📖 ZKIZ Archives

七個新基金合夥人的閉門分享：未來十年，這批新基金能活下來多少？

42章經 2017-03-13 09:55

本文由42章經（微信ID: myfortytwo）授權i黑馬發布。

問題一：有一個國內做過十多年的基金負責人說，最早他們參加活動亂七八糟的報名單位有一千多個，到現在活著的也就 30 個。那現在的這批新基金，放眼未來十年，還有多少能活下來？

合夥人 A：我們在大概 2012 年的時候研究過美國的數據，看了 2000 年之後幾年投資 TMT 的早期基金，發現募資超過兩億美金的全美國有兩百多家。而這兩百多家里面，在 2008 年之後又募集到超過兩億美金的，就只有不到八十家。

合夥人 B：就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。第二呢這個小行業不好做，做基金的第一個門檻實際上是募資，你有能力募到兩億美金以上的其實也沒有幾個，他能募到說明他已經有專業能力了，有 track record 和 portfolio 了。但這些募到之後最後能活下來的也就是區區三分之一。

問題二）為什麽做新基金？新基金可能有什麽優勢？

合夥人 C：第一，做早期投資新基金的決策流程可以更簡化；第二，老基金的投資風格會偏穩健，新基金可能更容易抓到一些新的機會、新的風口。保持小，能夠更加敏銳。

合夥人 D：當然利益分配機制也是其中的一個原因。

合夥人 C：對，但還有我覺得人這一輩子可能說實話理想、名、利三者多少是要喜好一頭的，我是利看的還弱一點，我對在這個人生軌跡里面能夠做成一家機構而且這個機構能堅持十年以上乃至於更久我會比較開心，所以這是我想要的。

合夥人 B：那你們現在的利益分配機制是怎樣的？

合夥人 C：我們的機制是和項目掛鉤很緊，最多可以分走 50% 的 carry。

合夥人 B：這個和我們也一樣的，我們的項目經理在單個項目上有可能分到比合夥人更多的錢。

問題三：新基金怎麽看 2017 年？有什麽值得投資的？

合夥人 A：我們主要看三塊，一個是有網絡效應、規模優勢的平臺，可能大部分會是交易平臺；還有一個是能夠生產數據、並且利用這個數據來改善用戶體驗的，最後一塊是下一代生態系統的“樞紐”，指的是有潛力成為下一個微軟或蘋果這樣公司的。

合夥人 D：我想跟你聊聊這個。第一個問題是，有網絡效應的交易平臺到 2017 年還有沒有？為什麽呢？移動互聯網這個時代已經跑了六年了，如果說有機會，理論上來說應該被無數人試錯過了，為什麽到 2017 年還有？

合夥人 A：都被人試過了這句話其實不準確，或者說只是顯而易見的、容易做的被人試過，而且其實試過了也不代表已經被試出來了，總的來講還是有機會的。就像社交網絡，有 Facebook 還會出下一個 Whatsapp。

合夥人 D：我相信 2B 領域還比較早、還有機會，但你覺得 2C 會有網絡效應的交易平臺里面還有哪些？在什麽領域會出現？理論上現在看得見的，有網絡效應的交易平臺都被小巨頭占的差不多了。

合夥人 A：我們都以為沒有了，結果 2012 年、2013 年又出來打車這一波，是吧。

合夥人 D：對，移動互聯網是 2010 年開始的，2012 年、2013 年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了 2017 年了，2C 的這種平臺其實越來越少。所以 2C 為什麽你覺得還會有大機會呢？因為我同意還有小的垂直領域可能會有。如果是大的，會在什麽領域出來？

合夥人 A：就我們觀察到還是有很多品類都沒有被很好的服務，之前之所以沒有出現這樣的平臺最有可能的原因是因為某一些基礎設施還是沒有成熟，Mobike 就是一個例子。

合夥人 E：我補充一句，我同意你的觀點，但是我覺得還是有新機會，比如說我今天看視頻這個東西，我覺得新的機會出來一定是有新的維度出來，比如說地理維度，所以說視頻這里面也許還有大機會。

合夥人 D：我同意，因為所有的機會是由需要 driven 的。但我投了很多交易平臺，我覺得我很難看到下一個的 C 端的具備 2C 網絡效應的。

合夥人 C：是的，但這個還是可能有的，但是並不是 structural 的機會，我覺得是在很點狀的市場。

合夥人 E：就簡單的講就是很難用 top down 的方法來去預判這個事情。

合夥人 D：第二個問題，你第二個策略是數據 driven，數據 driven 的話理論上來說大公司手中的數據最多，那創業公司的機會在哪里？

合夥人 A：在很多垂直行業垂直領域還有機會，這些垂直領域甚至都不比滴滴打車這樣的領域小。比如教育、醫療等等。

問題四：新基金可以怎麽做？

制度上：

合夥人 A：我把成績特別好的一些基金做了一個比較，發現美國頂級 VC 大多人都不多，而且一線看項目的會以他為主來做決策。

合夥人 B：就是他得有判斷力和足夠的經驗了，所以很多美國基金不會讓分析師在一線。

合夥人 A：是，還有就是很多頂級的 VC 都不用投票制，比如 Benchmark。

合夥人 B：他們是一個合夥人看完了說投就投，還是？

合夥人 A：他會內部討論，每一個項目他都必須經過內部討論，但都是由看項目的人來決策。

合夥人 B：所以最後還是要達成一致還是說每個人靠自己的 silver bullet？

合夥人 A：他們會有點像 social capital 這樣的模式，就是把自己的 brand 和影響力賭上去。你可以把它理解為 silver bullet。但你如果天天這樣幹也會打光了。像很多老的基金里每個人都是一身成就，都投了很多很多厲害的東西，當然他本身就已經養成了習慣，非常喜歡仔細的思考一些東西，所以投票不行。

再比如說 Greylock 就是每個人寫一個對項目的看法、一個分數，但是這個都不算數。然後為了解決社交壓力的問題每一個人不需要開會，而是單獨寫一份郵件發給推項目的一個人。

最後就是很多基金沒有 deal carry，只有 fund carry，

合夥人 B：只承認集體的力量？

合夥人 A：也承認個人的力量。這個沒有最優解。

心態上：

合夥人 F：我做新基金，已經投了很多項目，大概百分之七八十拿到下一輪，不能說特別差，也不能說特別好。反正我個人是越做越有敬畏之心，越做越覺得紅杉、啟明、DCM 等真的很厲害，所以我越做越覺得自己淺薄，越做越覺得早知道應該晚點出來，這個是我個人的一點重要的感受。所以我下面的延續的動作就是從大機構里面找更多的人進來補充我們所需要的東西，去平衡我們沒有學會的東西，因為 VC 這個需要快速學習，如果跟不上就完蛋。

這個是新基金的一個特點，他其實是高死亡率的，就別管什麽原因，你團隊磨合不好也好、還是你投得不好也好、還是你策略上犯了錯誤也好，新基金創業我覺得他就是一個創業，創業一定是少部分機構成功，大部分機構完蛋。盡管我們大家都不希望自己完蛋，但是十年之後這個結果應該是改變不了的。回到這兒我覺得第一個還是要向老基金們致敬，然後從他們大平臺上挖人。

方式上：

合夥人 B：新基金都需要一個清晰的定位，在某個領域投出成績，能夠成就一家新機構。但是這可以讓它成為一個二線的，它成不了一線的基金，一線基金一定是更高層面的一個全方位的覆蓋，他不能有短板的。

比如 XX 基金雖然是投汽車、房產，現在拓展到娛樂，娛樂投的也很好。對於我們來說我們也在找第二個或者是第三個根據地，根據地多了就成一個大胖子了。

而投單個領域的時候，首先你要投標桿，在這個領域的前十名里起碼要投到三個，你才能夠成為一個品牌的機構，但也只是一個二線的。

合夥人 A：我覺得你剛才說的找到根據地以後要擴張我也是很同意的，我們研究了兩百個基金，有一百二十個死掉，這一百二十個怎麽死掉的呢？我們發現一個最重要的原因，就是他專註的那個行業里面有 nano tech、clean tech、semi conductor 等等這些波動性很強的行業。也許這個行業並沒有死，但行業在那三五年進入低谷，也會讓一個基金死亡。所以抓住風口我先立一步這個是可以的，但是立完之後要立刻延展。

合夥人 E：我說說我的看法，XX 和 XX 兩個基金的共同特點是他們兩個每一家的三個合夥人都磨合了很久，而且這個久都是在一線機構里面經歷了很多失敗的項目，而且位置足夠高。

第二點呢我觀察 XX 基金，第一個是人足夠強，第二是背後相對是有比較強的力量的支撐，這點很重要。互聯網行業里面，要不就是真憑能力、要不就真憑資源，資源和能力都是兩個不同的方法論，沒有誰是對誰是錯。所以 XX 早期的一期基金能推的那麽快、回報那麽好、項目那麽準。第一是人強，而且時機對了，他出來的時間很好；第二個就是背後的資源，毫無疑問，這個也是他多年的人脈積累的。

問題五：FOF 角度如何看待老基金和新基金

某 FOF 從業者：在我看來 FOF 有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。

然後同時的話資源型不僅包括品牌，包括比如說剛才談到的 connections ，比如 XX 當時就是有很多好的 connections，這也是資源，各種各樣的資源。

那還有一個就是關於專業性這個，在我看來其實基金這個行業是一個手藝人，或者我叫他腦藝人，他其實是一個用自己的 brain 賺錢的一個行業，那我們在投這個行業的時候可能會需要判斷他的腦力或者是認知能力。

這個其實包括專業能力但不僅僅是專業能力，這個在做基金這件事情上我個人覺得其實有很大的是他需要構建一個對價值創造的認知能力。聽上去挺懸的，其實我覺得非常重要的一點，就是他怎麽看待這個世界上的價值是如何被創造出來的，既包括歷史也包括未來。如果在這一點上能給到我們足夠的信心，那我們會選擇。

這是一個基於人的投資邏輯不是基於資源，就是只投人。這個人純粹是建立在他對這個世界和投資這件事情認知的基礎上，包括對專業能力但不僅僅是專業的能力，包括 XX 談到的學習能力和拓展能力、持續叠代自己的能力，也包括剛才談到的組織能力，是否願意讓一線的人做決策，是否是一個小團隊。

因為投資這件事情我覺得剛才談的決策機制很好，但很難，因為我覺得很難做到，就是你需要讓一線可能 partner 我 keep 很少的人，我不要一些分析師我只要三個人、五個人，我每個人做決策。很難，但是做到了就很好，諸如此類的，這是我看的第二個點，就是說如果這點很強的話我們也願意投資。

這個可能對 FOF 的角度來說就是一個像投 BAT 等上市公司和投 A 輪的角度差異一樣。就我投後面一類是希望說能看到更高的倍數，我投 BAT 我可能 expect ROI 可能也就是 15％、20％ 之類的，那我投資後面這個的話我會 expect 有更高的 ROI，同時可能有一定的 risk。

在我看來我只有這兩種邏輯。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

北京房價到底打敗了多少經濟學常識？

花兒街參考 2017-03-14 15:37

本文由花兒街參考（微信ID: zaraghost）授權i黑馬發布。

1

我上高中的時候，政治課上老師講馬克思主義哲學，那個胖胖的大胡子說，規律是客觀事物發展過程中的本質聯系，既不能創造，也不能消滅；不管人們承認不承認，規律總是以其鐵的必然性起著作用。

年少的我瞬間找到了面對陌生世界的安全感，怕啥啊？有規律呢，規律太牛逼了。

今年過年回來，央視新聞里不斷講著深圳房價下跌，炒房客們資金流緊張，折價出售房產的故事，仿佛做壞事的人遭到了懲罰，好嚴厲的懲罰啊，收益從400%降到了300%。

但是，我身邊的朋友不斷告訴我，北京的房價又漲了哦。東三環邊上隨便拎出來一個小區，去年8月份的均價是5.56萬，今年2月的均價是7.47萬，7個月，34%的漲幅。

你可能得問，北京去年930不是出政策了嗎？管理層不是說房子是用來住的，不是用來炒的嗎？

是的呀，北京的地產交易量是有所下降的，可場內玩兒的人少了，不影響遊戲的走向。那些對調控政策、監管喊話完全免疫的買房者，能把房子的價格玩下去嗎？

再說，那些聽說出了政策，準備觀望一下的人也沒走遠啊，人家就在場邊密切地觀望著，隨時準備沖進去添一把柴，用肉身築起一道房價的長城。

鏈家公布的數據顯示，北京2月的帶看次數（就是跟著中介的小電瓶車去看房的次數）接近70萬次，是去年三月以來的最高點。

2

我帶著一本《經濟學原理》走到一家鏈家的門口，忽然，《經濟學原理》自焚成了一抹灰。

我驚呼“經濟學原理，你怎麽了”。散落在天地間的那抹灰燼中，我聽到了經濟學原理悲愴的聲音，“我懷疑人生啊，我懷疑人生”。

我理解經濟學原理的悲痛。這麽多年，它屢屢拋出金子般的觀點，力證帝都房價、天朝房價存在著巨大的泡沫，然後泡沫笑了笑，把經濟學原理碾壓成渣。

經濟學原理拋出的第一個規律，叫租售比。

租售比是神馬？經濟學的解釋是，“房屋租售比”= “每平方米建築面積的月租金”/ “每平方米建築面積的房價”。

用人話說一下吧，倒過來計算，售租比更容易理解一點。就是用房子的價格除以每個月的租金，看你靠租金，多少個月能收回來購房成本。

國際經驗昂，經濟學中的國際經驗是，售租比為200:1—300:1的區間是比較合理的，也就是你靠著房租17—25年能把購房成本收回來。

經濟學原理自信滿滿地說，當售租比高於300:1，達到400:1、500:1時，房地產泡沫已經顯現。你買個房子，靠租金40年才能收回成本，你有病啊？ 

經濟學原理溜達到三環邊上，看到一間售價1500萬的兩居室，每月租金12000，售租比1250，靠租金104年可以收回成本。

經濟學原理癡癡地站在樓下，打了幾遍計算器，它反複跟周圍的吃瓜群眾確認，房主不是租戶的親爹乃至幹爹，北京就是有許多這樣善良的房主，以如此高投入、低回報的方式，進行著某種超越人類理性的活動。

“也許是為了慈善吧”，經濟學原理神情凝重地離開了。

經濟學原理沒想明白，在租售比的完美世界里，土地嘛是大家都可以po出個價格買來買去的。而在這里，土地的供給商是唯一的，那麽不斷給出資產價格風向標的，是新地塊、新房的價格。

經濟學原理還沒想明白，在租售比的完美世界里，人們對租房和買房的感知差異沒那麽大，但是這里的吃瓜群眾格外需要買房的安全感。近十年的樓市也在不斷教育吃瓜群眾，萬般皆下品，唯有買房報平安。

經濟學原理沒想明白，但有人想明白了。

3

經濟學原理扔出了第二個金子般的理論，房價收入比。

北京的白領月入1.2W,要不吃不喝15年，才能積攢下一套老破小的首付。要不吃不喝30年，才能積攢下一套學區房的首付。

也不知道熬得精盡人亡的30年後，還能不能造出一個去住學區房的娃。

經濟學原理翻翻白領們的工資條，看看北京的房價，自信地說“這明晃晃的泡沫你們還看不見嗎，我就不信他們還能買房，又不是修長城，有這麽拼麽”。

他們真的有這麽拼！

我的朋友春申君給出過一個邏輯——全國最富裕的50、60後家長們刮幹淘凈為80、90後的下一代在北京湊下100-200萬首付，孩子們貸上200-300萬貸款，在北京買下400-500萬的一居小房子蝸居。賣掉一居的北京小家庭，拿出攢了幾年的100-200萬積蓄，貸上200-300萬貸款，換一套800-900萬的兩居。賣掉二居的有娃家庭，拿出100-200萬積蓄，貸上200-300萬貸款，換一套1300-1500萬的三居。賣掉三居的二娃家庭，拿出100-200萬積蓄，貸上200-300萬貸款，換一套1800-2000萬的四居。

經濟學原理一口老血吐在小白領的工資條上，他不懂這個世界。

我想帶經濟學原理去一趟冬日早晨的燕郊，從國貿一路向東，開36公里，到達燕郊。北京土著們從不把那里當成北京領土不可分割的一部分，但那里有另一面的北京。

淩晨五點的北京，寒風凜冽，814公交站前長長的隊伍，老人們全副武裝，吐出白色的哈氣，站在那里，為要坐這趟公交車上班的孩子們排隊。

自己來排隊，孩子們就可以多睡一會兒。自己凍一會兒，孩子上車就能有個座。

經濟學原理不懂這樣的世界，但有人懂。

4

經濟學原理又拋出了新理論——日本1990年房地產的頂峰期，日本所有房子的價值相當於日本GDP的200%，2006年美國房地產泡沫的頂峰期，全美國的房子價值相當於當年美國GDP的170%，咱們中國已經幹到咱們GDP的250%，這個是在現代資本主義歷史上前所未有的一個數字。

2月26日，央行行長周小川表示，住房貸款應該有大力發展的空間。

經濟學原理跪在地上說，你看那些上了清華的都因為買不起學區房，帶著孩子回老家了。學歷不值錢，學區房憑啥值那麽多錢？就算你們不相信我，也要有基本的邏輯好嗎？

吃瓜群眾紛紛把瓜皮扔向經濟學原理，“你再去燕郊814車站前好好反思下”。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

聯想的跨時代命題，楊元慶能答多少分？

財經 2017-03-21 15:34

本文由財經（微信ID：mycaijing）授權i黑馬發布，記者|謝麗容 文|馬克 梁辰。

2014年是“互聯網思維”最盛行的一年，那年11月24日，聯想創始人柳傳誌找了十個被認為有互聯網思維的年輕人在頤和園的一處院落里暢談。其中一人問他認不認同張瑞敏說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

也許是第一次聽到這個說法，柳傳誌有些發懵，他回答：“我對這句話的定義不是很清楚，什麽叫時代的企業，什麽叫成功的企業，成功的企業就不能是時代的企業嗎？”

張瑞敏是海爾的創始人，比柳傳誌小5歲，都是上世紀40年代出生的人。海爾和聯想都成立於1984年，都曾是中國最耀眼的企業明顯，現在也都已不再身處舞臺中心。

張瑞敏的意思是，成功的企業都是踏準了時代節拍的企業，但是沒有人能夠永遠踏準時代的節拍，企業家如果不自我顛覆，就會被別人顛覆。因此他在海爾發起全盤推倒重來的管理革命，至今前途未蔔。

和張瑞敏不同，柳傳誌2000年就把聯想的主體資產，主營PC業務的聯想集團（0992.HK）交給了1964年出生的“少帥”楊元慶。

那時全球範圍內最耀眼的企業是微軟，但是互聯網已經把新一代企業家推上浪潮之巔。《南方周末》“新經濟”板塊在楊元慶接班前不久用頭版頭條刊登了一篇文章，題為“能夠取代比爾·蓋茨的兩個人”，標題下面是雅虎創始人楊致遠和戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾的大照片。

這兩人都是楊元慶的同時代人，分別比他小4歲和1歲。雅虎去年被美國電信運營商Verizon收購，戴爾則在2013年從納斯達克退市，兩位創始人雙雙淡出公眾視野。而他們當年試圖追趕的比爾·蓋茨，早在2008年就已宣布從微軟退休，專註慈善事業。

從PC時代到互聯網時代，再到移動互聯網時代，風口一直在變，舞臺上人來人往，冷暖無常。楊元慶仍然是各大論壇的常客，經常和馬化騰等當紅企業家們坐而論道，但臺下人看他的眼光已然不同。

聯想集團的第一大業務PC是一個萎縮的市場，規模自2012年以來連續五年下跌，2016年已回落至2007年的水平。2015/16財年（聯想財年為當年4月1日至次年3月31日），聯想集團虧損1.28億美元，智能手機在中國市場銷量跌出前五名。各類媒體無視聯想對虧損系並購所致、核心業務無礙的解釋，無視聯想PC連續三年世界第一，手機也仍居世界第四的事實，紛紛唱衰聯想。2016年初，一名曾被聯想請去為公司著史的資深媒體人撰文質疑楊元慶是不是合格的CEO，勃然大怒的楊元慶回敬了他一封律師函。

但是接下來的財務數據仍不給力。2016/17財年中報顯示，聯想的三個主營業務同時下跌：個人電腦和智能設備業務（後者主要為平板電腦和二合一筆記本電腦）收入同比下跌8％，移動業務同比下跌10％，數據中心業務收入同比減少4％。三季報顯示，個人電腦和智能設備業務收入止跌回升，同比增長2％；移動業務和數據中心業務跌勢加劇，同比分別下跌23％和20％。

移動業務的主體就是手機。2016年，聯想智能手機業務慘不忍睹。全球跌出前五，出貨量5204萬部，不及華為的四成（1.39億部）；中國市場暴跌至470萬部，不及第一名OPPO的零頭（7840萬部）。

楊元慶對身邊人說，這一年是他失眠最多的一年。

但在公開場合，52歲的楊元慶從來不顯疲態，說起話來總是聲音洪亮、滔滔不絕，談到聯想的產品和研發總是信心飽滿。2016年12月28日，他在聯想科技創新大會西安峰會上發表了一個很像是年終總結的演講：“如果說從PC互聯網到移動互聯網是一次大的跨越，隨著物聯網、雲計算、大數據、人工智能等技術的發展，現在我們又面臨著移動互聯網向智能互聯網的新跨越。智能互聯網時代，各行各業將經歷新一輪的變革。這為很多中國企業帶來了彎道超車的機會。”

一些跟楊元慶一起打下PC江山的老聯想們似乎比他更樂觀。在接受《財經》記者專訪時，1986年加入聯想、曾擔任聯想CTO多年的聯想創投集團總裁賀誌強對那些唱衰聯想的聲音不屑一顧：“聯想32年了，從一間傳達室做到世界500強、PC世界第一，你自己（指企業）先活夠30年再來評論聯想行不行！”

就連最衰的手機業務，在這位被聯想員工稱為“老賀”的老聯想眼里也不是件大不了的事。“中國手機市場年年城頭變幻大王旗，聯想手機現在是低谷，但幾年前還火得不行。你們看問題不能看一時，手機的技術變革機會一直都有，比如5G要來了，比如說可折疊顯示屏要來了，聯想強的就是韌性，我們一直在為下一個大機會做準備。”

01 逼出來的新戰略

“聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里，激發出新的創業精神。”

聯想的高管們清楚自己處於戰略機遇期，不管此前是輸是贏，新牌局就要開始。問題是聯想在新時代能扮演什麽角色，移動互聯時代失去的東西，物聯網時代能否贏回來？

至少在2016年5月，聯想的“設備+雲”戰略就已初步成型。

所謂“設備+雲”，是指聯想不再是單純出售PC、手機和服務器的硬件公司，而要轉型為一家為用戶提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。

這個戰略的關鍵點，首先是做強硬件。聯想目前PC全球第一，手機亟待重振，還需要開發更多基於物聯網的“下一代智能設備”。

聯想將PC、PAD、手機這些當下的主流產品稱為“通用型設備”，將AR（Augmented Reality，增強現實技術）、VR（Virtual Reality，虛擬現實技術）、手表、手環、音箱、自動駕駛汽車、服務機器人等稱為“任務導向型設備”，通過人工智能技術、新一代通信基礎設施（5G），這兩類設備在物聯網時代將實現更好地互聯互通和人機交互，而人工智能對設備的賦能，則通過更為強大的雲計算平臺來完成。

因此，人工智能和雲平臺就成了接下來的兩個關鍵點。人工智能技術決定設備能否“智能”起來，“聯想雲”則將包含兩個部分：基於聯想服務器業務的企業雲，和連接所有設備的個人雲。

賀誌強對《財經》記者說，聯想要通過雲把用戶數據留在聯想的平臺上，通過盤活這些數據，改變聯想僅靠硬件制造產生微薄利潤的現狀。

2016年5月31日的一次小規模外部交流會上，賀誌強和楊元慶分別闡釋了聯想的新戰略，希望得到應邀前來的十幾位外部專家的建議。找外腦咨詢的事情柳傳誌喜歡幹，但楊元慶的下屬說，楊在2016年前從未有過這樣的念頭。

作家淩誌軍曾如此總結楊元慶的性格：“他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣，鋒芒畢露，對任何人任何事，包括對他的老板柳傳誌，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。”

根據淩誌軍在《聯想風雲》中的記述，1996年初，楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國市場第一的規劃，那時聯想的市場份額不足康柏的三分之一，下屬懷疑楊是否頭腦發昏。結果這個目標一年就實現了。1997年，聯想PC成為中國市場第一，從此再也沒有把這個位置讓出去。

2004年，楊元慶力主年營收30億美元的聯想並購年營收100億美元的IBM PC業務。完成並購後，楊元慶把家搬到美國，兩年時間，他的英文已經運用自如。聯想獨立董事田溯寧多次評論：“一個40多歲的成功人士，幾乎從頭開始學一門語言，我想我做不到。”2013年，聯想成了無爭議的全球PC老大，並保持至今。

這樣一個天蠍座、老虎型、30歲出頭就成為中國最知名企業的“少帥”，並領導這家企業從勝利走向勝利的人，讓他承認聯想亦有短板、自己亦有力所不逮，談何容易。但正如淩誌軍所言:“傑出的人常犯同一個錯誤：過分關註讓自己成功的領域，而對新興事物反應遲鈍。”

楊元慶顯然不想犯這樣的錯誤。他的多名下屬告訴《財經》記者，楊元慶2016年最大的變化是傾聽多了、命令少了、脾氣不那麽急了。

在那場交流會上，外腦們對聯想的“設備+雲”戰略並無異議，但對聯想的技術能力、應變速度頗有懷疑。一位外腦在聯想員工演示語音交互設備後毫不留情地說：“我在杭州看過一家創業公司的同類產品，比你們的好十倍，到現在你們還在show這種水平的產品，應該感到shame才對！”

場面一時有些尷尬，大家都轉頭去看楊元慶。以往這種情況，他肯定要反駁、辯護，宣示信心。但這一次他說：“能不能把那家創業公司介紹給我們？我們去學習下。”

2016年9月後的每個周六，聯想集團高管們都要召開“設備+雲”戰略閉門會。北京的氣溫逐漸降低，霧霾接踵而至，會議室的氣氛經常顯得緊張。一位列席者告訴《財經》記者，多數時候是楊元慶在問，各業務老大在說，交鋒並不多。但他們都知道，把戰略變成成果，前方的路上會滿是艱難。

楊元慶的思路逐步清晰。2017年1月4日，在拉斯維加斯消費電子展（CES）期間的另一場更小規模的外部交流會上，楊元慶完整闡述了聯想的未來戰略。

楊元慶說，聯想曾是單市場單任務管理操作系統，只有一個中國市場、一個PC業務，現在需要在全球市場管理多業務。而他過去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多業務的管理操作系統。這個管理操作系統需要什麽樣的組織、流程、人才，每個業務如何制定目標、考核、激勵，“這六個要素要一一確認”。

他把聯想的業務分門別類，放到一個“3×3”的九宮圖里，橫軸是對聯想的重要性，包括核心、次核心和未來業務；縱軸是業務的發展階段，分為投資發展階段、盈利增長階段，以及現金流或盈利貢獻階段。

PC自然是核心業務，外界最關心的移動業務屬於次核心業務，切成兩塊放在了兩個格子里，海外移動業務屬於“盈利性增長業務”，中國移動業務屬於“投資增長業務”。

聯想各業務的股東結構不一樣，管理模式和激勵方式也不一樣。楊元慶稱，PC業務也需要激發活力，目標是最大化盈利；數據中心和移動業務，設定一個不太高的盈利線，增長越快，獎勵比例越高；投資性的業務設定虛擬股，達到一定增長後變現或上市坐實。

配合變革目標，聯想在2016年多次進行組織和人事變動。4月，將此前的PC、手機、服務器三大業務集團，重組為四個集團：個人電腦與智能設備集團、移動業務集團、數據中心業務集團、聯想創投集團。分別對應楊元慶常打的比方：碗里的、鍋里的、田里的。

“這也是被新環境和互聯網公司逼的，聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里，激發出新的創業精神。”楊元慶說。

創投集團的成立意味著聯想打破了延續14年之久的兩級研發體系，除了既有的聯想研究院、產線研發體系之外，創投集團投資外部技術，以實現內外聯動的協同創新。

確定戰略、完成配合戰略的組織架構調整之後，楊元慶制定了短中長三個戰略實施目標。

短期目標是個人電腦業務。聯想將加大PC產品研發力度，為PC加入智能和雲服務的新元素，形成“PC+雲”的新常態。中期目標是移動業務和數據中心業務。楊元慶說，這是聯想的新增長引擎。長期目標是打造基於人工智能技術和雲服務的新型智能終端，發力“設備+雲”領域。

“智能”是這個戰略的關鍵詞，也是未來方向所在。

鑒於聯想在人工智能技術領域積累有限，2016年11月，聯想從微軟亞洲研究院挖來人工智能頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。

（芮勇）

2017年1月，芮勇在履新後的首次媒體會上稱，他在聯想有三個任務，一是將人工智能研究成果註入聯想的硬件設備；二是主導智能雲的研發應用；三是串聯智能設備和智能雲，增強服務能力。

芮勇稱，聯想的未來取決於這三個元素的互動效果。擁有智能設備，即擁有了入口和用戶；通過智能雲的連接，就能從用戶端不斷獲取數據，再利用深度學習技術，智能服務就會變得越來越完善，體驗會越來越好，這又會反向帶動設備賣得更好，用戶更多，數據更多，形成良性循環，最終帶動聯想實現高速增長。

楊元慶則希望芮勇領軍的人工智能團隊打造三個平臺：一是支持AR產品的計算平臺，二是自然語言為中介的人機交互平臺，三是軟件定義的新一代雲基礎架構平臺。

簡言之，瞄準人工智能、雲計算、物聯網的大方向，打造新時代的新聯想。

業內普遍認為，保守估計，到2025年，將有超過500億不同形態的終端通過雲連接起來，除目前的人機互聯外，機器與機器也將互聯，從而涵蓋人類生產和生活的所有領域，這就是物聯網（IoT，Internet of Things）。物聯網是繼移動互聯網之後的新產業生態，是所有終端硬件公司的藍海。

02 PC之勝與手機之敗

靠渠道和營銷打下PC江山的聯想，怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上？

聯想歷史上有四個重要節點：1994年在香港上市，1997年成為中國PC市場第一，2004年收購IBM的PC業務，2013年成為全球PC第一。這些關鍵節點帶動聯想成為中國第一家世界級的跨國公司。

著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠對《財經》記者評論說，從建立跨國經營能力的角度來說，聯想依然是中國最優秀的企業，目前沒有任何一家中國公司能出其右。

在PC領域，聯想的成功來自三個要素：渠道創新、成功收購IBM的PC業務實現國際化、持續改進PC產品。

其中，穩準快的渠道戰略是最重要的。1994年，楊元慶主導聯想變直營銷售為代理銷售，將全國分為40個區，依靠兩層渠道結構的拓展，精耕細作，在三年內占據了中國25％以上的市場份額，成為中國市場第一。關於新的銷售體系，用楊元慶自己的話就是“讓渠道贏”，這也是他從惠普學到的最重要的東西。

在主流市場飽和之後，增長主要來自縣鄉市場。2012年，時任聯想集團中國區總裁的陳旭東發動跑步下鄉運動，新增第三層渠道——鄉鎮開發商，專門開發鄉鎮周邊的農村市場，一舉覆蓋中國2萬多個鄉鎮。這讓2012/13財年第一季度聯想占據了中國市場35％的份額，占有率提高5個百分點。

2004年收購IBM的PC業務則將聯想的觸角延伸到了全球。長達五年的消化期之後，2009年後聯想開始發力，2012年與惠普並駕齊驅（兩家主流數據公司Gartner和IDC分別將聯想和惠普列為第一），2013年成為無爭議的全球第一。

丁遠認為，如果不是這次並購，聯想可能已經死了。事實上，當年與聯想並列的其他國產PC品牌——長城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成為歷史記憶。

此外，PC雖是wintel架構下的成熟產品，但各品牌的產品力仍對競爭結果有重要影響，產品力來自各廠商在應用層面的改進，這方面聯想一直可圈可點，YOGA系列即是其代表作。

但在手機上，聯想卻沒能複制PC的成功。

全球主流PC公司中，聯想是唯一進入手機市場的。聯想手機業務起步很早，2000年就是六大業務群組之一。2004年聯想業務收縮為三類。B類業務是聯想移動，由掌上電腦和手機構成，屬於虧損業務，但被認為是公司未來的希望。

然而直到2007年，聯想手機業務都未能轉虧為盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之後，聯想集團以1億美元將自己的手機業務出售給弘毅牽頭的私募基金。2009年11月，聯想集團又以2億美元回購手機業務。這22個月期間，iPhone更新了兩代，智能手機替代功能手機的趨勢已然明朗。

聯想集團為何在功能手機和智能手機的關鍵轉換期耽誤了近兩年時間？有聯想人士解釋說，賣掉手機業務是時任CEO阿梅里奧（William Amelio）的決策，作為典型的美國職業經理人，他更重視財報數據是否好看。

盡管如此，回購手機業務兩年後，聯想迎來了輝煌。2012年，聯想手機在中國市場上的份額從前一年的4.1％猛增到11.0％，僅次於三星。2013年，聯想的中國市場份額進一步提升到12.41％。當年底，時任聯想移動事業部總裁的劉軍立下軍令狀——來年超越三星，成為中國市場第一。

（劉軍）

但2014年超越三星成為中國第一的不是聯想，而是憑借粉絲效應和電商渠道異軍突起的小米，聯想以11.2％的市場份額位列第三。

此時，楊元慶對劉軍並未失去信心。2015年1月7日，他在CES的媒體會上表示，聯想是全球最有競爭力的第三大智能手機廠商，最有希望挑戰三星和蘋果,希望聯想移動業務快速增長，收入超過PC業務。

然而2015年一季度結束時，聯想的中國市場份額已經降到了8.4％。當年6月3日，楊元慶終於忍無可忍，他以一封罕見的措辭嚴厲的公開信將聯想手機已陷入危機的事實公之於眾，稱移動業務團隊“用榔頭敲都敲不醒”。聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍隨即離職，另一位“老聯想”、1993年加入聯想的高級副總裁陳旭東接任。

聯想是一家人情味較濃的企業，劉軍和陳旭東一樣，是1993年就入職的“老聯想”，但職位和聲望都高於陳旭東，楊元慶斷然拿下劉軍，在聯想內外都堪稱一聲驚雷。

手機業務的下滑在財務上迅速體現出來。而且，2014年初聯想花費29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉移動公司，這也帶來沈重的財務負擔。

2015/16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7.14億美元。虧損主要原因是重組摩托羅拉產生的5.99億美元費用，以及清除手機庫存產生的3.24億美元費用。

2015/16財年年報顯示，聯想有價值18億元人民幣的3G智能手機庫存。

由盛而衰的轉換為何來得如此之快？

2014年，中國智能手機市場的渠道結構驟變為運營商渠道40％、線下公開渠道35％、網絡渠道25％。此前，中國幾無網絡渠道，超過70％的手機由運營商賣出，是“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）的黃金時代。

“中華酷聯”時期，運營商向手機廠商提出設計要求，並提供大量補貼，甚至承銷。手機廠商一旦進入運營商合作體系，幾乎是躺著賺錢，根本不需考慮消費者喜歡什麽樣的手機，更不需要絞盡腦汁優化用戶體驗。

2014年初，中國移動在一個供需溝通會議上向產業鏈傳達了對4G手機的換代需求。一是3G手機即將走到盡頭，將從當年6月開始加大對4G手機的扶持補貼力度；二是將改變渠道補貼方式，不僅縮減補貼總額，補貼方式也從此前的補貼廠商改為補貼渠道。

時任中國移動終端公司總經理的穆家松告訴《財經》記者，聯想在這場轉換中幾乎沒有任何準備。

渠道驟變導致多數小公司默默死去，“中華酷聯”的不同應對策略也讓它們“殊途殊歸”。

“庫存的數字令人心驚膽戰。”聯想手機的一位前高層人士對《財經》記者說，“大量3G手機要不在庫房里待著，要不出庫之後從未激活，變成僵屍手機。跟服裝行業庫存拖垮公司一個道理，聯想也被庫存壓得喘不過氣來。”

一位批發商告訴《財經》記者，2014年底，他曾拿到上萬部聯想3G手機，每部以100元－200元的低價甩賣。

和聯想一起墮入谷底的還有中興和酷派，只有華為逆勢成長，成為僅次於三星和蘋果的手機巨頭。原因只有一個——主動轉型。

2012年，華為手機定下了從B2B模式轉向B2C模式、從貼牌生產轉向自主品牌、從中低端定位轉向中高端市場三大轉型目標。為此它砍掉了一部分低端智能手機產品線，並在2013年成立互聯網品牌榮耀，用小米的方式進行線上營銷，主打電商渠道。同時設立P系列和Mate系列，發力高端市場。

榮耀2013年銷售額1.09億美元，2014年猛增至24億美元，它讓華為通過公開渠道（含電商）銷售的手機占到了總銷售量的41％。此外，從P7和Mate7開始，華為成為第一個撬開高端市場大門的中國手機品牌。

華為和小米聯手吃掉了聯想、中興和酷派的市場份額。中興的互聯網品牌努比亞單飛，主品牌落寞；酷派最終被拆分，互聯網品牌大神被出售給360公司，酷派主品牌被賣給樂視，命運雕零。

2016年3月2日，楊元慶率賀誌強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶：“京東賣出的電腦產品，將近80％來自聯想，但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下，你怎麽看？”

劉強東給出的數據顯示，2015年上半年，聯想智能手機在京東平臺的出貨量還在5％上下，但到了2015年四季度，聯想手機在京東的占比只剩下1％，而且沒有一款外界能叫得出口聯想能拿得出手的機型。

楊元慶表現出了少有的低調和坦誠，他對劉強東說，2016年上半年恐怕不會有高增長。但“聯想還在準備新產品，等新產品出來，下半年應該有一個較高的增長”。

聯想手機潰敗的原因當然不只是渠道一個，產品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些觀察者不解的是，靠渠道和營銷打下PC江山的聯想，怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上？

但也有觀察者絲毫不覺得意外。相較手機，PC市場結構更穩定，產品更標準化、技術進步更慢、渠道變化不大且統治力更強。而在中國市場，手機更新換代速度是PC的幾倍，競爭激烈程度是PC的幾倍，近年來其市場特征越來越接近時尚產業。因此需要快速洞察並滿足用戶痛點，那些延續運營商定制時代的慣性做出來的手機，已經完全無法滿足消費升級的需求。

嗅覺靈敏的華為、小米、OPPO、vivo換了打法。它們主動理解用戶、找到用戶、用最短的鏈條和用戶深度交互、用快速叠代的產品改進用戶體驗，從而鎖定用戶。而聯想在上述所有方面幾乎都乏善可陳。

2015年，聯想智能手機在中國市場出貨量僅2210萬部，排名跌出前五；2016年，暴跌到470萬部。相較2016年中國市場4.67億部的總出貨量，聯想手機幾乎要銷聲匿跡。

03 非贏不可的手機

不投入資源就不會有起色，但有限的資源是投在有里子的地方，還是有面子的地方？

楊元慶一度希望用一場大戰役就反轉中國市場的手機業務，但戰局之複雜、戰況之慘烈，遠遠超出了他的預料。

2016年6月10日，美國舊金山，和劉強東約定的“新產品”出爐了。一年一度的聯想全球科技大會（Lenovo Tech World）上，聯想發布了新一代旗艦機Moto Z，這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模塊組成。這次大會上，聯想還秀了聯想手機實驗室有關折疊屏、柔性屏的研究成果。一位多次參加聯想活動的資深媒體人評論：這是聯想這麽多年來最有科技感的一次亮相。

（聯想Moto Z系列全新產品：可更換智能模塊摩眼-哈蘇攝影模塊HASSELBLAD TRUE ZOOM。圖/CFP）

楊元慶親自上臺為Moto Z站臺，《財經》記者註意到，他的兩鬢已經全白。一位聯想人士透露，“以前只有一點花白，上臺前還染染色，現在幹脆不染了。”

接下來幾個月，Moto Z成了楊元慶的關鍵詞。無論在公開還是私下場合，他都力挺Moto Z，認為這款產品打破了智能手機的同質化，是真正的創新。有一次面對質疑，他甚至變回了那個容易激動的楊元慶：“如果這都不叫創新，你告訴我什麽才叫創新？”

楊元慶的目標是一年內賣出300萬部Moto Z，從蘋果三星手中搶下一些高端市場份額。

這款手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時，美國一周賣出接近3萬部，墨西哥一周接近1萬部。2016年12月底，上市六個月後，楊元慶宣布Moto Z在全球超過175萬部，剛好用一半時間完成一半目標。

但中國銷量並不樂觀。根據《財經》記者的多渠道調查，上市頭兩個月，Moto Z在中國的銷量大約只有4萬部。

四川的一位地包商透露，Moto Z在當地一個月銷量只有十幾部，量實在太小。

“這個量在整體市場聽不見聲音。”長期跟蹤分析聯想集團的市場調研機構GfK高級分析師金兆瑞向《財經》記者表示。

多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為，從產品力層面評估，Moto Z確實是智能手機的一個可能的創新方向，是一款有競爭力的手機。但模塊化也有其局限，綜合考慮價格等其他因素，這更可能是一種小眾的創新。

最迫切期望聯想手機出現拐點的是聯想自己的員工，尤其是直接銷售Moto Z的員工，他們同樣認為，Moto Z在中國賣得不好，是定價出了問題。

雖然Moto Z手機只有3299元，但模塊才是這款手機的動人之處，而一些頗具賣點的模塊價格高昂，比如哈蘇攝影模塊2299元，投影模塊1999元。這就讓Moto Z的定價有些尷尬：如果不把其他模塊配上，這個手機的功能優勢顯現不出來，配上之後，價格又過於昂貴。

有人因此向楊元慶建議，如果模塊賺錢，那就把手機的價格降下來，如果手機賺錢，那就把模塊的價格降下來。

楊元慶沒有接受這個建議。他堅持目前的價格已是“良心價”，Moto Z的硬件都是頂級配置，這個價格已經是貼著成本定價。

高定價確實是限制產品銷量的一個原因，但結合聯想實際，把Moto Z銷量未達預期歸咎於價格又顯得偏頗。

陳旭東曾在多個公開場合強調，聯想手機至少需要兩年時間，兩代到三代ZUK產品和兩代Moto產品才有可能改變在中國市場的局面。聯想移動集團副總裁王峰也以OPPO舉例，“為什麽不是OPPO R1總銷量超過700萬部而是R9？因為需要積累。”

而今如日中天的華為發力高端機也經歷了不短的周期。2012年1月發布P1，到2014年5月P7打響用了28個月；2013年1月Mate第一代發布，到2014年9月Mate7打響用了20個月。

產品力之外，聯想有限的營銷預算無法產生足夠的市場拉動力，孱弱的線下渠道又令貨品很難觸達潛在購買者。

一位聯想相關人士對《財經》記者總結，華為手機一年的營銷投入10億元，OV（指OPPO和vivo）是20億元；華為線下渠道1萬多個，OV全國線下4萬個。聯想線下渠道1000個，差距大到不忍直視，怎麽可能短短一年內就轉敗為勝！

還有聯想人士大膽假設：如果Moto Z是華為或OV推出的新一代產品，它的命運又會如何？

但金兆瑞認為，Moto Z對於聯想最大的意義不在於銷量，而是摩托羅拉作為領軍者向市場發出自己對未來的看法，無論對與錯。“如果這條產品線堅持下去，對摩托羅拉品牌價值的回歸很有幫助，無論國內還是全球。”

推出MOTO Z後，聯想繁多的產品線精減為三個：高端摩托羅拉、中端ZUK、低端聯想樂檬。ZUK的前身是陳旭東在2014年打造的獨立子公司神奇工場，是一個用獨立團隊操盤的互聯網渠道智能手機品牌，2016年初，聯想將ZUK收回。

這期間，中國市場變化之快令人咋舌。線上渠道的銷售接近飽和，手機新增市場悄然轉向三四線城市以下的線下公開市場。依賴互聯網渠道的小米沒有提前布局，加上產品力衰減，頹勢明顯。

反之，在三四線城市及農村市場耕耘多年的OV開始露出牙齒。從2016年一季度開始，OV市場份額和排名開始爬升。三季度，OV已經躍升為僅次於華為的中國第二、第三大手機廠商，亦成為全球出貨量前五的手機公司。中國市場2016年全年排名，OPPO第一、華為第二、vivo第三、蘋果第四，前兩年的出貨量冠軍小米跌到第五。

2016年，華為賣出了1.39億部智能手機，OV合計賣出1.7億部，小米6000萬部。此消彼長之間，聯想的機會之窗似乎越來越小。

2016年11月4日，楊元慶宣布原聯想集團人力資源負責人喬健接替陳旭東，出任聯想移動中國業務負責人、移動業務集團聯席總裁。陳旭東接替因個人原因辭職的聯想集團高級副總裁王曉巖，負責聯想全球服務業務。此時距陳旭東接管中國手機業務不到一年半。

多位接受《財經》記者采訪的聯想員工慨嘆，給陳旭東的時間太短了！

楊元慶在發給聯想員工的公開信中如此解釋這一人事更叠：“中國手機市場依然是必須贏的戰場，旭東已經成功讓中國手機業務企穩回升，確定了明星產品戰略；喬健接棒旭東管理中國手機業務，將借助她豐富的國際運營整合和營銷推廣經驗，充分發揮全球協同效應，在中國市場聚焦資源，持續發力，打贏這場手機攻堅戰。”

這一解釋並不能完全令外界信服。陳旭東上任之初，就有業內資深人士向《財經》記者評價，聯想手機是否能成功，就看楊元慶給陳旭東多少時間。聯想這種量級的手機業務，操盤者必須是全能型選手，需要通盤考慮產品規劃、設計、制造、營銷、渠道。頻繁換帥，不利於戰略延續。

（喬健。圖/CFP）

2017年2月4日，春節後的第二個工作日，喬健宣布了兩項任命：三星電子原高管姜震擔任聯想MBG（移動業務集團）副總裁，負責移動中國業務的產品策略及產品管理；中移動浙江分公司原總經理虞杲擔任MBG副總裁，負責中國區的渠道銷售管理。

3月3日，先後擔任過中國電信終端公司市場銷售部總經理和TCL中國區銷售總經理的朱涵出任聯想集團副總裁，負責聯想手機的戰略運營業務。3月6日，聯想MBG迎來第四位新高管——中國電信終端公司原總經理馬道傑，他的職位是聯想集團副總裁、MBG中國業務常務副總裁。

可以看出，喬健的打法與陳旭東明顯不同。陳是從建設產品入手，而喬是從建設團隊入手。這或許反映了楊元慶思路的轉變，他已經意識到局面非短期所能扭轉，因此讓人力資源負責人喬健接棒，從團隊建設開始，從長計議中國市場的手機業務。

此前，有分析師建議聯想放棄手機業務，因為該業務在聯想的總營收中不足兩成，連年虧損，既拖累了聯想的財報，又損害了聯想的聲譽。據《財經》記者了解，雖然聯想內部也存在類似想法，但這從未進入過楊元慶的議事日程。

“手機是聯想非贏不可的戰役。”2017年1月，楊元慶在CES的小範圍交流會上說。他列舉了三個原因：第一，智能手機是一個4000億美元量級的市場，規模比PC市場大一倍。智能手機增速雖然放緩，但仍在增長，丟掉了這個市場，聯想就沒有未來；第二，未來會出現多種多樣的智能硬件，但都是離散型的，沒有哪種硬件的市場會像智能手機這麽大；第三，智能手機是聯想“設備+雲”新戰略的基礎，失掉了智能手機這個核心入口，新戰略就成了空中樓閣。

楊元慶再次捍衛了2014年初29億美元收購摩托羅拉移動業務這一頗受爭議的決策，認為這和當初收購IBM的PC業務一樣，讓聯想手機業務完成了從本地化到全球化的跳躍。

他表示，手機業務不會像PC業務那樣，並購消化期的增長停滯長達四五年，如無意外，2017年聯想手機業務就會扭虧為盈，實現盈利性增長。但是中國市場的競爭更激烈，中國市場核心競爭力的重建還需要一段時間，聯想手機業務會先在海外市場取得成功。

事實上，從2015/16財年開始，對聯想整體收入貢獻最大的市場就已從中國市場變成了美洲市場，近兩年的貢獻率分別為30％和28％，2016/17財年前三季度，這個比例保持不變。具體到手機業務，中國市場的占比就更小，2016年的出貨量不到總出貨量的10％。

在一個全球化的棋盤里下棋，這是聯想的優勢，但具體到全球競爭最激烈的中國手機市場，又成了聯想的劣勢。不像小米，丟了中國市場就丟了全部，必須全力以赴。聯想正因為有東方不亮西方亮的回旋余地，因此究竟該往中國市場投入多少資源，就成了一道難題。

聯想相關人士介紹，成熟市場與新興市場的遊戲規則完全不一樣，前者的關鍵點是品牌加創新，後者的關鍵點是規模加效率。兩相比較，成熟市場的性價比更高。比如美國市場占聯想手機銷量只有10％，利潤貢獻卻超過50％。反過來，即便把美國市場的利潤全部投入中國，在這個強敵環伺、競爭慘烈的市場又能獲得多大回報？

悖論正在於此。不投入資源就不會有起色，但有限的資源是投在有里子的地方，還是有面子的地方？手機中國聯盟秘書長王艷輝反問《財經》記者：“你要是楊元慶，你會怎麽做？”

王艷輝認為，短期內，聯想的重心應該放在幾個海外重點市場，國內市場則應當保持一個不放棄的蟄伏狀態，等待時機東山再起。

04 聯想還能讓人聯想嗎？

物聯網時代是一個商業範式大切換的時代，從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式

輿論的註意力幾乎全部集中在聯想的手機業務上，並引發了楊元慶是不是合格CEO的討論，這讓2016年成了楊元慶失眠最多的一年，但與外界想象相反，他並未拋開一切去拯救手機業務。

“過去一年我花最多時間的不是怎麽去幫手機，而是怎麽建立一套全球化、多業務的管理操作系統。”楊元慶在今年初的CES交流會上說。

這就是文首提到的“3×3”業務九宮圖，以及圍繞這個九宮圖的一系列組織架構調整和人事布局。在這個九宮圖里，核心業務仍然是電腦，手機仍然屬於次核心業務（戰略擴展業務）。

新意是C類業務——Chrome電腦、安卓電腦、智慧家庭設備，聯想將其定義為尚處發展初期、但會重點投資的核心業務。未來新興業務（F類業務），類似提法過去也有，新意在於該業務被統一置於創投集團之下，獲得了更大的自主權和靈活度。

賀誌強領銜的創投集團屬於“田里的業務”，負責通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務。目前，聯想已經分拆五個子公司，還有多個正在拆分中。包括茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業雲服務、聯想懂的通信、聯想智能眼鏡、聯想金融等。這些子公司都給予管理層和員工相當比例的股份作為激勵，其余部分除聯想外，由不同比例的外部投資人持有。

楊元慶稱，交叉持股的目的是讓小船既能掙脫大船的體制束縛，又能得到大船的實質幫助。“聯想好比是大船，在規模化生產、推廣成熟業務方面有著天然優勢，而小船則在孵化創新性業務方面有著大船不可比擬的靈活度。”

對於聯想集團母體來說，甩掉這些成本中心，自己也會更加輕松。

（賀誌強）

賀誌強還負責投資決定聯想未來的技術，他圈定了六個重點領域：一、個人計算演變為普適計算；二、AR/VR將成為下一代計算平臺；三、智能互聯網將徹底改造所有傳統行業，AI（Artificial Intelligence，人工智能）是核心驅動力；四、軟件定義將重塑數據中心；五、公有雲服務將成為基礎設施；六、傳統IT向新IT轉型。

九宮圖就是聯想新戰略在產品端的體現，背後則是“設備+雲”的思路。這一思路最早被提及於2015/16財年年報的董事長致辭中，楊元慶在其中寫道：

“萬物互聯的時代即將到來，我們身邊的事物都會具有計算、存儲和網絡的模塊。憑借智能連接，智能的萬物將更加可管理、可控制。隨著設備不斷演進，僅僅是硬件本身已經不能滿足用戶的需求。用戶需要能夠無縫連接到雲端以獲取所需要的解決方案和體驗的設備，無論是在家里、在工作，還是在途中。而設備也因為能夠實現無縫的智能連接，將成為豐富多彩的新內容、服務和解決方案的入口。

聯想在終端領域擁有很強的實力，加上在雲服務和雲基礎設施上所建立的新能力，通過這些能力的充分融合，我們有獨特優勢打造‘設備+雲服務’的模式，更好地滿足用戶需求，這就是聯想未來要進攻和拓展的領域。”

這一思路的確把握住了行業大勢，隨之展開的一系列布局也得到了專家們的認可。問題在於，以“搭班子、定戰略、帶隊伍”聞名的聯想從來都不缺戰略前瞻，也不缺戰略布局，但聯想三部曲除了在PC業務上高奏凱歌之外，其他領域鮮有建樹。

1999年－2001年，第一波互聯網高潮時，聯想大舉進軍互聯網，宣布自己要做“IBM+AOL（美國在線）+雅虎”，隨之建立FM365、收購贏時通、與AOL成立合資公司，結果不到兩年就折戟沈沙。

移動互聯網時代，聯想也是早起的鳥兒。2010年初，楊元慶就有過如下表態：“移動互聯時代是一個用戶規模數以億計的市場，五年之內它可能是一個比PC還要大的市場。”當年4月，聯想發布移動互聯戰略，推出號稱要與iPhone競爭的智能手機“樂Phone”，是最早搶占產業新機遇的企業之一。

世紀之交的失敗容易理解，其一，從硬件到軟件和內容的跨界多元化難度極高；其二，從中國到美國，科技企業中極少有人能在那輪互聯網泡沫中全身而退。

智能手機的失敗則令人意外。聯想以硬件起家，長於大規模制造、供應鏈管理、渠道建設和營銷推廣，而這些都是同為硬件的手機的成功要素。

PC和智能手機的產品架構甚至都類似，PC軟硬件的核心由微軟（Windows）和英特爾(CPU)控制，其他部件如顯示器主板鍵盤等高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。智能手機兩大陣營，蘋果是軟硬件一體且自成體系的封閉系統，其他絕大多數企業的軟硬件核心來自谷歌（Android）和高通（CPU），屏幕攝像頭電池等部件高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。

所以，為什麽聯想賣得好PC，卻賣不好手機？

前文已重點從渠道角度做了解釋，其他原因還有：

智能手機需要軟件能力，這是聯想的弱項，導致產品體驗差。不像Windows安裝即用，Android的源代碼雖然一樣，但各家需要在此基礎上二次開發。

智能手機需要新的營銷能力——社交媒體、粉絲效應、類時尚營銷策略。聯想的營銷經驗是大規模銷售工具型產品的工業時代經驗，對用戶需求把握不足。

經銷商代理銷售的模式讓聯想不掌握終端用戶，無法建立用戶社區及時互動，更談不上用戶參與的prosumer模式（producer+consumer，消費生產者）。

以上問題聯想均已認識到並在著力改進，但新能力均非短期所能建立，而物聯網時代的智能硬件是更加軟硬件一體化的硬件，更加依賴大數據、雲計算和人工智能的硬件，聯想雖然已經做了布局，但既然前兩次布局了沒成功，憑什麽這次就能成功？

尤其是楊元慶頗為自信的雲計算能力，接受《財經》記者采訪的多位業內人士均表示懷疑。一位阿里雲人士反問：聯想有雲嗎？我看不見它在哪里。

與其預測聯想能不能成功，不如看看亞馬遜是怎麽成功的。所謂“設備+雲”、所謂物聯網時代的智能硬件、所謂智慧家庭、所謂可管可控無縫連接的內容入口，亞馬遜的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的產品。借此產品，亞馬遜今年以來股價大漲，市值一舉突破4000億美元，成為矽谷風頭最健的公司。

（ECHO是智慧家庭的入口和中心）

Echo是亞馬遜2014年11月推出的搭載了亞馬遜人工智能語音助手Alexa的智能音箱，截至2016年底， 銷量已接近1000萬臺。在2017年1月初的CES上，《財經》記者目睹了Alexa的無處不在，從華為手機、三星冰箱到大眾和福特汽車。

Echo的操作不通過任何操作屏，完全靠聽說來完成。你可以讓Alexa告訴你怎麽烤牛排、提醒你按時吃藥、讓Echo給你念Kindle里的電子書、把你正在聽的音樂下載到Kindle里，在亞馬遜網站上下單購物。如果Echo與你的其他家電設備聯網，那你夜里起身時可以讓它開燈，感到熱了讓它開空調……而完成這一切的不是那個小小的音箱，而是遠在天邊的亞馬遜雲計算平臺，音箱的作用只是把你的指令發到雲平臺，再根據計算結果向你反饋。

這就是典型的物聯網時代的硬件應用場景，亞馬遜展現的正是聯想等公司夢寐以求的一攬子解決方案能力——硬件（Echo）+人工智能（Alexa語音交互系統）+雲計算（AWS）+內容（Kindle電子書、電商、各種家居需求）。

亞馬遜是怎麽做到的？答案是堅持開發基於原創性技術的產品。

北京聲智科技有限公司合夥人李智勇曾撰文對比聯想、小米和亞馬遜的競爭力。他認為無論PC還是智能手機，中國公司都缺乏原創力，之所以成功是很好地在應用和體驗層面變現了別人創造的技術紅利，遇到發展瓶頸則是因為紅利期結束，自己又沒有原創紅利的能力。反觀亞馬遜，Echo既沒有英特爾或高通的硬件解決方案（CPU），也沒有微軟或谷歌的軟件解決方案（操作系統），它被發明出來並大獲成功，體現了亞馬遜創造技術紅利的能力。

事實上，Echo大熱，體現的不僅是創造技術紅利的研發能力，還有變現技術紅利的商業能力。而原創性技術能力的不足，正是包括聯想在內的眾多中國企業的短板。在存在技術紅利的時期，原創能力不足可以用商業能力彌補，技術紅利耗盡時，商業能力再強也無濟於事，只能靠運營管理能力獲取“毛巾里擰水”式的微薄利潤。

必須擁有原創技術，已是包括楊元慶在內的中國主流企業家的共識。3月3日，全國人大代表、騰訊創始人馬化騰在全國“兩會”記者見面會上表示：“我們現在越來越感覺到，歸根結底還是要通過技術，企業才有可能保持戰略制高點。可能過去有很多紅利（人口紅利、流量紅利、內容紅利），但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。”

聯想也在加大研發投入。作為一家凈利潤率長期徘徊在1％-2％之間的公司（華為2015年凈利率為9.34％），聯想可謂勒緊腰帶搞研發，研發投入占營收的比例，已從2008/09財年的1.48％，提高到2015/16財年的3.32％。

毋須諱言，聯想是一家銷售基因的公司。多年來聯想因此飽受批評，自己也早在2002年就公告天下要成為“技術驅動型公司”，但銷售基因是如此強大，以至於15年之後，聯想仍然是一家銷售驅動型公司。沒有核心技術，利潤率就上不去，就沒有實力沒有膽量像華為那樣投入核心技術開發（例如芯片），就只能掙“毛巾里擰水”的辛苦錢，20多年下來，成了一個惡性循環。

2016年5月那次交流會上，一位專家直言不諱地說：“現在聯想的最大問題是不能讓人產生聯想了。”

李智勇則寫道：物聯網時代是一個商業範式大切換的時代，從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式。

正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，不同的時代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨頭沒有一家能做好手機，BAT也做不出Echo。

聯想能完成這個跨時代的挑戰，讓人們重新對聯想產生聯想嗎？答案只能由楊元慶給出，不僅用言語，更要用行動。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

知識多少錢一斤？

keso怎麽看 2017-03-20 14:16

本文由keso怎麽看（微信ID：kesoview）授權i黑馬發布。

“知識變現”這個詞，說的本來是內容售賣的一種，為了區別於手機直播、網絡小說那類知識含量較低的內容，改叫“知識”。但又不同於學校里老師傳授的那種知識，那種知識打孔子那會兒起就是收費的，並非2016年眼眶一熱突然開始變現。

在有版權制度和知識產權法律之前，知識如果不是用來教授，而是用來傳播，它本身是無價的。洛陽紙貴並不是因為左思的《三都賦》這篇文章賣得很貴，而是因為文章寫得漂亮，“豪貴之家競相傳寫，洛陽為之紙貴”（《晉書·左思傳》），大量公號轉載導致紙張供不應求因而價格上漲。所以你看，值錢的是紙，而不是文章。

暢銷書如《金瓶梅》、《紅樓夢》之類的，賺錢的從來都不是蘭陵笑笑生、曹雪芹這樣的作家，而是各種印坊書肆，或者說，是產品和渠道。西方也是一樣，古登堡活字印刷機的出現，讓文本內容的複制變得容易，用來保護出版商而非寫作者利益的“複制權”（copyright）就出現了。直到18世紀，英法等國開始在法律上明確作者的各項權利，知識變現才成為可能。

所以，知識變現並不是一個新話題。這一屆知識變現，說的主要是網上內容的變現，僅僅兩三年前，這件事還被普遍認為是不可能的。一件不可能的事，竟然發生了，而且還頗有愈演愈烈之勢，這就有點意思了。

方軍近來對知識變現做了大量專題研究，並出版了相關的專著。他認為，知識本身是沒法定價的，只有知識變成產品或服務，能夠幫人解決問題，才能實現價值的轉移，才可以定價、銷售。“知識無法買賣，買賣的都是知識的形式。”

這話說得有點絕對。知識當然可以買賣，比方說，為了制造和銷售智能手機，手機廠商需要向專利持有方支付大筆專利費，換回的不是任何有形的產品或服務，而是專利技術的使用權。你看，知識可以定價，也可以買賣，只不過這種交易並不屬於知識消費的範疇，不在本文討論之列，但知識可以直接售賣則是確定無疑的。上世紀九十年代，有個叫何陽的，外號是“點子大王”，《人民日報》頭版報道，“何陽賣點子，賺了40萬”，這就屬於知識直接變現。

把知識包裝成產品，不是因為不包裝成產品就無法買賣，真正的原因是，把知識產品化，實際上就是把知識標準化，一旦實現了標準化，它就變成了特別便於規模化銷售的產品。這在由物理介質承載知識和內容的情況下，是成立的。

想象一下你所購買的那些CD、報紙和書，它們各自有著基本一致的規格，價格大致上是按照產品的介質確定的，而不是按照內容的品質。崔健的CD和宋祖英的CD、曾軼可的CD在同一個價格區間內，莫言的書、郭敬明的書和吳曉波的書也都價格相近，不會因為莫言拿了諾貝爾文學獎，書就賣得更貴。

任何有著物理介質的知識或內容，產品化是在物理介質的框架內進行，定價相對簡單。1塊錢就是一沓報紙該有的價格，10塊錢就是一本雜誌該有的價格，30塊錢就是一本書該有的價格，65塊錢就是一張新發行的CD該有的價格⋯⋯賣內容就是賣介質。一旦內容從介質中抽離，成為數字內容，價格又該怎麽定？

一張CD有十幾首歌，可連續播放四五十分鐘，這被定義為一個完整的音樂產品，叫做音樂專輯。當年Apple做iTunes音樂商店的時候，喬布斯完全不理會唱片工業的產品定義，憑借iPod驚人的銷量，他要求拆散專輯，單獨為一首歌定價。在iTunes音樂商店里，一首歌無論如何都不能算是一個產品吧？

其實在更早之前，新浪的新聞超市模式出現後，一張報紙作為一個完整的產品，就被新浪給肢解了。用戶在新浪讀到的是新浪編輯篩選的，由數百個標題構成的，永遠都在變動的“首頁”，以及來自不同媒體的一篇一篇的文章，而不再是報紙的版面、版式。伴隨著報紙版面、版式的消失，報紙的品牌也被空前地淡化了。在新浪新聞中心，一篇文章無論如何都不能算是一個產品吧？

羅輯思維旗下的“得到”最早定義了互聯網付費專欄這種產品的形態和定價。一個專欄更新一整年被定義為一個產品，訂閱費199元。在被新浪和Apple拆散肢解了很多年以後，數字內容重新找到了整體打包售賣的產品形態。今天我們談論知識變現，在某種程度上可能仍然是談論知識如何產品化。以得到為代表的知識變現產品基本上屬於課程式產品，它所包裹的內容，也多為課程類的，最好是實用技能課程。

聽劉潤每天講5分鐘工商管理課程，一年花199元，貴嗎？和長江、中歐的MBA課程比，便宜得跟白給一樣，所以劉潤的課程有7萬多人訂閱。李笑來的《通往財富自由之路》更是收獲了13萬訂戶。但非課程類的專欄，比如和菜頭的隨筆專欄《槽邊往事》，賣得就比課程類的低得多，盡管單論作者的網絡知名度和文字功底，和菜頭比前面兩位可能都要高得多。所以你能說劉潤、李笑來的內容，比和菜頭的內容更好、更有價值嗎？

在“豆瓣時間”上花128元訂閱102期的“北島和朋友們的詩歌課”，也是課程式內容，卻不是實用技能，每周一三五你可以聽到北島和朋友們朗讀和講解的五十一首經典現代詩。對於一個把幾乎所有時間都浪費在各種庸俗瑣事上的庸庸碌碌的當代中國人來說，這個精心設計和細致打磨的詩歌課產品，不貴，但過於奢侈——我們太忙，沒有多余的時間浪費在詩歌、藝術等美好的事情上。所以我有興趣持續關註這個產品最終能夠賣出多少份。

另一個知識變現平臺分答的成功證明，在數字時代，知識並不一定非要產品化才能規模化售賣。和得到、開氪、豆瓣時間這種專欄產品不同，分答自己就是一個內容產品，在分答上，偷聽一次別人的回答，無論是王思聰的個人八卦，還是劉慈欣的創作計劃，或者是許紀霖先生講的人文科學研究的基本功，都是一塊錢。這些不斷滾動的問答，自身並不能成為一個個獨立的產品，它們共同構成了分答這個產品的內容。

在知識變現這個大潮流下，知識多少錢一斤可能真的不是一個值得關註的問題，更值得關註的大概是什麽樣的內容適銷對路，什麽樣的知識變得出更多的現。很明顯，王思聰的八卦更適合售賣，而許紀霖的基本功則乏人問津。所以最終，知識變現可能真的跟知識無關。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

共享經濟描繪的美好未來，有多少會成為現實？

伯凡時間 2017-03-24 10:54

本文由伯凡時間（微信ID:bofanstime）授權i黑馬發布。

“共享經濟”最大的悖論其實

從這個詞本身就已經體現出來了：

它的初衷在於“交換”，而非“交易”。

熱衷於追逐資本風口的創業者在資本寒冬里找到了一個“政治正確”的概念——共享經濟。這波熱度的掀起毫無疑問離不開ofo和摩拜單車這兩家共享單車公司，隨著兩家競爭的日漸激烈，共享單車領域已經有30多家投資機構的數十億元資金湧入。

近期發生在“共享經濟”領域的大事，還有日本軟銀總裁孫正義即將完成向“眾創空間鼻祖”WeWork註資30億美元。如果交易完成，WeWork估值將超200億美元。而眾所周知的共享經濟模式的企業Uber和Airbnb，現在也分別以估值680億美元和310億美元，在全球未上市企業估值排名中位列前十。

我們的生活也在逐漸接受著這些企業所帶來的改變：短途的近距離出行你可以選擇共享單車，如果稍遠點，那就在滴滴或者Uber上約個車，不用考慮開車、停車的問題，甚至更加低碳環保；你可以將自己的房子掛在Airbnb上以供遊客短租，方便他人，還能自己掙點兒外塊，何樂不為？共享經濟企業們為我們繪制了一個美好的生活場景，但事實是如此嗎？

看著汽車數量的上漲，我們的城市遭到了汽車的蠶食。如同雅各布斯在她的著作《美國大城市的死與生》中提到，因為車輛造成的堵塞，街道要麽被拓寬，要麽改成直道；寬闊的大道被改成單行線，交叉信號系統被安裝在街道上，為的是讓車輛行駛更快；橋梁改成雙層；快速幹道先是在一頭被攔腰切斷，而後是整個系統被分成東一塊，西一塊。越來越多的土地改成了停車場，讓那些數量急劇增長的車輛在空閑時有地方停車。

猛然看來，共享經濟還真有可能成為城市的“解救方案”。以致於許多P2P租車公司在對外宣傳共享經濟的優勢時，會提及提高了閑置車輛資源的再分配和利用，它的環保意義：可以緩減交通擁堵，保護地球環境。正如美國的“汽車共享”公司Zipcar曾宣稱的那樣：“Zipcar的每一輛汽車可以讓路上減少15輛自有車輛。”但這一聲稱並沒有任何理論支持。

當人們減少購買自有車輛，而選擇共享車輛的時候，毫無疑問會減少汽車的保有量，這樣貌似是對駕駛自有汽車對環境影響更小。但這無法說明汽車的總里程數下降——更何況我們是在鼓勵汽車出行，而非使用公共交通，這兩者相比較而言，共享汽車所能帶來的環境改善恐怕就微乎其微了。

至於當下最熱的低碳的共享單車，在上海的中心城區已經被要求暫停投放。包括摩拜、ofo在內的6家共享單車企業，目前已經投放了45萬輛單車，中心城區的停放點容量趨於飽和，原本作為低碳環保的代表，卻逐漸占用了大量的城市公共交通，包括騎行的路面和停車的上街沿，加上損壞的車輛占據了大量的資源，“共享單車”在缺乏理性的擴張和過度追捧下融入城市交通系統，不僅僅是簡單的“共享”形式的市場交換所能平衡的。

“共享經濟”中最核心的定義是：弱化所有權，強調使用權。無論是共享出行還是鄰里互助，都在號召將你閑置的資源共享給別人，提高資源利用率，並從中獲得回報。正如所有共享經濟企業家都喜歡宣稱的那樣：掙點兒外塊吧。

Uber便曾在官網上以柱狀圖的方式將Uber司機的平均凈時薪和其他行業司機的平均時薪進行了對比，平均19美元左右高薪讓人心之神往。在2014年，Uber在其官網上還聲稱：紐約市的一名優選司機的中位年收入是90766美元，舊金山是74191美元。而要知道，年薪四五萬就可以在美國過上富足的小康生活了。但在當時，Uber這樣誇張的說法，無論是在媒體圈還是在科技行業，都得到了毫不質疑的追捧。

當人們輕信了這樣的故事，紛紛當起了Uber司機時，結果卻大失所望。高薪謊言的背後，Uber並沒有考慮到司機所持有和運營車輛所產生的成本，也沒有告訴你所在的城市是否有足夠的出行需求，同時，你還可能遭遇到的各種投訴或者意外情況將會延長你每日的工作時間，不少人開始了996的超負荷工作。這也就怪不得在今年，Uber因為誇大收入誤導司機，不但接到了美國聯邦貿易委員會 2000 萬美元的罰款決定，還受到了臺灣交通部高達 2億3千1百萬新臺幣的天價罰單處罰。

除此之外，當你在Uber上開著自己的車掙著外快，你是屬於這個平臺的雇傭員工，還是一個自由個體？當你在出租車上遭遇不公平待遇，或者你作為出租車司機遭受乘客的惡意侵害時，你可以要求出租車公司負相關法律責任以保證自己的權益。但是當你在Uber上，無論你是乘客還是司機，在遭受毆打等情況時，如果想要找Uber來解決，得到的回複恐怕是：司機並不是Uber的員工，因此Uber對發生在搭乘過程中的事情並不負有責任。

共享經濟公司很喜歡談論信任，他們宣稱：我們可以信任平臺上陌生人之間的交換。而他們建立信任標準的基礎則是其平臺上的評價系統。於是在你乘坐Uber或者滴滴後，想必也一定收到過這樣的請求：麻煩給個五星好評吧。

《紐約時報》的大衛·布魯克曾寫過一篇《Airbnb和Lyft是如何最終讓美國人信任彼此的》的文章，其中提到：“Airbnb等公司通過評價機制建立了信任……Airbnb里沒有基於機構隸屬關註的信任，人們根據網上信息和其他人的評價來建立信任。”

這樣做法聽起來十分合乎情理，法學教授利奧爾·斯特拉萊維茨也曾誇贊道：“試想一下，如果每一個水管工、制成品、手機供應商、房屋建築商、教授、發型師、會計師、律師、高爾夫職業球員和出租車司機都被評分……在這樣一個世界里，監管和法律制裁的需求就會減少，因為消費者將親自監督不當行為。”

不過等等，如果你恰好看過《黑鏡》第三季的第一集，想必聽完這段興致勃勃的“試想”恐怕會背脊發涼：在完全依賴打分系統的極端社會，分數決定著社會階層，形成了另外一種的不平等關系。

正如湯姆·斯利在《共享經濟沒有告訴你的事》中提到的那樣：“評價系統正在侵蝕著共享經濟號稱珍視的人際關系。”畢竟，“只有當證詞是公正且沒有串通或報複的嫌疑的時候，聲譽才是有效的”，但在共享出行中，刷分提高聲譽已經成為屢見不鮮的事情。而加上人們的從眾心理，人們在打分的時候往往並不是表達自己的真實看法，而是依據現有評分打分，或者幹脆跟著感覺走。

此外，共享經濟最大的悖論其實從這個詞本身就已經體現出來了。“共享經濟”其實包含了兩種交換方式，一種是基於個性化產生與社區間普通人與人之間的資源交換，即你需要一個東西，而我正好擁有並且閑置，我們之間可以構建起一份聯系。

另外一種則是服務提供者和消費者之間存在的市場交換，即我們在構建這份關系時，涉及到金錢的交易。但我們需要明白的是，共享經濟的初衷在於“交換”，而非“交易”。可在實際操作中，交易帶來的溢價擠出了社會交換，無疑破壞了這個烏托邦式的藍圖。

在共享出行中，最常用的就是“動態定價法”來解決供需問題，用經濟學的方法來解釋自然毫無疑問，畢竟在高峰時段增加車費無疑是可以激勵司機上路，來緩解用車需求。但是在遭遇公民危機時，這種金錢激勵恐怕只能被稱為“哄擡物價”，尤其對於共享經濟而言，市場交換的屬性已經大於了資源交換的初衷。

無怪乎在2015年巴黎遭受恐怖襲擊時，Uber啟動了“峰時定價”，使得乘車費用多了好幾倍而被廣泛抨擊。雖然有人稱這種價格的客觀規律實際上帶來了救人的結果：周邊的司機一旦看到出現四倍價格的區域時，往往會蜂擁而至，更多的民眾才可能被搭救。

但當“價高者得”的市場邏輯在共享經濟市場中泛濫時，有錢人無疑將優先享用任何資源，這在本質是將經濟實力弱的群體的真實需求消滅，並傷害了社會公正。

用湯姆·斯利的話來說：“最初的動機都是圍繞社區以及圍繞一種不以營利為主要目的的互動關系而建立的；都十分渴望增長，；都快速地擴張；最初的模式都遭到破壞；最終都成為一個大公司——在經濟上取得成功，但這些都已完全不能對目前的經濟模式發起挑戰，也未能實現可持續性或社區理想。盡管共享經濟大談反消費主義，但這些規模擴大後的共享經濟公司和它所顛覆的公司一樣，走的都是消費主義的路子。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

獨家｜輝山乳業體外負債知多少？半年前成立多家類金融平臺 借道金交所持續融資

突如其來的塌方式暴跌，將包括眾多銀行在內的金融機構，推入東北乳品企業輝山乳業(06863.HK)的危機最深處。

3月24日，輝山乳業港股突然蹊蹺暴跌後，隨即傳出消息，共有70多家債權人向其提供融資，而其中僅銀行就達到23家，國內主要銀行幾乎悉數被卷進危機。迄今為止，除了平安銀行之外，尚無其他銀行進行回應，這些債權銀行涉及輝山乳業的貸款總規模，目前尚無法得知。

第一財經記者隨即展開調查，根據可以證實的公開資料，2014年4月到2016年9月間，共有7家銀行與輝山乳業簽署了貸款協議，這與流傳的輝山乳業債權銀行名單中的部分銀行吻合。但由於是或有負債，輝山乳業與這些銀行的貸款是否執行，目前不得而知。

調查中，第一財經記者發現，除了銀行貸款，輝山乳業還大量通過地方金交所、P2P平臺融資。2016年以來，輝山乳業下屬企業通過大連金交所、廣州金交所等平臺，以發行定向融資計劃、理財的形式，進行金額不小的借款，其中僅在大連金交所發行的定向融資計劃可能至少就有75期。此外，輝山乳業的下屬企業，還於2016年下半年，在深圳、上海成立了數家類金融公司。

雖然，輝山乳業通過銀行、融資租賃、地方金交所、P2P等渠道的融資總量無法準確得知，但顯然輝山乳業的資金需求近一年明顯增加，且通過多種融資渠道籌措資金，資金用途投向何方不得而知。而2016年12月以來，大股東的幾次增持，也並未提及資金來源，輝山乳業的資金鏈迷局待解。

債權銀行深陷

輝山乳業3月24日暴跌後，債權銀行的名單隨即流傳開來，共計涉及銀行23家，目前除建設銀行、興業銀行、光大銀行、恒豐銀行之外，其他國有銀行、股份制銀行，幾乎全部卷入危機。此外，還有大連銀行、錦州銀行、阜新銀行、遼陽銀行、遼寧農信社等當地銀行機構，以及國開行、進出口銀行、華融資產、匯豐銀行等四家金融機構。

根據輝山乳業某債權方透露，截至2016年9月，銀行授信余額140.2億元，其中信用免擔保15.5億元，擔保貸款103.5億元，抵押貸款21.2億元。此外，媒體報道稱，在3月23日的債權人會議上，輝山乳業董事長、實際控制人楊凱承認資金鏈斷裂。

輝山乳業的銀行貸款規模，目前並無準確數據，各種說法也不盡一致。按照上述輝山乳業某債權方提供的數據，各家銀行中，授信金額最大的為中國銀行，金額33.4億元。第二為工商銀行，金額21.1億元。但流傳的各種債權銀行名單也存在一定出入。按上述輝山乳業某債權方的說法，輝山乳業第三大債權銀行為東北一家地方銀行，但根據最新消息，其授信金額已排在第二。

上述5家東北地方銀行中，只有錦州銀行披露了業績報告。但根據2016年業績報告，錦州銀行前十大股東、前十大貸款客戶中，均無輝山乳業。此外，大連銀行、阜新銀行2015年年報中，前十大股東、前十大貸款客戶名單中，也無輝山乳業身影;遼陽銀行網站沒有公開歷年年報。

2016年3月，輝山乳業曾披露其或有負債情況。2014年之後，與其存在往來的銀行，共計7家，其中有部分是外資銀行，並且均發生在2016年之前。在此之後，該公司未發生或有負債。

披露信息顯示，2014年4月28日，輝山乳業與中國銀行澳門分行簽訂協議，預期向後者貸款5000萬美元，期限為三年。2015年1月，該公司與香港上海匯豐銀行簽訂貸款函，最高可以從匯豐銀行貸款2000萬美元，期限同為三年。

此外，定期報告披露，2015年12月26日，輝山乳業與多家銀行簽訂銀團貸款協議，最多可以貸款2億美元，部分最多為1.8億美元，參與的銀行包括香港上海匯豐銀行、中信國際、恒生銀行、上海銀行香港分行、招商銀行香港分行、創興銀行。

上述與輝山乳業存在往來的銀行中，有5家與流傳的輝山乳業23家債權銀行名單吻合。但在此之後，上述或有債務是否實際發生，輝山乳業並未披露。此外，輝山乳業在港交所的定期報告顯示，其主要往來銀行為中國銀行。

根據輝山乳業業績報告資料，截至2016年3月31日，包括一年內到期的長期借款在內，輝山乳業短期借款共計71.3億元。而截至當年9月30日，其短期銀行借款已經高達110.8億元，半年間增加了39.5億元。對於新增貸款的來源，輝山乳業亦未披露。

截至目前，上述債權銀行中，公開證實向輝山乳業發放貸款的，僅有平安銀行一家。2016年12月27日，輝山乳業公告稱，楊凱控制的Champ HarvestLimited(冠豐)，與平安銀行簽署補充協議，將2015年6月5日簽訂的、24億港元的兩年期銀行貸款中的21.4億港元余額的到期日延長一年。相應貸款由冠豐向平安銀行質押輝山乳業34.3億股。3月24日，平安銀行也回應了此事。3月26日，平安銀行再度澄清，該行及控股股東中國平安並未持有輝山乳業股份，將采取各項措施保障信貸資金安全。

成立多家類金融公司

種種跡象顯示，最近一年多，輝山乳業資金需求明顯增加，融資渠道也不再限於銀行。自2016年4月以來，輝山乳業還多次通過融資租賃，進行了規模不小的融資，累計金額達到23億元，除了已經失效的10億元，剩余的仍有13億元之多。

公開信息顯示，2016年4月29日，遼寧輝山集團作為出售人及承租人，以估值20億元的租賃資產，與購買人和出租人廣東粵信融資租賃有限公司簽訂融資租賃協議，由後者提供期限五年的10億元融資，年化利率不高於6.2%。但在2016年11月27日，輝山乳業宣布此次融資租賃失效，具體原因沒有披露。

是次融資租賃失敗後，遼寧輝山集團轉而又與盈華租賃簽訂協議。根據協議，遼寧輝山集團將評估值15.54億元的租賃資產，作價7.5億元，向盈華租賃進行融資，租賃期限5年，年化利率為6.2%。從2017年開始，遼寧輝山集團於每年5月、11月，分10期等額支付本金7500萬元及相關利息。

此後，輝山乳業的兩家全資子公司遼寧輝山乳業集團恒豐牧業有限公司(下稱“輝山恒豐”)、輝山乳業(中國)有限公司(下稱“輝山中國”)，於2016年12月8日，簽訂了第三份融資租賃計劃。協議顯示，兩家公司將在此後6個月內，向“中建投”(披露名稱)出售其若幹物業、廠房及設備等，以5%的年化利率，取得3億元融資。

即便在此次危機全面暴露之前幾天，輝山乳業仍在通過融資租賃大量融資。根據公開信息，3月17日，輝山恒豐、輝山中國，與徐州恒鑫金融租賃股份有限公司(下稱“恒鑫租賃”)簽訂協議，向後者出售若幹物業、廠房設備等回租的方式，以年化6%的利率，獲得後者2.5億元融資。

進行外部融資租賃的同時，2016年7月份以來，輝山乳業自身在上海、深圳等地，成立了多家包括商業保理、融資租賃等在內的不同類型的類金融公司。

根據天眼查最新資料，2016年11月，輝山乳業在深圳註冊了輝山(深圳)融資租賃有限公司、輝山(深圳)商業保理有限公司，兩家公司註冊時間均為2016年11月22日，註冊資本也同為2億元，唯一股東為輝山中國。

更早些時候，輝山乳業還成立了輝山(上海)融資租賃有限公司，註冊時間為2016年7月19日，股東亦為輝山中國，法定代表人葛坤，葛坤目前為輝山中國董事、輝山乳業執行董事兼高級副總裁，與輝山乳業實際控制人楊凱為一致行動人關系。但上述三家的具體狀況、是否在輝山乳業融資中發揮作用，目前尚無法得知。

大量體外負債

除了銀行貸款、融資租賃之外，通過P2P平臺、地方金交所等渠道，輝山乳業可能還有大量沒有披露的體外負債。

第一財經記者獲得的資料顯示，從2016年10月以後，輝山乳業開始在大連金交所發行定向融資計劃。資料顯示，2016年11月1日，大連金交所發行了一款名為“輝山乳業定向融資計劃49號”的固收產品，該產品發行規模200萬元，期限720天，預期年化收益率6.6%，發行方為遼寧輝山集團，輝山乳業提供保證，資金用途為采購生產設備。時隔一天之後的2016年11月2日，大連金交所又推出了“輝山乳業定向融資計劃52號”，該產品同樣為固守產品，發行規模同樣為200萬元，期限720天，預期年化收益率6.6%，發行方、保證人仍為遼寧輝山集團、輝山乳業。

為了銷售輝山乳業上述融資產品，相關各方在媒體投放廣告推廣。《遼沈晚報》2016年10月10日刊登的一則廣告稱，是年“十一”黃金周期間，大連金交所上線新產品輝山乳業定向融資計劃，該產品“自上線以來就受到遼沈地區投資者青睞”，並對發行方、擔保方的情況進行了介紹。此後，類似廣告多次刊發。

上述融資計劃，並不是輝山乳業在大連金交所的全部。與此相關的定向融資計劃，具體發行數量目前無法得知。在大連金交所網站，無法查到相關產品信息。但可以肯定的是，目前至少已發行到至少75號。

值得註意的是，在輝山乳業“跳樓”式暴跌的3月24日，大連金交所還提供了該產品轉讓服務。

根據大連金交所網站信息，3月24日轉讓的輝山乳業定向融資計劃，共涉及11期產品，編號最大的為75號，具體分別為26號、30號、38號、39號、50號、56號、58號、66號、69號、71號、75號，但當天成交額均比較小，全部在1萬元到6萬元之間。如果按照順序發行融資計劃，假設每期募集資金規模均為200萬元，則輝山乳業上述融資，總量或已達1.5億元。

輝山乳業在地方金交所進行的非標產品融資也不僅限於大連金交所一家。一家名為網金社的互聯網平臺，曾於2016年7月發布產品信息，當月12日，該平臺發行“尊享-穗鑫金輝1號理財計劃”，產品說明顯示，“尊享-穗鑫金輝1號理財計劃”由廣州金交所發行，募集金額5000萬元，年化率為7.2%、期限183天，由輝山乳業提供本息連帶責任擔保，資金用途為向輝山中國發放銀行委托貸款。2017年1月17日，該產品已全部按照到期實現收益率完成兌付。

除此，P2P平臺也成為輝山乳業的融資渠道。根據深圳P2P平臺紅嶺創投3月24日透露，今年年初，輝山中國在該平臺借款5000萬元，放款時間為2月9日，該筆借款由遼寧輝山集團(錦州)有限公司、遼寧輝山乳業集團(沈陽)有限公司提供擔保。

美圖值多少錢？

（東方ic/圖）

3月24日，美圖公司（01357.HK）發布了2016年全年財報，其中關於虧損額的兩個不同數據引發互聯網行業和投資圈的巨大關註。

美圖財報在提到公司2016年的虧損凈額時，給出了兩個懸殊巨大的數據，一個5.405億元，另一個62.609億元。

對此，美圖公司的公關人士對南方周末記者表示，美圖公司2016年的總虧損是62.609億元，經調整後虧損凈額是5.405億元。調整的部分主要是“可轉換可贖回優先股公允價值”等非現金及非經常性開支。

美圖公司董事長蔡文勝公開回應說，美圖實實在在的虧損是5.405億元，之所以出現62億元的虧損，是會計計算方法造成的。

愛股說創始人徐文輝對南方周末記者分析說，優先股轉換為普通股的價格是事先約定的，一般低於市場價格，否則，持有者就不會轉換為普通股了（可轉債也是這個邏輯）。所以就存在一個轉換價格與市場公允價格的差額。

這個差額，相當於企業在發行普通股時，少收到不少募集資金。這個差額一方面會成為企業的管理費用 （不須付現金），另一方面減少企業的資本公積。但這部分優先股轉換成為普通股後（或模擬轉換後），相應的損失已經處理或賬面已經反映，未來就不會再產生這樣的損失了，即使有，也僅是對差額的部分處理。

徐文輝舉例說，假如一個公司，發行了100萬優先股，優先股持有者，可以每股1元的價格，將優先股轉化成普通股。當這個公司的股價是每股普通股2元時，一旦這100萬優先股完成轉化，從會計角度來說，這個公司就損失了100萬元。

“但如果沒轉換，會計師從謹慎性原則出發，一般也會給出一個預計費用。這就是所謂的不同會計計算方式。尤其是在監管比較嚴格的香港股市，一般都會做一個詳細預計和披露。”徐文輝說。

除了財報數據外，同樣引發投資圈熱議的還有美圖股價的走勢。

自從2016年12月在香港上市後，美圖的股價一直在8-10港元之間震蕩，走勢比較平穩，跟香港股市大盤趨同。

2017年3月6日，美圖正式進入滬港通及深港通名單，大陸投資者可以通過滬港通及深港通買賣美圖股票。

此後，美圖股價上躥下跳。其中，3月17日當天大漲20%，股價攀升到18港元。但此後十天里，股價震蕩下跌。3月20日，美圖股價振幅高達42%，成交38億港幣。截止3月28日上午，股價是13港元左右。

3月25日，華興資本創始人包凡在一次公開演講中表示：“可以明顯的看到，大量買入美圖股票的錢還是從大陸過去的。隨著大量大陸資金的南下，二級市場里面的定價權也發生了一些變化，在某些股票或某些板塊上，定價權已經回到了中資手里。”

內地資金對美圖的追捧，主要是內地資本市場上互聯網概念股的稀缺。此前暴風科技上演的股價神話已經證明了這點。

美圖成立於2008年，有兩個創始人，一個是董事長蔡文勝，一個是CEO吳欣鴻，兩人都是福建人。蔡文勝1970年出生，初中畢業後開始創業，一開始做域名生意，2004年在北京創辦了一家叫265的導航網站，2007年賣給了谷歌。當時谷歌中國的負責人李開複，後來也成為美圖的投資人。賣掉265後，蔡文勝涉足天使投資領域，投資過暴風、4399遊戲和58同城等公司。

吳欣鴻1981年出生，高中畢業後開始創業。一開始也是做域名生意，後來開發了火星文輸入法。

通過做火星文，吳欣鴻發現90後的自拍和修圖需求非常強烈，於是在2008年創辦了美圖。

過去9年里，美圖不斷進化。從一個電腦版的修圖軟件，變成一個移動手機上的修圖應用。從一個工具平臺，變成一個手機公司，再變成一個社交平臺。按照美圖官方的說法，美圖正在打造一個美麗生態鏈，挖掘龐大的顏值文化市場。

美圖也確實抓住了一個做社交的巨大流量入口——圖片。

根據艾瑞咨詢2016年6月的一個調查報告，在每天上傳至中國主流社交網絡的照片中，有約53.5%的照片經過了美圖應用的處理。

內地資金看好美圖的另外一個原因是，美圖模式在國外能找到一些很好的對標公司，比如Instagram和Snapchat。

其中，圖片分享社交軟件Instagram被Facebook以7.15億美元收購。Snapchat則是一款隨手即拍、閱後即焚的軟件，今年年初剛剛上市。這個社交軟件一半用戶是24歲以下，即“90後”和“00後”，這兩個群體也是目前美圖的主要活躍用戶。

這些國外軟件在中國有很多模仿者，美圖之所以能勝出，跟它適時進入手機市場有很大關系。

在智能手機廠商們比拼性價比的時候，美圖獨辟蹊徑，推出了突出自拍和美顏功能的美圖手機。這讓很多美圖秀秀的用戶變成了美圖手機用戶。一些美圖秀秀的網紅用戶還幫著美圖賣手機。

相比Instagram和Snapchat的主營收入來自廣告，美圖的主要收入來源是手機硬件的銷售。

美圖財報顯示，公司2016年來自硬件銷售的收入是14.739億元，來自互聯網服務及其他分部的收入只有1.047億元（主要是廣告收益和美拍上的虛擬道具銷售收入）。

但現在手機硬件的利潤空間越來越小。美圖手機的平均成本，已經從2015年的1331元，提高到了2016年的1518元。這讓美圖的手機平均售價，也從2015年的1699元，提高到了2016年的1959元。

目前美圖的市值大概是70億美元左右，相當於百度市值的八分之一，比陌陌的市值要多5億美元。最高的時候，美圖市值突破過100億美元。在中國的互聯網上市公司里，市值過100億美元的公司並不多。可見美圖在中國互聯網行業里已經占據了一席之地。

美圖財報的數據顯示，該公司已經在全球覆蓋超過11億獨立設備，月活躍用戶總數於2017年1月創歷史新高，約5.20億。

但相比陌陌，美圖的賺錢能力差很多。陌陌2016年全年凈利潤1.77億美元，相當於12億元。而美圖卻至今虧損，2016年全年的總收入也只有15億元左右。

陌陌的月活用戶是8000萬左右，很多用戶每個月的付費超過5000元。美圖的付費用戶雖然很多，但平均付費金額很小。2016年平均每月每個美圖月活躍用戶貢獻的收入為0.292元。

為了拓寬收入來源，美圖正用自己積累的大數據來做更多的商業化嘗試。

在美圖上，平均每月產生60億張照片，每月79億次視頻播放。基於這些大數據，美圖能知道一個用戶的性別、年齡和皮膚。美圖甚至能對皮膚進行詳細區分，比如幹皮、瓷白色、混油、象牙白、混幹、古銅色、油皮、淺棕色。

通過照片上用戶的穿衣打扮，美圖能知道用戶的興趣（時尚、美食、運動、護膚、塑形、彩妝、旅行、穿搭和健身）和消費能力，然後給用戶推薦一些時尚品牌。

2017年上半年美圖又發布了社交電商平臺“美鋪”，希望通過電商模式來變現。

但這些路子能否走通，需要時間的檢驗。

以資引資 看廣州破解招商引資難題的招數有多少

把財政資金註入國企，再以合資模式共同開發形成“命運共同體”，這種“以資引資”的招商新模式成功讓百濟神州生物藥項目落戶廣州，這一項目也將成為百濟神州與美國通用電氣公司(GE)攜手生產全球領先抗癌藥的基地。

“其實這個模式我們也還在探索，目前還沒有形成制度，不過我們已經成功了三個重大項目，而且取得了豐厚的回報。”一位政府知情人士對第一財經記者說。

增加談判籌碼

近年來，隨著全球經濟放緩、國內區域競爭加劇，以及稅制的規範化使稅收優惠的空間不斷壓縮，地方政府招商引資難度明顯增加。

去年召開的中央全面深化改革領導小組第二十二次會議強調，深化投融資體制改革，要確立企業投資主體地位，平等對待各類投資主體，放寬放活社會投資。要完善政府投資體制，發揮好政府投資的引導作用和放大效應，完善政府和社會資本合作模式。要拓寬投資項目資金來源，充分挖掘社會資金潛力。

作為廣州重點引進的項目之一，百濟神州生物藥項目是百濟神州全資子公司——百濟神州(香港)有限公司與廣州國企凱得科技發展有限公司合資組建百濟神州生物藥有限公司負責打造，總投資22億元。

根據協議條款，百濟神州生物藥業有限公司(合資公司)的現金資產將包含來自百濟神州香港的2億元人民幣，以及來自凱得科技的總計10億元人民幣現金。凱得科技的出資包括股權投資和股東貸款，其中股東貸款日後可進一步轉換為合資公司的股權。合資公司下屬的生物藥生產工廠預計將可獲得10億元人民幣商業貸款作為額外的項目資金來源。

“凱得科技運營著一個投資基金，可用於直接股權投資，而這個基金是由政府財政資金註入的。”上述知情人士說，“這麽做可以增加我們招商談判的籌碼，相當於給對方吃顆‘定心丸’，同時我們認為這樣的項目會有較高的投資回報率，可以促進國企轉型，而且在我們投資之後社會融資的難度大大降低，項目能更快落地投產。”

據悉，LG Display廣州8.5代液晶面板項目也是用“以資引資”模式促成的，高達40億美元的總投資額是當時廣州最大的外商投資項目，2014年9月投產後產能和納稅額不斷增加。

“今年我們將在招商工作中進一步引入金融工具，發揮好政府資金的引導作用和國資的杠桿作用，引進一批投資實力強、科技含量高、產出堆頭大的企業。”上述知情人士說。

據廣州市商務委統計，從2015年1月至2017年3月，廣州新註冊企業超25萬家，註冊資本超1.6萬億元，其中註冊資本1-10億元的中型企業近1700家，註冊資本超10億元的大型企業近170家。

華南城市研究會副會長萬慶濤對第一財經記者表示，一方面，本屆政府更加重視招商引資，另一方面，廣州的營商環境相對較好，房價在四大一線城市也是價格窪地，勞動力成本低，也是吸引大企業來廣州安家落戶的重要因素。

瞄準“500強”

改變的不僅僅是招商模式，還有招商思路。比如，從“廣撒網”到“有的放矢”。

舉辦全市性的重大招商活動一直是廣州的傳統，不過，本屆政府改變了以往“無差別”推介的方式，選擇借力高端平臺重點招攬500強企業。

從2014年下半年起，廣州由市主要領導帶隊，每年組團參加達沃斯、博鰲亞洲論壇、中國高層發展論壇等國際頂級會議，與跨國公司高層頻密會晤，推介廣州的投資環境，邀請他們前往廣州考察、投資，洽談了一批項目。

在今年的中國發展高層論壇上，廣州代表團僅2天半時間就密集會見了蘋果、特斯拉等30家全球世界500強企業“掌門人”、行業知名企業領袖以及政要或機構負責人，其迫切的心情可見一斑。

廣州市商務委相關負責人對第一財經記者表示，這麽做一方面是響應中央的要求，另一方面是希望以點帶面，通過龍頭企業的帶動作用，引領廣州高端高質高新現代產業體系的建設和發展。

廣州市商務發展第十三個五年規劃把“大力引進500強項目”放在主要任務的第一位。提出“瞄準世界500強、美歐500強、中國500強、民企500強、服務業500強等領軍企業開展高端招商，努力引進若幹在全球和全國排在前列、叫得響的項目。”

據不完全統計，已經在廣州落地的投資總額超過10億元人民幣的項目包括富士康10.5代8K顯示器項目、花都萬達文旅城、東方航空廣東基地、思科(廣州)智慧城項目、上海複星集團南方總部、國美集團第二總部、TCL集團金融及家電總部、萬達科創廣場、阿里巴巴集團華南運營中心、中遠海運散貨全國總部、GE生物產業園、小米集團華南區總部、TCL雲計算產業園、科大訊飛華南總部、中鐵隧道全國總部、國機智能全國總部、萬達體育全球總部等。

廣州市市長溫國輝在2017年廣州國際投資年會上透露，目前，已有288家世界500強在廣州投資近800個項目。廣州從去年上半年到現在吸引外資合同額約3000億元人民幣，預計工業投資明年將達2000億。

廣州市商務委的數據顯示，過去五年，廣州實際使用外資金額以每年超過5%的速度遞增。 2016年，廣州實際使用外資57億美元，同比增長5.3%，增速比全國多1.2個百分點。其中，服務業占實際外資比重也從2012年的54.8%增至2016年的88.8%。

據悉，今年，廣州還將借助2017《財富》全球論壇在廣州舉辦契機，對《財富》世界500強企業實施全面走訪，並結合走訪工作開展靶向式招商引資，吸引全球高端資源要素向廣州集聚。

重視項目落地

另一個明顯的變化是，簽約數額的披露越來越少，項目落地的報道越來越多。

3月1日，投資達610億元的富士康10.5代顯示器全生態產業園區項目動工奠基;15日，亞信大數據全球總部和國新央企運營投資基金在廣州南沙落地;21日，百濟神州生物藥項目在廣州開發區動工，同日，蘇黎世保險廣東分公司在廣州天河開業;28日，國際著名風投機構IDG聯合歡聚時代，要在廣州番禺建設人工智能綜合產業園。

以上是第一財經記者據公開報道整理的今年3月份廣州重大項目落地情況。 而從2015年開始，每年固定3月份召開的“廣州國際投資年會”就不再現場簽約、不統計簽約數據、不定簽約指標。

廣州把更多的力氣用在推動項目落地上。比如，廣州從2014年底開始組建市招商工作聯席會議，圍繞招商項目服務目標，設立招商例會、專題會、年度會等會議制度及政策兌現、土地協調、項目督辦等工作機制，旨在全流程解決企業投資問題。

“這個辦法很有效，下面各個區也成立了由區主要領導任第一召集人的招商工作聯席會議，目前全市已經構建起市、區、街鎮、園區、中介機構‘五位一體’的專業招商隊伍體系。”上述商務委負責人說。

此外，還推出了一系列改革措施：將註冊資本由實繳登記制改為認繳登記制，企業年檢改為年報制，全面實施“三證合一、一照一碼”登記制度改革;2016年出臺新版行政審批備案事項目錄，精簡行政審批許可備案事項176項;放寬商事主體登記條件，實施工商登記全城通辦;上線廣州國際貿易“單一窗口”2.0版，涵蓋海關、檢驗檢疫、外匯、稅務等21個部門的相關業務;減免52項行政事業性收費、8項政府性基金，落實降低四險一金繳費費率政策……

GE副總裁Karan Bhatia在2017廣州《財富》全球論壇華盛頓推介會上曾表示，“我們在廣州的項目，18個月就建起來了，在美國要5-8年才能完工。”

廣州市商務委的負責人則說，廣州通過各種手段減輕企業負擔後，規模以上工業企業每百元主營業務收入成本比全國、全省平均水平分別低2.9元和1.9元。

來自廣州第十一次黨代會的一份數據顯示，從2014年到2016年，廣州全市推進經濟體制和生態文明體制改革任務361項，平均每3天推出一項改革舉措，完成9個“國字號”改革試點。

不過，萬慶濤認為，廣州營商環境仍然還有改善的空間，“市場經濟是法治經濟，廣州政府需要進一步減少對資源配置的作用，用政府這只看得見的手，創造條件保障市場的決定性作用。”

根據“廣州市系統推進全面創新改革試驗三年行動計劃(2016—2018年)”，廣州確定了29項全面改革事項和80個重點任務，到2018年將基本構建推進全面創新改革的長效機制。

郭德綱送老婆上新三板，我們卻在算德雲社到底賺了多少錢

娛樂硬糖 2017-04-27 09:26

本文由娛樂硬糖（微信ID：yuleyingtang）授權i黑馬發布，作者浮萍 李春暉。

盡管多次以“入佛門六根不凈、進商界狼性不足”自況，但郭德綱顯然正在加速商業步伐。不管是2017年投入2億進軍影視，還是近日德雲社相關公司登陸新三板。

2016年初郭德綱接受《財經》雜誌采訪時，曾回應過德雲社是否考慮上市的問題。當時他說：

“10年前就有人問過我這個問題，要不要上市？有的是辦法。但我不懂，他們跟我說半天我也聽不明白。我就說你先走吧，我已經趕走了好多這種人。”

不過，計劃總是趕不上變化。這倒也不是什麽打臉，難道企業家就因為說過一句話，就只能抱殘守缺？資本界在變，相聲圈在變，郭德綱自己也在變。於是，新三板終於迎來了德雲社演出經紀與演出服務商——環宇兄弟。

近日，環宇兄弟申請掛牌新三板，披露了相關的財務數據。讓我們終於有機會對德雲社這麽多年運營狀況有了一個初步了解。

從未進行過資本運作，加上傳統的藝人幫會、家族式運營，德雲社的財務狀況一直難以被外界窺探。

而在郭德綱與曹雲金師徒撕逼後，我們吃瓜群眾更加急切地想了解——能讓師徒反目成仇，到底是因為多少利益？

根據環宇兄弟公轉書顯示，公司2015年、2016年的營業收入分別為1201.02萬元、1838.73萬元，同期與德雲社發生的營收分別為613.54萬元、1059.81萬元，占同期主營業務收入比重分別為51.09%、60.17%，對德雲社的演出業務極其依賴。

根據德雲社與環宇兄弟大致1:1的分賬比例，可以粗略計算出德雲社2015年、2016年票房總額為1200萬元和2100萬元，最終落到德雲社口袋的也就600萬元和1000萬元左右的凈收入。

這是在公司與北京瀚維爾合作，共同運營德雲社商演項目基礎上的來的數字，德雲社商演每年約 20 場，主要分為郭德綱北展劇院演出、親子愛徒保利院線巡演、郭德綱戲曲演出等，其中郭德綱親自出場的演出，一般單場收入就超過200萬元。

作為趙本山之後的新一任“喜劇之王”，郭德綱的商業版圖也和趙本山一樣，遠不止是演出生意那麽缺乏想象力。還包括開飯店、做服裝、賣紅酒、拍影視等；甚至一度做起了電商賣面膜、賣小熊玩具……

但實業畢竟還是來錢太慢，如今他把老婆王惠送上了環宇兄弟股東的位置，成為擁有15%股份的第二大股東。我們是否可以期待德雲社在資本市場下一步的高歌猛進？

從此以後，娛樂新三板，就有女楊冪、男德綱並稱，聽起來也是相當厲害啊。

愛她就送她上新三板

今天（4月24日）的卓偉老師讓大家大失所望。所謂出軌女粉絲的G字著名男笑星，結果只是原名劉小光的“趙四”。

不過，這倒更襯托出郭德綱老師的愛妻和虐狗，愛她就讓她成為新三板女富豪。

環宇兄弟的股權信息顯示，郭德綱妻子王惠是環宇兄弟第二大股東，持股15%。

2016年8月，在郭德綱和曹雲金對撕的同一時間段，王惠以25萬元的價格增資入股，成為環宇兄弟第二大股東。

郭德綱與王惠

在王惠完成支付半個月後，環宇兄弟即著手完成公司股份制改造，啟動申請新三板掛牌程序。這個時間點和股份的比例，可完全不像是沒有商業化意識的人能做出來的。

有人說王惠並不等於郭德綱，我只能說你圖樣圖森破了。明星的公司很多都是代持的，避免因自己的名氣帶來麻煩，比如趙薇那種情況。

這里補充說一點，早些年有人爆出郭德綱拿到澳大利亞永久居住證了。北京市西城區出來辟謠說郭德綱全家沒有移民，現在來看應該是真的。因為他老婆王惠也是中國國籍，但是美國綠卡。

郭德綱曾說過，“現在做綜藝、講段子的人更多是作為投資方、制作單位出現的，而不是手藝人、藝術家。我迄今為止沒有拿我的節目當生意來做，我只是作為一個個體參與到節目中去。你的節目找我，一季13集多少錢，我是完成你的任務，至於節目收視率、商業化如何是你的事，和我沒關系。我能體會做藝人的快樂，我體會不到做商人的快樂。我對錢一點都不渴望，因為我骨子里對它不在意。”

話雖如此，但畢竟家大業大，郭德綱也要有個打算。換成現在時髦的話就是，嘴巴說不要，身體很誠實。

一組簡單的例子來自於綜藝《歡樂喜劇人》，郭德綱不僅是作為個體參與，還把德雲社小嶽嶽、郭麒麟一大幫人帶上這個節目，並且在這檔綜藝同名的院線電影《歡樂喜劇人》中出錢出力。

出力可以理解，郭德綱、嶽雲鵬等人齊上陣，參與主要角色的演出，至於出錢，就是德雲社參與了這部電影的投資，成為第二出品方，只可惜票房不佳，德雲社2017年影視第一炮就這麽啞火了。

這個北京德雲社文化傳播有限公司參與電影投資，而且不是第一次，此前已經投資過《三笑才子佳人》，只不過同樣撲街。雖然有心商業化，但郭德綱似乎比趙本山還是略欠點火候。

德雲社15億大猜想

如果郭德綱確實想開了，大踏步的走上資本化、商業化的道路，那我們不妨腦洞大開：德雲社如果融資，現在的估值應該多少？

自媒體明星資本論此前給出過一個數值：15億元。

要給德雲社定個價，這事真的挺難的。一來它的現金流極其穩定，二來從沒公開融資過，很多數據信息不太完整，僅有一些零星的碎片。比如有6個定點劇場、400多號演員，一年最少能演3500場，有些場次票價最高能達到3500等。

但是今天說德雲社商業部分，不能不說它的資產規模以及郭德綱的身價，這對於描繪德雲社商業帝國輪廓更為性感，因此我們只能從市場上找到一些類似的公司來做參考。

要說所有企業當中最適合莫過於本山傳媒。但是本山傳媒同樣未對外進行過融資，無法具體估量數額，但早在2012年就有人根據每年3-5億利潤給出過50億的估算，後來有傳言說若上市乘以市盈率或將高達百億。

真真假假只是傳言不能當真，其次一點的對標公司就是開心麻花。同樣是喜劇產業、同樣是線下模式，現在人家已經50億的估值了。

但是開心麻花和德雲社很大的不同在於人家的《夏洛特煩惱》爆紅。處女作直接晉級10億元俱樂部，對於50億估值有大大的提升作用，德雲社之前也拍過一些影視作品，但是水花聲不大，也就不能嚴格類比。

再小一點體量的只能對標嘻哈包袱鋪了。其在去年也進行了一輪千萬級的融資，按照行業慣例，估值過億應該不是問題。硬要放在一起算估值的話，嘻哈包袱鋪可以相當於德雲社旗下的一個演出隊：有完整創作能力、有團隊，能獨立商演。

德雲社官網上公布有6個演出隊，暫時給個6個億的估值也不過分；小嶽嶽能頂1個億問題也不大，至於郭德綱不好說，從2011年上福布斯名人榜開始，5年大約掙了1個億，資本市場給估值三五個億也正常。

郭德綱在今年采訪時稱2016年德雲社國際化加速，再增加幾個演出隊，加上今年四部影視劇計劃，再增加個三五個億也可以接受。

因此，德雲社若是放開資本手腳，15億的估值應該還是有的。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

你的時間值多少錢？高校內存在懸賞QQ群

如今，懸賞已不再是文藝作品中的幻想和通緝令中的神秘刺激點。在大學生中，“花錢辦事”已經成為了生活中必不可少的一部分。在QQ軟件中，可檢索到全國各地上百個高校懸賞群。武漢的一所211高校的懸賞群——“供需撮合平臺”已經2000人滿群，又開通了“供需撮合平臺2”，供校友加入。

大學生邱澤最近正為周五晚上的選修課發愁：老師肯定會點名，可自己正好來了個老鄉要接待。一籌莫展時，朋友建議他找個人“代課”，並分享給他一個“神奇”的“供需”QQ群。彈出的群公告寫得很明白：“本群始建於2016年5月1日。新玩兒法，懸賞令。旨在搭建一個供需撮合平臺。一方面通過發布懸賞令使大家的需求得到快速有效的響應，一方面通過接單，讓大家的勞動、知識、資源變現。找人不求人，辦事兒不費事兒！”

2元代送一個充電寶，3元代取一次快遞，5元借一把傘，20元代上一次課，30元懸賞一次期末場外“助攻”（在考場外搜索考試答案）。看著群里不斷跳出的懸賞消息，邱澤發了一條：“懸賞周五晚上代課。”3秒之內，有7人同時私信他，表示“接單”，並詢問他教室位置、姓名學號等信息。“不得不承認，最初的用戶體驗很刺激”。

懸賞令事無巨細，覆蓋了校園生活的方方面面。某天晚上，一個男生詼諧地發布了懸賞：征集一個女友，賞金300萬，40年分期付款。群里男生紛紛轉發。“一次我發高燒，室友都外出很晚回來。我不好意思麻煩朋友，只能在群里發布懸賞。買藥的事立刻就解決了，接單的同學還很貼心地買了水果。”天津某985高校學生甜甜說，她覺得懸賞群給學生提供了便利和互相關愛，並不只限於金錢。

華中科技大學的研究生周誠也表示，懸賞群就像經濟學里的機會成本，時間和金錢的有機交換，才能實現利益效率的最大化。在不違背國家法律、學校規定、道德規範的情況下，懸賞群對校園的勞動、知識、資源進行優化整合，給廣大學子提供了便利。從另一個方面看，懸賞具有很大的市場和消費群體，必然會長期存續。

懸賞群里有兩部分人，一部分是接單者，另一部分是懸賞發布者。這些接單者用大量時間換取微薄收入，有時兩個小時才得到20元。不僅有點浪費時間精力，還滋生了懸賞發布者的懶惰習氣。也有人擔憂，隨著更多的大學生加入懸賞群，這種風氣在高校蔓延，是否會讓學生形成“花錢才能辦事”的思維，助人之德被金錢至上取代。更有甚者，懸賞群成了逃課、代考等亂紀行為的溫床。

在杭州一個高校懸賞群中，群公告明令禁止出售代考信息，嚴禁發送所有違背學校規定的懸賞，而群里依舊熱火朝天地代做實驗，代寫某課作業。筆者所觀察的三十多個懸賞群，無一例外此風盛行。

一些家境有困難的同學也把“接單”作為賺取生活費的來源。武漢某高校一位接單者表示，替同學上課，只能是前面老師講課，自己在下面自習。雖然這樣的自習效率受到一點影響，但代上兩三節課就可以解決一天的夥食費，也是一種付出與獲得。顯然，這些學生並未覺得此種做法有何不妥，已經成為一種習慣了。

有意思的是，在武漢高校的懸賞群中，8所高校的懸賞群群主為同一個人，群名皆為“供需撮合平臺”，天津各高校也有相同情況，多為大學生創業。“我做群主沒有收取任何額外費用（分紅、提成等），自己也接單。為同學們提供一個做生意的平臺，大家一起掙錢，何樂不為？”某個懸賞群主表示。很多商家也伺機而動，“校園懸賞令”“客官來”等微信公眾號也專門負責類似的運營，範圍覆蓋全國各所高校。

中南民族大學文學院羅秉武教授認為：“一些好的應用，使學生可以生活得更方便，老師們不會死板地不同意。但不支持學生以任何形式違反校規，通過懸賞群代上課、替考等當然是錯誤的。在學校養成良好的學習生活習慣，對人一生的發展至關重要。”

北京林業大學一位心理老師表示，QQ懸賞群在心理學上印證了一個概念，叫時間厭惡。通俗地說就是拿金錢換時間。從正面看，懸賞群各取所需，既幫助發布者解決了麻煩，同時接單人也得到了相應的報酬。是雙贏的結果。但長此以往容易導致學生的親社會行為降低。人會逐漸變得冷漠，本來熱心幫忙可解決的事，卻要用金錢衡量。

懸賞、金錢交易為生活中的各種事件貼上一個標價，久而久之，“老規矩”成了每個群成員心中默契的估值。以取快遞為例，假如你幫我取了快遞，我再來為你做一件事作為回報，雖是交換，卻也是有交流在其中。直接“給錢”看似簡化了過程，實際上是將人們的關系越拉越遠了。而這種習慣也會在大學生畢業之後，對他們的人際交往和社會適應產生影響。

當然，校園懸賞群說到底也不是“作惡”的源頭，即便沒有懸賞群，那些違規違紀現象也不會自動消失，所以，治理它還需更多智慧。

(原標題：高校懸賞QQ群 懶人拿錢買時間的單該不該接 記者：韋祎)