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上任一千天，他把國內政敵掃除殆盡、用一帶一路計畫讓自己坐上強國霸主寶座，也用「新大國戰略」重新定位中美關係。這些布局的後續效應，將在習近平上任一千天之後的此時開始浮現……。

九月三日天安門大閱兵，國家總書記習近平以祥和的面容，站在紅旗閱兵車上，逐一校閱長安大街上的人民解放軍，部隊軍容壯盛，見到習近平座車隨即高喊「首長好！」「為人民服務！」但是，習近平過了折返點回程的路上，卻連續四次舉起左手，向受校部隊敬禮。

立 刻，全世界的網民瘋狂詢問：「習大大為何左手敬禮？」「所有軍人受訓的第一課，都知道只能用右手敬禮，左手敬禮是屈辱對方的，習大大是熱昏了嗎？」當天晚 上，筆者與一群好友在北京東直門外的餐廳裡，「左手敬禮」自然成為桌上不可或缺的話題，有說「只是打招呼」，有說「面對部隊，左手比較自然」，還有一大堆 捕風捉影的猜測；紛亂的討論被一位清華大學的共青團委員一錘定音：「咱們總書記做事，總是有深意的。」「一般人左手敬禮會挨罵，但是習大大左手敬禮，肯定 就是創新了！」壯哉斯言。位登九五的習總書記，在上任一○二二天之後，舉行空前盛大的大閱兵，國內政敵已經被掃除殆盡，一帶一路計畫更讓習近平坐上了強國 霸主的莊家寶座，有爭議的東海與南海不僅寸步不讓，更實質向前推進建立了灘頭堡。緊接著閱兵之後，習近平將在九月二十一日出訪美國，與歐巴馬進行國是訪 問，這是「新大國關係」的歷史里程碑，習近平以雷霆萬鈞的氣勢，在短短不到三年內，就將中國帶上一條嶄新的道路。

接下來，就是要大變革了！筆者從北京看台北，總覺得台灣各界對於兩岸關係的變化，還停留在天真爛漫、八年前馬英九總統上任時的懷舊氣氛中，渾然不知鋪天蓋地的變化即將來臨。

變局一》對台「內政化」

穩 定對等關係，將成過去就在天安門大閱兵之前的八月二十五日，「兩岸第十一次兩會高層會談」在福建省福州市舉行，台灣海基會董事長林中森與中國海協會會長陳 德銘率團，雙方簽署了《海峽兩岸民航飛行安全與適航合作協定》和《海峽兩岸避免雙重課稅及加強稅務合作協定》，同時同意將兩會互設辦事機構、兩岸貨品貿 易、環保合作等議題，列為後續商談的重點項目。

會談順利落幕，但敏感的圈內人士都已接收到，北京對台政策即將大轉向的訊號了。

原 本海基、海協兩會高層會談有「一年兩次」的慣例，從馬英九就任總統至今，都維持這樣的頻率。但，去年二月第十次高層會談之後，三月就爆發太陽花學運，讓 《服務貿易協議》形同胎死腹中，兩會高層會談也因此停擺了一年半。不只是會談停擺，兩年前雙方談得火熱的重要議題，如兩岸兩會互設辦事機構、環境保護合 作、貨品貿易、爭端解決等，全都沒有完成簽署，而台灣一直期盼的「陸客中轉」，陸委會直接在會前就說明「雙方還有歧見，未來繼續努力」，實際上，中國已不 願再讓利了。

也就在大閱兵的同時，中共中央國務院台灣辦公室突然傳出消息，「習總書記曾在內部會議中，點名前任國台辦主任陳雲林，指其對台政策所用方法、策略和對象完全錯誤，導致對台工作成效不彰。」有媒體引述國台辦的官員說，最主要是宣示對台工作不能再循過去利益輸送的手法進行。

既然要揚棄舊的利益輸送、買辦文化的手法，那麼習近平主導的兩岸政策，又有什麼新的面貌？

首 先是「地動山搖」說，國台辦主任張志軍與陳德銘多次重申習的地動山搖說，強調九二共識是兩岸協商的政治基礎，基礎保不住，「既有的成果都有可能坍塌。」其 次是「內政化」原則，過往國台辦與台灣玩「穩定對等關係」，但是過去半年，習近平主導的台辦已經轉為北京兀自出牌的「單方內政化」。

變局二》中韓全面合作

朴槿惠跟緊一帶一路戰略

《今 周刊》專欄作家范疇對此做過多次明確的推判，例如「台胞證免簽」，台灣以為是北京的善意，實際上整個從修法到簽字只用了四天，到生效施行只用了兩周，這是 重大對台政策有史以來最火速的一個，傳達出北京決策模式轉向的強烈訊號，不需要再與台灣各黨派囉哩囉唆，各種對台政策，北京說了就算，說了就辦，「穩定對 等關係」已如明日黃花。

人家不與你商量了，台灣各黨各派就只好看著辦。只是兩岸重要的議題都成為北京的「內政」，要不要放陸客來桃園機場中轉，如何中轉、放多少人？北京自己決定，台灣設法因應，習大大要舉左手敬禮，箇中深意，你就自行解釋唄！

我們必須了解，習近平領導的中南海，要處理一帶一路涉及的六十幾個國家；要處理南海爭議牽涉的幾千個島嶼，絕對不可能用「對等」的方式逐一談判，習近平已經坐上莊家台，他喊盤，各國能跟就跟，不能跟就看著辦，台灣還是「兩岸一家親」，已經優惠了。

在 一帶一路的戰略下，韓國朴槿惠緊緊跟隨，而不願做老二的日本，自然就被晾在一邊了。中共外交部的內部文件就說，「安倍政府盡顯疲於奔命之苦，在中國外交大 局的權重、優先地位顯著下降，與此同時，中韓關係的發展則步入了全面戰略合作的新局。」習近平在完成史上最轟動的閱兵之後，接著訪美，習近平的強勢崛起， 提出「新型大國關係」的戰略，要與美國平起平坐，尋求新的戰略平衡。

說白了，台灣要求的對等，其實是奢望；北京政府真正尋求對等的，只有美 國。習近平早在二○一三年在加州陽光莊園與歐巴馬會談前後，就提出「中國不再故作謙虛地聲稱自己僅是一個開發中國家了。」「當然身為大國，有其及身而榮的 光輝，也有義不容辭的責任。」習近平在大閱兵後訪美，姿態與自我期許自然又比一三年上任之初，更為高挺了。習在一三年七月訪美，九月就提出「新絲綢之路經 濟帶」政策（簡稱一帶），十月提出「二十一世紀海上絲綢之路」政策（簡稱一路），之前未曾與歐巴馬打招呼，之後更提出亞洲基礎設施投資銀行與美國明著幹， 中美「新型大國關係」雖然謹慎不衝突，卻有不斷升溫的競爭壓力。

變局三》中美競爭升溫

陸克文：雙方得用「心」 溝通澳洲前總理陸克文是精通中文與北京政壇的中國通，他在今年三月TED的溫哥華論壇中，演講《中國和美國注定要發生衝突嗎？》陸克文引用雅典與斯巴達等 歷史事件，以及哈佛大學甘迺迪學院教授艾里遜（Graham Allison）的研究，探討從西元一五○○年來，十五個新崛起國家與原有超級勢力的國家之間的關係，艾里遜的研究顯示，十五個案例中，有十一個最終以 「毀滅性的戰爭收場」。

陸克文說，雖然有人認為目前已經達到經濟相互依賴、全球化的新世紀，人類不會走上戰爭的老路，但他也提醒，經濟歷史 學家認定的全球經濟整合與全球化的最高點，是在第一次世界大戰爆發前的一九一四年。陸克文提醒中美兩國的領袖，大國崛起過程中發生劇烈衝突的危機的確存 在，除了雙方理性的談判（用腦）外，還必須用心。

西方國家對於習近平並不友善，雖然習近平在大閱兵中高喊和平崛起與裁軍，但美德法義英等國 領袖全數缺席閱兵與國宴，西方媒體也以爭議性的字眼來報導天安門大閱兵。習近平與他的領導班子希望打造康熙乾隆盛世，《經濟學人》卻早在一三年五月就以穿 著黃袍的習近平當封面，以「Let’s party like it’s 1793」（習將重演一七九三年歷史）作標題，為習近平政權下了注解。

一 七九三年是乾隆盛世（乾隆五十九年），GDP（國內生產毛額）占全世界三分之一，是世界第一強國，法國還在大革命亂黨中飄搖，路易十六國王的人頭才剛剛被 砍下來。英國特使馬戈爾尼帶著女王的聖旨，千里迢迢來到北京，卻因為不願雙膝下跪而被乾隆皇帝轟出紫禁城，開啟了隨後中國百年屈辱的序幕。

《經濟學人》總愛臧否各國領袖，只是用一七九三年讓習近平大觸霉頭，也算夠毒辣了。兩年前的這篇封面故事擔心：「中國從被殖民國家搖身一變，成為迫切想與日本一決雌雄的惡霸，會對這一地區，包括中國自己，帶來嚴重損害。」如今，在抗日大閱兵之後回頭看這篇文章，特別有感。

中國倒是認為習近平跟雍正皇帝很像，雍正在一七二二年即位，比一七九三年早了七十一年，創造了滿清盛世。《雍正王朝》作者二月河說，對於外界經常將習近平與雍正皇帝相提並論，「我沒有異議」。

雍正掌權之後，與能幹的十三弟（如今是中紀委書記王岐山）結盟，以反腐敗徹底摧毀大老虎年羹堯的勢力（如今是中央政治局前常委周永康、重慶市前市委書記薄熙來），以文字獄箝制異議分子，勤政廉潔肅清吏治，設立完全集權的軍機處（習將所有權力一把抓，完全集中）。

習近平上任的種種作為，與雍正的鐵腕幾乎如出一轍。

大閱兵之後將訪美

歐習會讓人期待

《經 濟學人》用乾隆鎖國來罵習近平，實在有欠公允，因為就在大閱兵之後，習近平就將出國訪美，預定九月二十一日從北京出發，在美國有七天行程，從西雅圖入境， 參加比爾蓋茲的晚宴。二十四、二十五日在華盛頓與歐巴馬會面，二十八日在紐約聯合國大會發表演講，同場的還有歐巴馬、俄國總統普丁、朴槿惠等。

習近平訪美正處於極為微妙的時刻，特別是全球金融市場因為美國聯準會的升息，以及中國人民幣匯率貶值政策，被搞得七葷八素。金融動盪之外，美國帶頭抵制閱兵，讓歐習會一開始就蒙上了陰影。

大 閱兵之前，歐巴馬派國家安全顧問萊斯（Susan Rice）先到北京傳達訊息，習近平帶著中央軍委副主席（習近平自兼主席）范長龍會見萊斯。萊斯在後來的公開聲明說，中美兩國在留學生與觀光簽證、軍事交 流等，取得了相當的進展。另外，據了解，中國前駐美大使楊潔篪則在另一個場合中再度提醒萊斯，中國對於建立「新大國關係」的期盼以及規畫。

二○一五年九月三日的天安門大閱兵，肯定會成為不斷被提起的歷史事件，習近平的左手敬禮，看似無厘頭，其實正是包括對台關係在內大變革的總成。習近平與歐巴馬的會面，中美兩國能否如陸克文所期待的「送暖、交心」，緩和日益升高的緊張對立，將是影響全球每一個人的重大事件。

撰文 / 張向東（北京傳真）

二○○八年被私募基金購併震撼下市後，沉寂了七年之久，台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來，到底發生了什麼事？能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業，獲利大增近一倍、市值翻至三倍。

改造一家企業，讓它脫胎換骨，需要多久？一家台灣企業找出答案了：七年，相當於二五五五個日子！

這麼說好了，若一家企業的產品完全沒變，還是市場呈高度成熟化與飽和的產品，有沒有辦法在七年內，把毛利率從一三．七％提升至四四．五％，還把淨利翻了近一倍？

中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前，億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」（相對於布製的軟式窗簾）；七年後，它還是做這些產品，絲毫未偏離本業。

億豐一九九三年掛牌上市，這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司，卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動：下市。由大股東聯合私募基金公司CVC，以每股四十一．二八元（當時股價三十幾元）公開收購所有股權，自台灣股市下台一鞠躬。

下市後七年，億豐今年一月先重返興櫃，十二月八日在興櫃成交價高達二三一元，市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元，過程轉折為何？

億豐為何下市？得從一扇百葉窗的「三噗魯」（sample，樣品的台語發音）講起。

契機》靠一扇窗，賣進美國粘家二公子，現擔任億豐工業副總兼董事，負責業務的粘肇紘回憶，大哥粘耿豪（現擔任董事長兼總經理）剛從美國拿到碩士學位回台 時，「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥，興奮地說，這個東西利潤很高、真好賺，你給我好好研究，看能不能做！」粘肇紘說，那一年大概是○五年， 爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元，是一種客製化產品，通常是美國高收入家庭裝潢時，室內設計師畫好圖，再聘請木工師傅刨製出來。

由於慢工出細活，這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單，但占整體營收比重很低，因為我們最擅長的還是 標準規格、大量生產的訂單，而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說，「只不過，大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元！」突圍》縮短交期，拚客製化一家 專擅標準規格、大量製造的企業，亟欲切入客製化、少量多樣的市場，簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣，然而，粘耿豪卻找到了一個「破口」：縮短交期。

當時粘耿豪認為，只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖（AutoCAD）、又懂英文的人才，透過網路，就可接遠在萬里之外的訂單；加上大部分工序仍採用 機器生產，不僅可省下高昂木工師傅的人力成本（有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元），而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運 時間，出貨期可縮短在四星期之內，如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢，價格上也極具競爭力！」粘耿豪苦思出來的「破口」，說來簡單，執行上卻遠比想 像中困難許多！因為，這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已，從生產線、庫存管理、供應商、通路，甚至是品牌的重新定位等各個環節，都必須經歷天翻地覆 的改變。

改造》精實生產，自製零件解決之道，只有精實生產（Lean Production）一途。為了取經，億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問，後來更請他出任億豐副總暨董事職位。

彭評導入「豐田式生產系統」（Toyota Production System，簡稱TPS），每個月定主題開兩天檢討會，由億豐工廠輪流當東道主，示範TPS成效。

「第一天看工廠實際運作狀況，第二天看工廠的財務日報表，分析每實施一項流程或工序改善，到底能多賺多少錢？能省下多少錢？」彭評說，八年來，進行了超過一千個項目的檢討，讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。

導入TPS，卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多，但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘 耿豪說：「導致如今，塑膠零組件高達九九％都是自製的，光自製的零組件，每年高達八億個。」因為客製化少量多樣，億豐所需要的紙板與紙箱規格，也變得極為 繁複，高達數千種，紙箱廠認為，與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲，買機器，自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了，卻發現，運送過程的損 壞率降低不少，兩相抵消，其實划得來！」粘耿豪說。

解決了生產端問題，銷售端的挑戰更為棘手，甚至為了徹底改造通路與經銷體系，億豐不惜走上「下市之路」。

粘肇紘指出，在標準規格的大量生產時期，億豐只要搞定二十幾家大客戶，如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而，客製化硬式窗簾的通路市場，卻極為分散與小型化，和以往大相逕庭。

為了快速布建經銷網絡，億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說，「要在短期內接連購併好幾家，公司股票上市，照規定要揭露購併價格，但如 果這樣做，我們購併的價格一定會越買越高。」此外，當時億豐在中國的工廠擴張太快，卻非百分百控股，想買股權回來，鞏固領導權強推TPS，又碰上投資中國 上限不得超過四○％的法令限制。

「左思右想，只有透過外國私募基金，把億豐購併下市，讓它暫時成為外國私人企業，才能進行徹底的轉型與改造。這一切，可說都是被環境逼出來的！」粘肇紘說。

轉型》不惜下市，購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年，CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司，作為購併億豐的主體。成功購併 億豐股權下市後，CVC持有環球視景四成股權，億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○％股權；換句話說，原本本土的億豐工業經這麼一下市，變成了在海外註 冊的外國公司。

一四年十一月，CVC決定釋出全部股權退場，以每股三．五二美元（約合一○九元新台幣）釋出，國泰人壽與新加坡投資公司（主權基金）等機構法人接手。

據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出，七年來，包含其間所領到的股息，CVC在億豐創造了每年約一三％的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後，億豐股價從一 百多元持續攀升至迄今二百多元，國泰人壽（占股權五％）與新加坡投資公司（占一○％）亦在極短時間內，獲利滿載而歸。

下市後，○八年至○九年間，億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商，後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡，億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。

打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式，億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能；而且七年之內，億豐以自有品牌Norman（創辦人粘銘的英文名）攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。

七年來，固守本業、專注改革，使億豐的稅後淨利從一二．八億元成長至一四年的一九億元（一五年前三季達一八．七億元）。七年真的能做很多事啊！

億豐工業

成　立：1974年

資本額：26億元

負責人：粘耿豪

主要業務：羅馬簾及木製百葉門、窗七年來，億豐工業做了什麼事！

導入豐田式生產管理

存貨從數天下降至數小時計，工序檢討改進項目超過1000個。

垂直整合，零組件高度自製每年自製超過8億個零組件，紙箱紙板自己做，連樹木都在索羅門群島自己種，木材部分自足。

拓展通路，螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商，布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。

拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率，從個位數提高至50%。

撰文 / 謝富旭

看清自己的價值，可以發揮多大的力量？

全球串流影音之王網飛（Netflix）崛起的兩場關鍵戰役，是精彩的示範。

一月初的CES展上，網飛執行長哈斯汀（Reed Hastings）宣布，將網路影音的服務地區由六十國增為一百九十國，台灣就是其中之一。

「這（Netflix挾帶自製節目襲台）代表了台灣內容大戰要開打了。」福斯（Fox）國際電視網節目及頻道營運總經理陳安祥說，受傷最重的，恐怕是沒有內容、只有纜線的有線電視系統商。

「網飛沒有廣告、只收會員費，傳統電視台靠廣告、跟系統台收費的機制，恐怕要改變了。」製作出偶像劇《我可能不會愛你》的製作人，友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

第一戰，撂倒百視達懂得割捨：不收遲還費改推吃到飽

這個掀起客廳革命的新贏家，經歷過兩場精彩戰役。有意思的是，每場戰爭，它跟敵人的落差頗為懸殊（見第九十一頁）。

時間回到一九九七年，剛創業的網飛資本只有兩百萬美元，它要挑戰的百視達，市值約達三十億美元，差距高達一千五百倍，但十三年後，網飛卻把對手逼到破產。

當時，百視達在全球有六千多家實體店，剛創業的網飛根本無縫插針。哈斯汀很快發現，要打贏這場戰役，打法要不同。

初始，網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢，據點少，消費者透過網路租DVD的生意，借還片的速度比較慢，上門意願更低。甚至，它也沒有百視達採購片源的優勢，片商最熱門的新片一定首先給百視達，別小看這些新片的威力，過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步，如增加營業據點。而是，想清楚自己能做些什麼，最能凸顯自我價值。

它是這樣做的：網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」，消費者付一筆固定的訂閱費後，它就一次寄出三片DVD，等你看完之後還回，系統會依照你在網路上登記的電影清單，再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中，是自我毀滅的價格戰。當時，這個項目占百視達獲利貢獻超過一成，這個幾乎零成本的獲利肥肉，沒人願意放棄。

敵人看不起的市場，卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）點出，「吃到飽不只是很好的宣傳手段，對於不熟悉網路的消費者，概念更簡單，更容易溝通。」

做大弱勢：缺片源就做好推薦系統新進業者最缺的是片源，能買的熱門片也有限，但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子，而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單，透過大數據資料分析後，系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影，不集中在熱門新片，聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片，有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作，可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」，而不會讓所有使用者，都在搶同一部片。

史兆威分析，此舉不但能提高客戶滿意度，更是百視達等實體店面做不到的。他估計，一般實體店新片租用比率約占全店的七成，但網飛新片比率只有三成。這 一來，租片量分散到老片，網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛，養出了長尾市場。七年內，網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是，網飛的成就，就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產，卻是因為它想學網飛，而深陷泥淖。

百視達的破產過程，非常驚心動魄。

當時，跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科（John Antioco），是傳奇的經理人物，從7一Eleven便利超商開始，他一路爬到百視達的最高領導人。

〇四年，面對網飛的崛起，安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下，一百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線，配合取消遲還罰金制度，甚至推出完全新服務，讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片，這是網飛做不到的事情，不到兩年，百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而，這個超級戰略布局，卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時，百視達龐大的加盟門市業者抗議，線上平台正搶定生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構，遭股東抵制。二〇〇六年，百視達在轉型過程中，因為獲利不佳，股東掀起政變，炒掉了力圖改革的執行長。一〇年，百視達以破產命運作收，安提奧科所有的布局，一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛，就在同一時期，順利踏入網路影音年代。

第二戰：撼動HBO地位不怕轉型：看準趨勢走向網路影音

跟百視達的戰爭，讓網飛學到，專注把自己價值放大，就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯，也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

〇五年，原本做DVD租賃生意的網飛，開始提供網路上收看電影的服務，仍延續其原有的大數據優勢，墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內，就找到自己想看的片子。

二〇一〇年，網飛訂戶觀看網路影音的時數正武超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就，是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音，將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間，HBO在二〇一〇年推出有線電視隨選服務「HBO Go」，在美國本土的有線電視系統上，提供影片隨選隨看服務，進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示：「我們最害怕的對手，就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸——時代華納，是全球第三大電視娛樂與節目製作集團，同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。當時的時代華納市值三百億美元，會員數不過二千六百萬人的網飛，市值三十億美元，規模相差十倍。

五年來，網飛迅速逼近HBO。今日，網飛市值已成長到四百二十億美元，與時代華納五百五十億美元市值大幅拉近。根據哈芬登郵報（Huffington Post）所述，二〇一五年度北美十大最佳新電視影集票選出爐，網飛壓倒性勝利囊括六部，讓HBO顏面無光。

網飛面對與HBO的戰爭，做得最對的一件事情是：只做能凸顯價值的事，不隨敵人起舞。

對戰HBO，網飛沒有跟大家一起，砸大錢去買好萊塢電影，而是選擇自製內容。

當時，這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司，大多數組成分子是宅男工程師，竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時，會難以忍受而按下停止而離開；它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段；它能圈出全球有類似口味的用戶，用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品脾識別度的影片，觀眾想看其他影片，可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos）說。今年，網飛將投資五十億美元製作原創影片，這是網飛一年營收的四分之三，比去年亞馬遜加HB0等頻道合計的拍片預算還要一局。

網飛的行為看似豪賭，內容投資也影響獲利結構（見第九十八頁）。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵：專注很重要，不做無法提供價值的事情，也一樣重要。

現在，加入影音串流之戰的廠商數目正創史上新高，除了原有的HBO、亞馬遜，硬體業的索尼推出遊戲機平台上的Vue，蘋果Apple TV將推出串流服務的傳言，也甚囂塵上。

網飛能否繼續在第三場關鍵戰役繼續贏，就看其能否把其「善於精算」的價值，繼續放大。

撰文 蔡靚萱、黃亞琪

他做過道上兄弟、當過老闆，為了不讓台東家鄉的偏鄉孩子學壞，他花光存款、甚至賠上婚姻……

你願意為了什麼，賠上所有存款、放棄婚姻，付出十六年青春？

對「孩子的書屋」創辦人陳俊朗來說，答案是上千個別人家的小孩。而這，卻也是他對幸福的答案。有一個書屋可以幫孩子們擋風擋雨，就是讓他無怨無悔的幸福劇本。

走入台東知本，每到放學時間，兩百多位學童不是回家，也不是到補習班，他們急急忙忙的到「孩子的書屋」報到。在九個書屋據點，他們寫功課、學音樂、練體育。晚餐時間還有中央廚房送來的熱騰騰餐點。

第一幕：書屋幫

一個不讓孩子學壞的幫派，問題學生變協助蓋房種田生力軍。

碗中的菜是書屋農作隊種的、讀書的房子是書屋工班蓋的，連老師都是書屋的員工，帶著孩子一路從菜鳥，拿下全國拳擊、縣級射箭比賽名次。有如社區活動中心、社福機構加上就業輔導的綜合體，過去十六年，超過一千個知本學童在「孩子的書屋」長大，第一批學生有的已當了老師，從原本是輟學、打架的問題學生，到蓋房子、種田擔起下一代未來的新生力軍。「過去畢業之後留下來的大概一、二％，書屋的孩子有五分之一都留在台東。」陳俊朗說。地方用「書屋幫」稱之。

「基本上我們就是個幫派，只是我們的目標是不讓他們學壞。」創辦人陳俊朗說得並不誇張，書屋的孩子有的跟他單挑過、有的跟著他練拳，夜半被酒醉的爸爸打時，他們第一個來找的人就是「陳爸」。他們的故事讓新加坡電視台特地拍攝紀錄片。

上千孩子口中的陳爸，為了書屋花光財產、妻子離開，每天睜開眼就面對一個月二百五十萬元的開銷，今年六千萬的募款目標讓他奔走全台、四處募款。過去當過「大哥」、老闆的他如今在各個商會、企業中簡報，六千萬的計畫一打開，遠在台北的金主們都以為是天方夜譚。

「他們(潛在捐款人)最不了解的是，為什麼我要做這麼多？」過去每月伴讀跟供餐花一百萬元，今年加入社區扶助、就業，預算飆升至新高。採訪當天他帶著二貝的暈眩和睡眠不足，他細數每個孩子的改變、家庭狀況，「有這些(進步)，我就撐得下去，」，他說「(這種)坦然的心情，明天死去我也不會在乎的。」

五十二歲的他，前半生是個在台北打拚的台東孩子，賺大錢回家是他的畢生志願，為此，他選擇不到大學報到，從早上派報拚到晚上的西餐廳工作，二十年前在台北，他就過著把三、五萬當作零花的生活。

第二幕:台東小麵館邀鄰居小孩一同吃飯，意外發現他三年沒吃過晚餐了。

陳俊朗怎麼也沒料到，一次鄰居孩子的嘔吐，卻讓他生命從此轉向。那是十六年前陳俊朗和兒子的一頓晚餐。當時他帶著兒子上麵店吃晚餐，路上看到鄰居小孩，邀他共餐。習慣吃兩碗的父子幫客人追加一份，父子大快朵頤，鄰居小孩卻開始吐了，「一問才知道，他竟然已經三年沒有吃晚餐了!」

根據建和社區知本國中二00八年所做的調查，學校學生來自單親、隔代教養等弱勢家庭比率超過七成，還有家暴、性侵、債務等問題，家庭功能不彰讓台東縣國中小學童輟學率長期居於全國前兩名，是全國平均輟學率的兩倍以上。有的孩子把紅茶當作正餐，有的原住民學童才國中就到飯店跳舞表演賺錢，高中肄業的他們只能打零工，好不容易賺了點錢，還被家人要走。

每天忙著找浮木，他們根本沒空學習，甚至直接輟學，成了主流社會口中的「壞孩子」。陳俊朗說，「你怎麼可能忍心看著不管？除非你搬離這裡，不然捨不得啊!」

沒錢吃飯，去麵店簽陳爸的帳；沒人陪伴，去陳爸家一起寫功課。一個單純的念頭，讓他十六年來所做的，相當於地方的教育局、社會局做的工作，而且還「越陷越深」。他從孩子的同學開始，讓他們去麵店簽他的帳，沒人陪的，就到陳家的院子一起寫功課、打拳、彈吉他、說故事。對知本的孩子來說，下課後沒有其他事情好做，「看朋友都去那裡，就跟著去啊，」書屋第一批學生，今年二十二歲、擔任書屋音樂老師的楊逸文回憶。

一頓飯跟寫功課的地方，卻是孩子一份安穩。楊逸文解釋，陳俊朗透過故事教了很多的觀念，「(尤其)在人生要起跑的階段，一不小心就很容易偏掉，」「給了足夠的愛，就會喚出他們柔軟的一面，」陳俊朗雖這 說，但心中也不確定所謂足夠，需要多久，但他肯定的是，只有不斷的給，壞孩子才可能轉身面向陽光。自信，是他給予的最大禮物，孩子單車環島，把不可能變可能。他的「給」，包括了機會跟自信。長期共事的台東縣教育發展協會理事長陳秋蓉觀察，來自他相信「每個人都該有機會，」她形容讓一個孩子轉向，挑戰的是環繞在孩子身邊的家庭、學校、同儕。一開始學童容易脫隊，因為父母不支持、要他們去打工，或因朋友們的互相結夥。陳俊朗無條件的給機會，不管是孩子欺騙他、偷竊或者吸毒，陳俊朗為他們保留回來的選項。「那些路並不好走，他們吃過苦頭，就會留下來了。」

他也給自信。書屋孩子已騎腳踏車環島過七圈，從五公里開始練習，多小的孩子都能夠踏上自我挑戰的路，「開始大家聽到環島，都說屁啦，怎麼可能。」陳俊朗笑說，從小事開始鍛鍊，鍛鍊累積成功經驗，「那些在學校被罵白癡的小孩，現在有的拿下全國拳擊第三。」

書屋的工班慼受最強烈。十二個過去只能在超商、早餐店打零工的孩子，在一一訓練後，過去一年四個月帶著來自台北的五百名志工，蓋起一棟兩層樓高、近百坪的房子，裡面有錄音室、廚房、教室，「直到牆立起來，我才知道陳爸是說真的，「高順傑說，現在的他正忙著蓋咖啡店，是孩子的書屋創業計畫的一環。

從現實面來看，陳俊朗不可能養活不斷增加的孩子們，應該要為他們的謀生技能操一點心。

高順傑三兄妹是一個正向的例子，在書屋的協助下，從工作技能、態度開始調整，先是用每一日的「支持金」，讓他們了解自己的努力會換來報酬、穩定的生活，鼓勵他們接受考核、走向正職，接著幫他們管理薪水。如今，三兄妹不到二十歲就能自力更生，開始為成家立業鋪路。第三幕:農耕隊、工班引進技職教學資源，終結未婚懷孕、吸毒少年惡循環。書屋辦公室中，員工包括未婚懷孕的少女、吸毒、高中肄業的青年，為了讓長大的「書屋幫」不用脫隊，他找來湛盧咖啡教孩子開咖啡店，找台中木匠學校教工班技術，甚至台大國企系教授李吉仁、活水社企創投陳一強，任何資源都嘗試引進。

陳一強觀察，書屋的過去證明了陳爸的堅定及讓孩子面向光的能力，相較其他課輔組織，把資源投入書屋，陳俊朗創造的效益更長、更大。

要終結惡循環，陳俊朗擴大好細胞的數量跟範圍，避免壞細胞趁隙逆轉，書屋如變形蟲般投入村子的大小事，讓長大的孩子、他們的上一代，都以志工、兼職投入書屋，讓影響力拓展至三代以上。

「以前覺得沒有家人，不懂什麼叫關心，什麼叫愛，什麼叫故鄉，」十九歲的順傑形容加入書屋後的轉變，失去父母的他，僅存的家人只會跟他要錢，書屋卻為三兄妹存到未來。

要完成一個孩子的改造，至少十年，十四個社區的孩子，陳俊朗要「給」多久？才能把他們帶出惡循環？

陳俊朗心中的答案：至少二十年。

為了這套劇本，直到姊姊替他公開募款之前，除了短暫的官方補助，陳俊朗靠著自己的存款和志工照顧上百位孩童，直到二00七年，散盡所有，連吃了六個月的泡麵。兩年之後，老婆也離開他身邊。「朋友沒有了、老婆沒有了、過去建立在身邊的一切，都沒有了，」胃病、鬼剃頭、甚至累到昏倒，即使如此，他的方向還是沒有改變。

「其實我每天都想著放棄啊，」做這件事並不容易，陳俊朗被刀威脅、被家長檢舉、被黑白兩道關切，「哪一天大家(學校、家庭、政府)都做好該做的事，最好我就消失，」而在那天來之前，陳俊朗早已沒有退路。

知本地區國小到高中學生約一千人，但書屋目前就三百多個國中小學生，影響三百多個家庭，這十六年，都由陳俊朗一肩扛起來。

過去在台北，日子過得揮霍、吃得奢華，但「總是覺得自己只是耗著過日子」。來台東後，扛著一千個孩子的未來的他，肩膀再重卻也欲罷不能，因為這份心安理得，讓他每走一步，都離家、離自己越近。而這對所有台東出身的孩子來說，這樣子的人生，就實現了真幸福。

311重創觀光、集客數創新低，還碰上迪士尼樂園週年慶搶客，如何扭轉沒錢、沒資源困境，總座森岡毅說：「把創意擠出來！」

日本環球影城開幕後，比任何主題樂園都快突破一千萬來訪人次，第一年甚至多達一年一千一百萬人。之後人潮卻銳減為八百萬人，我就任前那幾年只有七百萬人次。

我來到這裡後的三年，影城業績飆升，二○一二年度集客數甚至成長至低迷時期的一．四倍，達到一千萬人次。

有人因為我不斷發想出革命性創意，稱讚我為「創意人」。其實我與那些能湧現源源不絕創意的天才相反，我的腦袋只有邏輯與數字跑來跑去。

然而絕非創意人的我，腦袋竟也在進退維谷之下甦醒，發想出點子。反覆操作下，我找出一套穩定激盪創意的方法。

哈利波特主題樂園開幕前一年，我們面臨兩個巨大的負面衝擊，一是二○一三年是東京迪士尼樂園三十週年，迪士尼會想盡辦法提升人潮。二是抱有「影城明年蓋好哈利波特樂園再去」的消費者不少。

這兩個負面衝擊加起來，營業額會少一五％，足以致死。

資金少得如「麻雀的眼淚」

於是我開始思考「假設負一五％無可避免，那就要準備能增加二?％的對策。就我估算，即便靠大型遊樂設施成功打出全壘打，若只有一球，是完全不夠的。要達成這種大規模的成功，我們必須在二?一三年擊出兩次全壘打。然而，影城已將投資集中在哈利波特主題樂園上了，根本無法打造新的大型遊樂設施。

遇到這種情況，我通常花很長的時間思考目的是否正確，因為只要目的正確，即使找不到方法，也勢在必行。相反的，如果對目的存疑，就很難發揮執著的力量，來拚命想點子。這時就得深深吸一口氣，告訴自己「一定有好點子!」

這次可以使用的資金，別說要引進新型遊樂設施，光要蓋一棟建築物來容納它都做不到。我滿腦子都在思考，該如何運用這麻雀的眼淚，賺得媲美兩次超級全壘打的營收。

只靠小改造，舊樂園翻紅

解謎時，腦中首先浮出一道妥善戰略—翻新策略，賦予既有的物品新的變化。

我決定將全世界的主題樂園再研究一次，看是否有什麼好點子可以應用在這次的翻新中。這種向現有創意致敬的行為，稱為「重新應用」。

重新應用有三項優點。一、將在某處已經成功的創意，當作基礎，往往能讓專案突飛猛進;二、已有消費者先實驗過了，成功率較高：三、這點是最重要的，就是增加大量的籌碼，讓自己更能想出創意。許多時候，我們自以為想出的全新創意，其實大部分是由自己過去接觸過的他人創意的「碎片」所組合而成的。清楚知道自己的目的，向外尋求創意的碎片後，只要積少成多，即便能夠直接應用的創意並不多，這些創意的碎片也會在腦海中大量累積起來，形成「籌碼」。

我開始廣泛調查全球遊樂園中流行些什麼，然後將腦中的斷簡殘篇拼湊出來。我發現了一項令我很在意的點子。

那就是奧蘭多環球影城為蜘蛛人所開發的全球最高影音技術「4K 3D」。4K 3D技術的厲害之處，在於透過極度精緻的畫面，讓人分不清身處於虛擬或現實世界。

蜘蛛人遊樂設施，能讓視覺、聽覺、重力感覺都陷入錯覺中。遊客會在紐約街頭飛升、降落，慼受噴發的冷空氣與汗水，但這座遊樂設施其實幾乎都是在平面上移動。

那種上升、下墜的慼覺，都是日本環球影城技術所創造出來的錯覺。4K 3D則能讓這種錯覺的程度飛躍性的提升。

翻新成功的關鍵只有一點，那就是「變化程度僅只於改造，卻讓人感到煥然一新」。如果只是就物理的變化，「將過去蜘蛛人改成4K 3D」，那肯定不會成功。

重要的是「讓消費者感受到不同的體驗」與「讓遊客超出期待，發現跟預想的不一樣」，兩者缺一，翻新就失敗了。

除了硬體外，還得想出強大的集客概念，製作超棒的電視廣告，讓消費者建立「新蜘蛛人與至今為止的完全不同」的認知。藉由事先誘導，消費者更容易察覺體驗有哪裡不同。蜘蛛人4K 3D在二?一三年開幕後，在集客與遊客滿意度皆畫出了漂亮的全壘打弧線。

然而光靠這項創意，也達不到增加二?％集客數目標。因此我們並末把所有資金投入到蜘蛛人，而是保留了一些投資設備的資金，準備用這些擊出另一支漂亮的全壘打。

即使我和部下一起沒日沒夜的苦思，也全是無法企及蜘蛛人的乏味點子，創意的屍體堆積如山。我夜不成眠，筋疲力竭卻睜大雙眼，等我回過神，才發現瞪著天花板想了整晚。

在前公司時，一位很照顧我的上司，曾告訴我「當你遇到瓶頸，現場一定有答案。」

那天，我盯著影城引以為傲的雲霄飛車「好萊塢美夢——乘車遊」發愣。

那晚我做了一個夢。夢裡我盯著「乘車遊」奔馳。這時的列車不像平常一樣從右往左開，而是從左往右跑!

凌晨兩點，創意大神降臨

我從床上跳起來!凌晨兩點三十四分，靈感大神降臨了!

我大吼「就是它!」我立刻拾起枕邊的創意筆記本，將剛才看見的「畫面」記錄下來。

倒退嚕雲霄飛車「好萊塢美夢乘車遊?逆轉世界」的概念誕生了。只要用原本的軌道，開發倒著坐的特殊車輛，就只要付車輛的費用就行了。

光是想像雲霄飛車在第一個墜落點向後落下，相信任何人都能想像那種顫慄的刺激感。畢竟讓雲霄飛車往後掉，相當於從後腦勺往下墜，是人類本能中最恐懼的姿勢。

結果我在公司提「倒退嚕」的點子，引發強烈反彈，簡直像用石頭丟蜂巢一樣恐怖。

技術人員斬釘截鐵的告訴我「絕對不可能。」「倒退嚕還要載著人跑，安全性極低。」「要向政府再次申請已經核准過的雲霄飛車，根本前所未聞。」接著又說:「倒退嚕的雲霄飛車如果真的那麼妥消費者青睞，那全世界的雲霄飛車專家早就想出來了。」

我同意安全性檢驗與政府許可，的確是一定得跨越的高牆，但第三點讓我火冒三丈。

我怒喝：「在我們傾盡全公司之力，挑戰安全性檢驗與政府認可前，你倒是說說看這個點子為什麼要放棄啊!與其滿腦子都想著不做的理由、不能做的理由，還不如想想看要怎麼做才會成功!」

如果這項創意會增高任何一點安全性上的風險，我一定比所有人都先抹殺掉這個創意。

但我不能忍受的是，在挑戰前就先放棄。創意可不是呼之即來，揮之即去的東西啊!

這時只有執行長格連可以救火了。幸好他一聽到這個創意，僅僅數秒就告訴我「這創意太天才了!」強烈反對的技術人員，也在我再三的請託下，接受提案。

逆轉世界在一三年開幕後，刷新日本遊樂設施排隊紀錄(九小時四十分鐘)。

二?一三年是籠罩在迪士尼三十週年慶衝擊，及因哈利波特導致遊客不願前來的一年，雖然這年的確產生凹洞，但因填補凹洞的計畫發揮作用，遊客人潮直逼千萬，最後更以前一年人潮的一?四％告終。

從全球尋找創意並且詮釋在最新的事物上，對行銷人員而言絕對是必要之舉，若能藉由改造，創造出讓人無法察覺是翻新的全新價值，那麼成功就不遠了。

「抄襲」是將肉眼能見的品牌、角色直接仿冒，我所做的則是將看不見的點子接收下來。假設某遊樂園推無重力設施「太空人驚奇冒險!」要接收的是「無重力體驗」這項創意，這就是改造。

森岡毅 簡介

現任日本環球影城總經理。1972年生，畢業於神戶大學經營學系，1996年進入P&G公司，先後擔任日本沙宣、北美潘婷的品牌經理，以及美髮產業的行銷總監、威娜副董事等。2010年起任職於日本環球影城，陸續提出創新的改革，帶領影城走出311重創觀光、入園人數下滑等危機，再創高峰。

更正啟事

《商業周刊》一四九?期第八十八頁文：「宏達電同時結盟了阿里巴巴，一起投資了新創公司MagiC Leap，」正確應為「宏達電同時結盟了阿里巴巴，阿里巴巴與Google一起投資了新創公司Magic Leap，」特此更正。

經濟才是王道！一○○五年一月二十八日，宋與遼簽訂「澶淵之盟」， 表面上這是一樁喪權辱國的不平等條款，但事實上，這些錢最終都還是回到了宋朝的口袋。

以前，人看月亮，以為月亮自己會發光；以前，人看太陽，以為太陽繞著地球轉。現在，我們知道這都是錯的；現在，我們回頭看歷史，如果只用單一的角度，不只看不全面，而且往往看錯。

一○○五年一月二十八日，宋與遼簽訂了「澶淵之盟」。盟約有三個要點：一、宋和遼是兄弟之國，誰兄誰弟？誰家的皇帝年齡大，誰就是哥哥。二、宋每年給遼國銀幣十萬兩，絹二十萬匹。三、雙方准許自由貿易。

歷史老師只要講到這裡，語調自然悲憤起來。不外是說將士忠君愛國，奮勇殺敵，打了勝仗，皇帝卻怕死，圖苟安，簽這種「不平等條約」。簽「南京條約」是打不贏英國人，那就算了。澶淵之盟是打贏還給人家錢，宋朝皇帝有夠軟弱……，越講越氣。事情真的是這樣嗎？

兩國自由貿易

錢最終回到宋的口袋

數字會說話，但我們講歷史，常常封住數字的嘴，不給它說。

你說十萬兩不是數字嗎？問題是還有數字沒講，當時大宋朝廷一年的歲入有多少？有「一億兩」，十萬兩只是歲入的千分之一。和遼國打仗，一年要花多少？「五千萬兩」，是歲入的一半。現在你當皇帝，你要選哪邊？

再來看「自由貿易」，遼可以賣什麼給宋？都是四隻腳，大的是馬，小的是羊。宋可以賣什麼給遼？所有東西。對，只要是能讓生活更好的東西，穿的、用的、玩的，遼都想要，只怕沒有錢買。所以宋每年給遼那點小錢，很快就回到宋的口袋，還會帶來更多錢。好像淘寶送你禮券，點幾下就沒了。

真正厲害的是「錢」。遼沒有自己的「錢」，沒有自己的貨幣，因為它的經濟基礎很薄弱，所以就算發行貨幣也沒人用。

遼用什麼錢？用「宋錢」。在遼國流通的貨幣是宋錢，就好像我們台灣不用台幣，反而用美元。什麼時候會這樣？如果國家經濟薄弱，貨幣沒有信用，那就不值錢，就沒人要。現在給你希臘幣，你要不要？你不要，你要美元，因為美元有信用。

遼國不只民間用宋錢，遼的皇帝也只認宋錢，收稅要收宋錢。錢是誰的，誰才是老大，至於叫哥哥還是叫弟弟，沒有什麼關係吧！現在你是大宋皇帝，「澶淵之盟」要不要簽？這樣和平了一二○年，大宋的君臣笨起來，居然不幫遼國抗金，還跟金合謀滅遼。結果遼滅亡，大宋也打不過金，兩個皇帝被金抓走，朝廷退到南方，大宋變小宋，就是南宋。

結果金也跟南宋簽了歲幣（指宋代稱每年輸給遼、金等國的錢幣）、自由貿易協定，看文字好像金占便宜，其實跟遼差不多。金也不懂經濟，金不會、也沒有發行自己的貨幣，它一樣是用宋錢，小宋也是真實的老大。

這樣又和平過了一○九年，南宋又犯同樣的錯，同意與蒙古人，也就是後來的「元」聯手，一起打金。結果一樣，蒙古滅了金，南宋也打不過蒙古人。

宋朝陷入史觀

妄想靠打仗增添功績

蒙古人本來也是想歲幣加貿易，只是它的胃口比金大。其實南宋給再多都無傷，因為蒙古拿去的宋錢，透過貿易還是會回來。結果南宋和蒙古沒談好，被蒙古滅了。

為什麼會重複歷史的錯誤呢？癥結可能在「史觀」。傳統的史觀，誰是大帝？秦始皇、漢武帝。哪裡偉大？都是他打別人，別人不能打他。所以歷史提到宋，就說積弱不振，其實漢武帝很糟糕，打仗死人無數不說，經濟更慘，他要是身體健康多活幾年，人民就慘了，國家就毀了。

經濟才是王道，沒有經濟，打下來的天下，也坐不久。可是宋朝後期，君臣可能也陷在同樣的史觀裡，才會想要去打別人，妄想增添自己的功績。

這種思想代代相傳，乾隆自稱「十全老人」，什麼是「十全」？就是打別人十次，但這實在不值得誇耀。我們讀歷史，都以為曹操、諸葛亮整天在打仗，都不知道他們兩個其實擅長搞經濟，才能夠建立霸業。

讀歷史，知未來。可是如果以褊狹的史觀來讀歷史，那就會搞錯，未來還是會犯同樣的錯。可是為什麼會這樣？因為人喜歡用簡單的思想來解釋事物。

經濟複雜難懂，打人與被人打卻很容易懂。成功、失敗如何解？風水命運最容易懂，所以信的人多，當然就會重複失敗的模式，犯同樣的錯。

撰文 / 郝廣才