攜程商旅：挺進中小企業市場做中國最大TMC
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當商業模式超前於市場，是等待市場成熟，還是將市場催熟？等待，可能會錯失良機，催熟，可能會得不償失。進退之間的分寸該如何拿捏？攜程的商旅管理業務曾在「催熟」中做了試錯的先烈，而今卻攜資源和技術儲備捲土重來，挺入中小商旅深水區，前途將會如何？
又是年關忙碌時候。出行的那些事情總是讓人感到些許緊張。大約是所處行業的關係，莊宇翔說話的節奏有些明快，語言滲透著很多嚴謹。這位攜程旅行網副 總裁，主管公司的商旅業務，簡單來說就是幫助企業們打理人員出差、商務旅行的那些事務，試圖幫企業「分憂」，優化節省差旅費。這項企業級的B2B業務，長 期潛藏在攜程散客預訂業務的強大光環下，低調潛行擴張。
2011年，攜程剛剛晉身為國內商旅管理市場的老大，莊宇翔就決定將產品線下沉到中小企業。然而傳統意義上只服務大型企業的商旅管理，能否為管理鬆 散、個性化強的中小企業及小老闆們所接受？ 進入攜程11年的莊宇翔，曾經歷過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟並成功登頂。這一次，他和他的團隊是否有能力讓改變發生？
一千億元的藍海
許多中小企業主可能在一覺醒來驚訝地發現，印象中以訂機票訂酒店起家的攜程，開始「為小公司出差管賬」，幫助他們精打細算節省公司差旅開支。
企業下面的員工雖然經常需要出差，但是「商旅管理」對他們來說卻是一個異常陌生的詞語。而且，極度關注成本控制的民營企業老闆們，可能並不清楚差旅 支出是企業的第二大可控成本。那攜程能為他們做什麼呢？企業可以把差旅業務外包給攜程，而攜程可以幫企業規範員工差旅行為，杜絕費用虛報和浪費，從而節省 大筆支出。
但是，之前攜程商旅業務主要將精力集中在索尼、海爾、ABB等跨國公司和大型企業，直到2011年6月，攜程才大張旗鼓地推廣中小企業商旅通業務。 在國內，常年活躍的中小企業數量超過了1200萬家，市場規模超過1000億元人民幣。中小企業協會的調研數據顯示，99%的中小企業沒有商旅管理。在成 功地吸引了眾多世界500強和中國500強公司以後，攜程就瞄準了1200萬家中小企業。分析來看，國內中小企業基本都沒有建立嚴格的差旅制度，更談不上 差旅政策的執行，企業出現管理盲區：沒有明確差旅政策；員工差旅行為很不規範，經常違反公司差旅政策；未對員工差旅數據進行收集分析。那些籠統的要求在大 行其道，例如，「出差只能坐經濟艙」，「買最便宜的機票」，管理效果甚差。
同時，主要的TMC（商旅管理公司）絕大部分將目標瞄準在跨國公司或國內500強企業，鮮有為中小企業服務的機構。
攜程看中了這塊龐大的市場！「節省一元錢，就是淨賺一元錢」，莊宇翔常常把台灣「經營之神」王永慶的這句話掛在嘴邊。在他看來，眼下銀根緊縮，企業融資困難，現金流緊張，對於中小企業來說急需開源節流，商旅管理這樣的節流服務，正契合了市場需求。
看起來如此巨大的蛋糕，為什麼此前少有人問津？這個市場很大但很分散，每家中小企業一年差旅開支一般也就是幾萬、幾十萬，如果像服務大型企業一樣提供一對一的顧問式、個性化定製服務，商旅管理公司的投入與產出算下來「不划算」。這塊肉不容易吃！
但是攜程有自己的底氣，「攜程擁有一個強大的互聯網平台，有很好的後端服務系統、技術能力，每年能服務四千萬人次，這些都為中小企業商旅管理打下了 基礎。專門的平台軟件——中小企業商旅通，讓中小企業通過該軟件自己比較容易地進行管理，而平台化的服務優勢能夠幫助攜程降低服務成本。」
莊宇翔的自信來源於試錯後的成功。進入攜程11年的他，目睹過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟商旅業務繼而成功登頂，這一次，他能否在中小企業商旅業務上複製成功經驗呢？
在青澀市場中跌倒
曾幾何時，攜程商旅業務就是在不斷試錯中痛苦成長。生於20世紀末，攜程也曾有互聯網泡沫催生的懵懂。最初，攜程是想做旅遊資訊和旅遊電子商務，怎樣盈利、建立怎樣的商業模式，攜程只能不斷地去摸索試錯，訂酒店、賣門票、賣旅行團等業務都折騰過。
2001年前後，入世也是中國經濟的熱點詞。中國實體經濟也正步入活躍期，商務人流在國內的機場和酒店頻繁穿梭，飛機與酒店是他們生活的長期載體。 但有效的需求背後，市場沒有針對性的機構來引導規範這個消費市場。這些人大多以散客的形式出現在攜程的視野中。如果將他們的消費集中起來並長期鎖定，攜程 既能擴大業務收入，又能增添與酒店、航空公司博弈的籌碼。
上馬！一個月時間，商旅業務部很快被組建起來。但是諸多難題被市場的誘惑掩蓋了，隨著業務的開展它們漸漸浮出了水面。
中國入世，中國企業卻尚未「入世」，至少他們對所謂的「商旅管理」就不感興趣。大部分企業連在線預訂都不清楚，何談商旅管理？他們想不明白為何出差報銷要讓外人來操心，至於為服務買單就更不用談了。商旅業務遠沒有受到想像中的歡迎。
除去客觀條件，彼時攜程自身的條件也有限。技術後台尚不成熟，酒店、機票資源剛剛起步，不能給商旅業務更好的服務體驗。不到一年時間，攜程就發現為不同公司、不同需求開發不同的技術平台，其操作維護非常吃力。
還有資金問題，差旅業務需要月結，攜程要為企業墊付大筆差旅費用，這就會產生巨大的應收賬款。「一年應收款可能至少一個億甚至更多。2000年的時候，攜程哪有這麼多錢？」莊宇翔如此談論當年。
「我們發現酒店機票也能做，旅遊度假也能做，商旅也能做，四個一起做，可能活不到2001年就死掉了。」莊宇翔說出了成長初期攜程的無奈。泡沫時期，盈利是生存下去的必要條件。
最終，商旅業務被凍結封存，儘管它是如此前瞻和富有價值，卻有點「生不逢時」。攜程「催熟」市場的打算宣告失敗。當很多錢投下去沒有回報之後，商旅業務的先行者變作了先烈。然而，試錯的寶貴經驗對於攜程來說卻是彌足珍貴。
合適的時機做合適的事
因為對利潤的追求，商業理想的踐行往往要打一些「折扣」。攜程系企業在這方面有些典型。攜程網創辦的初衷，是要打造網上旅行社，後來變成訂房中心，再後來發展機票分銷，現在則又回到最初想做的綜合性的服務企業。
時過境遷，商旅業務的重啟也是一樣。2006年，國家旅遊局的行業報告又「刺激」了攜程。報告顯示，在歷年機票和酒店預訂市場中，「至少有一半來自商旅市場」。當時機票、酒店預訂的市場規模已接近4000億元人民幣。
四年後再分析商旅服務的市場，攜程已看得更通透。旅行服務按照出行目的來劃分是商務市場和休閒市場，按照買單人的身份來劃分則是散客市場和企業商旅 市場。攜程以前做的多以散客為主，但其實散客最多只佔整個市場的50%，剩下的大部分是企業的商旅市場，而且許多散客本身也屬於是商務出行的範疇。另外， 市場環境也成熟了很多。中國企業的整體管理水平不斷提升，尤其是在企業成本日益提升的情況下，企業對商旅的管控要求也在提高，商旅管理勢在必行。
市場既然已經成熟，就不能再等。而且這次攜程是有備而來！
2003年底，攜程在納斯達克上市，擁有了雄厚的資本，2006年之前就已成長為酒店、機票預訂行業的龍頭，酒店、航空公司等方面的合作資源在日益 擴大——這是商旅業務的核心。攜程可以在企業面前大膽承諾提供更好的機票、酒店預訂服務。攜程技術的研發實力也進入了更高階段，OTA(在線旅遊代理商) 行業中，攜程的技術能力號稱頂尖，它可以「用技術的方式解決企業商旅管理的需要」。更重要的，攜程的品牌可以為商旅業務提供巨大的品牌支撐。企業的員工大 多接觸過攜程，覺得攜程「靠譜」，商旅業務的拓展也就有了信任的基礎……
各方面資源已經齊備，整體一站式的出行服務已具雛形，「等到2006年的時候，我們發現可以做企業級的預訂服務了」，莊宇翔如是說，「一個很好的理念，很好的商業計劃不一定能夠成功，整個市場起來你才可以」，重拾商旅業務是「在一個合適的時候去做一件合適的事情」。
2006年，攜程商旅重裝上陣；2007年推出在線預訂和管理平台——攜程商旅通；2008年推出商旅通智能報告，2010年商旅通升級提供全時信息化商旅管理。
這一次的市場效果遠非當年可比。「第一家意義重大的客戶是施耐德，然後就開始做了松下，做了索尼、愛立信、ABB……」就這樣，攜程從全球500強開始，一個一個去攻堅。到2011年，攜程已經是國內市場份額最大的商旅管理公司了。
競爭邏輯：做到別人所不能
在OTA行業，從開始到現在，攜程一直有各種「稀奇古怪」的對手：或是垂直搜索引擎做便捷訴求，或是用低價、團購來挑逗用戶，還有各種叫不出名字自殺式網站。但這些對手都是針對酒店、機票、景區的散客業務。
而商旅業務方面，國內鮮有人站出來說要對抗攜程。與散客業務相比，商旅業務的門檻要高很多。散客關注的是便宜、性價比高，而企業客戶更關注的是員工 的差旅體驗，以及攜程綜合性的服務價值。比如通過在線預訂和管理平台商旅通，可以滿足企業的商旅管理的預訂和管理，滿足企業的各種個性化需求，提供差旅消 費分析報表。對差旅政策、成本預算進行有效的控制和管理，帶來費用的節省。
因為機票價格隨時變動，員工買了8折票未必是買貴了，買了5折票也未必是買便宜了，只有「中小企業商旅通」這樣的專業商旅管理軟件才能記錄和管理。老闆們就能清晰掌握員工出差的開銷，避免費用的浪費或濫用，這是非常重要的附加價值。
顯然，一個小的OTA企業或旅遊搜索引擎無法為客戶提供這些服務。這種「做到別人所不能」的優勢大大提升了競爭門檻，有助於攜程繼續領跑在線旅遊市場。
但攜程還須解決一個老問題：怎樣將一個青澀市場催熟？大企業已經明白企業管理的重要性，而中小企業市場好像仍然有些尚未開化。
這個問題似乎有些多慮。當經濟低迷，人力、物流、稅收、債務成本等各種成本猛增的時候，越來越多的企業開始重新審視差旅的成本管控，特別是中小企業！「我們比競爭對手，比整個市場更早看到了這一點」，談到這裡莊宇翔略有些得意。
而且，攜程一直在推廣與大企業的合作案例、強調商旅管理的服務價值。「一個企業客戶每個月有100萬元左右的差旅預算，通過有效管理，每月至少能節 省10%，一年之後就是120萬元，它甚至不需要企業為此賣出一件產品。」企業中，人力資源成本是企業第一大可控成本，但是上升趨勢很難阻擋，差旅成本是 第二大可控成本，通過科學管理自然可以大幅壓縮。當客戶領悟了服務價值，攜程自然就輕而易舉地賺到了錢。
目前攜程中小企業商旅通的客戶已經突破2萬家。從歐美商旅市場發展經驗來看，中小企業也將成為這個市場的主流。
深挖本土優勢
在中國商旅業務市場，雖然TMC企業不超過十家，雖然沒有本土挑戰者，但攜程並不是沒有對手。接受商旅管理的往往都是運作比較規範、制度健全的現代 化企業，攜程業務的拓展首先從世界500強開始也是這個道理。但其實，500強企業在國外往往都具備自己的商旅管理合作夥伴，比如美國運通（國旅運通）、 CWT（中航嘉信）。當500強企業在中國開展業務的時候，美國運通這類公司也一併將業務延伸到中國，為其服務。
最初，莊宇翔面對國外巨頭遍佈全球的服務有些擔心。國外企業在開展商旅業務方面有先入為主的優勢。他們能憑藉大客戶全球統一的招標體系，持續獲得在華外企的訂單。
所幸的是，攜程雖然是後發劣勢，卻具有本土化的先天優勢。「在中國境內，無論是中資企業，還是外資客戶，更看重服務提供商對本土資源和服務的掌 控」，莊宇翔如此分析。現在，國內任何一家航空公司的前三位代理商中，都可以找到攜程的名字；酒店方面，攜程已經在國內有擁有2萬家左右的簽約合作酒店。
「我們更懂中國市場。我們的客戶裡面，70%是外資企業，30%是中國企業。國外的企業則少有中國客戶。」莊宇翔將國內知名的企業掐指數了一遍：海爾、李寧、百度、阿里巴巴、三一重工……「中國優秀的企業基本上都選擇了我們。」他說。
還有全國性的服務渠道。攜程現在能提供全國57個城市當地的服務，可口可樂、松下、索尼這種大公司往往在全國都有分公司，而攜程恰恰能夠滿足他們的多地域需求——這也是商旅管理業務的一個進入壁壘。
一家公司要廣泛地深耕中國，就必須要選擇一家布網全國的商旅管理公司。否則員工一離開上海、北京、廣州幾個城市，跑到四川、湖南等內地的二、三線城市，就缺乏服務和資源支持。
比如索尼，它在中國有40多家分公司或駐地機構，以往他們的商旅業務採購都是各行其是，採購無法集中、採購地域不一，實際成本不可控且偏高。 2007年10月，攜程開始為後者的全部在華機構提供商旅管理服務。通過攜程的技術平台，索尼「員工輸入出差時間及目的地，顯示前後一小時內所有機票的價 格信息，特別是最低價格；員工預訂的價格及過程也將被如實記錄，那些違反差旅政策的行為因而有據可查」。而且，攜程整合了索尼中國的整體採購量後，機票採 購服務得到的優惠也不再侷限於某一個地區，得到了全國範圍內的更大優惠。
儘管商旅業務目前只佔攜程整體營收的5%，但未來增長空間卻可能超過機票和酒店預訂業務兩項業務。商旅業務的競爭門檻很高，它的加強或許會讓攜程在旅遊服務行業樹立更大的優勢。
陳飛龍跨海大舉買樓 進駐餐廳、商旅 南僑前進東京 要賺中國貴婦財
2015-05-18 TCW
過去四十年，南僑靠顧問式行銷奠定油脂、冷凍食品大業，創下一四八億元年營收；七十八歲的陳飛龍，還要再率領南僑迎向下個四十年大業，這一次他要用牛樟芝沐浴皂開闢「生技業版圖」，還要攻下日本東京餐飲業，再創新顛峰。
撰文•黃家慧
靜靜坐落在台北市延平北路老街道，一道退到街道後面的大鐵門阻隔了外界視線，這裡，是縱橫台灣油脂市場六十年的南僑化工總部。去年，這家老公司獲利創新高，股價跟著大爆發，來到歷史新高，今年會如何？這個問題剛出口，南僑化工董事長陳飛龍用活力十足的聲音明快地回答：「今年（十億元獲利）應該是擋不住啦！」靠著油脂、冷凍類食品（含冰品）、餐飲事業三支柱子，南僑去年繳出營收一四八億元、獲利逼近十億元的漂亮成績，但對心有鴻鵠之志的陳飛龍來說，他的目標不僅如此。今年，南僑推出來自阿里山的牛樟芝沐浴皂，搶攻美妝市場；又宣布將前進日本東京，投入四十億日圓（約新台幣十•七億元），建立複合式商務旅館大樓。在陳飛龍緊鑼密鼓的布局下，南僑已將眼光望向第二個十億元。
與國際大廠分手
赴中國發展 做國際的平台南僑做油脂、冷凍食品、餐飲多年，去年成果豐碩，許多生意都是自己找上門。譬如，甫任全聯總裁的徐重仁打算在二代店規畫「現烤麵包區」，他主動登門拜訪陳飛龍。當天徐重仁點明來意：「我一定要提升全聯的麵包，我有三個選擇，第一、自己做一個冷凍麵團工廠；第二、找一家配合；第三、在店裡面畫一個區，讓人家包我的生意。」兩位大老彼此心領神會，陳飛龍一句：「我全心意（配合）。」全聯自此成為南僑的新客戶。
全台包括全聯，有超過兩千家麵包業者使用南僑的冷凍麵團，這個數字還不包括每家業者旗下的分店數量，就連在美國積極展店的85度C都使用南僑的冷凍麵團做麵包，業者紛紛放棄「為了喝牛奶養一頭牛」的概念。陳飛龍說：「當初是幫助小的對抗大的，現在變成大的也非我們不可。」如今，南僑有四成營收來自冰品、餐飲、冷凍食品業，業務趨於分散；但其實二十多年前，南僑曾經慘到只剩下油脂和肥皂。
一九九○年代，許多國際大廠如美國寶僑（Procter & Gamble，簡稱P&G）、日本公司嬌盟等與南僑結束代理或合作關係，南僑年營業額一口氣從新台幣六十億元掉到二十億元，讓陳飛龍體悟到：南僑應該要有更多產品類別，更要走出台灣。從那時起，南僑決定到中國發展，專營B2B（企業與企業之間）的生意。
如今，南僑經營客戶關係根深柢固，就像一塊磁鐵，效應更發散至國際間。
陳飛龍說：「假如我們想要開餐廳，很多人都會找我們去開餐廳，就像三井不動產集團力邀我們的點水樓進駐它在日本的商場；我們做油脂，幾乎全世界烘焙油脂想到中國，都會來找我們合作。」他自豪地透露，南僑就像一塊磁鐵，來自法國、荷蘭的奶油大廠想進軍中國，都找上南僑。
是供應商，也是顧問油脂商化身烘焙業靈魂中樞南僑「磁吸」的魅力，來自過去十九年來深耕客戶關係打下的基礎。十九年前，陳飛龍派次子陳正文登陸，為了讓中國客戶願意花兩倍價錢買更好的南僑酥油，南僑在中國開辦「試吃會」，幾十種的麵包款項一字排開，只要客戶喜歡，就免費教你做。
陳飛龍回憶，當時很多客戶都驚呼沒吃過這麼好吃的麵包！每個新市場、每座新城市，南僑一站一站攻進客戶心坎；如今，南僑在中國累積有五萬個客戶、二十二個據點，每個據點都設有烘焙教室和產品研發單位。這正是南僑的經營祕訣：是供應商，也是顧問。
除了試吃會，南僑每年帶領上千位業者出國考察、舉辦數場烘焙業研討會，讓自己與客戶的關係更緊密。
而為了拓展業務，南僑的員工經常騎著腳踏車，一家一家拜訪那些黑黑髒髒的小麵包店推銷油脂，有時候為了送一桶油給客戶試用，來回七、八個小時的火車行程，也是常有的事。
十九年來，陳正文從南僑總經理變成副總裁，依舊穿梭在各個鄉間的麵包店。陳飛龍說：「我經常也不知道他人在哪裡，他每天中國二十二個據點到處跑??。」事實上，南橋不論是點水樓、潮江燕、本場流麵店，乃至於即將新設的咖啡店，「示範」的作用大於自己做餐飲，目的仍在於示範「自家油脂、麵團等產品可以達到的效果」。
跨足美妝、旅遊
78歲陳飛龍還要繼續拚
從油脂到冷凍麵團，南僑就靠著一步一腳印，扎深客戶關係，靜水深流為南僑凝聚出爆發力。
隨著中國市場的擴大，陳飛龍今年改變了南僑在中國的運作，讓中國的「二十二個系統獨立運行，在各區域培養當地幹部，讓他們自己去打仗，中央只負責政策的決定。」化身為二十二個種子部隊，陳飛龍瞄準的是更次級城市、鄉鎮，打擊面還要再深化，為下一個成長布下重兵。
領導南僑四十多年的陳飛龍，從水晶肥皂跨足食品大業，眼光獨到讓他總能洞悉先機。強調自己做的是食品業，南僑的觸角卻已慢慢爬上美妝與旅遊業的土壤。早在三年多前，陳飛龍見識到韓國「人參面膜」的魅力，他腦筋一轉，心想：「韓國有人參，台灣有牛樟芝！」因此他一腳踏入美妝事業，今年三月南僑隨即宣布「牛樟芝皂」首戰日本！
今年二月，陳飛龍看準中國貴婦團到日本購買的龐大實力，宣布進軍日本餐飲與旅館業，目前已在東京新宿伊勢丹百貨附近買大樓，估計購地與買大樓的費用達四十億日圓，還不包括購置設備的投入；將來不但要讓點水樓進駐，還會有客房數達三十六間的商務旅館，每間房價高達兩萬八千日圓。陳飛龍還表示，將要在東京再尋覓另外兩地設點。
但是，近來讓陳飛龍最得意的事情，卻是今年四月廣州廠獲得中國高新技術企業認證，除了獲得三年的減稅優惠，陳飛龍自豪地表示，自己成功翻轉一般人對傳統產業的刻板印象，原來傳統產業，也能夠做得很高科技！
陳飛龍的版圖正如火如荼地擴張，問到他的接班人計畫，他不以為意地笑著說：「我覺得我會活到一百歲。」一句話，點出未來的南僑，仍會在他的領導下繼續追求茁壯。
南僑化工
成立：1952年接管南僑工業
董事長：陳飛龍（圖）
營收：148億元（2014年）業務：油脂、冷凍事業、餐飲業、冰品主要客戶：全聯、85度C、郭元益、
順成、大心等
陳飛龍的「識人術」
讓學美術的變餐飲經理人
陳飛龍說，自己58歲開始學開餐廳，78歲才開始學開複合式商旅。要顧及這麼多事業體，不可能凡事自己來，主要還是靠麾下幾位一級戰將。
能夠有一大批戰將打天下，陳飛龍靠的是「識人術」。南僑顧問股份有限公司董事長王志美（右圖），16年前從本場流麵店的店長做起，一開始是端盤子，陳飛龍幾次在美食展注意到她對服務的熱忱，於是指定她負責一些專案，甚至派人教她做計畫、寫簡報，如今她已經獨當一面，負責南僑全台灣的西餐業經營；甚至因為她是學美術出身，台灣6家點水樓店面設計都交辦給她。她興奮地說：「我以前就很喜歡畫畫，但從來沒想過有一天我的工作還能與美術結合。」80年次、才剛到南僑報到不到三周的會長助理黃敬嫻，也是陳飛龍口中「活生生」的例子。由於黃敬嫻的前一份工作是遊戲公司的行政助理，而陳飛龍在台北商業大學擔任講座教師，為了讓幾位即將就業的大四學生了解他們心中嚮往的「遊戲產業」是什麼模樣，陳飛龍就丟了一本666頁、關於遊戲產業的書給黃敬嫻，要她在6天後，給這些大學生好好上一堂課。黃敬嫻直呼好緊張，做夢都夢到上課的事情。
陳飛龍說：「（員工）露出一點點東西出來，我就知道怎麼樣去讓他變成一片東西。」讓每名員工都能在舞台上發揮長才。
南僑「會長前瞻資訊室」室主任李慧珍表示，陳飛龍非常強調員工要懂得學習，然後再靠著「師徒制」傳承，整個南僑都是學習的環境。她說：「會長每次都說，你做主管的人要先學習，然後帶動下面的人一起學習。你學會了，交給別人，你又可以去學新的。」
非標準住宿開始進入商旅住宿市場？標準化住宿如何應對
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1103/152616.shtml
導讀 : 商旅住宿人群是一些什麽樣的人？標準住宿如何應對非標準住宿的侵蝕？
商旅住宿市場前景廣闊，格局變化
隨著全球經濟的一體化與國內市場的開放，中國國內商旅市場需求正在逐漸增長。根據全球商務旅行協會（GBTA）最新數據顯示，中國商務旅行市場以每年16%的速度增長，已成為僅次於美國的全球第二大商務旅行市場，同時GBTA預測中國商務旅行支出將在 2016 年超越美國，成為全球最大的商旅市場。
面對中國這個新興的大市場，傳統酒店早已布局商旅業務，高端酒店如希爾頓酒店、北京飯店、上海金茂君悅大酒店等，餐飲與住宿是他們的主要收入來源，針對高端商旅人群，高端酒店推出適應他們的產品。但是自2013年，“三公消費”設限和“八項規定”等倡導勤儉節約的政策實施以來，高端酒店受到了明顯沖擊，需求量的減少、市場格局的變化、結構的變化等原因讓酒店業進入“寒冬期”，不得不尋求轉型。
與中高端酒店境遇相反的是非標準住宿業，如Airbnb、Homeaway等因迎合中產階級追求個性化體驗、關註服務質量而受到越來越多的關註。這些新興的產品在不斷的發展中蠶食了原有酒店的市場份額，沖擊了原有的市場格局，使得商旅市場結構進入調整期。
商旅人群的特征與使用習慣
中國作為全球第二大商務旅行市場，參與主體有著鮮明的特點。首先，參與主體多為25至39歲人群，他們的年均出行次數達到5次左右，甚至接近30%的商旅人群半年出差10次以上。
除此之外，他們還有著高學歷，高收入，高消費能力的特征，這些特征使他們成為成熟的消費群體，對產品的鑒別能力強，對服務質量的要求較高，較註重品質，因此他們在選擇住宿時最關註服務質量，其次是性價比與便捷程度。
綜合他們的特性來說，酒店是他們出行的首選，在商務旅行中，他們大多選擇經濟型酒店，這與他們追求高質量服務的特性相輔相成。同時在追求低成本時，平價的快捷酒店則成為他們的首選。
但是，隨著商旅人群年齡跨度的增加，25歲左右年輕人的加入使商旅人群追求個性化因素增加。因此，性價比與評價較高的酒店式公寓與旅館客棧也成為他們的選擇對象。
在使用習慣上，這些平均年齡在32歲的青年人對移動端預訂有著特別的青睞，接近50%的使用者通過第三方預訂平臺App預訂住宿產品，如通過如家App預訂酒店，通過木鳥短租App預訂公寓、民宿等。
標準與非標準，誰主沈浮？
對商旅人群來說，尤其是年齡在25至35歲之間較年輕的人群，他們關註的重點在於住宿的品質與產品的質量，因此，住宿產品只要首先保證這兩點，再加上足夠便捷的區位，較高的性價比等其他因素，選擇標準住宿或者非標準住宿對他們來說影響並不明顯。
但對於標準住宿與非標準住宿來說，占據商旅市場份額的多少是兩者爭奪的重點，對比兩者，可以從區域分布、服務標準化程度、管理程度等多方面來觀察。
區域分布：
對於商旅人群來說，經濟發達區域的集中效益明顯，商旅人群出入北上廣深等全國一線城市的次數較多，這些城市的聚集效應明顯。在北京中關村區域附近是商旅人群較為集中的地段。在這個區域內，經濟型酒店有16家，舒適性酒店僅有5家，豪華型酒店有1家。同區域對比，短租公寓有64家，高質量民宿有47家。整體上來說，酒店的集中性比較強，服務覆蓋區域範圍較窄，但是同區域內高質量民宿與短租公寓的分布較分散，服務區域較酒店覆蓋面積廣。
標準化程度：
酒店無論在管理上還是在服務中都有可遵循的標準，因此酒店的服務與管理標準化程度較高，但非標準住宿，參與主體大部分是普通群眾，基本沒有參與過培訓，因此服務與管理的標準化程度較低。
管理能力：
酒店作為企業實行統一管理制度，而短租公寓或者民宿經營主體是個人，管理能力因人而異。但是目前來說國內不少民宿預訂平臺中都支持民宿公寓等二房東的加入，這些二房東較個人房東管理能力強， 服務意識強，更具專業性。
租住方式：
酒店的租住方式較為單一，都是整租，而短租公寓與民宿的租住方式更為靈活，可單間出租或者整租，能夠滿足多種出行人群的需求。
個性化程度：
酒店實行統一管理，所以內部設施和服務都實行統一制，但短租公寓與民宿的經營主體為個人，無論是內部設施還是服務個性化程度較高。
性價比：
綜合來看，酒店的服務有規可循，服務有基本保證，但是個性化程度過低，同時租住酒店的使用面積與價格比例較高。而短租公寓與民宿的服務並沒有統一標準，個性化程度高，因而服務質量無法保證，但是民宿的價格、使用面積與設施成正比，因而性價比較高。
從以上圖表可以看出標準住宿在標準化程度與管理能力上略勝一籌，這意味著酒店可以為商旅人群提供更為標準的服務，非標準住宿在管理能力與服務質量等方面還需要統一的規範。但對比兩者來看，非標準住宿更能夠適應越來越多個性化的需求，無論在租住方式上還是個性化程度上，非標準住宿都有著優勢。根據商旅人群的發展方向來看，高端的服務質量與個性化的服務相結合才更能滿足這類人群的需求，因此無論是標準住宿業還是非標準住宿業都還需要適時調整自己的服務方式。
綜合來說，酒店作為商旅市場的主力產品，有著得天獨厚的優勢，而短租這個新興的租住方式在適應商旅市場時還需要更多的磨合。但是酒店行業目前面臨多種問題，想要長久發展還需轉型。而短租作為商旅住宿的補充力量，想要占據市場的一席之位還需加強自身的產品建設，多開發一些適應商旅人群的中、高端產品來滿足不同需求，更要加強對從業人員的培訓以保證服務質量。
在適應商旅人群的使用手機App產品的預訂習慣上，無論是標準住宿還是非標準住宿都應加強與直銷平臺的合作。現有直銷平臺如酒店業的華住酒店、鉑濤集團，短租民宿業的Airbnb、木鳥短租等，這些直銷平臺承擔著絕大部分的房源預訂業務，因此加強與他們的合作更是商旅住宿業發展的關鍵。
總而言之，標準住宿業依然是服務商旅人群的主要力量，作為補充的非標準住宿業，在未來的發展中還需要開發更多服務有標準，質量有保證的產品來滿足商旅人群的需求，以保證自身多樣化的特性。
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