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我開的價錢就是定價，我不求售，也不給砍價！富士康也一樣！」說這話的人，是王俊裕，富士康最神秘手機供應商的老闆，而他，絕對有資格這麼說。

二○一○年六月七日，舊金山，iPhone4上市，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）說，這是地球上最薄的智慧型手機。賈伯斯特地拉起眼鏡，瞇著眼，仔細端詳這個不?袗?邊框的設計，因為這個邊框，iPhone4才能成為全球最薄，並帶動全球手機的時尚流行。

他的公司多重要？ 若停工，全球半數iPhone4手機缺貨 但鮮有人知，生產這個不?袗?邊框，讓iPhone4像精品般出現在世人眼前的公司，竟然就在台灣中部。

快捷機械公司隱身在台中神岡區，全部員工只有一百三十人，資本額不到三億元，它生產的機械，就是用來製造iPhone4不鏽鋼邊框。這家小公司正日夜趕工，每月要趕十六台機器給富士康。如果快捷停工，全世界一半的iPhone4手機可能缺貨。

快捷機械董事長，就是王俊裕。

一九八九年，台灣工具機面臨美國的出口管制，景氣陷入低迷，王俊裕選擇在此時離開老牌大廠，帶著二十萬元自立門戶，連機械設備也買不起的他，只能先替別人修機器，但自信的他說：「我不知天高地厚，任何的環境關不住我！」

走進快捷，連接待櫃檯也沒有，這顯然是一家不需要門面跟行銷的公司。

再 走進王俊裕的辦公室，牆上擺的是一塊塊的金屬，全是被快捷的機械切削加工後的成品。台灣引興公司董事長王慶華點出門道，他說，日、德精密機械大廠參加國際 展覽，展示的不是機器，而是加工後的成品，因為只有成品，才能告訴別人，自己實力到了哪裡。相反的，技不如人的廠商，才會擺出一堆機器給客戶看，靠物美價 廉吸引客戶。

王俊裕的能耐，就顯示在他對富士康的不二價態度。

他的產品多高檔？ 機器裝「跳級」零件，鴻海死忠合作 富士康，是全球最大加工機械使用者，台灣精密機械業者對它，又愛又恨。早期，富士康只用日本、德國的，但近十年來，台灣業者開始接到富士康訂單，這代表台 灣已達國際水平；但恨的是，富士康訂單量大、講求交期、品檢又嚴格，被退貨機會很高。

但王俊裕不僅不會被退貨，還能讓富士康埋單他的不二價，為什麼？

早期，王俊裕只能做傳統式產品，就開始思考，能跟別人有什麼差異？於是，他跑去跟上銀買滾珠螺桿，這是相當高檔的精密配件，上銀不但不願意賣，還笑他「歪嘴雞要吃好米」（台灣俚語）。因為一般傳統手動工具機，就用手動的零配件即可，根本不需用此精密配件。

但王俊裕不死心，他跑到西班牙買滾珠螺桿，他說，這就像是一般的汽車，用普通引擎，他卻硬要加上渦輪引擎，讓效率與品質跳級。

要跟別人不一樣，就要「跳級」！王俊裕說，即便傳統的東西，也要用最好的零配件。這樣的做法，讓他遇到了生命中最重要的客戶鴻海集團。

一九九二年，還在賣傳統手動工具機的王俊裕，與也在起步階段的鴻海集團，一拍即合，合作至今，鴻海集團跟快捷買了超過五千台機器，機種從數十萬元等級提升至數百萬元等級。

別人都說鴻海難搞，但王俊裕說，「難搞才好玩，世界沒有好賺的錢，這樣的錢也賺不久，如果好搞，就輪不到我了！」

他的理念很簡單，他賣的機器雖貴，但卻能幫客戶賺更多錢。同樣的加工模具或是零配件，快捷的價格比台灣同業貴出三○％至五○％，卻能讓客戶的效率高出兩、三倍。算盤一打，鴻海自然埋單。

當然，做鴻海的生意不能出一點差錯，一次不行，就得排隊重來，而且前面總是排著三、四百個人。「這樣的生意壓力會不會太大？」王俊裕答道，「人要是沒有壓力就活不了了。你只要想，你如果過得很痛苦，那你的對手也一樣就好了。」

一邊說著，一邊走進工廠，王俊裕不忘介紹他停在車庫的兩部保時捷，除了吃飯、睡覺，王俊裕就是開跑車。他是瘋狂的機械迷，他有一部愛車保時捷，為了複製它的外型，他花了四十萬元，買了一整塊不?袗?，刻出一模一樣的保時捷，掛在牆上。

也只有這種瘋狂的機械迷，才能通過蘋果的考驗。

他 說，德國有無限速高速公路，才能對汽車的金屬疲勞與安全性考驗達到最大。所以，他也愛開跑車，開了十一部車子，光是保時捷就換了三部，他開車的時候連一點 小聲音也不能容忍。去年，台灣車廠推出自有品牌汽車，王俊裕特別跑去試乘旗艦款，但坐進車內，一打開引擎就聽到聲音，他毫不考慮，開門離開，「我就是比較 龜毛，汽車就是一點小聲音也不行。」 他的品管多嚴格？

寧遲交，機器出廠先「考試」七天

他有部機械經，譬如機器沒做好，才會發出雜音，所以汽車發生小雜音，那代表整部車沒有做好。修車時，王俊裕還喜歡蹲在旁邊從頭看到尾，看到修車師傅拿沾滿油污的布在擦拭引擎，他還伸手阻止，怎麼可以用那麼髒的布擦車，弄得修車師傅想趕人，龜毛的個性差一點造成衝突。

快 捷特別設了考場，王俊裕每台機器出貨前，要做各項考試，試做各種工法與技術，一台機器少則三天多則七天，就如同是武功高手在少林寺學藝完成之後，還是要過 十八銅人這一關才能下山。若機器因此來不及交貨怎麼辦？王俊裕說，「那就讓顧客等啊！」因此iPhone迷要排隊，因為加工的機器設備根本來不及交貨。

為什麼要這麼嚴？王俊裕說，做iPhone的壓力很大，他開車時會想著自己的機器正在被考驗，晚上睡不著，因為他想到自己的機器正一支又一支的趕工，日夜二十四小時生產大家期盼的手機關鍵配件。

怎麼樣讓機器能通過這樣嚴苛的考驗？以往工具機廠很少有二樓的生產線，但王俊裕刻意蓋二樓，模仿中國工廠可能要好幾個樓層都要擺機器的狀況，而且還模擬一百台同時高速加工的環境，擺個硬幣在機器上面也不會倒下來。

想盡辦法考驗自己，就是希望機器不會出一點差錯，王俊裕說，至今賣的每台在哪裡，他都知道，沒有一台壞的，他把機器當女兒，以不被汰換為目標。

蘋果的商機如此龐大，這可是個千載難逢的爆發商機，但問王俊裕要不要增產，甚至上市集資？他說，他不想成為工具機大廠，也不羨慕別人營收破百億元，他只在乎零故障、零退貨，產品要做最頂尖。

跟大企業相比，王俊裕的格局顯然還不夠大，他的客戶單一，若富士康琵琶別抱，是一大風險；就管理面來說，快捷也是「一人公司」，靠老闆的強烈意志行事。

然而，無論如何都要做出最好的機器，是王俊裕畢生最大的執著，也因此，這家一百三十人的小公司，才能躋身全球舞台，發光。

【延伸閱讀】王俊裕 出生：1954年 學歷：中州工專機械科 經歷：永進工程師 現職：快捷機械董事長

【延伸閱讀】快捷機械 成立：1989年 資本額：2.8億元 產品：精密機械銑床 地位：全球最大iPhone4不?袗?邊框加工機器供應商

巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超，是唯一一位全程參與七小時鴻海股東會及記者會的外資分析師，他追蹤鴻海逾十年，聽完股東會他馬上提高目標價，展現力挺鴻海的態度。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

鴻海股東會向來是外資觀察鴻海發展動向的年度大事，但今年耗時七小時，不少外資分析師在三個半小時股東會結束後，就回去寫報告。惟獨巴克萊資本證券亞太區 下游硬體製造產業首席分析師楊應超，連股東會後的記者會都參加，全程參與七小時。他長期追蹤鴻海，︽今周刊︾在鴻海股東會後，取得楊應超第一手報告，端看 楊應超在鴻海股東會嗅到哪些投資機會？

在楊應超最新的報告中，開宗明義就直接點出，這是一年一度讓分析師有機會在第一線接觸到鴻海董事長郭台銘，並與其討論鴻海的展望與策略。而郭台銘除了解釋毛利率下滑的主因，更是給了振奮人心的營業展望。

所以，股東會隔日，楊應超立即將鴻海的目標價從一三○元調升至一四二元，重申加碼買進的評等，用行動表達他聽完七小時股東會全記錄的力挺觀點。

理由一

下半年毛利率可望反彈

過去這幾個季度以來，鴻海毛利率不斷下滑，成了市場的眾矢之的，也讓鴻海股價持續在一百元附近遊走，不過，楊應超報告裡就寫到，郭台銘解釋，鴻海毛利走跌，與正在進行中，影響數十萬員工的中國內地遷廠計畫有很大的關係。

在工廠的搬運過程中，完全不能影響原有的生產規模。因此，鴻海除了要支付單次性的遷移費用外，還必須在兩個地點同時生產，因此有許多設備成本，兩邊都要支 出，像iPad 2就同時在深圳與成都（最近發生工安爆炸意外）生產。所以，在鴻海西移過程中，難免會出現成本加倍支出的情況。

另一方面，鴻海大動作西移到新城市，除了營業費用大幅增加，還得面對不同天氣、溼度、靜電等種種技術考量，導致鴻海短期內產品良率較低，而這部分也墊高了成本。

楊應超在報告中也不諱言，各方面因素的累加，在在影響遷廠的成本，遠高於他的預估。

不過，這也意味著，在未來六至十二個月，一旦大西移計畫結束，鴻海毛利率有機會大幅度的反彈，成了楊應超叫進鴻海的第一個理由。

理由二

蘋果仍是關鍵大客戶

為了讓客戶更了解鴻海西移現況，楊應超還在報告中詳細檢附鴻海位在重慶的工廠照片，及專為蘋果代工生產iPad 2的成都工廠。

在鴻海與蘋果長達三十年的合作關係下，楊應超估計，光是二○一○年鴻海合併營收多達二．九兆元裡，蘋果就貢獻了近二五％至三○％，而今年第一季，這個數字還會向上攀升到三○％至三五％，顯見蘋果這個大客戶對鴻海的影響力。

但楊應超並不特別擔心單一客戶銷貨集中的情況，反之，他認為，隨著生產良率的改善，鴻海可望從蘋果那裡拿到較高的代工價格，替蘋果代工的毛利率也將持續向上提升。

在蘋果才剛宣布今年第二季前兩個月iPad出貨量達五五○萬台下，楊應超在報告裡推估，這一季鴻海最少出貨了七百萬台的iPad，遠遠超出市場預估。在這樣強勁的成長力道下，楊應超認為，今年下半年，鴻海的毛利率將會向上成長。

除此之外，楊應超也在報告中提及股東會其他關於鴻海長期營運計畫議題，像是與夏普（Sharp）、日立（Hitachi）、Canon等日廠的合作計畫， 還有太陽能投資計畫，拿下全球三分之二市占率的伺服器產品發展，當然，這還包含了不會放棄的筆記型電腦（ＮＢ）市場，以及未來五年，高達一二○億美元的投 資巴西建廠計畫。

正因諸多的好消息，楊應超對鴻海仍舊維持樂觀看法，重申加碼買進的評等，甚至進一步將未來十二個月的目標價從一三○元提高至一四二元，若以本益比十四倍來估算，鴻海今年每股稅後純益（ＥＰＳ）可望上看九．三元，明年更有賺進十一元的實力。

不過，楊應超也在報告中指出，整場股東會裡，唯一相對令人失望的，就是股利政策，因為鴻海仍然維持配發現金股利一元，股票股利的部分也僅增加○．五元提高至一元。

楊應超（左）

出生：1967年

現職：巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師經歷：花旗環球亞太區科技產業首席分析師、高盛證券科技股分析師學歷：芝加哥大學MBA、哥倫比亞 大學電機工程博士班股東會後，六大外資看鴻海外資機構 評等 目標價 內容簡述法銀巴黎 買進 142元 預期2011年下半年至2012年的毛利率將持續轉佳，增加自動化設備亦有助於獲利的提升。

大和國泰 買進 135元 下半年毛利率開始提升，且鴻海為雲端計算的主要受惠者，與夏普合作有利鞏固日後與蘋果的生意往來。

高盛 中立 121元 向中國內陸轉移完成的時間點，可能落於2011年10月與2012年4月間，較市場預估來得慢。

摩根士丹利 中立 110元 轉移會是段漫長的過程，因此毛利率改善的時間會延後，且自動化設備須搭配更多有經驗的員工，相關支出短期難改善。

野村 中立 102元 仍須1~2個季度提升生產效率，持續支出的研發及擴充產能的費用，將會是拖累毛利率的關鍵。

瑞銀證 賣出 95元 股東會並沒有預料之外的驚奇出現，何況說比做容易，在脆弱的總體經濟及緊縮的貨幣政策下，鴻海難置身事外。

資料來源：各家外資報告 整理：葉揚甲

一家隱身在土城、員工數不到兩百 人的小工廠，靠著製作機台與塑膠盒子等，竟然能創造出將近五○％的毛利率，還躍上世界舞台，成為台灣唯一一家十八吋晶圓光罩國際標準規格制定者！

這家八月三十一日正式上櫃的公司叫作家登精密，它做的塑膠盒子叫作半導體光罩，是運送半導體原料矽晶圓的載具。台積電、聯電、全球晶圓 （GlobalFoundries）等國內外半導體大廠都是它的客戶，就連英特爾（Intel）也看上它的獨特know-how，出錢投資成為最大股東。

更有趣的是，董事長邱銘乾，原本只是鴻海小模具作業員，自行創業後，從傳產業跨入科技業，不只飆出高毛利率，還讓一票世界級客戶埋單，家登怎麼做到？

一開始不為客戶想：破產邊緣學會賣解決方案

「我不是在賣設備，我是賣solution（解決方案），」邱銘乾自信的說：「只賣硬體，那就只有削價競爭……，要從服務下手，傾聽客戶的聲音，從需求中 才能找出新的價值。」

「他（對光罩）的知識等級早就超越了台積電，我們很多東西都是靠他（邱銘乾）指導，」一位負責採購的台積電主任工程師肯定的說：「他把自己當顧問公司，想 辦法提升價值，國外廠商都無法做到他這樣。」

這看似簡單的道理，背後卻是一次差點倒閉學來的經驗。

南亞工專機械科畢業的邱銘乾，第一份工作在鴻海當模具技術員，累積第一桶金後，在一九九八年創立家登精密，用過去的人脈，幫鴻海、廣達等大廠做筆電塑膠外 殼製造。

憑著一股熱血創業的他，第二年就遇到危機。一九九九年，代工大廠紛紛出走中國，模具廠若不跟隨其腳步，就是留在台灣與其他競爭者搶食所剩無幾的訂單。就在 邱銘乾面臨離鄉背井與訂單枯竭的艱難抉擇時，一家做半導體材料的廠商微相科技，透過關係找上他，要他客製化出半導體製程前段的黃光微影用零件。 雖然毫無高科技背景，邱銘乾卻一口接下，「反正都是用CNC（模具加工機）做的，應差不多！」沒想到這決定卻差點讓他破產。

半導體零件與筆電塑膠外殼的知識領域不同，複雜度與精密度比一般筆電塑膠外殼來得高，但邱銘乾一開始不信邪，還是用做模具的思維去做，接連被客戶退了七、 八次件，他才放下工程師身段，改站在客戶角度思考，重新學習半導體知識，花了一年時間研發，好不容易在資金燒盡前成功出貨，解決危機，一九九九年正式跨入 半導體材料領域。

後來客戶幫忙創新：研發別人出錢又賺到專利

「這次經驗告訴我，不能死守一個領域，要懂活用，根據情勢變動轉型，」邱銘乾說。

二○○○年台積電決定走自主研發路線，打造本土產業鏈，給了家登機會。過去台積電、聯電大廠的半導體設備都是向國外購買，台灣沒有相關廠商，而家登卻剛好 在前一年累積研發基礎，成為台積電扶植首選。

第一階段轉型，從塑膠模具跨入半導體材料，第二階段轉型則從材料跨入半導體載具。

一片成本高達三百萬元的半導體原料矽晶圓，至今絕大部分仍需人工搬運，若在搬運過程中有一點點摩擦或灰塵微粒進入，就會影響良率，造成難以彌補的損失。裝 放矽晶圓用的光罩以及清洗、轉換等機台，正是最直接與其接觸的外在物體，需要高度精密的設計才能免除污染、提升良率。

然而邱銘乾自以為是的工程師性格再次顯現。看到原本光罩用的方形握把，他覺得不符合人體工學，就自作主張改為圓形，以為這是幫客戶解決問題，結果驗貨時客 戶破口大罵：「我們員工用方形用得好好的，你幹嘛把它改掉？」把貨摔在地上就走人。那時起，他推翻自己的主見，完全站在客戶角度思考，客戶提出的大小問 題，他從不說No，而是試著用各種方式找出解決之道。

以一台光罩清洗機為例，美國產品只有單一功能，售價即高達三千萬元；但台積電為提升效率與節省成本，問邱銘乾說，能不能做出一台同時具備清洗、傳輸等功能 的三合一機器來？但預算只有兩千萬元。

這要求聽起來就像是天方夜譚，但邱銘乾沒有拒絕。他回去拆解了三台機器，分析出各個零組件功能，在台灣各地找電控、機構件等與內部操作軟體的製造商，發包 出去後，他再整合。結果真的做出一台三合一機，且成本只花六百萬。對比美國三台機器合計高達上億元的價格，他賣兩千萬元，就能幫台積電省下八成成本，自己 還倒賺一千二百萬元。

「這叫『客戶協同式創新』，」邱銘乾說：「 你想，我哪有本事去想像這樣的東西？就算想得到，做這台機器還要測試，一片三百萬，成本嚇死人，但如果我跟他（指客戶）合作，成本都算他的。」

看似為台積電量身打造的產品，推出後大受好評，連對手也來下訂單。研發過程中，還創造許多新專利，「只要看到哪個有價值就lock（鎖）住，才能建立競爭 門檻，」邱銘乾說，兩百多個黃金專利，就是從客戶口中挖出來的。

靠著傾聽客戶聲音與資源整合，這家土城小公司不只把產品做到世界級，也讓自己晉升為高科技產業規格制定者。

一個五十六歲的玻璃廠老闆，能夠讓郭台銘投資他四年賺四倍；讓蘋果甘心掏錢參與他的技術前期開發；更讓Google陣營品牌廠為其技術而傾倒，他是正達國 際董事長——鍾志明。

撰文‧賴筱凡

藍色襯衫、簡單深色牛仔褲，捲起袖子、帶著些許不修邊幅，這個人談起玻璃技術卻如數家珍，更鮮為人知的是，他有本事讓鴻海董事長郭台銘以每股二十元成本入 股，投資四年，現今股價來到八○元之上，賺逾四倍，甚至多數面板廠對擴產踩煞車的時刻，他的擴產計畫卻如期進行，他是正達國際董事長鍾志明。

四川成都富士康廠區裡，正達的成都工廠正在積極趕工，縱使歐美經濟情勢拉警報，筆記型電腦大廠財報大地震，但都不影響到正達的擴產進度。明年二月，這裡將 成為正達供給蘋果iPad系列玻璃的另一個重要生產地，產能全部填滿的話，一個月就能產出六百萬片iPad用的九．七吋玻璃。

正達的玻璃技術與品質，讓鴻海成功綁住蘋果大客戶，更是少數蘋果願意掏錢投資參與前期研發的供應商，但誰能想像七年前，鍾志明一度走到清算公司資產的地 步？

業績成長 擴產進度不煞車八月盛暑，趁著周末有空，鍾志明與正達總經理江嘉斌難得來到苗栗山裡，偷閒，重新回到舊地這天格外有意義，一時興起，兩人還特地拍照留念， 因為努力七年，正達終於要在十月掛牌上市了！

他們誰也沒想到，七年前，他們兩人坐在此處，是為結清資遣費，打算把公司收掉。若不是遇上當年產能不足的勝華，把做不完的諾基亞「減薄」面板訂單委外，正 達早就關門。更不會有後來鴻海副總裁徐牧基找上門，希望正達幫忙生產iPhone觸控面板用的導電玻璃，進而成為關鍵供應商。

「本來以為會大虧的訂單，誰知做完還能大賺三○％。」鍾志明講完都忍不住大笑。談起當年，他一直都不是所謂的「績優生」，高中三年享受青春、大學跟著玩四 年，迄今母校邀他回去座談，他都有些不好意思，「人家是前三名回去演講，我是後面數來三名。」但這並無損於他對創業的熱情。憑著一股「玻璃也可以不一樣」 的念頭，鍾志明選擇了一條異於他父親鍾榮華的路，那就是不賣建築玻璃，改做光學玻璃。

今年一月，是iPad 2籌備進入緊鑼密鼓之時，「客戶一口氣要十萬片（觸控玻璃），但我們只交得出一百片。」（因為iPad 2的玻璃強度要求比iPad強）正達不過是一家隱身苗栗銅鑼工業區的小小玻璃加工廠，當超級大客戶來敲門，且又是大股東鴻海的一級客人，鍾志明硬著頭皮也 要做出來。

挽起袖子，拉著行李箱，鍾志明長駐深圳龍華廠，一待就是半年，為的就是將良率衝到可以量產iPad 2用的觸控玻璃，「從零開始，我們要在最短的時間，衝高良率。」當時iPad 2推出時程已經箭在弦上，鍾志明帶著他的研發團隊，在爐邊守到半夜一、二點，是常有之事。

正因鍾志明帶頭衝，又有厚實技術背景支撐，讓他在最短時間，把良率拉上六成，「看到良率有六○％，打平成本，員工已經很滿足，可是還不夠。」鍾志明很清 楚，其他同業良率多在六至七成，如果正達只能做到六成，並無法贏得蘋果信任，「所以，我對良率的要求，是做到九九％為止。」縱使良率要達九九％是不可能之 事，但鍾志明比誰都明白，想讓蘋果這個超級大客戶買單，沒有九成九的實力，怎能綁住它，甚至蘋果為了布局明年新產品，還掏錢投資參與正達新技術的前期開 發。

「對我來說，做對客戶、做對產品，比什麼都重要。」所以，儘管歐美經濟成長疲軟，終端消費需求前景不明，可是鍾志明的擴產進度沒有半點減速，「大原則很簡 單，你不能等到經濟不好時再cost down（撙節成本），我們平常無時無刻都在cost down，同樣的，你也不能等到景氣回升再擴產。」因此，當所有觸控面板廠都在踩煞車，業績成長出現疲態時，正達八月營收卻仍在創新高，達七．四五億元， 上半年獲利賺進五．○一億元，「原本預估全年要賺五億元的目標，六個月就達陣。」正達財務長林文山說。

立體玻璃狂掃Google陣營然而，鍾志明並不以抓住蘋果一家大客戶為滿。據了解，多數觸控面板廠近來積極投入立體玻璃技術，上自全球最大玻璃廠康寧，下 至觸控龍頭宸鴻，就連正達的競爭強敵藍思科技、富士水晶，無不投注研發資源在立體玻璃技術上。

所謂「立體玻璃」，就是玻璃將擺脫我們現在所習慣的平面形態，玻璃可以有弧度、有曲線，甚至玻璃不只可用來做智慧型手機、平板電腦的觸控介面，更可以打破 傳統疆界，再往外延伸變機殼。

立體玻璃，就是正達的新祕密武器！

倘若你仔細端詳iPhone 4，便可發現，蘋果早就開啟用玻璃當機殼的先河，但不同之處在於，iPhone 4的玻璃機殼還停留在平面玻璃的階段，「原因很簡單，立體玻璃的良率還太低，就算蘋果想用，也沒辦法。」業界人士透露。

然而，科技進步是與時俱進的，一年前辦不到的事，現在正達辦到了，「我們每二十秒，就能生產一片立體玻璃。」拿著得意之作的立體玻璃，鍾志明興奮之情溢於 言表，「玻璃可以不只是觸控用，機殼也可以用。」對比其他同業用研磨方式做立體玻璃，耗時費工、良率不一，正達在立體玻璃技術上的躍進，成功懾服 Google，連帶Android陣營裡的品牌廠，相繼對立體玻璃技術表達關愛之情。

「如果正達可以用這項技術打入Google陣營，不僅能分散客戶，更奠定正達在玻璃加工業的領先地位。」業內人士分析。

這也難怪，當多數觸控面板廠放慢擴產腳步，唯獨正達持續衝衝衝。讓郭台銘為鴻海業績頭疼之際，還能開玩笑點名，要其他人多與「小鍾」（指鍾志明）學學。原 因無他，就是看上鴻海投資正達四年，股價翻四倍，不只上半年每股稅後純益（ＥＰＳ）賺進二．五九元，還讓大客戶訂單狂敲。

能有今日成績，鍾志明不敢自滿，「等哪天良率能做到九九％ ，才能真的鬆口氣。」

正達

成立：1996年

董事長：鍾志明

總經理：江嘉斌

資本額：23億元

主要業務：生產導電玻璃，減薄、強化等玻璃加工

近三年營收表現：

2009年EPS -1.17元2010年EPS 3.04元2011年上半年EPS 2.59元

電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場，而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下，全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的？

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生，你可能不太熟悉的名字，但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為，全球每三台電腦監視器中，就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視，這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞，經過近二十年的殘酷洗禮，監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新，不是倒閉，就是下市的命運。

不敗經營學一：專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心，冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起，從原本只是電視 產業不起眼的Ｃ咖，殺出生路，營收不僅年年成長，更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生，是位待人和藹，氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」，但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—｜南韓三星電子，以及「最霸氣」的巨人—｜鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說：「冠捷的成功只有二個字：『專注』」。不過，宣建生口中的「專注」，表面看起來好像只作監視器與液晶電視，事實上，除了投資金額非常龐大的面板 外，舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、ＬＥＤ燈條、液晶顯示屏模組組裝，冠捷都有投資。「鴻海在３Ｃ產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道，冠捷的戰線沒有鴻海那麼長，但我敢說，單是監視器這項產品，我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海！」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜，在今年電子業不景氣下，今年上半年冠捷毛利率達六％，傲視監視器同業，更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 （三．七％）、廣達（三％）與仁寶（三．二％）望塵莫及。

不敗經營學二：柔弱中有剛強宣建生的前半生，可說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶著宣建生一起逃難，六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣，宣建生被列為「黑五類」，十 五歲至十九歲之間，被下放到千島湖附近一座發電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣。

不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天災，各地都發生嚴重饑荒，正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後，積極透過中華民國救助總會（當時稱為中國大陸災胞救濟總會），接他到台灣。

以難民身分到台灣後，宣建生就讀於華僑中學，雖然三民主義及英文兩科目都不好，但他仍苦讀考上成大電機系，再赴美取得博士學位，並加入奇異（ＧＥ）。這段 艱辛的成長與求學經歷，造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手，他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下，於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場，「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成，由可口可樂與百事可 樂分食，其他五成是白汽水，四成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。

接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，極為暢銷，讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起，宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今，宣建生把創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，他深入研究每家產品線，發現各家因為擁有不同世代廠房，因此切成各種尺寸也各具優勢，可以取各家之長， 讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二十三．六吋，樂金是二十一．五吋，三星是十七吋。

十九吋寬螢幕（wide）面板監視器剛推出時，冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做，我就用冠捷自有品牌ＡＯＣ先試試市場水溫，結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸，其他客戶紛紛跟進，十九吋還一度成為市場主流！」、「就算反應不好，風險還是可以控制，因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少，我還 有其他代工客戶補上來！」宣建生分析說。

不敗經營學三：競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中，冠捷面對的競爭者，如南韓的三星、ＬＧ；台灣的鴻海與友達；日本的夏普、索尼與 Panasonic；歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中：「再怎麼強的敵人也有弱點！」更重要的是，宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方，而是要 與競爭對手合作，合力把市場做大。

例如，鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後，冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上，奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少，兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說：「群創與奇美電合併後，現在新奇美的面板產能太大，一定要賣給別人，找出海口。冠捷的出貨量很大，就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作，是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌，雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及ＬＧ這兩家製造與品牌皆強的對手，宣建生依然能令三星及 ＬＧ「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與ＬＧ在液晶產業上已經強到無懈可擊，但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上，冠捷仍值得他們來合作！」宣建生笑著說。「韓國人如此，更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦，更需要與冠捷合作！」年輕時讀的是共產主義，宣建生得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之 處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整 合，給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足，單靠自己一定來不及，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中，全世界的生態不會只剩下恐龍，沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠，就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門，冠捷再創高峰十一月一日，冠捷科技與飛利浦正式宣布，雙方成立一家新合資公司，飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入新 公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。此項合資案，讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩，及更早宏碁與緯創分家後，模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分屬高階的飛利浦、中階的ＡＯＣ以及低階的易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露， 在飛利浦電視品牌加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖母跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣， 也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。

宣建生

出生：1943年，生於中國福建

現職：冠捷集團總裁

學歷：波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間：1967年

產品：監視器、電視機

業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌營業額：2011年預計可達110億美元股東結構：中國電子35%，三井15%，奇美電7.68%，飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一：專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕，藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值，維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二：競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點，海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點，不是打擊它，而是與之合作。

心法三：柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合（Hybrid）商業模式，從劣勢中找出茁壯成長之道。

龍年新氣象，身為全球最大專業電子製造廠的鴻海，今年首要之務就是洗刷「血汗工廠」封號，為此，鴻海董事長郭台銘特地找來外交體系出身的新任發言人邢治 平，不僅在十七日中午舉行大規模媒體春酒，當晚更釋出加薪大紅包，替這位新發言人做足面子。

過去，鴻海因身為代工組裝廠，既無須透過媒體宣傳，業務機密也須保密，因此與媒體保持距離。不過，隨著鴻海事業版圖擴大，媒體監督壓力也上升，加上「跳樓 事件」，逼著鴻海不得不打開大門讓外界檢視。

鴻海為了擺脫罵名，強化發言體系，在集團顧問黃南輝協助下，去年找來蕭英成擔任公關室主任，今年又延攬有外交招商長才的邢治平，這也無怪乎邢治平會說： 「過去，我們跟大家認識得不夠，今年我們重新來過，就像每個人看台北一○一有很多面向，我們鴻海也有很多面向，希望大家可以重新認識鴻海。」邢治平在春酒 會上就預告晚上會有大新聞，果不其然，當晚六點，鴻海「加薪」的好消息就跟著來。看來，邢治平這位新官上任，不只有裡子，在媒體面前也很有面子！

（賴筱凡）

從英國曼徹斯特機場、義大利羅馬 機場，到台北一○一、信義威秀影城，這些地方有一個共通點，它們都鋪了美喆生產的塑膠地板。

美喆不僅是台灣塑膠地磚外銷的最大製造商，在大陸東莞擁有占地三萬六千坪的國際集團，每個月生產的地磚超過五十萬坪，相當 於四千座籃球場，還被同業冠上「地磚界鴻海」的稱號。

這個成績的背後，卻是一個曾經負債上億元、被客戶退貨，靠著不斷轉型擺脫價格戰宿命的成功故事。

轉攻商用市場！沒做出品質反倒賠幾千萬

時間回到二十五年前，當時的美喆已是國內塑膠地板前三大製造商，但，和大部分台灣廠商一樣，做的是家用地磚，技術門檻不 高，美喆國際集團董事長陳本源無奈表示，那時接的每一份訂單幾乎都會被客戶砍價。

不願受限於價格導向的市場規則，陳本源下定決心，一定要打入比家用地板毛利率高出五成的商用地板外銷市場。

恰逢日圓升值，剛好有日商來台灣找商用地磚的製造商，便與美喆合作。

不過，家用地板注重的是外觀和便利性，商用地板卻是講究品質，還得要耐磨、耐刮、耐熱；這點，讓美喆一開始吃足了苦頭。

「檢測時，經過（攝氏）一百二十度高溫火烤後，地磚居然變斜的，」陳本源直到後來才發現，儘管做出商用地磚的外觀，卻做不出穩定品質，當時賣給知名飯店用 的地板，竟然因為不耐溫差而變形，不但被客訴，還倒賠了幾千萬元。

危機，同時也是一種轉機。

這個挫折讓陳本源徹底領悟到，如果要擺脫殺價競爭，不能再用原本做家用地磚的思維來做商用地磚，必須從技術層次全面提升。

可別小看這薄薄一片的地磚，「塑膠地磚的難度，就在於它是一片一片鋪成一大塊，所以一點點的瑕疵都會被發現，」從事地材經銷超過十一年的維東興業建材總經 理陳伯宏表示。

拉高技術門檻！縫隙做到比國際規格還小

舉例來說，塑膠最怕熱脹冷縮，商用地磚又特別講究產品的穩定性，要符合歐美大廠的認可，每片磚材間的縫隙都是關鍵。

一般而言，國際標準對塑膠地板縫隙的規定是：每片磚材縫隙不可超過原尺寸的○．二五％，但是，為了避免和同業做一樣規格又得比價，陳本源硬是拉高門檻，想 盡辦法做到○．一二％。

相差○．一三個百分點的縫隙，要做到有多困難？由於PVC（聚氯乙烯）是屬於軟質地板，常因為溫度變化而縮脹，陳伯宏表示，做到○．一二％的縫隙確實不容 易，產品穩定性必須要很高。

為了穩定物性條件，陳本源解釋，除了得將半成品以攝氏一百二十度高溫「提早老化」（讓不確定因子提早產生，避免地磚日後熱脹冷縮），還要在攝氏二十三度的 恆溫室中放置四十八小時，這個步驟，是為了讓品質更穩定。

但，光是品質穩定還不夠，「塑膠地磚要做出差異性，比的就是仿石材、木材的功力，」財團法人台灣建築中心綠建材發展部經理李明賢表示。

開發專利技術！用塑膠材質做出石頭地磚

為了吸引國際大廠下單，美喆不惜下重本，前後淘汰了十幾台超過千萬元的設備，也因此，轉進商用地磚市場的前五年幾乎都在虧 本，一直到一九九九年，他們開發出的一項專利產品：對花立體磚，讓美喆的「仿真技術」進而提升到另一個層次。

這項技術，是利用超強耐磨的高分子PVC，做出從外觀、觸感到重量幾乎和木材、石頭一模一樣的塑膠地磚。

當時，美喆到拉斯維加斯參加專業地材展，日本三井物產的部長經過展場攤位時，還指著掛在牆上、鋪滿石頭顆粒的一大片地磚， 好奇問道，「陳桑，這個石頭會不會掉下來啊？」陳本源大笑後得意的跟對方表示，這個「石頭地磚」完全是塑膠做的。

從那時候起，美喆不但成為歐洲三大塑膠地磚品牌：保麗（Polyflor）和潔福（Gerflor）的固定合作廠，十年 內，營收還從五億元跳增到十億元、二十億元，去年更突破了三十億元大關。

不甘願只做國際品牌的代工廠，美喆還大膽的開發出特殊磚材，透過ODM（委託設計製造）增加本身的核心價值，把遊戲規則門 檻拉高，防止客戶轉單。

此外，隨著客戶產能增加，陳本源在每個廠房使用率達八五％時，便著手投資下一個廠，目前在大陸東莞已有三座加起來超過三萬坪的廠房。

「品質穩定又能量產，是美喆可以獲得大廠青睞的主要原因，」陳伯宏指出，就算大廠想要轉單，要找到第二家能生產同樣品質和 量的代工廠也十分困難。

在歐美市場打下外銷的深厚根基後，接下來，美喆打算用自有品牌和通路打進中國市場，從生產財改賺行銷財，目前在大陸已有四 個據點，這個「地磚界的鴻海」能否再次轉型成功，業界都拭目以待。

一個深圳，出了兩位身價新台幣千 億元的富豪，一個是鴻海集團董事長郭台銘，一個是觀瀾湖高爾夫球會創辦人朱樹豪；巧合的是，分別來自台灣與香港的他們都出生於一九五○年，來到深圳龍華新 區創業時間前後只差一年；兩人後來成了好友，郭台銘甚至與朱家兩代都有交情。

《富比世》（Forbes）雜誌日前公布最新全球富豪榜，郭台銘以五十五億美元（約合新台幣一千六百億元）身價，在台灣排名從前年第五名回升到第三名，僅 次於富邦集團蔡萬才家族與旺旺集團總裁蔡衍明。

鴻海集團位於深圳的龍華廠區，是他成為台灣科技業首富的最重要根據地。但鮮少人知道，觀瀾湖高爾夫球會則是郭台銘的另一個秘密基地。

一九九六年龍華廠啟用後，這裡就是鴻海替IBM、惠普（HP）、蘋果（Apple）、戴爾（Dell）等大品牌代工最重要的生產基地。這些國外大客戶到龍 華查廠時，工作之餘也要入住五星級酒店、想在球場上揮桿。觀瀾湖，就成為他接待客戶的大本營。

驅車出了龍華廠區，十五分鐘後，就到了觀瀾湖高爾夫球會。

這裡是金氏世界紀錄上最大的高爾夫球場，十二個球場總計有二百一十六洞。球場草坪的灌溉管道一路綿延，總距離相當於台北到上海。二○一○年中，當時的海協 會副會長王在希、台企聯會長郭山輝等共一千五百六十二位兩岸企業主，還在觀瀾湖舉行「台協盃」，創下同日、同地點，參賽人數最多的另一個金氏世界紀錄。

老父親沼澤中蓋球場能揮桿也能住，讓郭董「成家立業」

去年六月「胡潤中國外來富豪榜」（指出生成長在中國以外、但目前長居中國者），朱樹豪家族以人民幣二百六十億元（約合新台幣一千二百億元）資產排名第三， 前兩名是頂新集團的魏家與蔡衍明。

出身貧寒的朱樹豪靠造紙、紙箱、印刷包裝起家，在一九九二年鄧小平南巡後，才選上深圳與東莞交界的一片荒廢沼澤地，開始了他的高爾夫球王國。

從荒廢中點石成金，就成為朱家兩代最重要的生意經。

但在這之前，朱樹豪與高爾夫球的淵源，只有替家人在加拿大多倫多買下一處球場邊的住宅，當時家人還得向他解釋後院裡的小白球是什麼。沒想到，朱樹豪因為早 在二十年前就建設球場、推動高爾夫球運動，日後被封為「中國高爾夫球之父」，還當上政協委員、太平紳士等。

朱樹豪啟動深圳高爾夫球場後的隔年，郭台銘也與深圳龍華科技園簽約，正準備從零組件跨入系統。朱樹豪的兒子、觀瀾湖集團主席朱鼎健回憶，當時鴻海的美國大 客戶來到龍華廠，就住在深圳觀瀾湖的酒店，有幾次甚至還動用了直升機坪。不少牽動鴻海營收的重要大訂單，就是在球場揮桿之餘拍板定案的。

郭台銘還在深圳觀瀾湖裡買了一棟別墅，這類型的別墅數量稀少，環繞著球場四周興建，後院打開就是球場綠油油的草皮，清晨可以沉浸在草上薄霧美景，晚上可以 在一旁BBQ或是舉行小型酒會宴客，在地產界是相當稀缺的物件；據說幾年前的市價是新台幣兩億元，這兩年持續上漲中。朱鼎健說，十年來這裡的房價翻漲了 四、五倍。

郭台銘與朱樹豪兩人的友誼，也延續到朱鼎健，「他（郭台銘）是看著我成長的！」在朱樹豪的請託下，一九九六年從加拿大學成的朱鼎健到台灣考察時，郭台銘親 自帶著這個年輕小伙子到好幾個著名的高爾夫球場參觀、打球。

「那次我印象最深的是，台灣球場服務很好，小賣亭裡有很多道地小吃、有座位可以坐，」朱鼎健說，美國和加拿大球場人工貴，球場只供應簡單的巧克力、餅乾， 他後來還把台灣球場的「舒適感」給帶回深圳去，成了觀瀾湖的特色。

去年八月朱樹豪因癌症病逝於香港，家屬低調選擇不刊登通告、不辦公祭，但郭台銘還是專程飛到香港參加告別式，令朱鼎健相當感動。

第二代惡土上蓋樂園火山岩球場，結合溫泉和水上公園

朱樹豪曾經是個週末邊陪小孩、邊談生意的工作狂，還是個熱愛結交各界朋友的好客者，但辭世前的四年裡飽受癌症之苦，因此朱鼎健早早就實質接班。而他當時的 首要任務，就是完成朱樹豪與海南省政府的約定：在海口市郊打造數個高爾夫球場，協助海南達成「十二五計畫」裡國際旅遊島的目標。

中國自二○○四年起，為免與農爭田，將高爾夫球場列為禁建項目，唯一的例外就是海南島。但「前提同樣是不能占用耕地、損及農民利益，」觀瀾湖地產集團執行 董事李佳琦說，因此最後選定一片寸草不生的火山岩地。

這又是個荒廢中點石成金的新格局開始，難度卻比深圳高出許多。「我剛來時，『七通一平』，水、電、天然氣等樣樣不通，只有一片平地，」朱鼎健回憶。

深圳觀瀾湖二十年的總投資額為人民幣一百億元（約合新台幣四百七十億元），但海口觀瀾湖短短四年就花掉了人民幣七十億元（約合新台幣三百三十億元）。因為 得從外地運來植物能生長的沃土，覆蓋於一萬年歷史的熔岩上，墊高了開發成本，但這也讓海口觀瀾湖成為世界上唯一一個火山岩高爾夫球場群。區內的花台、階梯 等，也大量運用滿布氣孔的黑色火山岩。

朱鼎健用最快的時間，完成海口總計一百八十洞的十個高爾夫球場，終於讓父親在前年底親眼看到成果。海口觀瀾湖酒店總經理任紹華說，去年高爾夫球場與酒店第 一年實質投入營運，創造人民幣兩億餘元（約合新台幣十億元）的營收；去年底亞洲最大的礦溫泉池、水上公園與SPA水療中心也對外營運，今年營收目標上看人 民幣四億元。

球場聲望揚名海外投入國際賽事，每年三百萬人造訪

觀瀾湖深圳加海口共有二十二個球場，規模雖然龐大，但要在中國六百個球會、全球三萬二千多個高爾夫球場中脫穎而出，對內吸引中國五百萬高爾夫球人口、對外 吸引俄羅斯、東南亞甚至歐美遊客的來訪，仍非易事，因此朱樹豪父子很早就用了「名人加持」的行銷招數。

朱樹豪投資深圳觀瀾湖時，就大膽禮聘美國「金熊」傑克．尼克勞斯（Jack Nicklaus）等十二位國際高爾夫球好手，一人設計一個球場。高球球星老虎伍茲（Tiger Woods）、影星凱薩琳‧麗塔瓊斯（Catherine Zeta-Jones）、北京奧運拿下八面金牌的游泳選手菲爾普斯（Michael Phelps），還有女子高球世界排名第一的曾雅妮等人，都造訪過觀瀾湖。

「我爸爸就是希望借人家的力，結合中國人的頭腦與市場，再包裝向全世界推廣，」朱鼎健說。

但真正讓觀瀾湖被世界注意，還是一九九五年首次爭取到世界盃主辦權。深圳觀瀾湖剛開張時，每個月只有一百個人打球，對比現在每個週末二千五百人揮桿，以及 大小會議在此召開，每年造訪人次三百萬，不可同日而語。因此十餘年來，觀瀾湖積極投入國際賽事，朱鼎健概估，每年兩場如世界盃、朝王盃或明星賽等賽事，約 須投入人民幣兩億餘元（約合新台幣十億元）的經費。

龐大的投資額壓頂，儘管近年球證價格飆漲，如觀瀾湖特許鑽石會籍目前售價比二○○四年高出一倍多，但「光靠球場本身回收投資是很困難的，」朱鼎健坦言， 「沒可能的！」

因此十多年前，觀瀾湖自深圳發展電梯華廈與獨棟別墅等房地產，獨賣「高爾夫球場綠色景觀」，不少珠三角的台商也都在此置產。去年底海口觀瀾湖房地產開賣， 第一批三百單位已賣出近半，因為有球場景觀、送球證等幫襯，開價要比一般均價高出三成多。

「這種模式在北美滿常見的，我們利用（房地產）這個滾動的資金鏈，不斷投資新項目，包括海南島也是，」朱鼎健解釋。觀瀾湖集團下有三家地產物業公司，朱家 還以駿豪集團名義，控有香港新昌營造、新昌管理兩家掛牌公司。

多角經營擴大版圖和香港各財團合作，打造娛樂商城

正式接班後，今年三十八歲的朱鼎健展現比父親更旺盛的企圖心，「原來觀瀾湖只有三個產業：高爾夫、酒店休閒、房地產，現在我要多加三個產業：品牌輸出、商 業地產、養生旅遊。」

品牌輸出指的是將營運不良的其他高爾夫球場，引入觀瀾湖的管理制度，提升營運績效，今年昆明、重慶都將有球場掛上觀瀾湖的招牌。養生旅遊則是打著亞洲最大 的深圳五十一個網球場，以及海口的礦溫泉與水上公園，吸引遊客攜家帶眷、不分老少來到觀瀾湖，「不是所有人都懂得打高爾夫，但所有人都懂得泡溫泉，美容養 生，」朱鼎健說。

不過最驚人的還是商業地產，投資額已達人民幣一百七十億元（約合新台幣七百九十億元）的觀瀾湖，今、明兩年還將在海口與深圳各投資人民幣六十億元，與香港 蘭桂坊集團、萬豪集團（麗思卡爾頓與萬麗酒店品牌）、橙天嘉禾影院合作，打造兩座各有三百間店鋪的娛樂商城，酒吧、餐飲、服飾、卡拉OK一應俱全。

龐大的新增投資，錢從哪裡來？朱鼎健與蘭桂坊暨海洋公園主席盛智文（Allan Zeman）都不願明說。

「我們不是為了要做世界最大的名氣，才做這麼大的投資，而是的確市場有很大的需求，」在《富比世》十億美元以上的全球富豪榜中，今年有九十五名來自中國； 去年底瑞信研究所統計百萬美元身價的中國人數，也首度突破一百萬人次。這，就是朱鼎健的信心來源。

就如球場上一桿揮出的豪氣，後觀瀾湖時代，朱鼎健的豪賭也開始了。

【延伸閱讀】兩大球場投資額將高達1,360億元—— 觀瀾湖深圳、海口球場發展概況

深圳觀瀾湖．1992年成立規模：12個高爾夫球場、總計216洞；面積相當於3個竹科新竹園區紀錄：● 金氏世界紀錄全球最大高爾夫球場● 金氏世界紀錄1,562人參賽● 已投資金額超過新台幣470億元新投資項目：與橙天嘉禾影院合作電影院，另設300間店娛樂街

海口觀瀾湖．2010年成立規模：10個高爾夫球場、總計180洞；面積相當於2個澳門島紀錄：● 全球最大非會員制球場● 亞洲最大礦溫泉中心（168池）● 已投資金額超過新台幣330億元新投資項目：與蘭桂坊、萬豪集團合作娛樂商城及酒店

今、明年將各再投資新台幣280億元，總計達560億！

資料來源：觀瀾湖集團 整理：王毓雯