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【乾貨】國內手機遊戲不同題材、美術、玩法的用戶特徵

http://www.iheima.com/archives/48679.html

總體看，題材決定了用戶群的年齡段，美術風格也決定了用戶年齡分佈，越強調數值的產品女性用戶越少。

首先看下卡牌類的主要產品，來看下值得關注的點。

1)動漫題材卡牌遊戲用戶偏年輕化

 

《百萬亞瑟王》：這款卡牌遊戲男性玩家佔比高達92.37%。而更加奇怪的是，這款遊戲是所有卡牌遊戲中，低年齡段用戶最多的，10-19%歲佔比達到了25%。

《忍將》《魔卡幻想》：這兩款遊戲的用戶年齡段分佈趨同，10-19歲、20-29%用戶群是主力用戶群。

這三款與動漫題材有關的卡牌遊戲，整體用戶都偏向年輕化。

2)武俠和三國等歷史題材相對高年齡段

《萌江湖》《大掌門》《武俠Q傳》《逆轉三國》《三國來了》，這5款遊戲分別採用了武俠、三國題材，《名將無雙》則為混搭穿越。總體看，採用武俠、歷史類題材的手游產品用戶群普遍偏高，主要表現就是30歲以上年齡段用戶佔比較大。

3)Q版有助於降低用戶年齡段

《萌江湖》《武俠Q傳》採用討喜的Q版，相對來說降低了用戶的年齡段，但整體因為採用歷史題材依然是用戶群年齡偏高的產品。

再來看下MMO、塔防類手游產品的情況

 

1)題材相對多樣化。

列表中的手游產品，均未採用三國、武俠題材，較多採用了歐系題材。

2)塔防類遊戲用戶群相對偏高

COC、《小小帝國》這兩款遊戲的用戶群年齡段分佈相對偏高。

休閒手機遊戲

 

1)三消遊戲兩種不同的用戶表現

《天天愛消除》在表中男性用戶佔比最高，而Candy Crush Saga則是女性佔比最高的手游，這兩款三消遊戲走向了2個極端。

2)比分數的、和比過關的

這張表要總結個共性，就是按時間來玩遊戲、有最終分數的數值型休閒遊戲，男性用戶更多。

而以通過關卡為主要目的的休閒遊戲，在表中女性用戶更多。

3)休閒遊戲的年齡段分佈更加均勻

表中較多休閒遊戲在低年齡段有較大的比例，整體普遍用戶群分佈較為平均，做到了老少咸宜。

不同城市有不同的App文化，你踩準點沒？

http://www.iheima.com/archives/49054.html

兩岸千人大調查 羊與狼面貌大不同 拚專業、練膽識、勤思考三生存法則喚醒狼性

2013-09-09  TWM

台灣羊、大陸狼不只是一種印象。 根據《今周刊》〈兩岸職場狼性調查〉發現，兩岸「羊」與「狼」的輪廓清晰可見。 職場上，追求卓越的膽識、企圖心與積極度，是狼性所展現的正面能量。 台灣人，讓我們一起喚醒內在的狼性吧！ 撰文 施禔盈 中國暢銷書《狼圖騰》中，有一場景是這樣描繪的，故事主角尋得了一隻小狼崽回來養，打算餵狗奶，小狼崽一被放進狗窩，馬上把正在吃奶的狗崽一個個擠開拱倒，並且挑中了一個最大、出奶量最足的奶頭，叼住了就不撒嘴，然後又用爪子按住了另一個大奶頭，一副惡霸架式。三隻溫順的胖狗崽，不一會兒全被狼崽轟趕到兩邊去，只能發出委屈的哼哼聲……。 這是動物的世界，人的世界何嘗不是如此上演？這又何嘗不是職場生態的縮影和概括？個性決定命運，也許我們不需要這麼極端地當個小狼崽；但，也不該怯懦地只能在一旁發出委屈的哼哼聲。 羊與狼的輪廓 台灣人行事溫和 大陸人敢衝、敢殺台灣人溫良恭儉讓的底蘊很讚，然而，這不代表需要放棄卓越，或降低對達標的渴望與企圖心，這是兩碼子事。 目前擔任徐州京城皮膚病醫院總經理的台灣大女孩胡珮瑜，待人處世一樣優雅，在中國麥當勞用餐，她會如常收拾托盤；過馬路碰上紅燈即使沒車，她也如常站在人行道上等待，堅持做對的事情，再加上到大陸後拉高的拚搏狼性，在中國，她如魚得水。 印象中，台灣人凡事尋求中庸之道的美德，換來的是溫和的行事態度；而剛脫貧、「辛苦底」的大陸人，有著狼性的貪與殘。只是印象歸印象，職場上的風格會真的產生「羊」與「狼」的迥異嗎？根據《今周刊》委託一○四人力銀行所做的〈兩岸職場狼性調查〉結果發現，羊與狼的面貌清晰可見。 其中一個問題：「公司有一個任務，完成了，可以升官並加薪二○％；如果搞砸了，會被解雇。你會爭取這個機會嗎？」台灣人答「非常有意願」者僅一三．六％，但大陸人此一比率拉高到三一．八％。 再有一問題：「現有一主管職空缺，老闆詢問你的意願，但工作內容繁雜、並一定會影響生活品質，你願意接受挑戰嗎？」台灣人回答「非常願意」及「願意」者，總計四七．八％，但大陸人合計起來卻高達七七．四％，「往死裡幹」的特性彰顯無疑。 在自信度方面，大陸人也略勝一籌。當問及：「你覺得你的能力足以與國際人才競爭嗎？」大陸人回答「非常同意」的比率，是台灣人的二．五倍。 另外，在積極度上，大陸人也是大勝台灣人。當問到：「有機會外派到國外或對岸工作，你會爭取嗎？」高達四七．八％的大陸人表示「一定會積極爭取」，台灣人同選項的比率則只有一四．四％。 再就對未來的期望值做調查，認為往後三年薪水增幅至少五成的大陸人高達五○．四％；相對台灣人對未來薪水的期待，竟有四七．六％的人回答是「有加薪就不錯了」，甚至有一五．四％的人表達「不敢期待加薪」的落寞。 一份調查，正式揭示台灣人與大陸人在職場上拚搏態度、自信度、與對未來期待值的大不同。調查顯示，台灣弱掉了，我們必須正視這個事實。 而狼性，不一定是外顯的拚鬥或狠勁，還包括內在的堅強與聰慧。台灣人忠厚、高包容力的特質不須抹殺，但的確該拉高企圖心、自信心與積極度。練就三項生存法則，你也能喚出內蘊的狼性，闖出一番作為。 法則一：精耕技能 拉高專業度 沒「關係」也能受尊重一零四資訊科技獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明提到，現代社會不是只有白領與藍領兩種人，紫領、綠領、灰領一樣可以出頭天，只要有一技之長，「專業」度夠扎實，麵包師傅也好、美容師也行、打版師也罷，統統可以站在自己的領域發光發熱。 大陸人喜歡講「關係」，從孩子進幼兒園開始就是靠關係，於是沒有關係的台灣人，想要與狼爭食，唯一的一條路就是仰賴專業。有專業、沒「關係」，起碼受尊重，一樣可以找到舞台。 韜睿惠悅管理顧問公司人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉也強調「真本領」的重要性，真本領不一定與學歷畫上等號，而是可以跟著自己一輩子的專業技能。但這需要付出，就像在兩岸一流學府擔任老師的陳嫦芬所說，追求卓越不可能會舒服。 法則二：養大膽子 不要害怕失敗 勇於投身陌生環境槃石投資顧問執行董事、金庫創業投資管理合夥人丁學文，在台灣累積扎實的專業，勇闖中國去拿膽子。他觀察，台灣人往往有八分實力，卻會謙虛地說自己只有六分；大陸人則不同，有八分實力，可以誇大成十分。所以一般人對大陸人的評價是「很敢」、「很殺」。 台北經營管理研究院院長陳明璋也表示，中國人的目標導向很強烈，先拿到、先占地盤，再來想辦法經營或調整，「先幹再說」是他們習以為常的作法；台灣人則是先做精做實，再考慮擴充，但相對來說，卻是害怕失敗的表現。 怎麼養大膽子？把自己丟到中國的環境是一個最直接的方法。丁學文來到大陸後，看大陸的報紙、看大陸的電視、住大陸人的小區，他說，呼吸這裡的空氣、喝這裡的水、吃這裡的菜，就會變一樣了。重點是，人一旦不怕，有專業又有膽子，就一定有高度的競爭力。 晉麗明則提到，年輕人就學時一定要積極參與社團，甚至擔任社團幹部；另外，打工時，只要是對的事情，必要時不要害怕與同事或老闆「辯駁」，這都是訓練膽識的作法。 法則三：習慣思考 大量閱讀 養成解決問題的能力其實，對於兩岸競爭力的強弱，很多年輕學子不是無感，同時在大學任教的晉麗明就有學生告訴他：「畢業後要流血流汗拚搏。」但他不客氣地對學生說，「你們想流血流汗還要排隊哩，因為中國年輕人可以比你們流更多的血、更多的汗。」一則笑話是這樣說的，有人問：你對全球糧食危機的看法。美國人不知道什麼是「全球」，因為他們認為美國就是全球；台灣人則不知道什麼是「看法」。 這則笑話點出台灣人缺乏「思考力」。一位台灣名校財金系的高材生，在高盛工作表現優良，進入史丹佛管理學院深造，但他的教授提到對台灣高材生的印象，卻是「呆若木雞，食之無味」。 魏美蓉解釋，台灣教育的結構，訓練學生追尋標準答案，卻扼殺了學生習慣思考、獨立思考的能力。很多人無法跳脫這樣的教育體系，那就要想辦法自立自強，「閱讀，不斷閱讀，讓大量的資訊刺激你思考，產生對事情的獨立看法，這是最能立竿見影的有效方法。」她以自己為例，從學生時代就訂閱雜誌，一直到現在還維持至少訂閱四種雜誌的習慣，然後廣泛看書，自然有強大的解決問題的能力。 有了這樣的能力，不論面對大陸人、還是全球化的人才，都可以找出應對的策略；而這正是在發揮狼性中的聰慧面貌。 兩岸職場狼性大調查——膽識、企圖心、積極度，台灣全輸爭取升官的企圖心，大陸人是台灣人的２倍多 單位：％ Q１：公司有一個任務，完成了，可以升官並加薪20％；如果搞砸了，會被解雇。你會爭取這個機會嗎？ 台灣人 大陸人 非常有意願 13.6 31.8 有意願 44.4 50.8 還好 29.6 12 沒意願 10.8 5.4 絕對不考慮 1.6 0 Q2：現有一主管職空缺，老闆詢問你的意願，但工作內容繁雜、並一定會影響生活品質，你願意接受挑戰嗎？ 台灣人 大陸人 非常願意 10.8 25.8 願意 37 51.6 勉強接受、伺機解套 31.2 12.6 不願意 18.8 9.2 非常不願意 2.2 0.8 論敬業度，台灣人與大陸人伯仲之間Q3：公司接到一急單，老闆要求你臨時加班，你的態度是？ 台灣人 大陸人 非常樂意接受 15.8 21.2 還能接受 67 65.2 表面接受、內心反彈 16.8 12.8 不理會，按照自己的時間表離開 0.2 0.4 非常反彈，很想離職 0.2 0.4 Q4：就算工作再怎麼困難，也會使命必達？ 台灣人 大陸人 非常同意 13.4 22.4 同意 58.4 53.4 還好 26 22.2 不同意 2 2 非常不同意 0.2 0 欲求表現的態度，大陸人遠勝台灣人Q5：當有同事提出甲方案，並幾乎被接受了，但你心中有更好的方案，你會積極說明並爭取嗎？ 台灣人 大陸人 一定積極爭取 15.4 46.2 會試著提出說明，但不會據理力爭 74.8 51 無所謂，下次再說吧 8.4 2.4 完全不想說明也不想爭取 1.4 0.4 面對國際競爭的自信度，大陸人是台灣人的2.5倍Q6：你覺得你的能力足以和國際人才競爭嗎？ 台灣人 大陸人 非常同意 4.8 12 同意 26.6 27.8 還好 43.8 43.2 不同意 19 15.2 非常不同意 5.8 1.8 進軍全球職場的積極度，大陸人是台灣人的3倍Q7：有機會外派到國外或對岸工作，你會爭取嗎？ 台灣人 大陸人 一定會積極爭取 14.4 47.8 試著爭取 32.4 35.6 還好 31 8.8 不會爭取 18.6 6.6 絕對不考慮 3.6 1.2 21%大陸人預期3年後加薪一倍，近５成台灣人認為有加薪就不錯了Q8：你預期未來3年的薪水增幅為？ 台灣人 大陸人 至少會增加一倍 7 21 少說也會增加五成 8.8 29.4 應該有機會增加二～三成 21.2 33.4 有加薪就不錯了 47.6 15 不敢期待加薪 15.4 1.2 成為職場佼佼者的期待，大陸人是台灣人的近3倍Q9：職場發展上，你要求自己繳出什麼樣的成績？ 台灣人 大陸人 一定要成為該領域的佼佼者 10.2 28.2 盡量往優秀邁進 42.4 57.2 平穩地往上爬就好 35.4 11.8 沒什麼特別期待，開心最重要 12 2.8 調查說明：本問卷委託104人力銀行進行網路調查，共回收台灣地區500份、中國地區500份有效樣本，在95%的信心水準下，抽樣誤差為正負3.1%。調查期間：2013年8月16日～8月28日。

Twitter投資人談創業者怎麼在不同階段組建董事會

http://www.iheima.com/archives/50460.html

Twitter創辦六年，其間不乏折騰。某媒體曾於去年對這家公司的折騰史進行了梳理。一個有意思的現象是，這是一家當它上市時，其三個創始人均已離開，完全由投資者與經理人把控的公司——通常這樣的創業公司失敗概率相當高，但是Twitter即將成功地變成一家公眾公司。

現任CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)在最初向Twitter投入了2.5萬美金，這筆最初的投資目前看來價值將超過1000萬美元。他是由天使投資人變身CEO的典型。另外幾個「忠誠」的VC也將收益不菲。根據《紐約時報》對財務文件的分析和知情人士的採訪，風險投資家克里斯·薩卡(Chris Sacca)，以及至少另兩家風投公司聯合廣場投資(Union Square Capital)和Spark Capital，每家持股的價值最終將超過10億美元。

Union Square Capital合夥人Fred Wilson是操刀Twitter項目的投資人，曾當過Twitter董事。他去年在一篇文章中專門以Twitter為例，談到創業公司應該如何在不同階段組建董事會。也許，正是一直有一個還算恰當的董事會，才保證Twitter在幾位創始人相繼離開、CEO更迭的變動中有驚無險。

虎嗅網去年曾翻譯了這篇文章大意，現在把它重新來讀下：

任何一家公司當然都需要董事會，一開始這董事會可能只有創始人一個人，但這不會維持太長時間。

如果一個公司在早期的話，我是三人董事會的擁護者。我通常建議創始人應該跟其他兩位他信任並尊重的董事在一起。當投資者進來後，這個情況就要有些改變。如果創始人仍然保持控制權，那麼情況不會改變太多，創始人仍然可以提名並選擇董事。當然，在某些情況下，投資者會就董事會的席位問題與創始人談判。這種情況，在天使投資人那裡見得比較少，而在風險投資那見得比較多。

把一個投資者董事加進來並不意味著創始人會丟掉控制權，它仍然可以保持三人董事會架構，兩個創始董事，一個投資者董事。或者，董事會可以擴大至五人，投資者佔有一至兩席，創始人控制剩下的席位。

當一家公司從創始人控制走向投資者控制，獨立董事就出現了。獨立董事是既不不代表創始人也不代表投資者的人。我是獨立董事的絕對支持者，非常喜歡看到他們出現在我所在的董事會。一個被投資董事填充的董事會不是個好的董事會，通常來說，董事會越獨立，它會越好。

創始人可能會失去公司的控制權(通常來說這發生在他把大部分股權出售之後)，但這不意味著投資者應該控制董事會。事實上，我想要說，一個被投資者控制的董事會是最壞的情形。投資者通常有最狹隘的利益訴求，只關心他們能夠賺或損失多少錢。很少投資者是從更寬闊的視野與通盤的角度去考慮問題的。所以儘管投資者董事在許多公司充當必要的惡角色，但他們不應該主宰或控制董事會。創始人如果控制了公司，就應該控制董事會;或者，當創始人沒有控制公司時，那麼獨立董事應該控制董事會。

當一個公司上市後，有一個提名委員會會選擇股東們在股東大會上選舉出來的董事提名。也有可能股東們會推舉出另一個董事會名單來。現實中，這樣的情況一般都在公眾公司身上發生。這種情況被大多數公司看做是敵意進攻，公司與股東就會打起來。股東們選出的董事很少真的能控制公司，不過以這種方式選出一個新董事進董事局倒是真的。

董事會需要進化。董事會需要定期地任命新成員，成員應該有任職期限。我覺得四年一任比較好。當然我在有的董事會呆的時間比較長，在某家呆了13年，另一家這已是第11個年頭。

一個比較好的例子是Twitter。我是它的第一個外部董事。現在Twitter的董事會由兩個創始人、一個CEO、三個獨立董事和一個投資者董事組成。我覺得這種組合對我來說比較對。我跟我的朋友Bijan(領投第二輪的)，主動從董事會裡退出來了。

Twitter的董事會勝在它在進化。頭一年，只是我跟兩位創始人。第二年，是我、Bijan、兩位創始人和一個創始成員。第三年，是三位投資人、兩位創始人、兩位高級管理層。第四年，是三位投資人、兩位創始人、CEO和三位獨立董事。在不同的財務期，Twitter董事會的改變相應發生。這是一個典型的風險投資控制的公司。

總結說來，是股東選擇董事，在每個公司的基本情況都是這樣。但是他們如何選擇董事，家家情況又是非常不同的。公眾公司情況可能差不多，但非上市公司，「你談判出什麼，就得到什麼」。所以(創始人與資本的)談判非常重要。

新媒體生意，中美大不同！

http://www.iheima.com/archives/53115.html

2012年，沃倫·巴菲特就像趕上超市大降價的家庭主婦，總計用1.42億美元收購了美國63家報紙，一年之後，美國百年老報《華盛頓郵報》宣佈接受亞馬遜公司創始人傑夫·貝索斯的2.5億美元報價，將未來交付給互聯網巨頭來打理。中國也並未在這場席捲全球的風波中倖免於難，根據媒體報導，2013年北京的報刊亭日均營業額較去年下降超過50%，微薄的利潤讓大量的報刊亭相繼關門，當問到報刊亭慘淡經營的原因時，業主們表示「主要還是受到了網絡的衝擊，越來越多的人選擇在網上獲取信息」。

然而，同樣作為受益者，美國和中國的新媒體在發展方向上卻步入了兩條截然不同的軌跡，美國新媒體產品長於模式，側重產品設計，通過互聯網基因進而「顛覆」傳統媒體，而中國新媒體產品則優於運營，主推產品功能，通過互聯網優勢而「取代」傳統媒體。這種差別，讓中美在新媒體上的商業模式、投資環境、競爭手段等都各具特色，「橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳」的效應十分明顯。

科技博客：TechCrunch vs 36Kr

TechCrunch是全美影響力第一的科技博客——這個結論經得起任何質疑，其創始人邁克爾·阿靈頓曾被美國《新聞週刊》評選為全球最具影響力互聯網意見領袖Top 10，在創辦TechCrunch之前，邁克爾·阿靈頓的職業是律師和會計師。

因為熱愛科技行業，邁克爾·阿靈頓在2005年自掏腰包購買了博客建站程序WordPress的VIP系統，搭建了Web2.0聚合站點TechCrunch，用於刊發自己和圈內好友所寫的科技文章。因為Michael Arringto的人脈關係，加上網站內容確實精緻，TechCrunch在半年之內即突破了千萬人次的月度訪問量，繼而趁勢成為了美國流量最高的科技博客之一，硅谷的創業項目皆以能夠被TechCrunch報導為榮。

2010年，AOL收購了TechCrunch，並在次年因為理念衝突而解僱了繼續在TechCrunch擔任主編的邁克爾·阿靈頓，不過這並未影響TechCrunch的發展，時至今日，TechCrunch仍是美國科技資訊的第一手發佈平台。除了在線廣告之外，TechCrunch通過舉辦展會獲取更高的收入，比如由TechCrunch每年舉辦的Disrupt大會，所有申請出席展會的創業公司都需要向TechCrunch支付一筆不菲的費用，才可換來在大會上向投資者展示自己項目的機會，由於TechCrunch的明星效應，每年用於出售的席位總是供不應求。

作為TechCrunch的忠實學徒，中國科技博客36氪一度叫做「TC中文站」，域名也是TechCrunchChina.com，後因過分山寨遭遇風險而於2010年改名為36氪，但是在內容來源上仍廣泛「摘錄」TechCrunch等美國科技博客的文章。2012年，36氪宣稱與TechCrunch有著「合作關係」，不過TechCrunch在中國的合作夥伴始終是動點科技，2013年更是授權後者代理成立了正版的Techcrunch中文站點，所以36氪始終被人詬病未經授權轉譯他人文章。

不過，36氪的創始人之一、北京郵電大學畢業的劉成城曾表示36氪的運營思路「更加偏向於互聯網，而非媒體」，所以內容更新只是36氪吸引流量的方式，當流量足以支撐36氪的品牌之後，一個在線融資服務平台則成為了36氪橋接創業者與投資者的殺手鐧。36氪有著專業的融資顧問作為僱員，對站內提交的創業項目進行甄別和篩選，然後選擇合適的風險投資商進行接洽，向成功投資案例收取佣金成為了36氪的主要盈利模式。

回頭再看TechCrunch，它一向秉承「只報導，不介入」的原則，在AOL尚未收購它時，邁克爾·阿靈頓曾以私人身份投資過不少創業團隊，而TechCrunch出於「避險」，會主動降低這些創業團隊的曝光幾率，即使報導，也會特意標註「該項目已獲得邁克爾·阿靈頓投資」，避免可能有損TechCrunch公信力的事件發生。

社交問答：Quora vs 知乎

2008年，當Facebook CTO亞當·安捷羅決定辭職創業時，各大風投機構都紛紛表示希望能夠成為他的第一位資本靠山，其創業產品Quora還未上線時，投資者就給出了8000萬美元的估值。

Quora是一個社交問答平台，與傳統問答平台(例如Yahoo Answer、百度知道)不同的是，Quora提倡實名參與，並在初期通過邀請制來發展硅谷精英與社會名流，鼓勵他們回應位於自己職業領域中擅長的提問。有投資人在Quora回答問題時說：「我寧願從1000個高質量的內容來源那裡獲取信息，也不願從來源更多的整合性渠道獲取信息。」

貢獻智慧並幫助他人改善問題，是Quora廣受好評的重要原因。很長一段時間裡，Quora的首頁文案都是「不斷改進的問題和答案——來自每一個使用Quora創造、編輯和組織問答內容的用戶——的集錦」，亞當·安捷羅也承認Quora在一定程度上有著維基百科的色彩，很多人擁有知識，而這些知識卻沒有共享給有需要的人，Quora的誕生就是為瞭解決這一矛盾。除此之外，一些並不在規劃範圍之內的效果也在Quora上被一一發掘：馬克·休斯，一名業餘編劇，因為在Quora上撰寫了一篇極為優秀的回答，而被福布斯錄用。

2012年，Quora完成心B輪5000萬美元融資，估值達到4億美元，這些資金被用於人才招聘、基礎設施採購以及風險儲備上，但是在關鍵的商業模式的建立上，Quora顯得較為遲鈍，亞當·安捷羅亦表示Quora會嘗試廣告、有償訂閱或者專家諮詢等收費模式，但是「擴大規模遠比盈利重要」。

「之乎者也」，本是用來諷刺對方說話咬文嚼字的描述，被出身Meta搜索項目和創新工場的三名聯合創始人取了前兩個字改為「知乎」，作為中國最大一家類Quora網站的命名。幾乎與Quora一模一樣，知乎也採取了嚴格的邀請制度來發展早期用戶，也正是因此，知乎也重蹈覆轍了Quora曾經遇到過的瓶頸：由於創始團隊的人脈侷限於科技行業，導致話題大多集中在科技這個小眾圈子裡，難以「大眾化」，嚴重限制了用戶數字的增長。

在知乎上，有一條名為「知乎和Quora的差距在哪」的問題，吸引了23個回答，其中大部分用戶反應知乎在專業性上遠不如Quora，賣弄觀點的居多，真正貢獻知識的偏少。與Quora不同，知乎有時也會呈現出較為另類的媒體屬性，尤其是在一些熱點事件產生時，知乎會湧現出許多圍繞事件話題徵集看法的提問，時機性很強，卻不如Quora那樣對知識沉澱有著上佳的處理方式。

或許也是為了突出優質內容的存在感，知乎在2013年推出了移動應用產品「知乎日報」，由編輯精選問答案例來滿足用戶的求知慾，同時也邀請了部分用戶開通了「知乎專欄」，塑造明星作者的標竿形象。

在盈利問題上，知乎也不著急，曾經傳出「因為無法盈利而遭投資方創新工場撤資的消息」，知乎聯合創始人之一成遠也否認了消息，並表示在不傷害用戶體驗的前提下，通過廣告來實現盈利是最妥當的模式。

移動新聞：The Daily vs 今日頭條

2011年1月，默多克旗下的新聞集團與蘋果公司公開宣佈，iPad上將推出由雙方共同合作開發的移動新聞閱讀應用The Daily，並將成為「未來發展的潮流」。不到兩年，由於The Daily持續虧損，默多克宣佈停止The Daily的運作。

喬布斯生前與默多克私交不錯，The Daily方案亦由喬布斯過目，屬於新聞集團與蘋果公司都高度看好的項目，趕在紙媒哀鴻遍野的時刻，祭出媲美《紐約時報》的內容產品，並且正好搭乘上了移動互聯網的順風車，無論從哪個角度看起來，這都是一筆穩賺不賠的買賣。

然而，The Daily死得悄無聲息，在App Store中收取40美元年費的The Daily，巔峰時期的付費用戶只有10萬人，一年400萬美元的收入，相比3000萬美元的年度虧損額度，顯得過於恐怖。不過問題在於，The Daily已經是App Store中收入最高的新聞類應用，這顯然意味著要麼The Dail的運營成本超標，要麼新聞類應用就不應該走上收費的道路，因為它注定無法盈利。

The Daily嘗試過削減自己的運營成本，在關閉前半年，默多克從The Daily的170名員工中裁員了50人，但是沒有刪減內容，即使如此，虧損依舊沒有止步，而默多克發現再繼續裁員的話，The Daily則將面臨無人可用的困局。當The Daily這種新媒體陷入危機時，美國正在轉型中的傳統媒體卻紛紛加大了競爭力度，《紐約時報》、《華爾街日報》在移動端的投入逐漸增大，在讀者流失加劇的情況下，The Daily被迫選擇黯然退出了歷史舞台。

那麼，新聞類應用就應該免費——而依靠其他方式的盈利嗎?在大洋彼岸的中國，一匹黑馬給出了肯定的答案。

「今日頭條」是2012年異軍突起的一款移動新聞應用，這是一個幾十人規模的創業團隊的作品，如今已有4000萬註冊用戶，其下載熱度在App Stroe資訊類應用排行榜中與「騰訊新聞」、「搜狐新聞客戶端」不相伯仲。

「今日頭條」不僅奉行中國市場上一貫的免費策略，而且它做得更為徹底——連記者和編輯都不需要，其團隊僅僅提供技術支持，在用戶通過微博等社交網站帳號登錄「今日頭條」之後，「今日頭條」將迅速咀嚼用戶的信息興趣並預判需求，最終向不同的用戶提供不同的頭條資訊，與傳統媒體「千人一面」的閱讀體驗全然不同。同時，「今日頭條」所提供的資訊全都來源於新聞門戶，用戶點擊標題之後則會跳轉到對方頁面閱讀，「今日頭條」不僅沒有版權顧慮，由於能夠給內容源帶去流量，也免於被封殺和禁止抓取的待遇。

「一張再好的報紙也只有一個封面，一名再牛的主編也只能照顧一種風格。移動互聯網時代的大數據，讓我們可以根據用戶的行為，來挖掘他們的興趣所在和價值取向，有價值的信息就會推薦，有興趣的內容就能看到，這就是用戶至上的最好體現。」抱著這樣的態度，曾供職於酷訊、微軟、飯否的工程師張一鳴在選擇創業時做了「今日頭條」這款產品，當重金打造的The Daily遭遇滑鐵盧時，更為輕巧和安全的「今日頭條」卻另闢蹊徑，取得了不俗的成績，這或許也是中美互聯網的環境差異使然。

只是，「今日頭條」投機於技術處理，卻難以對門戶巨頭們對移動新聞重拾重視而產生足夠的防禦壁壘。2013年，四大門戶(新浪、搜狐、網易、騰訊)均對移動新聞市場投入血本，試圖挽回失地、創造入口，其中搜狐和網易更是在移動新聞應用產品上先後宣告突破1億用戶規模，這讓「今日頭條」失色不少。利用自主訂閱的設計，門戶的移動新聞應用同樣實現了個性化的推送和更為集中化的閱讀體驗，在此衝擊之下，做二手採編工作的「今日頭條」未免有些單薄和被動。

……

未來，媒體產品之間的「新舊」邊界將變得愈加模糊，投資及併購交易亦成為資本巨頭整合媒體資源的重要戰略組成部分，除了前文提及到的TechCrunch之外，AOL近年來還接連收購了Engadget(美國電子科技主題博客)、Huffington Post(美國新聞博客)等新媒體，而在中國，浙報傳媒投資虎嗅網(商業科技博客)、入股華奧星空(有著國家體育總局官方背景的體育門戶網站)都是類似的案例，從這個角度來看，中美的生意經倒是頗為「殊途同歸」。

「同工不同酬」是派遣問題的關鍵 派遣亂象未除 廣大勞工就不可能得利！

2013-10-21  TWM

自《今周刊》封面故事「台灣薪資大崩盤」報導後，派遣工議題日漸發酵，但是長期派遣和同工不同酬問題，在立法之前，仍然無法獲得改善。 派遣工立意良好，是經濟活動中不可或缺的勞動契約形態。從理論上來看，一切都很美好：資方與勞方兩造各取所需，既可節省勞動交易費用，又能增加生產力，進而讓消費者也得利，這不就是經濟學課本裡的第一堂課：供需法則嗎？如果你期待經濟學課本上的理論，會自動在現實勞動市場裡完美運作，那你真是過分天真了。 「派遣工」和「臨時工」劃上等號，早是變調的童話。根據國科會委託報告，派遣工平均一份工作的年資是三年以上，和理想中的臨時性或季節性人力調配完全不同。一名政府的派遣工甚至形容公家機關派遣工「很穩定」，根據統計，碩士派遣工在政府單位工作，有二成一派就是五年，甚至有十年的案例。 另一個派遣亂象，就是同工不同酬。事實上，許多派遣工作不但工作時間和正職員工一樣多，工作內容也一樣，但是薪水、福利卻差一大截。派遣工不但便宜好用，連資遣費也能省去，也難怪台灣大型電腦公司傳出「整個部門，連主管都改用派遣工」的現象。 不只是勞工保護制度完善的德國和日本，都有「同工同酬」的明文規定，就連中國都在去年七月的新《勞動合同法》中，明定派遣工享有和正職員工同工同酬的權利。反觀台灣，派遣勞動契約根本沒有專法可管，甚至連法律定義都很模糊。 一○四獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明認為，台灣現有派遣法令不健全，讓企業扭曲派遣制度，變成常態性使用。「雖然派遣原意是好的，而且企業需求的確很強，但現有派遣機制的不健全，讓部分企業常態性雇用派遣工，人力成本既不合理、也不合法，最後剝削的，將會是整體勞工。」他說。 派遣亂象叢生，專法上路已經迫在眉睫，但社會對於派遣現況，仍然了解不足。晉麗明呼籲政府，必須盡快立法，才能有效管理。否則，他警告，如果「繼續放任派遣亂象，派遣將成為二十二Ｋ以外，另一個年輕人的低薪魔咒！」就連法令完善的日本，都會發現像「派遣村」這樣的社會事件，引起全社會關注，難道台灣真要等到那時候才會痛定思痛，全面檢討台灣的派遣制度嗎？ 撰文‧楊卓翰

真功夫VS海底撈：世上最差股權結構公司的不同命運

http://www.iheima.com/archives/55664.html

一、真功夫

真功夫是中國規模最大、發展最快的中式快餐企業，也是中國五大快餐企業中唯一一家本土企業。

中式快餐市場的廣闊發展前景以及真功夫出色的商業模式和真功夫的發展業績，吸引了眾多股權投資基金的青睞。

2007年10月，今日資本和聯動投資兩家PE投資真功夫，企業和資本方的目標是，2010年真功夫實現上市。

但是，之後股東之間的矛盾糾紛，卻為真功夫的發展打上了問號，上市之路也愈發遙不可及。

一家好的企業在股權方面至少應該具備以下特點：股權結構簡單明晰;存在一個核心股東;股東資源互補;股東之間信任合作。 但是真功夫除了股權結構簡單明晰之外，其他三個方面都存在問題。回顧真功夫的案例，能夠讓我們對股權結構給企業和資本的影響進行深入的思考。

1、初期發展

真功夫的前身是小舅子潘宇海在東莞長安鎮107國道旁邊開的一家168甜品店。

1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標加入，投資了4萬元，潘宇海自己也出資4萬元，把168甜品店改為168快餐店。股份結構是潘宇海佔50%，姐姐和姐夫各佔25%。初期，企業經營以小舅子為主，姐姐管收銀，姐夫做店面擴張。潘宇海掌握著企業完全的主導權。

1997年，真功夫借助其「電腦程控蒸汽設備」，攻克了中式快餐業的「速度」和「標準化」兩大難題，開始在全國各地企業開設連鎖店，企業快速發展起來。在這個階段，負責店面擴張的蔡達標對企業的貢獻越來越大。2003年，企業的主導權從潘宇海的手中轉到了蔡達標手中。

2006年9月，蔡達標、潘敏峰夫婦離婚，潘敏峰所持有的25%股權歸蔡達標所有。

2、股東矛盾日益激化

2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯動兩家PE的投資，兩家PE對真功夫估值高達50億元，各投1.5億元，各佔3%的股權，蔡達標和潘宇海的股權比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方，逐利是其最大目的，因此，投資一家企業後，一定會支持能力較強、對企業發展作用更大的一方。

PE投資真功夫，主要看中的是蔡達標的能力，因此，無論在股東會還是董事會，PE都支持蔡達標，力圖企業經營確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，倒向了蔡達標，而潘宇海被逐步邊緣化。

在PE的建議下，蔡達標開始著手「去家族化」改革，從肯德基、麥當勞等餐飲連鎖企業挖來眾多職業經理人，而在此過程中，真功夫多位與潘宇海關係密切的中高層離職或被辭退，這使得潘宇海被進一步邊緣化。

這無疑也引起了潘宇海的反彈，股東衝突由此引爆。

2009年初，真功夫向銀行申請1億元貸款，潘宇海卻向銀行稱「兩大股東有矛盾，貸款有風險」，銀行只能停止貸款，最後還是真功夫的兩名來自PE的董事擔保，貸款才得以放行。

2009年7月23日，潘宇海將真功夫告上法庭，要求履行公司股東知情權，並請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務報告、財務賬冊以及會計憑證。

2010年2月，廣州市天河法院作出判決，判定真功夫拒絕大股東查賬審計屬於違法，要求真功夫將財務報告、財務賬冊、會計憑證、銀行對賬單提供給股東潘宇海委託的會計師事務所進行賬目審計，並提供不少於10平方米的辦公場所。

隨後，潘宇海向公安報案。2011年3月17日下午，蔡達標和真功夫的部分公司高管被公安部門「帶走」。當晚11時，廣東省公安廳在其網站發佈公告稱，「廣州市公安局對廣州市真功夫餐飲連鎖有限公司個別高管人員涉嫌經濟犯罪展開調查，已在廣州、東莞兩地與該公司部分管理人員接觸並核實情況。目前案件仍在進一步調查中。」

3、世上最差股權結構

真功夫事件發生後，很多人認為這是因為家族企業所導致的，特別是蔡達標和潘敏峰的離婚是關鍵。

但我個人認為，真功夫的問題不在於家族企業，而在於股權結構，家族矛盾只是進一步加劇了股權結構不理想所導致的矛盾。正如某家媒體所報導的：「蔡潘婚變並不是蔡達標與潘宇海翻臉的本質原因，2007年真功夫年會時，蔡、二潘和潘宇海之妻、真功夫的現職監事竇效嫘四人還在一起其樂融融，有說有笑。」

全世界最差的股權結構就是兩個股東各佔50%，如果兩個股東意見一致還好，不一致就很麻煩。而真功夫正是這種情況，蔡達標離婚後，前姐夫蔡達標和前小舅子潘宇海各佔50%。

真功夫的投資者之一今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達標表達了對真功夫蔡潘兩人各佔50%股權的憂慮，徐新以自己多年的經驗告誡蔡達標，這是一枚定時炸彈。即使引入PE以後，蔡達標和潘宇海的股權比例仍然是47%對47%。

企業的每個股東對企業的貢獻肯定是不同的，而股權比例對等，即意味著股東貢獻與股權比例不匹配，這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。另外，這種股權結構沒有核心股東，也容易造成股東矛盾。因此說，這種股權結構，出問題是早晚的事，不出問題才是不正常的。真功夫最後股東之間不信任合作，並最後導致激烈衝突，應該是意料之中的事。

其實從投資之初，兩家PE就一直為改變這種股權結構而努力，並且在2010年似乎看到了曙光。PE和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由PE逐漸受讓潘宇海的股份，從而降低潘宇海股權比例，使得真功夫的主要貢獻者蔡達標成為核心股東。

但股權變更尚未完成，蔡達標卻已入監獄。

二、海底撈

海底撈則給我們提供了一個成功解決股權結構問題的案例。

1、也是世上最差股權結構

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。現在的海底撈董事長兼總經理張勇沒有出一分錢，其他3個人湊了8000元錢，4個人各佔25%的股份。後來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各佔50%股份。

張勇在海底撈的發源地

隨著企業的發展，沒出一分錢的張勇認為另外3個股東跟不上企業的發展，毫不留情面地先後讓他們離開企業，只做股東。張勇最早先讓自己的太太離開企業，2004年讓施永宏的太太也離開企業。2007年，在海底撈步入快速發展的時候，張勇讓無論從股權投入還是時間和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也離開企業。

2、匪夷所思的股權轉讓

張勇在讓施永宏下崗的同時，還以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%(超過三分之二)的絕對控股股東。

2007年，在海底撈成立13年後、並且快速發展的時候，一方股東卻將18%的股權，以13年前原始出資額的價格，轉讓給了另一方股東，這簡直就是匪夷所思。

但是，施永宏卻如此回答：「不同意能怎麼辦，一直是他(張勇)說了算……後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。」

海底撈以匪夷所思的方式解決了股權結構不理想的問題。這一方面得益於海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益於施永宏的大度、豁達與忍讓。

對待用戶反饋的不同表現 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e9f8.html
隨著信息通訊的發達，用戶反饋更容易到達企業。面對用戶反饋的不同選擇，會影響企業的產品改進，最終決定企業的生存與發展。
金山，蘇寧都是有著很長歷史的大公司。是否都有點得了大企業病呢？
作為他們的用戶。或是曾經以他們為驕傲的用戶。真心希望他們能夠不斷的努力，追趕上時代的大潮。

汽車之家與易車的商業邏輯有何不同？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/26322673
作者：i美股資產管理/李妍
信息披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$汽車之家(ATHM)$ 的股份，但是不排除未來投資汽車之家的可能性，包括IPO認購。發表此文對相關股票不形成任何投資建議。

$汽車之家(ATHM)$ 和$易車(BITA)$ 是國內最優秀的兩家汽車網站，兩家公司都專注於為用戶提供專業的汽車資訊服務，和為汽車廠商及經銷商提供互聯網營銷服務，在現有業務模式上基本相似，但產品思路上存在較明顯的差異：汽車之家更懂互聯網，更重視用戶體驗，在良好的品牌和用戶基礎上，商業化顯得非常自然和高效；易車更重視產業鏈佈局，管理層對產業發展方向的把握上富有前瞻性，並能配合產業發展，在商業產品上不斷創新。

如何看待二者的競爭關係？1）本質上，汽車之家和易車目前從事的都是新車銷售領域的互聯網信息服務，無論是國內外，這個層面的業務很難實現壟斷。2）兩種不同的產品思路並不阻礙兩家公司的成長，相反，這種共存和「相對競爭」的關係，將兩個團隊歷練的強壯而具有活力，達到了共贏的效果。3）汽車市場足夠大，配合中國汽車產業的發展的進程，兩家公司已經在新車線上營銷領域開了頭兒，未來在汽車後市場、二手車、以及在汽車交易服務上都有很多事情可以做，並且市場規模比新車市場要大很多，在實力相當的情況下，雙方願意選擇將更多的精力放在挖掘遠期價值上，而汽車之家IPO、易車緊跟著提交增發申請文件，目的之一都是為對未來的投入做好資金準備。

理解了雙方的競爭關係後，我們能更客觀地分析，不同的產品思路，是如何對汽車之家和易車運營現狀的差異產生影響的：

差異一：流量及品牌

上一篇談到，專業的內容和對用戶體驗的執著追求，是汽車之家的核心競爭力，也因此，汽車之家網站的媒體優勢要明顯優於其他競爭對手。具體表現在網站訪問量上：根據艾瑞數據，2013年9月，在日均覆蓋用戶規模上，汽車之家最大，第二名易車網與其差距不大；但在日均頁面瀏覽量和人均單日瀏覽時長上，汽車之家要領先競爭對手許多，是易車網的3倍。具體如下圖，來源汽車之家官網介紹：http://www.autohome.com.cn/about/youshi.htm
查看原圖查看原圖查看原圖內容和服務的專業性，讓汽車之家的品牌，在愛車一族和購車人群當中深入人心，品牌和口碑，為汽車之家節約了大量流量購買成本。招股書中提到，自2011年7月以來，在汽車相關關鍵詞搜索量當中，「汽車之家」是第一大搜索詞，很多想買車、或想看新車資訊的人，能第一時間反應上汽車之家網站。為適應用戶上網習慣，汽車之家只在導航站購買流量，來自搜索引擎的流量基本是免費的。

媒體層面，競爭對手易車和汽車之家的差距比較大，導致公司不得不每年支付昂貴的費用，在搜索引擎購買關鍵字。2011年，易車和百度阿拉丁達成獨家合作協議，自6月起開始為百度阿拉丁開放數據平台獨家提供汽車相關內容，包括車型報價、汽車圖片、車型評測、經銷商信息等；易車增發文件顯示，公司和阿拉丁的獨家合作又續簽了11個月，自2013年8約開始生效，此外，易車還和360搜索建立了類似的合作關係。由於品牌優勢相對不夠強大，易車每年在流量購買上的開銷巨大。

易車這兩年也不斷學習競爭對手，彌補品牌和內容上不足，包括收購yiche.com和taoche.com的雙拼域名，並提高內容團隊水平等。

差異二：利潤率

營收規模上來看，汽車之家以更高的增速，正在追平易車，2013年前九個月，汽車之家營收同比增63%，至8.3億元人民幣；同期，易車營收同比曾36%，至9.5億元人民幣。

自有流量和付費流量上的差距，導致二者在銷售及管理費用上的差距巨大。2013年前九個月，汽車之家銷售及市場費用1.48億元人民幣，佔營收比重18%，行政管理費用5300萬元人民幣，佔營收比重6%；而同期易車銷售及管理費用高達5億元人民幣，佔營收比例高達53%，主要就是易車在購買流量上的花費比較大，最終導致汽車之家和易車利潤率的懸殊。

2013年前九個月，汽車之家調整後淨利潤3.54億元人民幣，利潤率高達43%；同期，易車調整後利潤率1.59億元人民幣，利潤率16.7%（但易車利潤率正在逐步提高）。具體如下圖：


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應該有不少人擔心，易車過度依賴百度的流量存在潛在風險，汽車之家如果搶了這個獨家名額，或者百度大幅提價，都會對易車造成非常嚴重的打擊？這個問題我個人是這麼看的，首先從汽車之家的角度，媒體品牌已經十分穩固了，在百度的搜索結果排名裡，已經相當靠前了，明明已經能夠以免費達到排名靠前的目的，再去花大筆錢實現同樣的目的，是不是顯得有點多餘，汽車之家不如將這部分錢節約下來投入新業務，順應產業的發展方向，佈局更大的市場。從百度的角度，一年幾億規模的流量花費，不是每個汽車網站都願意花、花得起的，缺少人參與競價，百度在提價這件事上，也不大可能做的太絕。

當然，怎麼解讀易車和阿里丁的合作，仁者見仁智者見智，從不同的角度出發，會產生不同的答案，把這件事上升到多高風險因素，看投資人個人的偏好。另外，和百度的合作關係，不僅僅是流量這麼簡單，來自百度這個管道的用戶十分優質，更加集中在有近期購車計劃的人群，進而直接影響到易車易湃業務的銷售線索，如果要解讀百度和易車合作中斷的風險，我更願意從銷售線索的角度來解讀，這對易車太重要了，正好轉到下一個主題，二者商業產品構成上的差異。

差異三：商業產品構成

從商業產品的角度，易車的結構要比汽車之家複雜，這和兩家公司的成長背景有關。汽車之家從成立以來一直專注於汽車垂直門戶，在用戶和流量達到一定基數後，掙廣告費是非常直觀的商業模式。易車成立於2000年，最初打算做一家汽車網站，但不巧趕上互聯網泡沫破裂，資金斷裂，不得不調整經營策略，轉型做經銷商管理軟件，幫助公司度過困難時期，2004年才將業務中心調整回來，專注做新車導購網站，才形成了易車如今看上去略顯複雜的商業產品結夠。正是這些經歷，幫助易車公司積累了不少對產業的理解，他們更能夠提前把握產業發展方向，並提早佈局。

汽車之家的媒體優勢相當突出，因此廣告收入的總體規模大於易車，2013年前九個月，汽車之家廣告收入6.17億元人民幣，廠商客戶數72個，易車網廣告營收4.68億元人民幣，廠商客戶數65個。但經銷商服務是易車的強項，2013年前九個月易車經銷商會員業務易湃收入3.31億元人民幣，汽車之家經銷商會員收入規模2.12億元人民幣。此外，易車在二手車業務的佈局也比較早，但二手車市場還未全面打開，不管是易車的淘車網，還是汽車之家的二手車之家，規模化盈利還要很長的路要走；廣告代理業務新意互動，也是易車以前遺留下來的業務，這塊業務處於調整期。

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就目前的貨幣化路徑來看，最大的差別其實在於經銷商服務這塊兒，汽車之家經銷商會員只能幫助經銷商彙集來自汽車之家自家網站的銷售線索，而易車的易湃則是營銷平台的思路，通過和超過600家網站合作，包括百度、騰訊、網易、360等，幫助經銷商彙集來自全網的銷售線索，易車則為合作夥伴提供的頁面位置支付固定費用。該產品思維的差異，導致兩家公司目前在經銷商會員收入上的差距：2013年前九個月，易車的付費經銷商會員數量12589，平均每位會員貢獻2.6萬元人民幣，汽車之家付費經銷商數量為9320，平均每經銷商貢獻2.2萬元人民幣。

經銷商越來越重視來自線上的銷售線索，首先，汽車之家和易車，是經銷商必投的兩家；而兩家專業的汽車網站之外的流量，其實也相當重要，畢竟不是100%想買車、想換車的人都是汽車之家和易車網的用戶，但他們上網也許繞不過百度，他們也許是騰訊、網易等門戶的忠實用戶……怎麼樣去影響這部分人群，為經銷商提供更多選擇的整合營銷方案，這就是易湃更擅長的了。通過和600多個網站合作，易湃能夠幫助經銷商彙集更廣泛的銷售線索，同時會員服務的收費能力也更強。

當然，我們暫時無法排除汽車之家未來也學習易湃的模式，和更多的網站合作慢慢轉變為營銷平台的可能性，一旦失去這方面的優勢，將對易湃產生不小的打擊。因此，為了加深和經銷商的合作關係，易車不斷在和經銷商合作的產品上進行探索和創新，希望未來不僅能夠給經銷商帶來銷售線索，還能幫助他們提高轉化率。目前易車平均一個月能彙集300萬的銷售線索，平均轉化率在8%，管理層預計2014年有希望彙集4500萬個銷售線索，並幫助經銷商將轉化率提高到10%。如果能夠幫助經銷商在交易轉化上提供更多的有效幫助，才能更好地維持和經銷商、甚至汽車產業鏈的關係。

產業縱深方向發展，影響到交易層面，是塊兒更大的蛋糕，易車走的比汽車之家稍快一步，但總體來說，汽車之家和易車介入產業鏈的程度都還非常淺，目前能影響到產業鏈的只有marketing部門。未來經銷商會員收入增長，可以是更多的免費會員轉化為付費會員，也可以是增加服務提高會員價格，但經銷商數量是有限的，已經不能期待付費會員數量有太高增長了，如何提供更多的增值服務，特別是幫助經銷商提高交易轉化，潛在空間更大。

差異四：公司治理結構

最後，簡單對比一下兩家公司的股權結構，公司治理結構往往會影響公司的決策和執行。

易車的創始團隊保持了對公司的絕對控制權，截止2013年3月31日，董事會主席兼CEO李斌持股比例為23.1%，董事和管理層持股比例高達58.1%。並且李斌非常強調董事會相當信任管理層的策略，非常支持公司的決策和投入。

而汽車之家創始團隊持股相對較少，董事和管理層持股比例總共21.1%，大股東澳洲電訊持股71.5%，投票權高達66.2%，由於投票權超過51%，澳洲電信集團總裁及集團董事總經理陳永正(Timothy Chen) 自2012年開始出任汽車之家董事會主席。公司CEO秦致持股比例為3.2%，投票權3%；創始人兼總裁李想持有股份5.3%，投票權4.9%。



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補充閱讀：
汽車之家IPO:最懂運用互聯網生產力的汽車網站http://xueqiu.com/8689584849/26260088
汽車之家IPO融資$1.2億, $3750萬將用於回購http://xueqiu.com/8689584849/25990802
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牛仔褲玩出20％不同　三十歲就升官

2013-12-16  TCW

想像一下，若你身旁的同事一個比一個亮眼、有型，論實力、學歷，又和你相差不遠，你該怎麼讓老闆看見你？ 九年前，以儲備幹部之姿踏入全球最大化妝品集團萊雅（L'Oreal）的Kiehl's品牌協理姚正娓，正面臨這樣的處境：在設有淘汰制的儲備幹部中，每個人都是佼佼者；但是，公司除了評斷實力，還看員工對美的感受力，這讓過去擔任政治記者、穿著中規中矩的她，幾乎找不到自己出頭的機會。 但是，四年後，三十歲的她卻成為同梯中最快升上管理職的一位，現在更是全公司最年輕的品牌主管，她，怎麼辦到的？ 「演什麼像什麼」，職務輪調穿搭跟著變 「公司的要求，是專業又要帶有個人風格。但是，這把尺沒有標準，要精準拿捏，真的好難！」姚正娓回憶，剛出社會時，她總在兩個極端中擺盪，第一天上班，為求正式，她特地去專櫃挑了黑白褲裝，卻發現同梯的四個人，穿得一模一樣！ 直到她習慣公司連細肩帶、短裙、熱褲都被允許的自由風氣，她又轉向追逐流行，把當季最新的波希米亞風、學院風，都套身上。但是，一季下來，總讓她疲於奔命，花錢買的大量衣服、配件，也因質感欠佳，過了季就拋棄，非常浪費。 後來，在各品牌輪調過程中，她開始觀察上位者的穿著與想法，終於有所領悟。「蘭蔻的主管會穿長裙，相對優雅，但Kiehl's就是穿皮衣、牛仔褲，我第一次發現，雖然都是主管，但因品牌形象、溝通對象的差異，穿著竟可以這麼不同！」 因此，在輪調時，每到一個新品牌，她便會先做好品牌定位的功課，觀察部門主管與同事穿著，調整自己的打扮、符合品牌形象，「演什麼像什麼」。她說，服裝，是告訴新同事「我準備好了」、「我在狀況內」、「我是你們其中一員」，最快、直接的工具，因此能減少溝通落差、縮短對方對她費心指導的時間，直接看見她的能力與執行力。 尾牙、派對也用心變裝，告訴老闆我很重視 因為工作需要，她常在銷售現場站櫃，或和櫃姐溝通，她發現，服裝其實是員工向心力、求勝心的展現。例如，每年品牌業務大會的裝扮競賽，總是會有櫃姐以「北上時間趕」、「業績有到就好」等理由馬虎帶過，「不在意小比賽的人，我不相信他在業績上真的有想贏的決心！」 姚正娓解釋，化妝品業強調的是「Retail is Detail（零售業以細節取勝）」，推出高價新品，光在文宣上強調頂級還不夠，她們連擺放商品的托盤要不要有絨布、什麼顏色？解說商品的專櫃小姐是否該接受儀態訓練？拿出商品時要不要戴白手套？都要一步步確認。「所以，若你能讓老闆知道你是能掌控細節的人，絕對加分！」 她開始把「細節為王」的邏輯，反映在穿著上。她說，每個品牌不同的優雅、潮流文化是大方向，幾乎決定她八○％的穿著風格；但是，要在同儕中跳脫出來，另外二○％的「不一樣」，傳達出的訊息也要精確。 她舉例，在Kiehl's，皮衣是標準裝扮，但是，別人的皮衣只有一層拉鍊，她就買雙層拉鍊；大家都穿牛仔褲，她就選垮褲、或窄版樣式。「遠看我和大家都差不多，若近看，就能發現一些巧思。」 她參加公司的派對、尾牙，一定用盡心力打扮。例如，歡送大老闆的派對，其他部門是播放投影片、唱歌，她卻建議大家跳Michael Jackson的舞，甚至連租借帽子、以包裝紙絲做假髮，用餐巾紙綁手臂、用雙面膠纏手指的細節揣摩都不馬虎，為的，就是要讓老闆知道她多認真、多重視。 她說，老闆當然不會仔細注意每一個人身上的細節，但是，只要有機會，她都要讓老闆知道她接收到訊息，「把每件小事都放在心上」。 現在，姚正娓當上主管，更能分辨每個部屬的不同。她說，即使是明星員工，但穿著我行我素、不聽從指令，只讓人覺得「難管」，再厲害都沒用。反之，一個能在和大老闆見面、業務訪察等場合都穿著合宜，不讓她擔心的員工，會讓她覺得更能信賴，「衣服雖然是很枝微末節的小事，但小事做對，就贏了一半。」 【延伸閱讀】姚正娓．穿搭密碼拆解 告訴老闆我把小事變精彩雖是黑白配色，但全身上下6個亮點，讓人覺得專業卻不無聊。上衣下襬有流動感，走路時的擺動可引人注意，給人勤奮、幹練、有行動力的信賴感。 抓住視線的環形粗頸鍊：黑白配色較保守，選粗頸鍊能畫龍點睛。上半身設計多集中在下襬，在胸口選擇頸鍊，讓人把目標集中臉上。 透露流行感的皮質拼貼西裝：看起來專業但又不能太無聊，所以選擇領形和下襬較流行的款式。墊肩讓瘦小的她看起來有氣勢，但皮質拼貼又不會顯壯。下襬有浪漫感，符合萊雅的法商文化。 露出五官的清爽髮型：不適合短髮，因此選擇容易整理的長直髮。髮長以胸線以上為佳，清楚露出五官，可幫助溝通。 簡潔俐落的捲袖裝扮：袖子是雪紡紗，異素材結合，帶有既專業也流行的含義。扣到第一顆扣子、長版設計也都是襯衫比較不同的穿法，同中求異，展現不死板的個人風格。黑白是管理上的傳統配色。內裡延續浪漫的企業文化，捲起的袖子則方便工作，有俐落感。露出袖口，讓無配飾的手腕同樣亮眼。 展現執行力的黑牛仔褲：穿西裝褲太拘謹，黑色牛仔褲方便活動，也不顯得隨便。九分牛仔褲在心理學上傳達出有執行力、速度快的訊息，不刷色的設計較莊重，很適合初中階主管。 加強氣勢的亮皮高跟鞋：身高不高，穿上高跟鞋氣勢才會上身，細跟設計有幹練感。因前方有加厚，實際跟高3至5公分，是適合活動的高度。加上衣服已是長袖長褲，露出腳背有打亮效果。