的里程碑，再之後幾乎一路坦途沒有懸念。

第四，治理能力

馬云作為舵手，仍將長久的影響整個阿里巴巴，真正重大的戰略方向、業務領域、高層任用，仍需要馬云長時間的把握方向，尤其是整個集團在整體上市的關鍵期。

馬云下面，有戰略決策委員會，不恰當的類比，相當於形成了「政治局常委」;「政治局委員」則是構成了管理執行委員會，然後才是25大事業部的Head，

對於馬云來說，其有時發佈指令，並不明晰，需要很強的解讀能力，需要經過一個揣摩和「悟道」的過程。馬云有時在給高層開會時，打著太極拳，甚至漫場遊走，說的都是「虛」，而虛如何轉成實，這就是阿里高層需要具備的管理藝術和能力。

陸兆禧顯然是深得此道，幹事善於抓「主要矛盾」，善於抓住馬云真正看重的重點，抓大放小，不屬於特別摳細節的執行者，可以說具備戰略執行能力。比如主政淘寶時，能夠把握馬云對於淘寶的定位，不追求財務指標，或者說不追求正向的財務指標，而是關注是否達到負向的財務指標，就是投入一定要足，虧損一定要夠，不過早糾纏於如何盈利的思路，而關注如何構建整個平台的生態系統。

這用陸兆禧的話說，就是不看財務數據，而能夠在模式沒有明確的的時候，相信這種虛，堅持這種虛，從虛走出實的能力，是管理大互聯網平台的需要。因為那些一開始盈利模式就很清晰的公司，並沒有大前途。而谷歌、百度、騰訊、亞馬遜，大家一開始能想到的模式，都不是最後的實際。阿里巴巴也是這樣，虛實轉化，虛實相生，才能有大格局。而陸兆禧懂得這一點。

幾年前誰能想到，淘寶居然成為僅次於百度的第二大互聯網廣告平台，並且很可能衝擊第一。而這種價值僅僅是一小部分，或者說是表層價值，更大的價值則是成為整個集團巨大的平台，使得B2B業務結束了歷史使命，成為整個阿里巴巴集團的最基礎地基。

務虛務實，馬云對陸兆禧現在的期望是，更能務虛一點，但這種要求，世界上任何一個商學院都不能提供，需要陸兆禧和負責金融的彭蕾，再進一步參悟了。

從火箭隊總經理莫雷的經營之道看投資 刀馬

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今天來聊聊Daryl Morey，達瑞爾 莫雷，現任NBA休斯敦火箭隊的總經理。聊聊他的球隊經營之道。

Morey和其他球隊的許多總經理或是球員出身，或曾是資深籃球評論員不同，他之前從事的工作和籃球完全不相干。他是西北大學計算機系畢業，還是MIT Sloan管理學院的MBA。他對球員價值的判斷是從自己獨特的數據模型分析而來，這一流派最早的成功實踐者是早年MLB的奧克蘭運動家隊的總經理Billy Beane，電影《Money Ball》就是以這為題材的。

首先是背景介紹，常看NBA的朋友可以跳過這段。

一隻球隊，主教練負責球員的訓練、培養和戰術的安排，總經理決定和哪些球員簽約、交易或裁員，掌握有人事權利，以及控制球隊的薪水。如果總經理能簽來優秀的球員，主教練的工作會非常輕鬆；反過來即使是名帥，球員不給力，要想取得好的成績也是枉費。所以總經理對一直球隊非常重要。

另外，NBA為了防止強隊恆強，弱隊破罐子破摔，從而影響比賽的觀賞性，以及防止球隊之間惡性競爭導致大家沒錢賺，引入了一套複雜的奢侈稅規則，來維護整個遊戲的生態圈。每年NBA規定聯盟總收入的48％是「工資帽」，總收入的55％就是奢侈稅，任何一隻球隊當年的球員薪水總和超過這條線的時候，就需要繳納罰金，也就是所謂的奢侈稅。比如2012-2013賽季的奢侈稅是7030萬美元。這套規則很複雜，細節不清楚也沒關係，只要記住：如果一隻球隊覺得今年有衝擊更好成績的可能，外加老闆財大氣粗，那老闆就願意交奢侈稅請大牌球員來賭一把成績；但絕大多數球隊的老闆是不願意超過奢侈稅的，因為成績不好門票等各方面收入自然也少，老闆也不是活雷鋒。

背景介紹完，那就說說Morey經營球隊的策略吧，從中也許對投資有所啟發。

1）其他聯盟挖寶 。Morey不只是把目光放在那些已經在NBA打出身價的藍籌球員身上，更是在NBA之外的市場尋找優秀球員。這些聯盟包括NBA發展聯盟（NBDL），NCAA大學聯盟，以及龐大的海外球員市場。這些聯盟裡的球員薪水一般較低，新秀更是有新秀合約的最高年薪限制。如果眼光獨到挖到物美價廉的球員，那就好比是從一級市場買到廉價股權，然後在二級市場IPO，要比直接從NBA簽自由球員成本低很多。

2）耐心。發現的好球員，由於各種原因，比如選秀的順位太高，或者海外球員的合約未解除等而暫時得不到，Morey會耐心等待，直到合適的交易機會出現。比如這個賽季中期，Morey就成功從國王隊交易來因為位置重疊打不上主力的5號新秀托馬斯 羅賓遜。

3）謹慎簽風險大的長約。球隊薪資空間惡化的最大來源是高薪長約簽了低能球員，而且垃圾合同會連續影響到好幾個賽季，別人也不是傻子，憑啥接你的垃圾。一般這類球員的典型特點是在合同年突然爆發，各項數據極其漂亮，加上經紀人一陣忽悠，老闆腦袋一熱，一份長約妥妥的到手了。這就像資本市場裡突然某年多了一筆非經常項目的收益，報表一下子很好看，於是投資者兩眼一瞎給了高估值，那後面的結局也不必多說了。所以反過來說，對球員和股票的跟蹤是一個長期過程，不要因一時的靚麗而昏了頭。

4）看中的球員堅決下手。一方面，明星球員的數量是有限的，這在哪個領域都是如此。另一方面，很多明星球員是非賣品，這更加劇了稀缺性。所以要想獲得明星球員，要麼選秀選到天賦球員，要麼只能在一些非常規的因素下，才可能得手。比如在母隊過的不開心啦，或者球隊老闆很摳門不想給頂薪啦。比如這個賽季引入哈登，從得知哈登不合雷霆續約到最後敲定轉會火箭，前後不到48小時，當然正好火箭手上也有足夠吸引雷霆的籌碼，那麼果斷下手，過時不候。

5）對於已經打出極限戰績的球員，在賬面數據最好的時候甩給別人。有的年輕球員雖然從數據看打的還可以，但評估下來上限有限，那麼就可以利用即戰力來換潛力。常看到Morey用自己的先發換別隊的替補或選秀權，當時常被球迷詬病，事後看效果都不錯。還有種情況，在臨近交易的時候，Morey會突然要求總教練給一位常坐板凳的球員很多上場時間，球迷們戲稱，莫雷要給人看貨了，很多次也的確如此，沒幾天就被交易走了。所以Morey絕對是高拋低吸的高手。

6）對交易選秀權的創新。上賽季休賽期和猛龍做了一筆交易，用Lowry交易來猛龍的選秀權。這個選秀權不是直接指定哪一年，而是有一個很複雜的觸發條件，以下是細節：「這個選秀權13年是前三保護，14-15年是前二保護，16-17年是第一順位保護。如果猛龍打進季後賽，依舊可以保留這個選秀權。如果猛龍連續五年都進季後賽或者都是保護的簽位，火箭將一無所有。」在我看來這完全就是一份赤裸裸的對賭協議！金融裡是不是叫CDO？能開出那麼複雜的對賭協議，想必是要對對手球隊的陣容有全面的瞭解，這算不算是宏觀分析呢？NBA是不限制這類交易規則的，只要你情我願，隨便你們定規則，這就帶來了很大的靈活性。更絕的是，這份CDO還是可以交易的！後來火箭把這份CDO交易到了雷霆，從而換來明星球員哈登，不得不佩服Morey的厲害。金融危機的時候，那些開發出CDO的投資銀行都賺死了。申明下，我不提倡欺騙別人啊！對於對手不知曉細節的對賭協議堅決鄙視！

7）關注對手盤。NBA總共30只球隊，絕大多數球隊都是不願意交奢侈稅的，所以總的薪資空間是有限的。此消彼長，如果別的球隊的薪資空間塞的滿滿的時候，沒有多餘空間簽下我看中的球員，那不是很好嗎？Morey就會這麼幹。這樣在談合同的時候，不僅少了一個競爭對手，還能有殺價的空間。典型的如這個賽季簽的Asik、林書豪，都是通過毒藥合同（細節比較複雜，不細說了），母隊憚於可怕的奢侈稅眼睜睜的看著火箭得手。

8） 少談感情。做投資常說不要愛上你買的股票，經營球隊理論上也應該如此，但如果真說不和你的球員談感情其實是很難的，特別是本來打的好好的球員突然因為要交易來更好的球員而送走的情況。但為了球隊更好的戰績，總經理也只能冷血點了。說句題外話，今年火箭薪資空間有很多用不完，季中籤回了當年在火箭打出戰績但沒拿到長約隨後被交易走的Aaron Brooks，而且簽的也不便宜，我想大概管理層也是算還Brooks一個人情吧。

9）儘量簽球隊選項。所謂球隊選項，即由球隊決定是否執行球員某一年的合約。如果某球員突然狀態低迷，那麼球隊可以選擇不執行球隊選項而放棄此球員；又或者某球員突然狀態神勇，球隊又可以通過之前約定的合同價格而繼續保留此球員，一般約定的價格都比較低。所以球隊選項其實相當於針對某球員的一個看漲期權，這個大家都懂的，不多解釋了。

10）隨時準備備胎。這條其實是在有第一條保障的情況下的才成立的。有了更多的選擇，才不會被高估的球員忽悠。好像是巴菲特還是誰說的，要和機會成本做朋友。

以上幾點是明面上Morey的運作，下面說說我的一些感想：

1）Data的價值不在於是否big，而在於怎麼分析。big是基礎，分析才是王道。籃球比賽的數據其實算不上很big，所有的數據都濃縮在48分鐘一場比賽中。但你從不同緯度看過去，得出的結論會有天壤之別。比如罰球多的球員，說明他造犯規能力強，而罰球的得分比投籃得分要效率更高，那麼這就是一名優秀球員。Morey有一套獨特的分析球員價值的數據模型，當然這是不會透露給別人的。常有記者採訪時想忽悠他透露點秘密，都被他搪塞過去了。目前美國從事體育數據分析的從業人員非常多，甚至已經有每年舉辦相關的峰會。這讓我想到了中醫的方子，你看有些名醫開來開去就那幾味藥，他也不在乎把方子透露給你，但其實真正的秘密是在用量上，所以同樣的方子他開就能治病，別人用就沒效果。

在資本市場，雖然曾經長期資本投資公司因為大敗而被嘲笑數據無用，但我感覺數據分析在金融領域其實並沒衰弱，反而這些年隨著技術進步應該得到更加重視了。這方面我非專家，就當拋磚引玉，請懂行的朋友來補充，現在數據分析在金融領域的發展情況。

2）資產配置比拿什麼資產重要。球隊的經營很像資產配置，你要奪冠，既需要明星球員，也需要角色球員，還需要深厚的板凳，缺一不可。什麼時候要拿一堆毛票換整票，什麼時候又要拿一張整票換毛票，都是需要反覆斟酌的。常看到有的球隊好不容易選來一位明星球員，但常年只見他做孤單英雄，球隊戰績不過而而，結果合約一到期，另簽他隊，球隊又落入慢慢重建期。

3）簽入年輕的潛力球員，也常有不盡如人意的時候。Morey也不例外，看走眼的球員遠遠大於打出成績的球員。有的是真看走眼，有的是球員自身不努力，有的是傷病或心理疾病（比如今年的White）。這些不確定因素其實是無法避免的，再精確的模型分析都消不掉這個變量。那麼對治的策略就是增加安全邊際。具體方法就是綜合運用前面幾條，包括簽短約，簽球隊選項，高估時甩手等。

最後，以坊間流傳一句玩笑話作為結語：不要和Morey做交易。