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夜探電商專列：申通、順豐、京東對比

http://newshtml.iheima.com/2014/0810/144825.html
申通上貨現場-車廂與站台齊平

一、夜探固安火車站申通裝卸點

8月3日22︰30，記者乘車前往位於河北廊坊的固安火車站。在那裡等待出發的，是將於次日凌晨3︰00開往廣東石龍的快遞班列。這趟班列上共搭載了申通、順豐、京東三家的快件，其中申通的快件數量最多。經過近兩個小時的車程，汽車駛出廊涿高速路。在兩部手機的導航下，記者終於到達固安火車站。

午夜時分，固安站前的院子裡並沒有照明設施，只能依靠車燈和幾百米外站台上的燈光來辨識物體。但即便如此，仍能看出這個臨時停放車輛的院子並不大，有些已經裝卸完畢的車輛只能開到院外的道路上，等待從廣東駛來的列車。

院子裡，京東的車廂已經完成裝貨，兩名工作人員正坐著休息。記者到達站台時，順豐的工作人員正在裝車，而申通的貨車則剛剛到達站台。此時，距1︰30火車封車只有一個多鐘頭。

對於申通的工作人員來說，只留出一個鐘頭來裝卸快件實屬無奈。現場負責人說：「火車的時間點卡得很死，3︰00發車的快遞班列在1︰30分的時候就必須封車。我們的貨車從順義分揀中心開過來怎麼也要兩個小時，而且現在電商發貨的時間越來越晚，導致有很多快件趕不上當天晚上的班列。因此，壓縮裝車時間實在是無奈之舉。如果封車時間推後，就會有更多的快件可以登上當天的班列。」

但這並不是無法解決的問題，他表示：「每年鐵路方面都會對火車的封車時間進行兩三次調整，我們只是沒趕上上一次調整，相信鐵路方面會在下次調整時回應快遞企業的訴求。」

而能夠在如此短的時間內將快件送上火車，也是演練多時的結果。申通總部有關負責人向記者透露，申通公司上下對快遞班列高度重視，早在5月10日就開通了首班滬深快遞班列試運行，為後續的正式運行以及擴大與鐵路部門的合作積累了經驗。

貨車到位，開始裝卸。

申通貨車的車廂底部正好與站台齊平，基本實現了汽車和貨車的「無縫對接」。工人先用手推車將快件從汽車上卸下，然後每件貨物都要在鐵路工作人員的監督下過機安檢。表面上看，在站台的安檢只是將快件過一遍機器，但這一放一拿之間卻增加了不少的時間成本。前述工作人員表示：「現在是鐵路和申通合作的初期，因此需要在站台進行安檢。等過段時間合作成熟之後，鐵路方面會派安檢員進駐申通的分揀中心，進行前置安檢，從而優化裝車流程，節約時間成本。」

而除了安檢流程需要優化外，火車對承運物品也有著相當嚴格的要求。該工作人員表示，無論是快遞還是火車運輸，保證安全都是第一要務。現在是合作初期，鐵路方面對安全把關很嚴，很多電商發的化妝品都被揀了出來。實際上，有些化妝品，如洗面奶、乳液之類的，其本身的危險性較小。「相信隨著合作的深入，雙方會在禁運品上進行進一步細分，以提升合作質量。」

經過一個小時緊張的工作，申通的快件已經基本裝卸完成，工作人員開始進行最後的封車工作。1︰30，火車站工作人員對已經封好的車輛進行檢查並拍照留底。

此時，繁忙的站台安靜了許多，裝卸工人三三兩兩地走出車站。站台上，只有火車還在耐心地等待著發車的號令，再過一個半小時，它將滿載著無數人網購的喜悅，駛向黎明。

順豐-為提高空間利用率，貨物碼放得很整齊。

二、當順豐品質遇上快遞班列

8月2日凌晨，記者探訪了北京大興黃村火車站順豐裝卸點，親眼目睹了順豐公路運輸與鐵路運輸的接駁過程，也親身感受到了什麼是順豐品質。

與順豐在行業中低調的行事風格一致，黃村火車站順豐裝卸點的員工話也不多，這在一定程度上增加了採訪難度。記者只能努力從當晚的所見所聞中提取幾個關鍵詞，以此管窺順豐與鐵路總公司的合作成果。

關鍵詞1：忙而不亂 流程高效

從現場看，順豐裝卸站台操作起來並不方便。列車一邊是站台，一邊是貨運汽車。在實際操作中，可供順豐員工進行操作的空間很有限，他們唯一的選擇是更加高效地利用空間。員工細緻地將每個快件碼放整齊，使車內有限的空間得到高效利用，同時還避免了快件散堆對內裝物品造成的損壞。

此外，記者還發現每節車廂外都貼有寫著「上海」「江蘇」等省市名稱的紙條。據工作人員介紹，這是因為黃村火車站內空間有限，順豐無法在此進行分揀，因此他們在上一級分揀中心對運往長三角的快件進行了粗揀，每節車廂都專門對應一個收貨地。班列一到閔行站，就可直接對接各個省市的貨運汽車，從而免去再次分揀的麻煩。

關鍵詞2：工具齊備 減少破損

工欲善其事，必先利其器。這句話在順豐的裝卸點有了別樣的涵義：齊備的工具不僅保證了裝卸工作的高效完成，還在很大程度上避免了快件在搬運中被損壞的可能。

站台上隨處可見集裝籠、手動液壓搬運車、小型叉車。這些順豐自己帶來的搬運工具有效地降低了工作人員的勞動強度，同時機械化操作也避免了人工搬運掉落、損壞快件的可能。

關鍵詞3：速度加快 品質不丟

在整個採訪過程中，「抓緊時間」「加快速度」是在場員工對話中出現頻率較高的話語。相比其他企業，順豐的裝車用時更長，因為他們要將車廂中的快件逐個碼放整齊，儘量保證內裝物品在運輸過程中的安全。

在採訪將要結束時，記者得知在凌晨2︰50到達黃村火車站的快遞班列，要在4︰50才能進入順豐的裝卸站。順豐工作人員說：「鐵路在貨運列車到站後，還要履行一些交接手續，流程會稍微複雜一點。此外，進入黃村火車站的列車也比較多，鐵路方面也會對列車入站量進行控制，防止入站車輛過多引發事故。」

「如果車站方面能夠更早地讓到達列車進站卸貨，是不是會給你們下一步的分揀騰出更充裕的時間?」記者問。順豐的員工沒有說話，只是認真地點了點頭。

京滬電商班列(上海- 北京)京東工作人員正在裝貨

三、京東「小步」試水有玄機

在首批登上快遞班列的企業中，京東是比較特殊的一家。它不但是其中唯一一家以電商為主要身份的企業，而且與申通和順豐一口氣租用十幾節車廂的「大手筆」不同，京東顯得十分謹慎。

對於已經擁有強大自建物流體系的京東來說，快遞班列真正的意義和價值到底是什麼?京東是否會將鐵路發展為其幹線運輸的主要方式?也許，京東還要下一番工夫，才能利用好鐵路這一運輸工具。

「小步」試水只因模式不同

在8月1日開通的黃村—閔行(京滬)和固安—石龍(京廣)的班列上，京東各租用了一節車廂，這與以往京東CEO劉強東「砸錢」搞物流的氣魄迥然不同。如今，已經上市「不差錢」的京東，到底為什麼會如此謹慎?

京東在接受《中國郵政快遞報》記者獨家採訪時表示，租用少量車廂意在試探鐵路幹線運輸是否適合京東的自建物流體系。「目前，京滬班列剛剛開通，接下來，我們會基於業務開展的實際情況，對效果進行評估，看是否再擴展更多的車廂。」

京東這一「電商+快遞」的跨界身份，使其自有物流體系與一般快遞企業有著極為明顯的差異。

一直以來，物流倉儲都是京東重要的核心競爭力。在北京、上海等全國七大區域建設的一級物流中心，以及在36座城市建立的86個大型倉庫成為支撐其自有物流體系的主要力量。前不久，劉強東在中歐國際工商學院的演講中再次詳細講解了倉儲在京東自有物流體系中的作用。他說：「京東的物流模式非常簡單，就是將商品從倉儲送到消費者家裡。我們是倉配一體化，建的倉庫越多，貨物離消費者就越近，貨物移動的距離也就越短，同時移動速度越快，成本就越低。」

這就意味著，京東之所以在多數一線城市可以實現大部分快件的當日達或次日達，就是因為其在當地建有大型倉儲，進行的是「落地配」。這部分商品的運輸直接影響著消費者的消費體驗，因而對運送的時效性有很高的要求。「落地配」的模式恰恰能夠保證快件在較短的時間內被派送到位。對於京東的供貨商來說，他們所要做的工作之一，就是根據庫存數據給各個地區的倉庫補貨。而這部分貨物的運輸對時效性的要求則沒有末端配送那麼嚴格。

記者瞭解到，京東快遞班列運輸的不僅有POP平台商家的貨物，也有不少自營的貨物。而後者，正是用於跨區域補貨。這也使得快遞班列對於京東而言，有著與其他快遞公司不一樣的意義。

對於京東試水快遞班列，北京物資學院物流學院院長鄔躍說：「京東租用快遞班列，並非如順豐等快遞企業一樣，單純為了直接與終端市場進行對接，也兼具給中心倉補貨的功能。因此這部分的幹線運輸屬於B2B，而非純粹的B2C。而且，鐵路只能承擔B2B運輸中的幹線運輸部分，必須接駁公路運輸才能完成給中心倉補貨的任務。」

因此，鐵路並非京東在幹線運輸中的唯一選擇，其對鐵路這一干線運輸方式的需求，也就並沒有快遞企業那樣迫切。這可算是其「小步」登上快遞班列的原因之一。

記者手記：使用班列還需躲避「暗礁」

雖然公路運輸目前可以滿足京東給各大倉儲供貨的需求，但鐵路運輸在成本、運量、速度等方面仍具有公路運輸不能比擬的優勢。京東對鐵路運輸在其自有物流體系中的作用早已有了定位。

關於鐵路運輸對京東的意義和價值，京東方面表示：「一方面，目前京東的運輸方式以公路為主，而快遞班列可以豐富京東的運力資源。京東業務的快速發展，使得我們對利用綜合交通運輸工具的需求日益凸顯。利用鐵路資源運輸快件有多方面的優勢，如效率高、時效穩定等。另一方面，京東在全國七大區分別設有一級物流中心，供應商分別向七大區倉庫自行供貨，我們希望利用鐵路在區域間具有的大批量、快捷的運輸優勢，通過統籌整合供應商物流，提高物流效率，降低物流總成本。」

要實現這樣的預想，充分發揮鐵路在京東自有物流體系中的作用，恐怕沒有那麼簡單。

其一，京東在幹線運輸方面已經有了較為成熟的體系和穩定的合作夥伴，如果要與鐵路方面進行深度合作，勢必會對已有的公路運輸體系進行調整，從而對其造成一定破壞，造成鐵路和公路在其幹線運輸方面的左右互搏。這也解釋了為什麼京東在試水快遞班列時會顯得如此小心謹慎。而對於如何避免京東在鐵路、公路兩種幹線運輸渠道上出現左右互搏，京東方面並沒有給出正面的回答。在回答記者「如果大規模使用鐵路進行幹線運輸，京東是否需要對自有物流體系進行調整」的問題時，對方只表示「目前京東的運輸方式仍會以公路運輸為主」。由此可見，京東方面也在對使用鐵路運輸給自有物流體系造成的影響進行評估和分析。

其二，鐵路運輸與京東自有物流的核心理念難以契合。劉強東在中歐國際工商學院的演講中反覆強調，「京東物流設計的核心就是為了減少物品的流動」。而如果用鐵路進行幹線運輸，則每件貨物至少要多搬運兩次，而且貨物還要經過鐵路部門的安檢才能登上快遞班列。額外的搬運次數會增加快件被損壞的可能性。此外，一旦有商品安檢不合格，將會被分揀出來，再安排公路運輸，從而降低了商品的運輸速度。

對此，京東方面表示：「在運營班列時，京東會通過多種手段來減少貨品搬運和流動次數，如優化前端流程、考量中間時間、減少末端環節等，以促使整個流程中轉環節優化。」這表明，京東目前雖未透露有解決這一問題的具體措施，但已經意識到問題的存在，並在著手研究解決方案。

對於劉強東和京東來說，快遞班列既是機會也是挑戰。對鐵路幹線運輸在其自有物流系統中的作用進行評估、調整現有物流體系以避免幹線運輸渠道的左右互搏、優化鐵路與公路的對接流程等，對以上問題的應對和解決，將給京東的物流體繫帶來深遠的影響。

開新二手車幫賣：二手車盲拍 汽車電商的覺醒

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144952.html

買車難賣車難 難於信任基礎薄弱

在過去的很多年裡，汽車還不屬於大眾消費產品，相應的大多人對汽車的一些專業知識還不是太瞭解。很多人和家庭都把買車當作一件大事，在買車的時候各種看數據，卻又看不太明白，選車甚是糾結。

新車尚且如此，二手車選購更是糾結。理論上來講，剛踏入職場的新人，在想買車，經濟又不是寬裕的情況下，入手一輛二手車算是非常合適的。畢竟購買二手車比購買新車能省不少銀子，又不用繳納購置稅什麼的，性價比還是很高的。不過，據喻拓在朋友圈瞭解，如果大多人在有購車計劃的時候大多會直接考慮購買新車，普遍覺得二手車購買成本太高，不懂車，怕選到問題車或者價值價格不符。同時，隨著大眾購買力的不斷上漲，更多的人傾向於經常換車，以提升駕駛體驗，而不再是以往的一輛車開上十年八年的。車輛的更替，無形中又產生了二手車交易市場的巨大需求。據瞭解，不少人傾向於在朋友間完成二手車交易，會比較少的去二手車市場選購。這中間差的其實就是購車人的專業知識匱乏和車商的品牌力，缺乏信任，交易過程會變得異常艱難。

在二手車交易市場，車主往往會處於被動的地位，不能對自己的車輛價值有清楚的認識。在交易中，買方和賣方的利益是有衝突的，在某種意義上來講，雙方的信息是不對稱的，是不利於車主做出交易決策的。第三方的二手車交易平台在一定程度上能解決交易雙方信息不對稱的問題，根據雙方的真實信息快速匹配，雙方均有合理的選擇，且一定程度上主張消費者價值權益。

目前，市面上也有一些廠商在嘗試做二手車交易中介平台，也在努力的構建具備公信力的二手車交易平台。但是，目前大多二手車交易平台還是屬於二手車交易市場或者二手車交易商搭建的，這樣就會比較容易出現廠家即當裁判又當運動員的情況，長久下去會喪失自身的公信力。

據瞭解，上海的開新作為為消費者賣車的汽車服務公司，專注於二手買賣的第三方交易平台。車主只需3步就能在開新二手車幫賣網上將愛車出手，即時收款，購買新車。在目前已開通幫賣服務的地區，大家可以上開新二手車幫賣網體驗下。

思維的轉變 模式的革新

市面上大多二手車交易流程是車商檢測估價，滿意完成交易程序。在這個過程中，由於缺乏專業知識，不少車主不能清楚瞭解自己的舊車價值，在交易過程中處於一種被動的狀態。況且，在交易的過程中，車商和車主的利益是有衝突的，車價高點，車商就會少賺點，反之亦然。

開新二手車幫賣走的則是一條輕資產路線，開新既不收車，也不賣車，只為車商和車主做引路人，幫助車主瞭解自己的汽車價值和幫助車商提升公信力，實現二手車的快速匹配交易。

在筆者看來，開新模式屬於有革新思維，也可以稱之為互聯網思維改造的二手車交易電商。互聯網思維不是簡單的說用線上的方式去進行產品售賣，而是更加貼近用戶，瞭解用戶需求，挖掘用戶痛點。

我們可以一起來看看開新是怎樣解決用戶痛點的：

1、 開新為客戶帶來從預約檢測，到車輛評估，再到過戶交易的一站式服務。

舊車檢驗估價是二手車交易流程中的重要一環，在傳統的二手車交易中，舊車評估往往會花費較長時間。並且，基於不信任感，車主對車商所做估價不一定滿意，無形中就會增加二手車的交易成本。開新則採用預約模式，30分鐘即可完成對舊車的實地檢測，大大節省二手車交易時間。從預約檢測到車輛評估，再到舊車交易，開新二手車幫賣提供一站式的服務。

2、 開新扮演賣車顧問的角色，幫助客戶以合理高價賣車。

盲拍，顧名思義就是不透明的多方集合競價。舊車完成檢驗報告後，開新的合作車商會根據評估報告在固定的時間統一競價，各車商是看不到其他車商的報價的，舊車成交價格為所有競拍者中所出的最高價。另外，車主若對最終成交價格不滿意，也是可以取消本次成交，重新發起競拍。盲拍最大限度的保障了用戶的權益和節省用戶的比較成本，能夠最快速高效的收集滿意的報價。開新扮演賣車顧問的角色，幫助客戶以合理高價賣車。

3、 誠信體系保障

在確認交易後，開新平台會對舊車進行擔保，會對車輛進行複檢獲取最新車況，為車主和車商的合法權益提供保障，避免出現交易過程中責任歸屬不清的情況。同時，開新的二手車交易流程是由信用體系做支撐的，車商出現違約需要交納罰金。

個人還是比較推崇開新的這種輕資產二手車交易平台模式，開新作為平台是不需要囤積二手車的，減輕自身的資金壓力。在保障用戶的賣車體驗下，開新又不會與二手車商產生競爭，能夠較好的連接買賣雙方。

在平台上，開新更多的是作為用戶的賣車顧問，在保障雙方的合理權益下，降低用戶的賣車成本。基於開新和車商共同建立起來的信用體系，開新為提升用戶體驗，能提供一站式服務。平台方也能基於根本的交易信息不對稱等問題去打消用戶的賣車顧慮，降低交易成本，主張賣方的價值權益。在有成功案例的基礎上，開新也可以快速實現異地擴張。

這兩年，坊間一直在討論的互聯網顛覆傳統行業。在筆者看來，互聯網和傳統行業的相互融合，怕是更為合適。傳統行業資源還是商業的本質，互聯網的發展只是為商業增添色彩，而不是將商業塗成一張白紙或黑紙。喻拓相信，在互聯網的大旗下，會有更多行業的開新模式出現，通過輕資產的互聯網模式去和傳統行業融合，而不是互聯網企業再造一個傳統企業。

作者：喻拓（自媒體人），旅遊電商自媒體，關注互聯網、在線旅遊，社會化媒體營銷研究。個人微信號：yutuo6

王健林，50億的電商試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144917.html

18年的軍旅生涯，為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億，讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血複活。未來，真的如王健林所描繪的那樣，萬達這艘巨輪將成功駛向電商這篇海洋?還是3年彈指一揮間，王健林和它的萬達帝國，依舊被困在方磚和水泥築成的格子間?

第一章：電商，未來的重中之重

發現“新大陸”

根據王健林披露的信息，萬達集團上半年資產達到4600億元，同比增長21%;收入920.7億元，完成全年目標的38%、上半年目標的105%，同比增長24%。他還表示，上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次，全年有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次，今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對於一個傳統企業而言，絕對是高速增長。

不過，面對上述數據，中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局。

誠然，王健林已經發現，隨著經濟發展，傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業里的一艘巨輪，轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。

對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。

“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。

顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同臺領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”

那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成沖擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”

時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷!我和馬雲很快合作!”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”

果然，商業世界，凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初，萬達突然高調宣布進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中，CEO年薪開價200萬元，其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。

2012年4月，在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。

2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智能廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智能化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。

12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬於萬達集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動蕩：2014年3月底，萬達電商CEO龔義濤離職;7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……

第二章：滿血複活電商夢

“砸”

首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字，都用了同一個動詞——“砸”。

的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇寧和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。

所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。

不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智能硬件和互聯網的普及，以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這麽高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麽大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。

更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。

王健林，自然是最大的“變數”。慶幸的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。

顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子里，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發(特別黑，整齊地梳到後面)，而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。

內部員工還透露，萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每周六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麽樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

顯然，文化沖突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題，自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。

第三章：50億，是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。

2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇寧易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……

2012年，家電連鎖巨頭國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發布了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇寧副董事長孫為民說。

但是，“已經很努力了”的蘇寧國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬件的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來，要回答萬達電商是什麽。

“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。

但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大?聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化?

分析認為，蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿里巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。

所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿里合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代;與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念;三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。

當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。

商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。

文/盧陵子村，微信公眾號‘書客’(shukewenzhai)

從估值10億美金到狼狽出售，電商新星Fab突衰之訓

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144900.html
2011年，Fab在電子商務圈裡迅速竄紅，成為萬眾矚目的明星企業，圍繞它的各種電商聖經不勝枚舉。不過來自於Fab的最新消息是它正在尋求收購，公司的核心團隊將轉做另一個家具電商品牌Hem。分析師預計Fab的市值介於1到1.5億美元之間，而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時其估值是10億美元。

此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉型失敗。可以說，Fab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速， 昨日還是面對VC圈錢的大戶，轉眼之間境況就發生了根本性的變化。目前，Fab已經進行了四輪高達3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經突破了10億美金，而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。

2014年Q2中國四大B2C電商財報詳解

來源: http://xueqiu.com/2701781278/30961136

聚美優品（證券代碼：JMEI）今天發布財報。財報顯示，聚美優品第二季度凈營收1.544億美元，比去年同期增長41.9%，凈利潤為1540萬美元，較上一季度下降7%。
隨著第二季度財報發布，聚美優品也結束連日來的上漲勢頭，其今日收盤下跌2.34%，盤後再跌2.96%，不過，聚美當前的市值依然處於高位，達到52.68億美元。
從市值看，京東市值411.55億美元，在中概股中市值僅次於騰訊與百度，唯品會 市值125.12億美元，居於中概股前列。唯有當當估值僅為12.10億美元，在幾家中處於相對被低估狀態。
從相對角度看，當前聚美的估值與其實際規模仍存在差距，處於一定程度上的高估狀態，京東盡管仍然在虧損，但擁有騰訊概念在支撐，且仍在高速成長，擁有想象空間。
京東規模優勢明顯 聚美體量最小





從規模增長看，目前上市的4家主流B2C企業中以京東的體量最大，且京東與唯品會、當當、聚美的差距在不斷拉大。京東第二季度營收為286.12億元，較上年同期增長64%。
京東季度活躍用戶由2013年第二季度的1,960萬同比增長94%，至2014年第二季度的3,810萬。京東2014年第二季度完成訂單量為1.637億，與上年同期增長126%。
騰訊戰略入股京東後，京東上線在微信平臺的“購物”一級入口。2014年8月8日京東開通騰訊手機QQ的一級入口。雖然微信入口用戶轉化率與移動QQ入口轉化率相對低於外界預期，不及京東移動客戶端，但這些渠道幫助京東更好觸達用戶，並加強領先優勢。
相對而言，唯品會這兩年成長較快，建立與當當的比較優勢，唯品會第二季度總凈營收達到8.294億美元，比上年同期增長136.1%。活躍用戶人數為930萬人，比上年同期增加167.9%。
唯品會第二季度總訂單數量2630萬份，比上年同期增加138.4%。唯品會總訂單數量增加，主要是由於公司持續優化和增強PC與移動端可選擇品牌和商品數量等及並購樂峰網等。
從體量上看，聚美優品第二季度總凈營收達1.544億美元，比去年同期增長41.9%，此增長主要是由於活躍用戶數量和總訂單數量同比增長，不過，其體量僅為當當的一半。
且聚美最近一段時間最大煩惱是被曝涉嫌知假售假，此前，供應商祎鵬恒業通過聚美優品等多個電商平臺銷售假冒服裝和手表，這給聚美優品的聲譽造成很大影響，為其成長萌生陰影。
B2C毛利率水平均在提升





在電商企業中毛利率最高的是化妝品，其次是服裝，再次是圖書，最後是3C，聚美、唯品會、當當、京東毛利率分別為46%、25%、18%、11%，基本反映出各自類別差異。
如京東的毛利狀態在持續好轉，京東2014年第二季度毛利為31.55億元，毛利率達到11%，創下近年來新高，上年同期為8.9%，較上年同期提升了2.1個百分點。
實際上，由於電商企業不斷的洗牌和分化，電商行業逐漸告別紅海競爭，聚美、唯品會、當當、京東的毛利率也均處於最近2年來的最好水平。

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“反阿里聯盟”：萬達、百度、騰訊將成立電商公司

來源: http://wallstreetcn.com/node/106878

上個月王健林曾在內部宣布要聯合國內知名公司來參股萬達電商，如今，神秘的合作夥伴終於浮出水面。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

8月27日，萬達電商、騰訊集團內部相關負責人向21世紀經濟報道確認：將於本周五召開發布會，宣布萬達、百度、騰訊三家公司成立電商集團，跑口萬達的記者已經接到參會邀請。

消息人士透露：三方對新電子商務公司的總投資額為人民幣50億元(約合8.10億美元)。萬達持股70%，騰訊和百度各持股15%。管理架構與業務架構細節將於周五公布。

從目前來看，三巨頭合作中，萬達仍占據絕對控股狀態，並依據自身在大型商場、酒店、影院等資源優勢布局O2O，百度和騰訊更可能是在技術、資源引流等方面予以支持。騰訊百度在自建電商平臺受挫後也開始尋求投資入股方式來享受今後增值收益，建立“聯邦”式體系。

三家公司成立電商集團的看點是O2O，即線下與線上的結合，萬達強在線下，百度、騰訊強在線上，結合線下與線上資源，在電商領域找到一條不同於阿里巴巴的玩法，這是這一家由三家巨頭合資成立的電商集團唯一勝出的機會。這一模式需要強大的資源整合能力。

從目前來看，三家巨頭可均為電商領域的“失意者”。騰訊涉足電商多年，收購投資扶持產業集群但最終受益寥寥，無奈將重要資產售予京東;百度從有啊、樂酷天再到愛樂活，是屢戰屢敗；萬達更是在電商戰略上動作嚴重遲緩，高層陸續離職，如今不得不另辟戰場。

但如果三家巨頭仍然以阿里巴巴的方式再進入電商，不可能強過阿里巴巴。那是死路一條。

盡管去年王健林接受采訪時曾表示“（與馬雲的）億元賭局是個玩笑”，但王健林還是願賭不服輸：2012年12月，王健林與馬雲打輸，在十年後的零售業，如果線上占比超過線下，馬雲贏；如果線下仍然保持優勢，則王健林贏，賭註是1億美元。

王健林似乎已認識到十年後電商將超線下，但未來在線上電商領域，王健林希望可與馬雲一拼。

願賭不服輸的王健林促成了“反阿里聯盟”的形成：百度、萬達、騰訊聯手，在電商領域將有一定的想象空間，盡管想象離現實還有很遠的距離，但至少在傳播上可以形成對馬雲的幹擾。

2010年3Q大戰後，中國互聯網江湖里流行各種聯盟：首先是安全領域的反360聯盟，包括獵豹移動、百度、騰訊、金山軟件都是這一聯盟的成員；在智能手機領域，現在則形成了一個反小米聯盟，聯盟成員包括華為、聯想等傳統手機制造商；在移動搜索領，則形成反百度聯盟。

TrueCar告訴你什麼是真正的汽車電商 點拾Deepinsight

來源: http://xueqiu.com/3915115654/31158100

本文導讀： 過去三個月美股最熱的主題投資就是汽車電商。一方面中概股中的易車網和汽車之家走勢強勁的讓人覺得不明覺厲，另一方面美股新上市的汽車搜索引擎公司True Car，股價在IPO後幾乎翻番。TrueCar的商業模式解決了買車經銷商不同價的痛點，並且通過簽約大量經銷商，實現了汽車電商的O2O。可以說TrueCar商業模式的成功，非常值得今後中國的汽車電商企業借鑒。

許多在美國買車的朋友可能比較了解Edmunds.com, TrueCar一開始的商業模式和其有些類似。就是根據你的郵編號提供在你家附近經銷商各種品牌汽車的價格。那時候的TrueCar價值更多在於其數據積累和分析。然而在這一塊，之前提到的Edmunds.com, 以及Kelly Blue Book都已經耕耘多年，也擁有非常強的客戶粘性。顯然，TrueCar在傳統汽車網站上並不具有優勢。

於是TrueCar走了和Edmunds.com 完全不同的商業模式。公司和數千家線下經銷商簽約，用戶可以直接在TrueCar網站上搜索不同品牌的車型，自行增加各種選項，而他們最終獲得的汽車價格將是最終價格。只要拿著你的TrueCar號碼去經銷商，就能以網上確定的價格購買這輛車。這解決了一個非常大的痛點：新車價格的不透明。通常在美國，每款新車在不同經銷商之間的具體價格會有一些出入。而電視廣告推廣時，也一般只給出Suggested Price。最終導致了用戶需要走訪多家經銷商，並且討價還價之後，才會真正購買車輛。筆者多年前在美國購買汽車的時候就曾經有這樣的痛苦經歷，同樣一款車，在附近三家不同經銷商的價格是有幾百，甚至上千美元的出入。

TrueCar和經銷商是通過Pay-for-Sales，也就是傭金模式進行。經銷商只有在TrueCar給其帶來實際的銷售的時候才需要付費。但是價格也要貴的多。目前看到的相對可靠的途徑的信息是，新車是$299，二手車是$399。顯然TrueCar已經從傳統的汽車論壇變成了在線汽車銷售的電商，並且和大量經銷商簽約以實現真正的O2O。

TrueCar網站上最有意思的部分來自於下圖，這個價格曲線會告訴你最近一段時間的交易量和平均價格。作為一個互聯網汽車電商，TrueCar希望給客戶提供的並不是最低的價格，而是一個好的價格。而消費者對於TrueCar這種透明的價格體系也非常認可。事實上，在剛剛做商業模式轉型的時候，TrueCar曾經試圖成為一個提供最低價格的汽車電商。但很快被其他經銷商所抵制。和亞馬遜的貝佐斯能夠打破電子書價格體系不同的是，TrueCar現在的流量和行業地位還沒有真正的“定價權”。所以TrueCar立刻向經銷商妥協，轉而向價格透明度方面努力。



從TrueCar最新公布的二季報來看，公司收入同比增長了62%，達到5050萬美元，其中來自於交易量的收入達到了4610萬美元，同比增長68%。在TrueCar平臺銷售的汽車數量接近15萬倆之多，而公司簽約的認證經銷商數量也比一年前增長了24%至7682家。每一家經銷商貢獻的收入連續六個季度取得了增長至6195美元（我們可以把這個數字看做類似於零售公司的同店增長數）。月均訪問數達到420萬人，而在2012年底的時候，這個數字僅僅為170萬人。可以看到，TrueCar的流量在過去一年半中，取得了驚人的增長。公司在新車銷售的市場份額從2.58%上升到3.43%。公司對2014年全年營收的展望在1.97至2.02億美元之間。下圖是上市以來的股價走勢圖。



最終美國汽車電商的市場空間有多大？TrueCar認為這是一個價值650億美元的市場。其中80-100億來自於經銷商廣告，160-200億來自於汽車廠商廣告，而最大的400億市場來自於汽車廠商的折扣。雖然TrueCar的Pay-for-Sales要收取299（新車）到399（二手車）的傭金，但比起傳統經銷商每部車的市場銷售費用616美元還是有很大的競爭力的。

互聯網的核心是什麽？打破價格不透明以及去中間化。TrueCar就是解決了價格不透明的痛點。對於像Edmunds, KBB這種十幾年前就在美國很火的汽車論壇來說，真的需要好好反思。TrueCar作為後來者，卻很好的做到了貨幣化，通過和實體經銷商簽約完成了O2O。而傳統汽車網站公司依然在靠廣告費用生活。對於互聯網，我們必須深刻認識到未來所有的行業必然會被改變。房子，汽車這樣的大件也能互聯網化銷售了。未來的在線電商不僅僅是那些客單價低的品種。而對於國內的汽車之家和易車網，TrueCar全新的商業模式對其未來貨幣化流量是非常好的啟示。

點拾原創

$TrueCar(TRUE)$  @Ricky

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電商「下鄉」

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201408/t20140819_627813.htm

　　佔領被稱為「鄉鎮經濟風向標」的牆面，是中國電商渴望鄉鎮市場的直接表達。「刷牆」、「大篷車」，鄉鎮電商自有一套玩法？「最後一公里」又該如何跨越？ 王陽/文

　　「發家致富靠勞動，勤儉持家靠京東」、「生活想要好，趕緊上淘寶」、「老鄉見老鄉，購物去噹噹」，2013年下半年開始，電商們開始佔領被稱為「鄉鎮經濟風向標」的牆面。

　　2014年6月18日，京東（JD.NSDQ）在其官方微博中表示：「既能出國，也要下鄉；高大上起來進得了紐約時代廣場，接地氣下去能涂遍農村的紅磚牆。」並貼出京東在紐約時代廣場的廣告和在農民家的刷牆標語兩幅照片，宣稱「兩片藍海，京東要兼得」 ！

　　7月10日，阿里巴巴的渠道下沉戰略正式啟動，淘寶、聚划算、天貓電器城在2600多個縣市為消費者提供大家電「全國包郵，送貨入戶」服務。

　　電商為何齊刷刷地瞄準鄉鎮市場？在鄉鎮，「互聯網思維」和「地推」誰更有效？電商如何跨越「最後一公里」？

　　鄉鎮成電商新藍海

　　中國電子商務研究中心數據顯示，2013年，中國電子商務市場交易規模達10.2萬億元。其中，一二線城市的網購潛力已被充分釋放，競爭異常激烈，相反，鄉鎮市場呈現更大的增長動力，成為電商的新藍海。

　　2014年初，阿里研究中心發佈《2013年中國縣域電子商務發展指數報告》，數據顯示，網購消費額同比增速，縣域比城市快13.6%。CNNIC發佈的《2013年中國農村互聯網發展調查報告》更是指出，在農村網民中間，2013年旅行預訂和團購的使用率相比2012年底分別增長了11.3和7.9個百分點，農村電子商務未來存在較大發展潛力。

　　縣域GDP佔全國約50%，參與人數佔全國約70%，然而，鄉鎮市場的消費並不成熟，基本不在一二線品牌的覆蓋區域之內，服裝、日用百貨、食品等存在著不少「李鬼」，這些正是能夠打破時空界限的電商的機會所在。從奢侈品電商轉型為特賣平台的唯品會（VIPS.NYSE）也正是抓住了三四線城市用戶對「品牌」的渴望，才得以支撐其上市兩年多35倍的股價漲幅（附圖）。

　　無論是互聯網基礎設施的完善，還是消費者對電子商務的認知、對品牌的需求，鄉鎮並非突然之間成為電商藍海，而是一個日積月累的過程。據噹噹網（DANG.NYSE）介紹，他們是從銷售數據當中看到了三四線城市的增長，於是在2013年最先開始了刷牆運動。而對於剛剛上市的京東和即將上市的阿里而言，需要的則是新的業績增長點。

　　市場教育靠「地推」

　　鄉鎮市場的「卡位站」已經開始。不過，在鄉鎮市場，「互聯網思維」、花哨的營銷方式可能並不奏效，市場教育更需要依靠簡單、直接的「地推」。

　　在鄉鎮，電商自覺選擇了回歸「原始」的「刷牆」。以京東為例，從2013年四季度到2014年3月，其在全國100多座城市落地超過8000幅刷牆廣告，同期在上百個城市投放廣告牌，其中三四線城市的比例為90%。

　　「大篷車」則是與鄉鎮消費者直接接觸的另一種方式。淘寶在東、中、西部地區選擇三四線縣城，聯合品牌商啟動「淘寶大篷車」，現場派發線上優惠券，並手把手指導線上購買流程。淘寶選擇家電作為重點產品，是因為家電是鄉鎮市場的一個重要需求品類，又是以往的網購所不能覆蓋的，並且消費者對於家電價格有直觀感受，如果能夠提供切實的優惠價格，更容易被消費者接受、打開市場。

　　京東也推出「大篷車百城行」活動，以三四線城市為主，在100多個城市舉辦150多場體驗式巡展，消費者可現場體驗產品、掃瞄二維碼下單，還通過當地特色表演、互動問答遊戲等形式提高京東的品牌知名度。延續京東在3C品類上的優勢，京東大篷車的主要產品為手機、相機等電子產品，以及贊助商寶潔的商品。

　　與淘寶和京東不同，噹噹網所選擇的重點推廣商品是服裝，並計劃將其打造成圖書之外的第二個重要品類。在噹噹網的新一輪「刷牆」當中，其口號由原來的「老鄉見老鄉，購物去噹噹」變成更有針對性的「當當服裝尾品彙 漂亮衣服3折搶 不搶白不搶」、「當當服裝尾品彙 全場名牌3折瘋搶 先收貨再給錢」 。

　　強調「名牌」、「3折」，噹噹網看到的是鄉鎮群體對於「正品低價」的需求，「先收貨再給錢」則是希望能夠降低門檻。噹噹網已經在全國1800個區縣實現「貨到付款」，自營業務可以上門退款。對於鄉鎮消費者，在線支付是個不低的門檻，並且，「眼見為實」能夠打消消費者的疑慮，與淘寶和京東通過大篷車直接與消費者接觸的初衷一致。

　　如何跨越「最後一公里」？

　　在鄉鎮市場，電商需要的是與一二線城市不同的玩法，想盡一切辦法降低門檻。不過，無論如何，「最後一公里」都繞不開。

　　目前，鄉鎮網購消費者對於物流的要求並不像一二線城市消費者那麼苛刻，各個電商也還處於初步鋪設網絡的階段。

　　阿里的菜鳥網絡正在建設之中，計劃於5-8年後實現「打造遍佈全國的開放式、社會化物流基礎設施」的目標。2013年5月，菜鳥網絡成立，目標是建立起智能的物流網絡，提升效率，降低成本。2014年7月15日，菜鳥網絡在官方微博中對「發展一年不知道幹什麼」、「走歪了」等說法進行回應，稱「菜鳥的事業無法一蹴而就，而需要一個過程，如果外界只看實體倉的建設，而看不見菜鳥背後物流大數據所帶來整個物流體系的效能提高，難免會出現看不懂的情況」。

　　即使沒有菜鳥，目前，「通達系」（圓通、申通、中通、匯通和韻達）的物流也已經能夠覆蓋縣和部分鄉鎮。在更偏遠的鄉村，阿里選擇與物流網絡更為完善的海爾物流平台日日順和中國郵政合作。2013年12月，阿里巴巴與海爾電器集團正式簽約28.22億港元的合作，重點投資海爾電器旗下的日日順物流。2014年6月，阿里巴巴又與中國郵政集團公司簽署戰略合作，雙方將在物流、電商、金融、信息安全等領域全面開展深度合作。

　　與中國郵政的合作不難理解，那麼，阿里為何選擇日日順？在大件商品的「最後一公里」上，日日順有著特有的優勢：日日順物流目前在全國有3000多條客戶配送專線、6000多個服務網點，已在1500多個區縣實現24小時送達，在460個區縣實現48小時內送達。海爾的7600多家縣級專賣店、2.6萬個鄉鎮專賣店、19萬個村級聯絡站，如「毛細血管」般覆蓋全國。

　　噹噹網的做法與菜鳥網絡不無類似，同樣是「自建倉儲+外部合作」的模式。噹噹網已建成運營29個倉儲中心，計劃於2014年底達到45家，3年內完成100個倉儲物流中心的建設布點，重點下沉到三四線城市。噹噹網的倉儲24小時滾動運作，截單時間由原來的夜間21:00延長至凌晨1:00。另外，噹噹網自主開發FDC前置配送中心，向上游供應商開放，提供就近送貨、集中存儲、統配全國的增值服務，提高配送效率。

　　與阿里和噹噹網「廣開大門」的思路不同，京東仍堅持自建為主。一邊，京東在既有區縣投入更多資源，另一邊，京東提出「先鋒站「模式拓展新區縣,服務3-6線地區。京東的兩萬名配送員可自主申請，經過培訓，返回家鄉開設站點。目前，京東在全國已新建並投入運營先鋒站135個。另外，京東於2014年初宣佈與快客、好鄰居、良友、美宜佳等上萬家便利店合作，推進O2O和渠道下沉。京東還響應農業部「信息進村入戶」 ，計劃對接全國農村信息服務站，將後者當做京東的網絡代購點，以及配送站和自提點。

　　網絡鋪設的從無到有只是第一步。鄉鎮消費者對物流的速度要求不高，卻比一二線城市的用戶更在乎是否「包郵」，因此電商降低物流成本的需求也十分迫切。或許菜鳥網絡的智能物流值得期待。

　　電商已經開始了轟轟烈烈的「下鄉」運動，共同進行市場教育，不過正如噹噹網高級副總裁姚丹騫所言：「這是一個系統工程，需要清晰的戰略和細緻紮實的推進，不會是刷牆就能一蹴而就的。」■

萬達騰訊百度共同成立電商公司 首期投資50億

來源: http://www.infzm.com/content/103852

8月29日，萬達、騰訊、百度宣布在香港註冊成立萬達電子商務公司。據悉，萬達電商計劃5年內總投資200億元，首期投資50億，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。

據新浪科技消息，根據協議，萬達、騰訊、百度將進行賬號體系打通、會員體系、支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、Wifi共享、產品整合、流量引入等方面的合作。

萬達電商原COO馬海平對騰訊科技表示，“這次合作是萬達促成的，此前萬達也和阿里談過，但是最終還是認為騰訊和百度對合作的理解更到位”。

萬達與騰訊百度的合作，最直觀的利好是將獲得巨頭的流量和入口，同時也可以借助互聯網公司的管理理念改造傳統的管理思維。

而對騰訊百度來說，看中的是萬達的線下資源。知情人士對騰訊科技透露，騰訊方面的主要考慮是萬達體量大，有70多個帶有Wi-Fi的購物中心，且大部分面積在20萬平方左右，主要集中於餐飲和院線，資源比較好。騰訊看重這些資源，因此引入百度，三方簽署協議。

王健林在現場反複強調萬達電商將自己定位為“全球最大的O2O電商”，一定不是賣商品，而是賣服務。

賣服務PK賣商品

相比於賣商品的淘寶、天貓，賣服務的萬達電商又會有怎樣的不同？

這里就不得不談談B2C模式與O2O模式各自的特點了。B2C（Business-to-Customer）是電子商務的一種，一般以網絡零售業為主，天貓、淘寶都屬於B2C模式，主要借助於互聯網開展在線銷售活動，消費者通過網絡在網上購物、在網上支付。

而O2O（Online To Offline）則是指將線下的商務機會與互聯網結合，其關鍵之處在於：在網上尋找消費者，然後將他們帶到現實的商店中消費，電商在這過程中扮演一種導購和推廣的角色。因此，B2C側重於實物交易，而O2O則側重於服務和客流量。

而萬達瞄準O2O，也是基於其龐大的線下資源。萬達目前擁有商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，“萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人。2020年中國城市人口如按8億計算，意味著一半中國城市人口都是萬達的消費者。”董事長王健林此前介紹，“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，這是巨大的資源和優勢。”

因此，這次三方合作，重點就是對資源進行整合。騰訊董事局主席馬化騰在現場發言時表示，公司名稱用“電商”這個詞不太準確，可能會讓人引起誤解，會讓別人誤以為是賣商品的，事實上這家公司形容為“利用互聯網構建智慧商業也許會更準確一些”。而已於2013年底上線的萬匯網也在一定程度上反應了這個智慧商業的大致輪廓。

萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，主要為用戶提供廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務及一系列智能服務。

據騰訊科技介紹，萬達電商今年將在全國開業的107個萬達廣場開通電商服務，2015年開通萬達所有廣場、酒店、度假地的電商服務，實現對萬達消費終端的全面覆蓋，今年試運行期間，萬達電商會員將超過4000萬，明年將超過1億。萬達電商上線後，將與萬達金融版塊合作，推出一系列互聯網創新金融服務，還將推出萬達會員權益積分及多賬戶管理“一卡通”、統一積分聯盟、百聯網眾籌投資業務籌新平臺、新業務、新服務。

汽車之家：做不好汽車電商，會沒有未來

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145367.html

i黑馬：汽車之家經歷電商轉型並成功赴美IPO帶給了O2O乃至整個商行業不小的啟示。在汽車之家副總裁馬剛看來，汽車之家的轉型即是汽車市場發展的結果，也是汽車之家必須選擇的結果。而整個轉型過程實際上也相對水到渠成。汽車電商是整個行業的大勢所趨，像一條河在汽車電商面前，誰先過就是先行者，並不存在競爭對手的概念，對於汽車市場來說藍海依然存在。

 汽車之家經歷電商轉型並成功赴美IPO帶給了O2O乃至整個商行業不小的啟示。近日，品途網在派代年會上專訪了汽車之家副總裁馬剛，在他看來，汽車之家的轉型即是汽車市場發展的結果，也是汽車之家必須選擇的結果。而整個轉型過程實際上也相對水到渠成。

轉型電商背後的邏輯

其一，網購汽車市場潛力巨大。馬剛表示，隨著消費者習慣和電商環境的成熟，車子、房子在網上交易也成為了可能；互聯網首先改變的是人們的購車決策，據統計有92%的人利用互聯網了解汽車的相關信息，其中60%會關註汽車之家，如果互聯網進一步解決信任、渠道、服務等問題，中國汽車網購市場的潛力將是驚人的。以去年雙11為例汽車之家做了一個“瘋狂購車節”，聯絡了很多的品牌和經銷商一起在網上賣車。共計80個品牌，7000多個經銷商參加了這次活動，最終單天賣出1.5萬輛。而對於一個普通4S店來講，這個數字僅是100-200量，電商的平臺化顛覆了4S店原有的銷售模式。

其二，媒體+電商更有優勢。汽車相較於其它時尚快消品其決策時間更長，用戶往往需要在媒體或通過口碑等方式獲得各類信息後再進行判斷，在馬剛看來，對於汽車大宗消費品來說，媒體網站汽車之家反而是其在電商方面的優勢。這個優勢就是從關註、興趣、意向，到購買，我們一直服務於用戶，一直有機會向用戶不斷輸出網站的信息來吸引用戶，來最終抵達購買這個環節。

從整個商業模式的角度來講不難理解，汽車之家其實是將媒體的“公信力”導入到了電商銷售環節中，讓此前專業報道、數據的對比更加實際的變為用戶的買車決策工具。

其三，或由此切入汽車後市場。購買汽車實際上只是進入汽車市場的冰山一角，包括汽車後續的維修保養，用戶選擇保險等等都是汽車之家未來的成長機會，而汽車電商則是這一切的突破口，一旦突破後續不是問題。

以“慢”制“快”

互聯網人崇尚“小步快跑”，汽車之家在雙十一的試水中有著不錯的業績，但馬剛表示他們要采取小步慢跑的策略，汽車電商快不起來但不能停下腳步：今年4月15日汽車之家在廣東、江蘇、山東地區開展“馬上有車”購車節，5月和奇瑞的瑞虎3進行獨家預售和銷售，6月上線O2O平臺“車商城”。

車商城的形式是用戶以499元預付金換取在線下4S店價值千元以上的購買優惠或服務，目前還在試運營階段，上線第一個月促成交易1000輛，雖然這個數字相比去年雙十一來說微不足道，但對於汽車之家真正去嘗試O2O的意義不小。

是電商更是O2O

馬剛認為，汽車電商本質上是O2O業務，線上線下結合，線上很好做，線下也好做，中間那個2比較難做。而難點在於傳統線下渠道的接受程度。“目前有一些汽車企業，包括4S店會有一些情緒，好象我們搶他生意，事實上是協作。因為網站不可能做4S店和汽車的物流，服務和維修包養各種的服務，所以一定是合作。未來可能和經銷商集團合作，以汽車電商或其他方式。在做汽車電商的過程中，必須要強調以用戶為中心，這對互聯網而言是老生常談的事情。最後強調一點，汽車電商一定不是便宜，其價格是合理的。方便快捷可靠才是汽車電商真正的價值所在，他的價值不是便宜而是合理。”

在品途網看來，汽車市場在O2O領域中相對較為特殊，這體現在如下幾點，其一，汽車電商相較於其它電商市場更重視線下。即用戶無論是在線上查詢還是下單，最終體驗仍會回到線下。其二，汽車相關市場產業鏈條巨大，汽車市場中電商只是冰山一角，更多的隱形市場同時還在於汽車維修、保養、保險等相關產業鏈條。其三，行業商業化模式清晰。相比其它領域的O2O模式，汽車行業很早便有了較為清晰的模式，無論是電商還是後市場乃至相關行業，入局者基本都能分到一杯羹。

最後馬剛講到，汽車電商是整個行業的大勢所趨，像一條河在汽車電商面前，誰先過就是先行者，並不存在競爭對手的概念，對於汽車市場來說藍海依然存在。目前在業內存在的企業相互之間在汽車電商面前應該合作，不光是抱團取暖，而是抱團遊泳。汽車電商什麽時候實現？真正的實現不知道，但是一定會實現，而我們一定會不遺余力做，如果這點事做不好，汽車之家是沒有未來的。

本文經品途網授權轉載