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走進敦南名宅》縱橫股市二十六年 淬煉一身絕技 劉友威擅長掌握趨勢 戰績輝煌

酷6董事长吴征：不擅长实业项目 长于投资

http://www.cb.com.cn/1634427/20100902/147392.html

　在“学历风波”中从新浪出局，逐渐淡出公众视野多年，此次携酷6归来能否不虚此行?

　　吴征简历

　　1966年11月出生于上海，1985年入复旦大学法国文学专业。1993年获华盛顿大学硕士。1994年至1996年就读于美国巴灵顿大学函授课程。1986年毕业于法国萨伏大学法国语言与文学进修学院，获“法国文学学习高级文凭”。

　 　吴征于1999年创办阳光媒体投资集团，至2007年8月一直担任集团主席。之后他以原阳光媒体投资集团的投资部门为基础，创建红岩资本集团，业务包括 创业投资、金融服务、债券发行及私募基金。今年8月17日，酷6传媒(前为华友世纪)股票在纳斯达克交易，吴征接替陈天桥出任酷6传媒董事长。

　　眼前的吴征，并没有印象中那么胖。酷6海外上市那天晚上，本刊记者与新任董事长吴征交谈间隙，他按时吃下了同事递过来的减肥药。他说还会定期运动，射击、打拳、网球都很擅长。这一次减肥的决心很大。

　　携酷6归来的吴征着力重塑的，还有公众形象。大约五年前的“学历”和“慈善”两场风波后，他淡出公众视野。而今因酷6借壳上市，他又重回媒体关注的前台。

　 　8月17日晚，在美国纳斯达克上市的华友世纪正式发布公告，更名为“酷6传媒”。陈天桥即日起辞去董事会主席一职，现任独立董事和审计委员会主席吴征担 任公司董事长，酷6网创始人李善友任公司首席执行官(CEO)。同时，陈天桥将出任董事会新设的薪酬委员会、企业发展及财务委员会的主席，陈天桥和原华友 代理首席执行官瞿海滨继续担任公司董事。

　　一位接近酷6的知情人士对本刊记者分析，这种局面是互相制衡的结果：持有逾10%股份的李善友个性强，团队控制力也很强，适合CEO之职;大股东陈天桥退居幕后，仍掌控着薪酬与财务大权;而吴征，正如他本人坦言，其身份更像李陈之间的缓和剂。

　　对于这次出任酷6董事长，吴征踌躇满志。他认为，自己过往横跨传统电视和网络新媒体的经历，是出任此职的重要砝码，“我上任的第一目标就是要实现酷6扭亏”。

　　目标扭亏

　　对陈天桥而言，也许这只是巧合——先用唐骏，携盛大上市;再用吴征，携酷6上市。二人都因学历问题遭遇争议。

　　不过，吴征拒绝将自己与唐骏相比。他强调从未对公众撒过谎。他承认在美国华盛顿大学获硕士学位后通过函授得到一个“博士”学位，但由此学习了金融方面的入门知识，而且，“在2000年从复旦大学国政系博士毕业之前，我没有称过自己为博士”。

　 　吴征自2006年10月起担任盛大董事，但主要身份仍是与杨澜创立的阳光媒体投资控股集团公司(Sun Media Investment Holding Group of Companies)的联合创始人、红岩资本集团董事长。2009年9月1日，吴征转任华友世纪(Nasdaq：HRAY)董事。

　　同为“海派” 商人，吴征陈天桥不和的传言，曾为外界所传。吴征对此一笑了之，他回忆称，是在盛大最困难的时候进入盛大董事会。当时机顶盒项目行将搁浅，‘传奇’游戏节目用户减少，“我从几方面向陈天桥提出建议，主要是帮助他策划盛大的战略转型。”

　　吴征的建议有三：一是把经营思路从“come(来)、pay(付费)and stay(停留)”变成“come、stay and pay”，也就是降低游戏进入门槛，先黏住用户，再通过收费来实现更大的效益。“后来天桥把这个叫做‘CSP’战略，这是我的原创。”

　　二是开放盛大的内容平台。“我认为盛大的渠道是很值钱的，不应该只为‘传奇’服务，谁愿意跟我们合作，都可以利用我们的渠道帮他去卖产品。”

　　三是聚焦于年轻用户群。

　　“一个舞台可以唱不同的戏，不同的演出剧团可以独立上市。这就有了后来盛大游戏的分拆独立上市，而盛大文学和现在的酷6都与这个思路吻合。”

　吴征将自己在酷6的使命设定为“扭亏”。中国的视频网站迄今没有找到盈利先例，酷6何时可实现扭亏，吴征也没有足够把握。“我上任后肯定会对酷6的盈利模式做出一些调整，不能只依靠广告。我的主要目标是盈利。”

　　酷6上市后，面临着更严峻的挑战。首先，成为公众公司后，一味靠盗版来节约成本的道路走不通了;其次，随着流量增加，带宽成本也不断增加;第三，视频网站持续增长的广告收入，仍难超过“烧钱”的速度。

　 　8月12日，乐视网登陆A股创业板，截至8月17日收盘，乐视网总市值约43.5亿元。而酷6网市值约0.65亿美元，约为前者十分之一。另有知情人士 透露，2011年将是优酷网海外IPO的关键年份。优酷网今年预计收入在2亿元左右，目标也是实现盈利。一旦它实现IPO，而酷6网如果还不能实现财务平 衡，其市值势必继续缩水。

　　易观国际的数据显示，今年上半年，中国网络视频市场规模仅为8.30亿元，不足同期中国网络广告市场规模 (101亿元)的十分之一。市场占有率的前五名，分别为优酷网(19%)、土豆网(15%)、CNTV(国家网络电视台)(11%)、酷6网(10%)和 搜狐视频(7%)。如果以此测算，酷6网今年收入预计在8000万元左右。

　　吴征认为，盛大每年强大的现金流，可为未来酷6的业务转型提供充足的财务保障;李善友富有激情和执行力，作为酷6的创始人，凝聚了很强的团队和人气。与陈天桥、李善友相比，吴征自认为“可以利用各种人脉关系与资源，帮助公司把握大的战略”。

　　吴征对本刊记者称，“现在酷6和国内视频网站都面临非常严峻的局面，我希望凭借互联网、电视和传统媒体的经验，能使酷6成为视频网站中财务表现比较好的公司”。他说，不排除未来也入股酷6的可能性。

　　弃实业，逐资本

　　在外界看来，吴征的经历证明他确有人脉资源和融资能力，对于资本市场的新概念也有敏锐反应，这带来很多商业上的机会，最终却未能结出硕果。吴征则这样对人生划界作评：“2005年之前是勉强苟活，之后才进入资源嫁接和资本运作的较好状态。”

　　吴征进一步自我总结优缺点道：领悟力强，但不擅长某项实业项目，更长于投资、资本运作和资源整合;“我如果和一个执行能力很强的团队合作，就定能成功。”阳光集团的发展已有十年历史，吴征坦承“前五年除投资外都不算成功，尤其阳光卫视在商业上非常失败”。

　　吴征乐意展示种种背景和人脉，办公室里贴满与各国政要的合影。他祖父吴凯生是上海滩资历最老的留法律师之一，吴征亦能说一口流利的英语和法语。

　 　但资源人脉并不等同于制胜法宝。阳光卫视在初始时曾打上中国官方的色彩。广电主管部门在香港的一个窗口公司与阳光集团签约，共同发展有线电视内容供应业 务，阳光卫视提出了“两条腿走路”和“片库”概念。不过政治资源嫁接的风险很快就出现，由于领导人事变更和香港回归后政治局势的变化，政府最终决定撤出吴 征的香港公司，签下的合约也没有执行。

　　“在阳光最低谷的时候，幸亏有后来入主新浪的资本操作。之后就带动了我们一系列投资，通过这些投资，在五年里能够勉强地生存下来。”吴征坦言。当年另一位充满争议的商人段永基，一同策划了对新浪的投资。之后双方陆续退出。

　　阳光集团近几年的发展中，媒体实业业务的收入比例其实很低，更多都来自吴征投资业务板块的操作。吴征称，“阳光卫视的资产从来没有超过阳光媒体的1%，阳光媒体在整个阳光红岩的体系里也是很小的比例。”

　　阳光集团另一位高层也表示，阳光的收益基本来自旗下投资公司做的项目。“2005年开始，我们逐渐意识到擅长什么和应该避免什么，这个公司的擅长跟这个公司的领导人的擅长、优点是连在一起的。”

　　阳光集团旗下除外界比较知名的阳光媒体，还包括红岩资本集团、红岩置地集团、红岩智库集团，主要从事债券投资、股权投资和土地、房地产投资。不过，红岩资本使吴征获得的投资收益，很大一部分仍体现为账面股权收益，尚未落袋为安。

季琦：做自己擅長的事，賺自己能賺的錢

【EDP名師之季琦專欄】所 謂的美國夢（American Dream），是一種理想：只要在美國經過自己努力不懈的奮鬥，便能獲得更好的生活，亦即人們必須透過自己的勤奮工作、勇氣、創意和決心獲得成功，而不是 依賴於特定的社會階層和其他人的幫助。通常這代表了人們在財富上的成功或是企業家的精神。

處於高速發展期的中國，也具備了做「中國夢」的機會，尤其是當下的中國，特別適合創業、投資、造富。

一是因為許多產業，尤其是服務業，長期被禁錮在體制內和政策內，沒有得到充分的發展，而且跟不上市場的需求，也就是說我們開天闢地，產業整合和發展的潛力巨大。

二是經濟的長期高速發展，帶動了強勁的需求，需求推動著市場，推動著企業。製造行業是供過於求，但在服務行業卻是需求遠遠得不到滿足。

三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義政策，地方政府在招商上更是不遺餘力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

四是資本市場推波助瀾。一個個VC、PE、IPO的財富故事，是小平同志提出「讓一部分人先富起來」的生動樣板，鼓噪得大家心裡癢癢的。

五是龐大的人口基數，造就了全球最大的消費市場，而最大的消費市場，將會孕育出全球最大規模的企業。

中 國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業，這樣的情形將會在許多服務領域出現：電子商務、遊戲、旅行預訂、服裝、餐飲……當然也包 括酒店行業。我粗略地計算過，未來中國酒店業龍頭企業的規模應該可以達到上萬家，其中賓館以經濟型酒店為主，這樣的規模，在未來也將會是全球第一。

至 於中國服務企業如何走向國外，未必是自己到國外去開店、去發展，而是通過併購的方式進行。中國的高成長，一定會在資本市場上通過高PE體現出來，加上世界 級的企業規模、人民幣的不斷升值，中國企業未來併購歐美發達國家的企業，就會變得越來越輕鬆，實現的可能性越來越大，成功的案例也會越來越多。

從1999年到2010年，差不多十年的時間裡，我創立和參與創立了三個企業，都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型，都在納斯達克上市，目前市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見，應該說做到了一個世界第一。

很多人問我：到底有什麼奧秘，能夠讓我這麼幸運、這麼順利？仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能幹，更不是什麼天才。

首 先還是要歸功於國家、歸功於黨和政府。這是真話，不是套話、空話。沒有小平同志的改革開放，哪會有今天的市場經濟，又哪會有我們這些企業的繁榮昌盛；甚至 沒有毛澤東鼓勵生孩子，中國的人口未必超過印度，也不會有這麼一個全球最大的豐沃市場。國家的穩定、政府的開明，是我們這些企業賴以生存和發展的基礎。皮 之不存，毛將焉附？未來我們這些企業的命運，依然維繫在國家、黨和政府之間。

其次，VC、PE、資本市場的支持是我們這些創業企業能夠快 速、超常規發展的助推劑。雖然他們也是抱著賺錢（有時候是想賺大錢）的想法來的，但是客觀上幫助了我們這些創業者，在我們沒錢的時候，給我們錢；在我們擔 心風險的時候，和我們分擔風險；在企業還沒有盈利的時候，提供資金讓我們實現跨越式發展；在企業具備一定條件以後，在市場上放大我們的資產，讓許多人實現 財富夢想。可以說，沒有這些投資者，我在10年間做成三家企業是不可能的。

另外一個重要的原因是團隊。不管是有意無意，這三個企業的創業團隊和經營團隊都是一流的。我屬於典型的企業家類型，但不是一個全能型的人，更不是一個完人，缺點和優點一樣突出。如果沒有這些夥伴們的互補和接力，不會有今天大家看到的三家優秀企業。沒有他們，我自己做不了。

還 有就是專一。在幾次危急中，為什麼我們總能逢凶化吉？我想主要是我們不投機，不是哪兒賺錢往哪兒跑，更不搞多元化，專注於自己的領域和細分市場。利用潮 流，而不為之所左右，注重於商業的本質。在漢庭剛剛開始的時候，有一家房地產公司改制缺資金，只要五千萬就能拿到50%的股份，幾年後大概可以賺到幾個 億。我們當時看清楚了這個機會，但是還是拒絕了朋友的邀請，專注於自己的酒店事業。做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

如果一定要總結出幾點我個人的特點出來，大概勉強可以歸納出以下這些： 比如敢於冒險、勇於犧牲、富含激情、良好的商業直覺、開闊的心胸、執著和堅持、不斷學習和反省等等。這其中，學習能力是至關重要的，從我的競爭對手、創業夥伴以及挫折和失敗中，我獲益最多。

一般人以為，我十年創辦了三家十億美金級的上市企業，收穫最多的應該是金錢和名聲。我不會矯情地說：我視金錢和虛名如糞土。金錢確實讓我們實現了財富上的自由，從此不必為了生計而奔波，讓我們可以更加自由地去選擇。但我最大的收穫卻不在於此。

做攜程，實現了原先的財富夢想，沒有了生活的壓力，心態變得從容和淡定。

做如家，經歷了太多的事情，但這些鍛鍊了我，讓我心胸更加開闊，學會了寬容和容忍。

做漢庭，讓我看清了自己這一輩子的使命，知道我這輩子要什麼。但在前面兩個企業沒有這種境界。當時充斥自己內心的是慾望：金錢的慾望，名氣的慾望，個人成就的慾望。所謂「去人欲，存天理」講得很有道理。你內心的慾望平靜下來，能夠更加明了和清晰生命的本質和意義。

有 一次和雅高的創始人（他和他的夥伴創立了當今世界上市值最高的酒店集團，也是我敬仰的前輩和老師）之一，在北京後海邊《非誠勿擾》那家咖啡館前談論人生。 我問他：你一生如此輝煌，有什麼遺憾的地方嗎？他回答說：一是覺得在從政上花的時間太多（他曾經是法國參議員，還擔任過楓丹白露市長），二是事業上很成 功，但在家庭上有些遺憾。

當時我想：假如我也是一個七十多歲的老頭，坐在北海邊，有位後生問我同樣的問題，如果我也這麼回答，我這一生挺悲哀的，我覺得我不該這麼過。既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾，我是不是能夠做得更好一些呢？

現在我的人生目標非常清晰，第一，要和夥伴們一起，把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團，也就是要實現「一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業」的理想。

第 二件要做的事情，就是要過我自己想過的生活，不以物喜，不為名累。真正過好自己的一生更重要，我要珍惜上天給我的生命，我要把這一生過得非常有意思。當我 七十多歲坐在海邊有年輕後生問我的時候，我會跟他平淡、從容地說我這一生過得非常有意思，過了我想過的一生。這是通過三個創業企業，尤其是漢庭，讓我學到 和悟到的道理。

隨著年齡的增加、事業的發展，自己的心態、人生觀、價值觀也隨之改變，而且是往好的方向發展，變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比，少了些衝勁，但多了些成熟和睿智。

這才是我十年創業最有收穫、最有價值的地方，隨著我們的成長，我們在向善，而且變得單純和簡單。

作者為漢庭酒店集團創始人、執行董事長兼CEO

Business sense---「我最擅長俘獲人心」 slamnow

拗造型對法國商業空間設計師邁瑞博（Hubert De Malherbe）來說，似乎是一件輕而易舉的事情。但事實上，邁瑞博的個性並不像照片上表現的那樣自戀。他最擅長的事情就是去「觀察人、揣度人，從而俘獲他們的心」。

通過喬布斯傳記，很多人已經瞭解到，一個品牌專賣店的設計效果，會直接影響到客流、消費者的心理體驗，以及他們的消費慾望。邁瑞博就是一個挑動消費者購物神經的高手。17歲進入設計師事務所，20歲出頭就擁有了自己的設計公司，邁瑞博在商業空間設計領域幾乎自學成才。迪奧（Dior）、絲芙蘭（Sephora）、雅詩蘭黛（Estee Lauder）、法國本土家樂福、香港機場商業區、沙特阿拉伯機場商業區、越南超市品牌New Choo、LVMH旗下的凱歌香檳，都是他的客戶。其中，迪奧彩妝與他的合作已經長達十年。

「對我來說，判斷好設計的標準只有一個，那就是幫助自己的客戶增加客流和銷售額。否則，任何創新的設計都沒有意義。」和其他充滿理想主義、藝術家情結的設計師相比，邁瑞博對自己的標準要明晰、現實得多。正因如此，他的戰績驕人。法國本土家樂福重新設計後，當年的銷售提高了30%，巴黎Caroll服裝旗艦店銷售額提高了42%，另一家泳裝品牌La Halle在法國莫里帕斯的店舖經他改造後，開業第一週銷售額便暴漲了90%。

邁瑞博偶爾也會為某一特定的商業空間定製沙發、燈具，手繪幾幅招貼畫，「我留給自己發揮個性的餘地就那麼一點了。」

靜默的觀察客

還記得《廣告狂人》中的主角如何絞盡腦汁吸引客 戶嗎？邁瑞博的習性和這部美劇中的人物倒有幾分相似，但過程要比劇情安靜、枯燥得多。當你走入一家商店，流連於櫥窗時，冷不丁地看到不遠處的角落裡有一個 金發、纖瘦、戴著墨鏡的男子正悄無聲息打量著你，那麼，別奇怪，他很可能就是邁瑞博。

根據邁瑞博自己的說法，接下客戶的委託之後，他要做的第一件事情就是「微服私訪」，隱藏在商店裡暗中觀察。

「空 間的建築結構、燈光、貨品擺放、氣味，哪怕一點細節都不能放過。但最重要的是看人，要打量購物人群的年齡結構、購物習慣，比如他們是否帶著同伴，還是隻身 前來，在商店裡逗留多久，哪些貨架會吸引他的注意力，在試用商品時是什麼樣的表情。」甚至連顧客在收銀台的付款方式，都在邁瑞博的觀察範圍之內。整個觀察 過程至少會持續四十五分鐘，有時甚至會持續好幾天，「戴著墨鏡，是因為怕自己觀察時的目光太過犀利，嚇到顧客。」

正 是通過這種冷峻而枯燥的觀察，邁瑞博在充滿各種變數的商業環境中，察覺到了普通人難以發現的秘密。上世紀90年代，邁瑞博根據考察結果，嘗試把巴黎市郊的 家樂福從單純的大賣場拓展為餐飲、休閒、賣場等多功能的購物區域，為的是儘量延長消費者的逗留時間，增加人氣。這一做法獲得成功之後，被全球各大城市的大 賣場競相效仿。在為絲芙蘭設計開架式化妝品專賣店時，他就發現，美國女性不介意在公眾面前試妝，每個人都能看到自己的變化讓她們感到高興。日本女性很害羞，常常躲在某個角落裡試妝。而在俄羅斯，由於當地物資長年匱乏的關係，她們認為商店裡的貨品堆得越滿，商店的品味就越奢侈。根據這些觀察，他調整各國絲芙蘭專賣店的設計細節，獲得了不菲的業績。

2010年，邁瑞博對迪奧彩妝區域進行了色彩實驗，所有彩妝產品不再按照功能分別擺放，而是根據顏色種類將不同的產品歸類放置。 「對於彩妝來說，顏色是吸引消費者的重要的因素之一。我每次來迪奧店做實地調查，常常看到消費者在選定了某一件彩妝產品——比如玫紅色的口紅，就馬上去另 一個區域嘗試與之顏色配套或者相似的眼影、腮紅等產品。」邁瑞博察覺到，女性消費者大多都有自己偏好的顏色，知道哪一類顏色適合自己。由於不同種類的產品間有一定距離，消費者不一定能順利找到配套的產品，而他們中的很多人也會以「再隨便看看」的理由去敷衍上前詢問的營業員。「本來有機會售出一整套的彩妝產品，但很多時候只能賣出一支口紅。」用顏色歸置彩妝產品後，顧客通常會在嘗試了某種顏色的單品之後，再順便挑選配套的其他彩妝，消費者得到了便捷的購物體驗，專賣店的銷售額也提高不少。

「逛 彩妝店時，我常常聽到女性消費者與營業員熱烈談論某場秀上用到的新彩妝產品。T台營造的夢幻環境刺激了她們的購物慾。」在剛剛完成的倫敦迪奧專賣店中，邁 瑞博在其中引入了時尚T台的概念。專賣店裡加裝LED屏幕，不斷播放著超模們走秀的場景，店舖的試妝台被設計成了時裝秀後台的樣子。「當她們坐下來試妝時，就像到了夢想中的時裝秀後台。」邁瑞博解釋說，其實這種場景設計還有另一個好處，消費者沉浸在自我欣賞中，避免了營業員為消費者試妝時四目相對的窘況，也不會為消費者帶來購買壓力和尷尬。

燈光決定氛圍

「一些設計師在設計商業空間時，認為燈光越亮，消費者就會越興奮（優衣庫和全家是典型例子），他們購物的慾望也會更強。其實，這是設計師一廂情願的說法。但凡我邁入這類商店，直覺就是落荒而逃。光是店裡的燈光就讓我敏感的眼睛感到暈眩，哪裡還有心思去仔細挑選商品？」邁瑞博坦言，在完成觀察，開始著手設計商業空間時，花費精力最大的部分是佈置燈光。

為法國第一家有機連鎖超市Natureo重新設計店舖時，邁瑞博就見識到了強燈光令消費者避之不及的場景。「很多消費者對有機食品的概念還有些生疏，當他們踏入店舖，就看到強光照射下食品高昂的價格，自然會止步不前。」

為此，他以綠色為底色在牛、羊、豬和各種蔬果圖案加上抽象線條，作為招貼畫放在店門外，作為對消費者關於有機概念的前瞻引導。在店舖內他對有機產品施以柔和的射燈燈光，而在消費者站立選購的區域，則只留下部分微弱的光線，並以溫暖的木色地板作為陪襯， 「燈光固然能影響消費者的情緒和體驗，但在設計光亮的同時，也必須學會設計黑暗，讓消費者在購物時感覺舒服。」

邁瑞博透露，他設計店舖燈光的最基本準則是，燈光必須精確地投射在商品本身，而不是對準消費者。據說，邁瑞博重新設計某個大型商店，特地把原來的1000盞照明燈減少為700盞，人流量不減反增。為在上海恆隆廣場的丹尼·艾特（Daniel Hechter）設計的專賣店，邁瑞博是嚴格遵循了這個規則。他調整了天花板吊燈，並加上水晶吊簾，巧妙地為消費者留出了一部分光線柔和的角落。

「對於大眾化的商店來說，燈光設計看上去絕不能廉價。」邁瑞博說，為了節省成本，商店可以採購廉價的貨櫃，但燈光不能沒有章法。La Halle莫里帕斯專賣店就是最典型的例子。包括空調、電路、安全細節、裝潢、外部標牌等成本在內，這家專賣店的改造成本每平方米僅僅536歐元。不過，大多數消費都不知道這個秘密。因為經過邁瑞博精密計算的燈光強度、顏色、照明間距，讓每一件泳裝看上去都有成為沙灘派對主角的潛質。看似簡單的燈光法則，卻讓邁瑞博在俘獲消費者的心時無往不利。

Google收購擅長自然語言處理的新聞摘要服務Wavii！

i黑馬 曾在去年四月這篇 「Wavii 公開測試，想成為你的新聞大數據服務商的唯一選擇」 介紹過 Wavii 這項服務：

位於西雅圖的wavii，經過多年默默無聞的開發，終於推出了基於大數據的公共消費項目。背後的天使投資名單讀起來就像今天的科技行業——Ron Conway、Aydin Senkut、Mitch Kapor、Dave Morin、Shawn Fanning、Keith Rabois、Max Levchin、Paul Bucheit、Rick Marini、Joshua Schachter、CrunchFund的Mike Arrington's……僅舉這幾例。因為Wavii是建立在一個大想法之上，所以他們對Wavii的期望較高，關於Wavii會不會成功，會不會辜負他們，也許是，也許不是。

無論怎樣，我們先談談Wavii究竟是什麼。

Wavii提供給用戶個性化的新聞和時事(來自相關的Feed訂閱)。用Wavii喜歡描述自己的話就是：Facebook的Google，你登陸到應用程序，網站和iPhone應用程序商店，這時可以使用Facebook Connect，在從你的個人資料那裡蒐集信息的基礎上，Wavii會建議，你應該遵循的分類，如名人、出版物、主題、企業、政治家和類似的話題或新聞提供商。

Wavii的神奇之處出現了，應用程序提供Feed訂閱，Wavii根據您的喜好，把最近發生的那件事推送給你，Wavii推送的新聞導語條目中的任何一個可鏈接的個人或主題都可延伸更多的相關信息。

有機的組成部分

看到Wavii的動作，真的會令人印象深刻。在任何人已經習慣使用各大搜索引擎的今天，Wavii尋求突破相關新聞信息的難題(這麼多重複的文章，這麼多的垃圾郵件)，從日益龐大的萬維網中梳理真正的相關數據。

Wavii已經組建了一個25人的工作團隊，大數據專家、機器學習專家，其中許多來自亞馬遜和微軟的前員工。總裁Adrian Aoun告訴我，公司已經圍繞技術專利開始申請，旨在其產品能夠實現。如果你曾經試圖蒐集過去幾個小時自己錯過的Twitter信息流，那麼Wavii對你非常有用。

未知的問題

有沒有人真正的使用它呢?作為一名記者，我個人非常喜歡它。如果用戶發現更多的新聞源，我相信他們也會喜歡的。但實際情況是，我們大多數人有一個最喜歡的網站收集器：Twitter、Facebook、Google News、Google Reader、The New York Times、Techmeme、TechCrunch(Wink)，比如，這就是我們得到的信息。那麼些早已建立的、有巨大優勢網站已經超過任何試圖攫取更多的關注的新網站。那麼你可能腦子裡浮現出了同樣是初創公司並且是競爭對手的Trap.it和Uberpaper，對的，競爭對手未來將會越來越多，所以現在是打硬仗時期。

接受開放式網絡嗎?

另一個問題，Wavii把開放式網絡的原則擺在首位，是自己的應用程序成為可能。當我問Adrian Aoun，他的回答是，如果公司計劃使得其個性化的Feed能通過RSS訂閱，不羈絆用戶，如果用戶真心想用這樣的功能，Wavii會考慮它。也許，Wavii的新聞來源的所有決定權都來自paywall行列，會發生什麼情況?「首先，我們不認為這回發生」Adrian Aoun說。他幾乎肯定是正確的，但是當你想建立長期業務——你建立的產品基本上獲得新聞社區內的一些頂部的青睞時，它可以做的更周全。

註：

除去噱頭，經筆者測試，Wavii就是一款基於Facebook的新聞聚合應用。Wavii的服務可以關聯Facebook賬戶，基於用戶的facebook活動學習用戶的興趣。當用戶註冊賬號時，用戶可以選擇關注的人物和主題，Wavii可以向用戶推薦相關的信息。Wavii可以梳理海量網絡數據，為用戶提供真正相關的數據。下面的視頻，可以很形象的向你展示Wavii後台是怎樣工作的。

迅雷CEO鄒勝龍：不羨慕騰訊多牛逼，干自己擅長的事

【導讀】每家公司都幻想成為騰訊，但左右成功的因素太多。遊戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜，鄒勝龍認為，涉及大容量數據的傳播符合自身競爭力基因，是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章，從迅雷的角度來說，第一，互聯網公司要找用戶。第二，是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值，只要環境好，隨時重啟IPO。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：鄒勝龍，2002年年底開始於美國硅谷創建迅雷，2003年回國發展。2011年申請IPO，並從2009年起，迅雷便實現了盈利，2010年，迅雷的淨利潤達到了847萬美元。也就是說，即便不上市，迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯網圈子，鄒勝龍是個特例。畢竟，連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時，鄒勝龍每個話題的出發點，依然落在技術上。

干自己擅長的事

我覺得騰訊這樣的公司非常罕見，十年來上百倍的增長，是每個公司心目中嚮往的榜樣。每個公司都願意成為騰訊，但是成功的因素有很多，比如機遇、公司的基因等，這是最基礎的，再加上它的人才結構、管理等放在一起以後才成全了這樣一家公司。很多人就問，為什麼迅雷不去做一個特別偉大的遊戲公司，或者說為什麼迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情，我們也做，不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜，我們的主菜是在自己特別熟悉的領域，符合自己競爭力的基因上，涉及大容量數據的傳播，這是我們的菜，我們最擅長幹這個事情。在過去的3年裡面，我覺得最成功的是面向用戶的收費，在並不容易向用戶端收費的國內市場，培養了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲，一個公司必須要從自己的出發點和優勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊，這些公司是榜樣，但是你不能一步一步學著它做，因為它的基因跟你的不一樣。

稍微大一點的公司，都會做全產業鏈。迅雷也做遊戲和視頻。在遊戲裡面我們還做客戶端遊戲、網頁遊戲、手機端遊戲。進入這個時代以後，大家都在做全產業鏈的發展。但是，如何能夠保證你在這些全產業鏈發展的過程裡立於不敗之地，還是回到根本，你在自己特別擅長的市場上，能不能永遠有一群人喜歡你，能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續發展的商業模式，我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現通道，公司也才能進入一個良性循環。

努力打造健康的商業模式

所有公司需要經歷兩個重要階段，第一，互聯網公司要找用戶。第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。在這兩個階段中，企業還得不斷適應來自於行業裡的競爭，甚至於產業升級帶來的機遇，這是每個企業都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候，我們也在回顧過去十年在做什麼，將來十年會做什麼。我們一直都記得最初創業的時候，想通過技術創新能夠把互聯網這種自由進取的精神發揮到一個極致。現在的業務主要涉及數字內容的分發和發行。現在回顧過去十年的時候，我覺得在技術創新這個角度，迅雷通過自己特別有創新的一些算法，一些產品模式，基本上顛覆了很傳統的做法。然後通過這種顛覆，得到了非常龐大的用戶群，顛覆了用戶的體驗。在十年的後半段過程中，我們主要的盈利模式是互聯網廣告。但是互聯網廣告模式本身，尤其在中國互聯網，是一個相比於面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間，廣告模式下的現金流管理，然後要先進行服務，再收取佣金，還有賬期等挺複雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前，用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務，但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現金流角度來說，這個商業模式很健康，先拿了很多現金，基本上不存在壞賬問題，商業模式非常好。

用良好的服務留住客戶，發掘客戶價值

這塊做了非常多的具體工作。我們把整個過程叫作會員用戶的生命週期管理，它是一個非常完整的體系，一共分兩個階段。第一個階段，用戶會使用你的產品，然後部分用戶慢慢過渡成為你的付費群體，從用戶進入到體系那一刻還沒付錢的時候，就要跟蹤他的行為。在他碰到問題的時候，要給他提供幫助，甚至在他成為付費用戶之後，能夠給他提供更好的、更貼心的服務。所以，一個用戶從使用免費產品，到成為付費用戶，甚至到這個用戶某一個時間付費終止，用戶的流失、召回，其實是有一套非常完整的體系。這套體系非常不同於我們之前的功能性產品，功能性產品更強調向用戶提供功能，而現在這套體系更強調是向用戶提供服務。

我們的兩個商業模式：數字快遞+視頻廣告

迅雷擁有大量的數據挖掘和數字內容分發能力，當然需要在云加速和其他云服務上進行新的嘗試。現在迅雷60%的收入是來自云加速業務。

在過去3年裡，我們最大的改變就是把一個工具變成面向用戶的一個服務，我們把這個服務叫作云加速服務。在過去三年大部分收入來源是跟視頻相關的廣告業務，但是現在已經轉過來了，主體收入已經變成迅雷云加速裡面面向用戶端的一個業務。我們管它叫用戶參與終端模式下的云服務。云加速背後的核心技術，一個是大容量的數據挖掘，一個是能夠把這些大容量數據快速送達用戶的分佈式的分發網絡，這是云加速的兩個典型的技術要點。

我們有兩個主要的商業模式。一個是向用戶提供免費的增值業務。這塊主要是提供給用戶云加速服務。延展來看，迅雷今天做的主要是數字快遞的事情。也許你會想，既然做快遞了，為什麼不去做實體電商，把快遞的東西報價出來。我們這個行業要先做云，然後再做電商。亞馬遜是反過來的，先做書的電商，然後再做云。但是殊途同歸，內容和渠道先做哪個，最後都會在內容和渠道上有所涉及，這是我們將來會去考慮做的。

第二個模式就是我們現在做的廣告業務，主要是視頻廣告業務。在視頻廣告業務以外，還有用戶付費的模式。在美國有一個特別好的公司，叫作Netflix，就是付費視頻提供商，所以想像的空間還是很大的，在公司基礎上，把資產進行盤點，然後考慮這些資產怎麼在新的商業模式裡得到更好的體現。我們花了很多錢購買內容，買了內容之後，一定要通過現有商業模式去變現的。

只要環境好，隨時重啟IPO

在上市之前，我們都希望把自己的收入做得好一點。我想任何一個企業做好的話，都可以上市。上市需要兩個要素，一個是企業發展做得好，另外一個是市場環境好。單純從資本環境來看，我覺得主要由於資本環境整體遇冷，再加上資本市場普遍對中概股存在偏見，才導致IPO價值被低估。對迅雷來說，上市的最實際意義就是體現迅雷的企業價值，當然也能帶來一個長期、穩定的融資渠道，助力企業實現跨越式發展。當資本環境改善，能正確體現迅雷價值的時候，我們會考慮IPO重啟。

優曼家紡創始人王文鋼：創業者要學會把不擅長的事兒交給擅長的人去做

以下為優曼家紡創始人王文鋼分享實錄：

今天我演講的題目叫「個人成長的目標規劃和團隊管理」。

先介紹我自己，我的名字很有意思，生下來的時候，我媽媽是文化工，爸爸在鋼鐵廠，由於父母都姓王，就這樣了。

關於公司創始人的成長，我覺得這是大家都知道的理論，叫馬斯洛決定，這個就不說了，今天只說自我實現。

很多人在自我實現的時候碰到的問題是：你到底實現什麼?起碼這個實現是人生價值的目標，沒有目標就不會有結果。如果你想自我實現，到底該如何無限去接近人生目標或者職業目標?你談創業，又在不同的崗位創造什麼價值?價值就是指你所能創造出來的價值，翻譯出來就是別人所能利用的價值，這個利用不太功利。只有是別人所能用的價值，你的價值為別人創造的東西才可以做評判。

如果你想判斷人生目標，想創造讓所有人認可的價值，我覺得最基本的法則是，首先你所有做的目標是具體化、可衡量、可到達的等等。通常大家說的普通成功人生，並沒有絕對的答案。很多人都會聊，到底最喜歡什麼?很多男生說我最喜歡成就感，但又突然說希望給家人帶來安全感和幸福感，其實這個是沒有答案的，最重要的是兩個字叫排序。你選出對你人生當中最有價值和意義的事兒，把順序排下來，通常叫自身人生目標的設定過程。

樹立目標，我首先會說要讓妻兒老小過上無憂無慮的生活。其實好多人沒想明白，什麼樣的妻兒最重要?當你定目標的時候，發現每一個目標前面有一個小目標和小前提，小前提怎麼來的?什麼叫好妻兒?妻兒就算是好妻兒，也是什麼男人才能有?相信不是所有人都可以碰到的，好女人找好男人，好孩子有好爸爸，高、帥、富算嗎?怎麼叫高帥富?時間、財富自由，時間自由前提是什麼?不錯的社會地位、薪水不錯;什麼是財務自由?車、房子、公司、票子、投資，這麼大的目標如果全列下來，路漫漫其修遠兮，千萬不要盲目走，一定要很清楚的每一點都找到。

假設每一天銀行給你86400，用不完收回，你想一下這個錢怎麼用?創業會賺錢的前提是會花錢，其實86400是什麼?是每天24小時變成秒，因此你還要會花時間。有多少可花的時間?到最後其實你能工作的時間滿打滿算就是3000多天。我的理解是不管是成功還是不成功的人，錢可能有多少，但時間都是一樣的，區別在於你怎麼用好每天24小時。如果把它等加成工作時間，一共3000多天，到底誰用的好和不好，我跟同事講，你有期望值，從經理到高管，千萬不要忘了這樣的目標疊加到時間線上，你會發現時間緊的一塌糊塗。沒有時間表的人生是隨遇而安的人生，不會有你期望結果的人生，我給大家的結論是被動和等待不會創造價值，你被動等待只能別人給你創造價值。

創始人必須給員工提供人生和職業規劃，也是我們為別人創造的價值。我每天看我自己，我的企業每天變大，我每天發現碰到瓶頸，有我不懂或者不懂的事情。

作為創始人人生目標和成長規劃，創始人自己要認清什麼?

我給大家幾個建議，也是我這幾年持續跟自己思考的事情。

第一、我能幹什麼?別把自己想的太神，沒有任何人是神，所有人都可以講我是屌絲。第二、我能幹什麼?要分析內外的環境對自己職業的機遇和瓶頸，不要什麼都干。第三、如果找清楚了方向，該怎麼幹?第四、幹完一件事情一定反覆問自己，我幹的怎麼樣，能不能自己做的更好?

很多人說如果碰到這個問題我自己選，、你說你能幹什麼?我憋了很久，畫了一張小圖，左側是特長能力，右側是愛好和職業，由上往下的寫。我最好的是溝通能力、執行、邏輯、分析、寫作，把自己的能力由上到下寫。右側寫下你最喜歡到最不喜歡的崗位。接下來幹一件事兒，做一個反曲線，左側表示能力不斷往上走，右側表示愛好的職業不斷往上走，最後選中間這一塊。這是我這麼多年發現的小竅門。

我們一定要把自己提煉到精華，最後把不太擅長的東西交給擅長的人做，這是創始人必須干的事兒，不可能一家公司走到最後你比財務總監還懂財務，一定把自己歸到自己能做的範圍內。

團隊管理比較簡單，企業把人減了就是止業，團隊的核心價值就是人的構成，這幫人有共同的目標。怎麼分人?我有一種分法，第一種叫人財，是老闆，他人只要在，就能為所有人創造價值和財富;人才，企業的高管，這個人只要在，可以把很多大家想不到的事情做出來;人在，可以很堅持的執行你說部署的事情;人災，有很多企業人快速擴張，帶來的未必是好事，老闆要控制成災。

這是我二十年下來對企業管理的積攢，大概四個字：信、服、幫、帶。我研究了很久，發現這個對我自己最有效。

帶，一般來講經理帶員工，這個人提升到經理崗位後，總監幹什麼?有什麼事情我幫你，大部分自己解決;中國企業最容易出現的事情，經理說總監你不過這個樣子，我沒有看到你比我強多少，就出現了服;然後是信，你發現互信是忠誠的合作夥伴，服從是公司最堅強的核心執行力，你稍微幫一幫就搞定的，是公司最大的執行力。你要培養和帶的人是公司未來的執行力。

無論你幹什麼事情一定記得5個W和兩個H：在什麼時間、什麼人參與等等，同時作為老闆要管錢，掌控好成本現金流。

習比學重要，學、習組成是學習，學的是知識，我認為是藝術層面，不斷鍛鍊和內化你發現是自己的能力，能力是潛意識的，德魯克有一句話管理不在於知而在於行，做企業做比說重要，質量一旦去了人就完蛋了。我們做電商最關鍵的是給用戶帶來有質量的產品，能讓他們尖叫更好，做不好尖叫可以做好質量。優曼家紡通過改造供應鏈做生產，過去兩年幾乎沒有做過廣告，連微博、微信都沒有做。

小事兒成就大事兒，細節成就完美，質量這個東西從來都不是一蹴而就的，而是一點一點搞定的。問題比答案更重要，一個沒有問題的企業不可能存活，一個沒有問題的人生不可能存在。作為企業家創始人最重要的問題就是發現問題、分析問題、解決問題。我常跟孩子講沒有問題就是最大的問題，要把問題找著、解決，沒有問題就要創造問題，這樣才可以把企業往前走，你一天煩死，那麼多事兒，如果哪天不出問題，我就特別恐慌。

很多人喜歡說我要做創業者，我做老闆，好像老闆有多大選擇，老闆最悲催，全公司所有人可以不干活，老闆必須幹活，你每天負責下面人所有用戶的滿意度和所有員工的家庭生活，相當於一大家人，責任比權利更重要。

作為創業者，信念比能力更重要。我認為機遇很重要，能力也很重要，但最重要的是要記住自己創業的信念，信念我認為超乎一切所有最重要的東西。

有一種信念叫努力，這是基礎的，只有勤奮和付出你才會成功，但是這不夠;有一種信念叫堅強，堅定和自信排除萬難才會成功，還有一種信念叫夢想、執著、追求才可以成功，這些所有的東西，記住有一種更大的信念叫堅持，不拋棄、不放棄才能成為真正的黑馬。

範冰冰：財富弄潮兒 擅長房產投資圈內都出名

無論從哪個角度來看，範冰冰都是個演藝界的奇跡，也是一個不折不扣的財富弄潮兒。