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葛氏style：像少年那樣敢想敢做 語風林

   葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現在的上市公司董事長，這場奮戰已整整拚搏了28年。

   「我要帶領家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產業聯合會為中國的時尚產業打個基礎。」在中國經濟結構正在轉型和變革的當下，他有著三樁心願，對《環球企業家》一一細 說。

   若與葛文耀對話，你會驚訝於他對於公司數據的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟於心。他慣於用數據說明問題，在講述國資改革、股權激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關係，認為要把95%的主要精力放在業務上，只要業務做好了，那人際關係往往也就理順 了。

   百億不是夢

   回溯家化發展史，上世紀九十年代家化曾三次被政府干預，阻礙了家化的健康發展，並失去了搶佔市場的先機。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經過之後兩年的艱難調整，2005年，家化開始恢復業務增長。之後，家化便進入了高速發展期，年均銷售額增速超過17%，年均利潤增速在45%左右，遠遠超過市場平均水平。「而真正的爆發則始於去年。」葛文耀說。

   數據顯示，2012年家化淨利潤超6億元，同比增長70%；所有品牌的營業收入均實現兩位數增長；而電子商務渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的「大牛股」。

   葛文耀則認為，這種爆髮式增長源於去年開始企業體制和機制更加健康良好，股權激勵等有利於企業發展的舉動使品牌戰略更加清晰，更加符合市場規律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80%，應收款和票據也下降了4%，照理說企業已經發展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。「今天中午公司召開內部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作。」他說，「未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現金流非常好，有18億元的現金。」

   葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產品「太極丹」將在年中上市，預計將為公司的銷售業績作出較大貢獻。而在歐洲市場，下半年家化也將開闢一個新的零售渠道。「此外，不少歐洲合作夥伴還覺得雙妹也有合作價值。」葛文耀說。除了公司的自有業務拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標準有兩個：一、產品的市場表現較好；二，產品在國內有發展前景和機會，而且品類是家化目前所缺乏的：「這樣就能夠幫助家化豐富產品線，擴大影響力。」

   家化的爆髮式增長，一定程度上得益於2011年公司的國有股權改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。

   回憶起近三十年的發展路，葛文耀覺得家化發展最快的是在1985年到1990年這一階段。「我到家化時，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經濟。這麼多年過去了，我還是相信經濟改革的方向就是國家要允許企業有自己的利益。企業是市場經濟的細胞，細胞不健康，又怎能保證經濟平穩發展呢？」

   怎麼才能讓企業擁有自己的利益？在國企領域，國資企業經營者去行政化、對競爭性行業的國企充分授權並給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年後總結出的三大解決方案，他認為這對國企體制改革、提升企業機制有很大作用：「有關部門要拿出國資改革的決心。」

   除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關係和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現發展。關於前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而後者，公司就要利用制度防腐敗：「我們公司有200多人有採購權，而採購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設，而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分。」列完數據他總結道。

   「國有企業基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才。」人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發展的瓶頸：「因國企機制受限，過去家化人才流失現象時有發生，而現在脫離國資系統後，我們完善了激勵機制，今年家化成功實施了期權激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。」目前，家化工人的比例由48%降低到17%，70%以上的員工是大專及以上學歷，30歲以下員工的比例佔30%，研發和營銷人員佔40%以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團隊結構非常好。

   跟外資PK

   儘管家化在國內面對著寶潔、聯合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業的直接競爭，但也分得了份額不小的數杯羹。

   葛文耀承認，中國品牌和產品和外資相比仍有差距，但也存有一定優勢：「首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機，並及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業，我們比對手更加瞭解消費者的需求；第三，在費用使用方面，我們有著嚴格的制度，相較於外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產出比。」

   在渠道經營方面，葛文耀並不擔心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業各有優勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往採取「曲線救國」的策略：「如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場願意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業績後，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發力專櫃渠道，而之後，品牌又發展了加盟、代理、經銷等多種渠道模式，並於2008年借力絲芙蘭，成功進駐歐洲市場。」

    除了以上這些傳統渠道外，家化在2010年還成立了信息科技公司，試水電商渠道。去年，上海家化信息科技有限公司實現營業收入1.6億元，佔到營業收入的3.5%，在未來3到5年內，家化將把電商渠道的營業收入佔比提高到總體的15%-20%。

   家化還與外資開展差異化競爭，中醫中草藥概念是公司產品的獨特賣點：「我們的品牌還在成長中，實力還不強，所以就先採取高性價比產品的營銷策略。」葛文耀介紹，比如佰草集售價在300元到500元範圍內的產品，其功效瞄準的是售價為1000元的外資競品；而雙妹售價1000元的產品，其功效瞄準外資售價為3000元的外資競品。

   「中國已經到了做自己品牌的時候。」早在2010年時，葛文耀就提出了這個觀點，他列了四點論據：首先，外資公司也經常犯錯了和被媒體曝光，光環在退卻；其次，中國的製造水平有了很大進步，研發水平和營銷能力在逐步提升；第三，中國的80後有2.34億人，加上70後、90後，這些將是中國今後幾十年消費的主體；第四，世界三大經濟體都出了問題，中國的國家綜合實力正在增強，也有助於打造民族品牌。

   在今年的兩會期間，葛文耀從措施和制度兩個方面建議政府要大力發展時尚產業和民族品牌。「輿論和消費者應該給本土品牌更多支持，相信二三十年後，中國一定會出現高度國際化的本土品牌。」

  「海鷗表我做定了！」

   那麼葛文耀最想打造的品牌是什麼呢？答案是海鷗機械表。

   「海鷗表是我的夢想，它是目前我接觸過的最有可能成為中國第一個奢侈品品牌的項目！」

   這是一個曲折的故事。故事起源於三年前天津的一次考察中，參觀了海鷗表生產線的葛文耀心潮澎湃、無法自持，他激動地表示，這個有著先進技術、但太不懂得市場運作的老國企「有太多問題、但同時也有太多機會」。「你知道嗎？我耐心等到現在，機會終於來了，我打算帶一個團隊過去把它做起來。」葛文耀立志要實現「海鷗表一年經營好轉，三年內上市，七年時間做成中國第一奢侈品」的計劃與夢想。

   為了做成海鷗表這個項目，三年來葛文耀花了100多萬元做調查，多次往返上海和天津，天津方面則承諾給予優惠政策和條件，讓家化入主去經營。葛文耀對這個項目感情深厚，他表示，這件事有著積極正面的意義：首先，可以提振消費者對於國貨的信心；其次，對於國企改革也能起到表率作用。

   對於老海鷗錶廠的生產和經營模式，葛文耀用了「暴殄天物」四個字來「控訴」。

   上世紀50年代，海鷗研製出我國第一隻機械手錶，隨後創下多個第一。目前海鷗機械手錶機芯約佔世界總產量的20%，具有自主知識產權的產品佔到85%。技術開發能力、專利擁有量在中國手錶行業保持首位。

   葛文耀講了個故事，去年，他又一次去海鷗手錶廠考察時，注意到一隻陀飛輪表的機芯製造技術已經完全達到了世界頂尖水平，「但產品沒設計感，因為做表的公司竟然沒有一個設計師，這麼好的東西真是浪費了！」葛文耀還稱，像打磨和倒角這一系列符合國際標準且容易操作的事情，海鷗廠卻對此沒有意識。「他們不懂品牌運作和財務，這麼好的技術，定價還這麼低。」說起在海鷗廠看到的這些「低級錯誤」，葛文耀著實心疼。

   但是，一個老品牌的復興再造，來路曲折，前路也不盡然就會平坦。新海鷗表究竟如何做？

   目前海鷗研發中心零件生產車間的機床全由日本和瑞士進口，而複雜機芯則由150個工人完成。「這些工人都是寶啊！」葛文耀說。

   葛說，海鷗廠去年機芯營收3億元，但其中的2億生產毛利是負的，若叫停一部分生產，一大塊效益就出來了，再把現有的520個機械表品種範圍縮小，挑出80到100個，只做中高端品類，其它全部撤掉，再提高零部件和機芯的可靠性，增加設計感，添設表面配件，改造妥當後，再成立營銷部去推廣，完全可以搶佔市場。他打算參股海鷗後，先使產品質量達到國際標準，然後再啟用一種新海鷗質量標記，像奢侈品那樣實現終身質檢保修，並能新老劃斷，消除以前生產的質量不好的表對品牌的有害影響。

   上海時尚先生

   就在近期，葛文耀即將投身於一個名叫「上海國際時尚聯合會」的組織，而早在2007年，他就向市政府提交了一份報告，名叫《向時尚產業優化升級》。在他看來，機制問題和市場化問題導致本土時尚品牌遲遲無法落地，而要打造量化的好品牌，則需要促成各個企業間的交流、團結和聯動。

   市政府邀請他去擔任上海國際時尚聯合會的會長，他想把這個聯合會打造成一個有生命力的協會。協會是政府與企業之間的橋樑，而將協會運營好的根本，葛文耀認為在於會員的活躍程度，以及在於協會能為會員提供些什麼。在這個聯合會裡，他透露，會員將新增PE和獵頭公司，不久後他將正式上任。

   生於上海，父親是頗有名氣和造詣的建築設計師；半生都在與化妝品打著交道，而工作閒暇喜歡找些朋友來泡泡茶、聽聽音樂、聊聊天——葛文耀是一個不折不扣的海派「潮男」，他還致力於在家化內營也造出一種時尚企業文化，走進上海家化辦公樓，一股濃烈的時尚和藝術氣息撲面而來：走廊兩邊掛滿了出自名家手筆的油畫，一尊尊藝術雕塑擺放在顯眼處，反傳統式的上下層LOFT結構辦公室打消了員工工作時的壓抑和煩躁；而電影院、咖啡廳和卡拉ok廳等休閒娛樂設施，則是公司最大的亮點，員工在辦公樓內便能便捷享受到時尚生活帶來的樂趣，廣受大家的歡迎和讚譽。

   這個經營著企業的「老知青」回憶起他稱之為「放逐的青春期和生命中艱難的時光」時，感慨萬千。

   葛文耀剛到上海家化廠時，它還隸屬於上海市輕工業局下屬日化工業公司的一個總支廠，資產僅400萬元。之前從來沒在企業做過管理工作的葛文耀，上任20天後就在出台調整政策，而後來公司的成功也證明了其正確性。葛文耀說，他的強項是精通財務和經濟。他對市場經濟非常感興趣，很早就開始研讀世界銀行對中國的經濟分析報告，「我比較接受當時西方國際流行的經濟觀點，一到家化，我就把邊際效益和機會成本都用上了。」到了1990年，家化銷售收入增加了5倍，達到了4.5億元，利稅9160.6萬元，排在全國500強的第220位。

   「在到家化前的十年間，我非常不順。在體制系統裡，我是最後升職的那個，不過我興趣也不在這，所以無所謂。」2001年，組織評選他為優秀黨員，葛文耀有點驚訝，他經常因太忙而不能參加組織生活，覺得自己肯定不是個好的黨員，但這次上級的肯定更堅定了他做好企業的決心。

   「我的青春期，一點不浪漫。我是支部書記、學生黨員，文革時期被人鬥了九次。」因為被批鬥，原本葛文耀去法國的留學計劃也泡了湯，之後他自願去去了黑龍江上山下鄉。「讓我的世界觀產生變化的就是上山下鄉時的那段經歷，我到了農村一看，真的太窮了！」葛文耀當時跑遍了中國最窮的地方，直到現在回憶起來，他還是覺得中國有很多好東西可以好好發展，比如北大荒的無污染牛奶、綠色農作物等：「那麼好的產品，為何做不好？這還是體制問題。我覺得中國人不應該這麼窮。」

   「我少年時期當過運動員，這些年以來身體一直不錯，我會儘量保持健康狀態，堅持工作。」說到這些的時候，葛文耀仍然神采奕奕如同當年那個充滿激情的少年。

晚年李經緯：我對得起黨和國家 語風林

 註：不知道當年的三水市政府領導，把健力寶這麼優質的資產，不高價賣給管理層，卻低價賣給事後侵吞挪用公司巨額資產的外來人張海，對不對得起三水、健力寶員工、黨和國家？你們臨終能釋懷嗎？另外，李老用330多萬員工福利金給高管和員工買保險，是不是真的構成貪污，難道沒有爭議？健力寶的產權改革，是時代的悲劇，也是草包當政的結果，奈爾要個人承擔如此沉重的責任？

　　直至臨終，李經緯都不能釋懷，當初政府為何將健力寶賣給張海而不是他。憶往事，他最常說的就是「我這輩子，對得起三水，對得起員工，對得起黨和國家。」

　　他與地方政府曾多次因健力寶運營發生意見衝突，雙方矛盾激化。談及李經緯晚年因貪污案被判刑，他的老部下直言「有人不放過他」。

　　財經作家吳曉波曾在《從李經緯獲刑看健力寶產權改革敗局》中感慨道，「李經緯的事蹟不禁讓人想起美國人約翰-薩特的故事。我很想知道，這樣的故事是不是要在中國重演？」

　　「約翰-薩特，這個美國西進運動中的英雄，曾有可能成為世界上最富有的人，卻因為黃金的發現而被貪婪的人們褫奪了全部財富，最後窮困潦倒，孤寂落寞而死。他臨死前，一度在美國聯邦法院門前申訴，要求歸還屬於他的公平和正義，卻無人理睬。」

　　「養了十八年的孩子突然被人抱走」

　　今年4月22日，健力寶創始人、原董事長李經緯因病去世，享年74歲。次日，他的家人在佛山三水區的老屋設了臨時靈堂。一束菊花、半瓶白酒，地板上斜立的黑白照片，親友在青煙裊裊中送別這位曾經的「中國神水」之父。

　　1984年，李經緯創辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌。1997年，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均排名中國飲料行業第一，集團年銷售額超過50億元，可謂國產飲料鼎盛時期，李經緯成為業內傳奇。

　　但風雲難測，2002年1月15日是李經緯的命運轉折點。當時，三水政府將所持有的健力寶公司75%股份轉讓給浙江國投的張海，數日後，李經緯突發腦溢血，從此再也無法下地行走。

　　李經緯的老部下，原健力寶總裁助理、總裁辦主任李志強談及此事，不免唏噓，「對他(李經緯)而言，就像是自己養了十八年的孩子突然被人抱走，以一種無法理解的方式。」

　　李經緯曾經提出員工股份合作制方案，由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，被政府否決。出乎他意料的是，三水政府最後向浙江國投轉讓健力寶股份，作價3.38億元。

　　「他是一個視事業如生命的人，是一個永不願意止步的人。健力寶給別人拿走了，他很快就中風。」李志強說。據他的老部下回憶，對於三水政府將健力寶賣給張海這件事，直至臨終，李經緯都不能釋懷，不能理解。

　　「我這輩子，對得起三水，對得起員工」

　　2009年，李經緯貪污案開庭審理。檢方指控其與另五名健力寶高層，在2000年用廣東健力寶飲料有限公司的職工福利基金1141.385萬元購買個人商業保險。

　　檢方認為，李經緯「身為受國家機關委託管理、經營國有財產的人員，無視國家法律，夥同他人利用職務之便，以購買人壽保險的形式，侵吞國有財產331.88萬元。」

　　李志強表示高層商議購買保險時，他也在場。「當時高管經常飛來飛去，楊仕明提出購買商業保險。」

　　「李經緯當時有兩點表態，一是『沒有什麼不好，可以的。』二是『不要光是幾個，還要考慮中層和員工。』散會後，他對楊仕明說，要通過董事會辦手續，並向政府報告。」

　　不過，據李志強瞭解，手續和報告後來並未落實，「三水當時做事也不規範。」但他強調，為企業高管購買保險，是「珠三角企業的慣例。」

　　據瞭解，庭審期間，李經緯的律師曾引用1993年頒發的《國有資產產權界定和產權糾紛處理暫行辦法》中規定為其辯護，即「可分配利潤及從稅後利潤中提取各項基金後，已提取用於職工獎勵、福利等分配給個人消費的基金，不屬於國有資產」。

　　律師認為企業稅後留存的福利金不屬於國有資產，不存在貪污的性質。不過，這一辯護觀點未被法院採納。

　　2011年11月，年過七旬的李經緯因貪污罪被佛山市中級人民法院一審判處有期徒刑15年。彼時，他重病纏身，已經在輪椅上坐了九年。憶起往事時，李經緯最常說的就是「我這輩子，對得起三水，對得起員工，對得起黨和國家。」

　　李經緯老部下：「有人不放過他」

　　談及李經緯晚年因貪污案被判刑，他的老部下直言「有人不放過他」。上世紀90年代後期，李經緯與地方政府多次因健力寶上市、員工股份合作制等問題發生意見衝突，雙方矛盾激化。

　　原健力寶上海辦事處主任，鎮江分廠總經理陸德仁透露了一個細節。1998年，李經緯年近六十，三水市委召開會議討論他的退休問題。「當時的市委書記蔣順威在會上說，『健力寶離不開李經緯』，但是台下的其他常委都未吭聲。」

　　「世人只知健力寶，誰知三水？李經緯個性倔強，愛朋友不愛權力。當時的幹部對李經緯的感情是非常複雜的。」李志強補充道。

　　一位前健力寶高管在博客中透露，「李經緯只願意聽從市場的號令，從贊助亞運會、足球，到希望工程、賑災、支藏等等，動轍就數百萬上千萬，大把線花在三水以外的地方，從來就不同政府請示商量，所有的榮耀也沒給領導分享。」

　　「健力寶事業的成就，膨脹了李經緯我行我素的人性弱點；看不清世道『誰主沉浮』，造成了李經緯對權力的認知盲區。」一位一直追隨他的部下這樣評價。

　　欲東山再起終無力回天

　　與紅塔集團原董事長褚時健一樣，李經緯晚年曾經動過再次創業的念頭。

　　據李志強透露，李經緯對快餐、飲料、啤酒領域感興趣，甚至在北京治療期間，還對當地的快餐行業進行了調查。

　　「但是身體不行了。」李志強表示，「他幾次想站起來，但是都站不起來。其實他再創業已沒有成功的可能。我們和親屬都儘量打消他的念頭，讓他過安寧的生活。」

　　儘管李經緯和褚時健有相同的境遇，但是李經緯最終未能實現東山再起。

　　李經緯最後的幾年時光在廣州珠江醫院的病榻上度過。逝世前兩日，家裡人按照他「落葉歸根」的意願，將他從廣州轉移到三水人民醫院，在那裡，親友和曾經的老員工老部下陪伴他至最後。

　　李經緯是李寧的帶路人

　　李經緯晚年中，除了曾經的老部下和老朋友，還有一個人一直在關心他，給予他支持，這個人就是李寧。

　　1989年，李經緯邀請李寧加盟健力寶，同年4月，李寧正式宣佈擔任李經緯的特別助理，並註冊「李寧」牌商標。1990年，健力寶成立運動服裝公司，生產經營「李寧牌」運動服裝。

　　通過兩人的合作推廣，「李寧牌」運動服被選為第十一屆亞運會聖火傳遞指定服裝、中國國家代表隊領獎服及中外記者的指定服裝。李寧與他的「李寧牌」運動服裝從此聞名。

　　李經緯的部下稱，李寧每年都會去廣州看望李經緯，並提供經濟支持，尤其是在醫藥費方面。「李經緯是李寧的帶路人，他對李寧有知遇之恩。」

　　在李經緯逝世後，李寧對媒體這樣表示，「在中國改革開放初期，他們這一代人以他們的智慧和勇氣，為祖國從計劃經濟走向市場經濟轉型的初期階段道路上做出了不可磨滅的貢獻，但同時他們個人也為此付出了沉痛的人生代價。無論怎樣，我永遠敬佩他們這一代人。」

　　李寧近來日子並不好過，他的公司巨虧20億元，庫存高企達九億元。但即便泰山壓頂，李寧仍將出席李經緯的追悼會。

　　健力寶「雙百」目標化為泡影

　　健力寶一度是三水地區的經濟支柱。陸德仁表示，90年代中後期，健力寶公司的稅收貢獻佔三水全市的40%-50%，「『三水人每發一百塊，就有46元來自健力寶。』這可不是我說的，是當時的市委書記說的。」

　　當時的健力寶合作公司、原三水石膏礦工會主席馮女士回憶起其鼎盛時期說，「當時健力寶人人都分房，收入都是最高的。」她笑稱健力寶的保潔人員薪資都高於她。

　　輝煌的業績曾激發了李經緯的雄心。據原健力寶北京辦事處主任、深圳健力寶足球俱樂部總經理，現李寧基金會秘書長張健透露，健力寶轉讓前，李經緯曾提出「雙百」目標：「就是到健力寶20週年，銷售額實現100億，產量達到100萬噸。」不過，隨著健力寶被轉讓，李經緯這一夢想化為泡影。

　　李經緯去世後一天，健力寶公司為其發了訃告。李經緯臨終時，現任健力寶集團董事長葉紅漢還連夜從香港趕來三水探望。

　　據瞭解，統一集團於2005年收購健力寶貿易公司，全面運營健力寶品牌。2011年，健力寶品牌碳酸飲料銷售額約為14億元。

　　不過，此時健力寶如何，與李經緯再無關係。逝者已矣，李經緯時代的「神水」健力寶傳奇已隨他的去世，徹底謝幕。

   （來源：新浪財經王茜 陳若然 發自廣東佛山三水）

　　延伸閱讀　　

　　健力寶創始人李經緯簡介

　　李經緯，1939年生於廣東佛山。1984年，時任佛山三水縣三水酒廠廠長的李經緯創辦了健力寶飲料廠，並成功將健力寶打造成中國名牌，最高時品牌價值被評估為60億人民幣。2002年，63歲的李經緯因涉嫌轉移國有資產6000萬元被有關人士檢舉後，以「涉嫌貪污犯罪」被捕。2009年9月3日，原健力寶董事長李經緯出庭受審。2011年11月2日，佛山中院對此案進行一審宣判，李經緯被依法判處有期徒刑15年，並處沒收個人財產15萬元。　

　　健力寶大事記　

　　1984年，李經緯創辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌，並成為中國奧運代表團首選飲料。

　　1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，並動用巨資購進紐約帝國大廈其中整整一層。

　　1994年，健力寶隆重慶祝創業10週年，產品銷售超過18億元，名列全國飲料釀酒行業的首位。　

　　1997年秋天，健力寶在香港上市方案即將通過，由於三水政府拒絕批准公司經營團隊購買股票，李經緯一怒之下放棄上市。

　　1999年，李經緯提出員工股份合作制方案，由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，方案被政府否決。

　　2001年，健力寶銷售額下跌到31億，三水政府召開健力寶轉制工作會議，九成官員主張賣掉健力寶，但不能賣給李經緯團隊。

　　2002年1月15日，三水政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股份，作價3.38億元，28歲的張海出任集團董事長。

　　2002年10月，廣東省人大以涉嫌貪污犯罪為罪名罷免了李經緯的全國人民代表大會代表職務。　　

　　2004年8月，因經營業績不佳，張海被免去健力寶集團董事長兼總裁職務，祝維沙任總裁。　

　　2004年11月，張海團隊將股份轉讓給李志達，佛山市三水區政府以小股東身份強力干涉，轉讓流產。　　

　　2005年3月，張海在廣州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中級人民法院以職務侵佔和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。

　　2007年，台灣統一集團入主健力寶貿易公司。　　

　　2011年11月2日，原健力寶創始人李經緯因貪污罪被佛山市中級人民法院一審判處有期徒刑15年。

投資者報：明星基金經理和菜鳥基金經理的差別到底在哪裡 語風林

   范勇宏先生出了本《基金長青》的書。關心公募行業發展的人，應該去讀一讀。我特別要提及的是，他用了整整一章來描寫跟隨其近18年的王亞偉。

   書中特別提到，王亞偉管理華夏大盤（點評）前的十年時間裡，雖然也有過良好的業績，但發揮並不穩定，起初其在社保基金、華夏成長（點評）基金管理中「很不順利，遲遲找不到市場感覺、踏不准節奏」，直到2005年9月，王聽從范的勸，放下投資，調整心態，去國外學習，回國後王亞偉便「神」了。

   這萌發了我一直思考的一個問題，明星基金經理和菜鳥基金經理的差別到底在哪裡呢?接觸過近100位基金經理後，我發現有兩點必不可少。其一，是否在牛熊市的歷練中形成一套適合自己的投資邏輯;其二，是否有良好的心態並把風險放在首位。

   本期專欄我們先談第一個問題。

   王亞偉十年磨劍

   圍繞王亞偉的爭議很大。有人說他是被華夏打造出來的，有人質疑他投資有貓膩，但沒有人去研究過他的投資成長歷程。筆者見過幾次王亞偉，印象跟范勇宏描述的在1995年面試王時相似，平和、淡定，時不時憨笑，王亞偉的同事評價他，顧家、喜歡攝影。

   在炒作以及神話王亞偉的時候，投資者僅看到了其2005年接受華夏大盤至其2012年離開這7年間，基金累計淨值增長了1046%，以及王總神秘地出現在重組股裡，但卻沒有人認真思考過或無從知悉他的成長經歷和他投資組合的藝術。

   在1995年進入華夏證券至2005年的10年裡，他和現在很多基金經理一樣，犯過很多錯誤。

   1998年，王亞偉剛剛管理基金，投資五糧液時因拘泥於原先設定的目標價，最終1000萬元賬面盈利化為烏有，王常常以此告誡自己戒驕戒躁;2001年重倉持有茅台，在熊市中堅守幾年終於在2003年沒有收穫地斬倉，錯過大牛股;2004至2005年期間，因選股面窄等原因沒有處理好股票組合彈性和穩定的關係，業績波動較大。

   據范勇宏描述，2005年王回來後，投資策略較以往更靈活，既發掘隱蔽資產、又有再重組驅動的個股，同時也不排斥低市盈率、低市淨率的架子型投資，持股更為分散，少有單只股票超過淨值的5%，大多數個股佔淨值2%以下。在范勇宏看來，此時王亞偉的投資理念才基本成型了。

   不隨大流，愛好冷門股，甚至刻意迴避基金重倉股和某個階段的熱點股，強調考慮了隱蔽資產的安全邊際，王亞偉對重組股情有獨鍾，以至於在他的大投資組合裡，還有一個重組股的小組合(關於組合投資的藝術，我們下期詳談)。

   投資邏輯不是虛的

   那麼，投資邏輯到底有價值嗎?

   應該說，符合自己的投資邏輯有價值，別人的投資邏輯僅僅有參考價值。不得不說的是，很多人忽略了這個看似很虛的東西。

   2011年底，筆者採訪鵬華一基金經理，彼時其業績排在同類基金前幾名。我向其詢問他的投資邏輯。該基金經理竟以不便透露、投資邏輯是不斷變化的等回答搪塞，後來乾脆來了一句「你給我一個比較成功的邏輯」。

當然我沒有這樣的能力，即使能列數幾個，也必須和不同性格、不同投資習慣相結合，再經市場檢驗才有意義。後來，該基金經理管理的基金業績很長一段時間都在墊底。

   2009年，原嘉實基金經理鄒唯被《投資者報》評為最賺錢的基金經理，採訪他時也問過投資邏輯的問題。鄒當時沒有給出明確的回答，但他很勤奮，兩天後，鄒在出差途中打來電話說，首次對自己的投資邏輯做了總結和反省。

   我想說的是，即使業績很好的基金經理，在投資過程中，也不一定能靜下心來把自己的投資邏輯明確梳理出來。王亞偉之所以從2006年開始，年年業績靠前，當然與其勤奮、嚴謹和高悟性分不開，但更重要的是，他形成了基於獨立思考和市場檢驗的符合自己性格的投資邏輯。

   為了更具體地說明這一點，去年筆者寫過一組「基金經理檔案」的系列文章，對一些好的基金經理的過往操作做過分析，同時對益民紅利成長的蔣俊國、華富競爭力優選的張琦等人的失敗也分析過。失敗者一個明顯的通病是，風格漂移不定，追漲殺跌，缺少獨立判斷。因而對年換手率超過16倍、三年虧損51%、連續七個季度跑輸業績比較基準而還不下課的張琦，筆者提出了明確質疑。

   文章發出後不到20天，華富就公告張琦因個人原因離職。我覺得，離職無論對投資者還是對基金經理個人，都是負責任的態度，因為屢戰屢敗之後，其對投資的理解或操作已經完全扭曲，容易變成賭徒，這時候，缺少的就是對自己的再認識。

   之所以實名舉這些例子，是想說，基金經理尤其是沒有經歷過牛熊市場檢驗的人，應該時時反省過往的操作，不斷修正錯誤，結合自己的特點，形成適合自己的風格。這樣，穩定的業績才是大概率事件。

   選擇是件困難的事兒

   這個世界上有很多困難，其中很多歸根結底是不知道如何抉擇。

   筆者近日見到了華夏基金公司的陽琨，他是基金興華（點評）的基金經理，自2007年6月管理該基金至今，跑贏上證綜指101%。實現這一業績並不容易，而且也不是一蹴而就的，這是基金管理人做出多次正確選擇的累積結果。

   也許你會以為，對於一個優秀的基金經理而言，做選擇跟早晨起床選擇穿哪雙襪子一樣容易，起初我也這麼認為，亦或說我沒有思考過這一問題，以至於當陽琨說他因新的選擇而面臨挑戰時，我頓時感到被電了一下：怎麼會呢?

   當前，代表轉型方向和成長能力的創業板指數連續5個月上漲，代表傳統同時又是經濟主體的滬深300指數則自2010年以來就在持續向下，那麼，該如何在價值和成長、短期和長期之間進行配置?這是陽琨正面臨選擇的問題，也是很多基金經理正在思考的問題。

   筆者無意對該問題的答案進行探討，而是想說，做選擇是很困難的，而且，優秀的基金經理總是寂寞的，但恰恰這個行業追求的是浮華，這注定了大部分人要甘於平庸。

   平庸的大多數

   易方達基金公司副總經理陳志民日前在微博上說，今年以來的行情幾乎是2010年的翻版，小盤成長股VS大盤週期股，基金經理們幾乎被逼瘋了!

   為什麼被逼瘋了?大抵是因為基金經理難取難捨。他們要盯著盤面不斷地問自己，要不要追持續上漲的小盤股?不追，業績落後，持有人先罵後贖回，領導還要找談話;追，估值太高，進去容易，怎麼出來?

   兩個字，糾結。

   到底怎麼選擇，這要看基金經理的追求了。

   美國福特基金會投資政策研究部門的主管勞倫斯?西格爾(Laurence Siegel)把基金經理分了四種類型，非常犀利。

   第一種，隨大流同時又是正確的，這是最理想的;第二種，堅持獨立立場同時是正確的，他們是英雄;第三種，隨大流但是錯的，對公募基金經理而言，這並不嚴重，至少不會丟掉飯碗;第四種，堅持獨立立場同時是錯的，或者一定時期內是錯的。

   在這四種選擇中，基金經理必須選一個，毫無疑問，選擇第四種的一定是傻瓜，因為領導、公司的銷售人員、同行、持有人都不會拿5年或者10年的時間來驗證你的對錯。

   顯而易見，從以往的經驗和趨利避害的需要看，很多人會選擇隨大流。無論是A股2007年的大牛市，還是美國2000年左右的互聯網泡沫破裂前的狂歡，無不如此。雖然當時很風光，但事後很慘烈。優秀的基金經理誕生於有獨立立場的堅持，當然這需要付出代價。

   所以筆者在開頭就說，英雄是寂寞的，但恰恰這個行業追求的是浮華，這多少注定了大部分人會選擇平庸。

   你在乎什麼?

   關於英雄的寂寞，我想講述一個故事。

   很多人壓根不知道傑弗裡·維尼克，但人們沒有忘記彼得?林奇。沒錯，維尼克正是林奇的接班人，可惜他最後被管理層、輿論和持有人「趕走了」

   1992年，維尼克開始管理著名的麥哲倫基金，讓外界大吃一驚的是，他竟然上任後就賣掉了林奇所青睞的消費類股票，替而代之的是能源和科技等板塊。你應該能想像，那時，他面對的外界壓力遠比王亞偉的接任者剔除其青睞的股票還要大得多。

   第一回合有驚無險，他做對了，他所配置的半導體、石油服務和天然氣行業在接下來的一年裡領跑市場。但有勇氣的人並不是每一次與眾不同都能得到別人的理解。

   1995年秋，37歲的維尼克認為科技板塊已經過度投機了，因此，到第二年春天，他把麥哲倫基金持有的科技股倉位大幅降至3.5%，這相比上一年10月份的43%，幾乎是砍倉了，取而代之的是11%的現金和19%的債券。但眾所周知，科技股泡沫一直延續到21世紀。

   結果，麥哲倫基金的三年收益率創了新低，滑落至標普500收益率之下，弄得客戶贖回，基金管理費跟著大幅下降。《波士頓環球報》、《巴倫週刊》、《福布斯》等知名報刊輪番挖苦，《波士頓環球報》甚至刊登以「維尼克，請朝我們的鼻子上搗一拳」開頭的文章。

   維尼克辭職或被解僱了。但所有故事的結尾都是好人獲得好報，維尼克也不例外。其離開麥哲倫後，創立了自己的對沖基金，至2000年，其4年的回報率超過了646%，而同期標準普爾500指數隻上漲了110%。

   就更大的意義而言，基金經理的選擇並不僅僅停留在，到底是選茅台(600519)還是選萬科(剛剛公佈的一季報中，萬科代替茅台成為公募的第一重倉股)，到底是選更大的股票頭寸還是更大的債券頭寸，而是要在犧牲客戶和犧牲客戶的錢這兩者之間做選擇，即使這並非基金經理個人一廂情願的事，但這的確決定了他的行為。

   在20世紀末期科技股雞犬升天的情況下，基金經理並非不知道隨時會來的風險。但不隨大流，就意味著要犧牲客戶，而客戶就意味著利潤，因此職業基金經理也將面臨職業風險。畢竟客戶只在乎更高的收益，至於風險那只是泡沫破裂後才會有的真切感覺。

   所以，對多數基金經理來說，他們更願意隨大流，這只不過是犧牲了客戶的錢，更無關道德上的指責。而關於風險，將在下期本專欄上進行討論。

   如何認識風險和運氣

   華安基金公司投資總監尚志民3月底在「金牛獎」頒獎現場代表基金經理講話時，曾很有感觸地說：「長期而言，心態大於智力」。這可以理解為，對自身侷限性的認識，遠比自認為高明重要。

   認識自己是一生的功課。對基金經理而言，有兩點或許需要時時記住：預測有很大侷限性;大多數人在大多數時候，業績貢獻來自於運氣的成分大於技巧。

   前者警示我們，沒有哪項投資決策是絕對正確的，因而要實時控制風險;後者的警示意義在於，一次良好的業績記錄是諸多運氣的結果而非全憑技術高超，這樣才不至於因信心膨脹而誤入歧途。

   在過去幾年的基金報導中，筆者對基金經理個股集中度高、行業集中度高的行為，均持批評態度，比如多次在文章裡提到的中歐中小盤基金經理王海的過激配置，王在2012年因超配地產股獲得亞軍之後，今年進一步加大地產股的配置，截至一季度末，該基金地產股佔基金淨資產的82%，創公募史上之最，其淨值表現則跑輸業績比較基準16個百分點。

   與其說這是基金經理的風格，不如說這更像賭徒。

   控制風險猶如當建築師

   雅安地震後，很多房子倒塌，對於掏大價錢買房的人來說，損失不言而喻。但房子能否經受住地震的考驗，只有地震後才最直觀。基金經理就像建築師，其價值並不僅僅體現在在平地上建起房子，更重要的是地震來時能保證房子的安全，進而保證房子裡人的安全。

   在投資領域，所有人都存在高估自己認知風險的能力，並低估規避風險所需要的條件。極端的例子就是王海用投資者的血汗錢來證明自己對房地產股的樂觀判斷。在地震沒發生之前，誰也不知道把八成資金投到地產股上到底會有什麼樣的結果。

   對王海而言，賭對了，成為英雄;賭錯了，對自己也沒有什麼損失。順便提一句，一個機構投資者允許這種賭博行為的存在其實比賭博更危險。

   巴菲特和林奇之所以牛，並不是他在那一年取得了多麼高得離譜的業績，恰恰相反，其出色的投資成就來源於他們數十年沒有大虧。這跟建築師一樣，即使房子建得再好，扛不住一次7級地震，那麼所有的收穫都終將變成一地瓦礫，這便是投資的殘酷性。

   在牛市中，風險就像變色龍一樣能把自己掩藏得滴水不露，就像上世紀末的科技股泡沫，就像最近中國的傳媒股一路高歌猛進一樣。此時所有人都覺得，這裡根本就沒有風險，但當熊市來臨，風險這個變色龍偽裝撕去，攻擊性就表現無疑。所以說，專業的機構投資者的最大價值更多體現在風險控制上，而不是在牛市中的勇敢。

   運氣還是技巧

    大多數人都更傾向於否認運氣在成功中的作用，而強化自己的技能和聰明等。

   2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾?卡尼曼的新作《思考，快與慢》向我們揭示了這樣一個秘密：我們是怎麼思考的?原來很多時候，我們所做的判斷是多麼的輕率和經不起推敲。

   卡尼曼從一項數十年的研究中發現，對大多數基金經理來說，選擇股票更像擲骰子，而不像是玩撲克。對沖基金收益的年度相關係數非常小，也就比零稍高一點。因此他說：「每年成功的基金差不多都是靠運氣，或者說他們骰子擲得好。

   卡尼曼稱，眾多研究者有一個普遍認同的觀點，那就是幾乎所有炒股的人，不管他們對股票是否瞭解，都是在玩碰運氣的遊戲，交易者的主觀經驗只不過是他們在很不確定的情況下，做出看似明智的猜測而已。然而，在高效率的市場中，明智的猜測比瞎猜也准不了多少。

   或許，很多基金經理覺得卡尼曼完全在胡說，如果全如他所言，專業的基金經理還有什麼價值?但懷疑歸懷疑，沒有多少基金經理敢站出來與大猩猩比誰的投資能力強。

   也許大家還記得，上世紀80年代末期，由美國投資理論界提出設想，《華爾街日報》出面組織，一場比試選股水平的歷時數年的著名公開競賽拉開了帷幕。競賽的一方是由當時華爾街最著名的股票分析師組成的若干專家組，另一方則是一頭通過擲飛鏢選股的大猩猩，比較誰選出的股票組合產生的投資收益率高，結果是大猩猩贏了。

   在這裡，筆者無意否定基金經理的價值，投資最權威的考官是時間，長時間裡，純屬靠運氣的大猩猩不可能戰勝華爾街。但基金經理要真切地明白，好的業績並不全部是技能，或者獲得幾次「金牛獎」也並不能證明自己的高明，更重要的是，不要否認運氣在其中扮演的作用，這樣才不至於信心膨脹，才不至於放大直觀而忽視真實的風險。

   雖然中國的公募基金行業只發展了15年，管理基金產品超過十年的基金經理也屈指可數，在如此短的時間裡還不足以評價一個基金經理的好壞。但在這樣一個話題結束的時候，通過與國內近百位基金經理接觸以及回頭梳理國外基金經理的沉浮史，筆者想做一點總結，明星基金經理和菜鳥基金經理到底有什麼區別?

   其一，是否通過不斷的糾錯，形成適合自己的投資邏輯或者風格;其二，是否做到既定收益下風險最小化，以及是否對運氣有正確的認識;其三，是否有像管理自己爸媽的錢一樣的心態管理持有人的錢。

   作者：岳永明

納斯達克綜合指數歷史走勢初探 語風林

  1971年2月8日納斯達克綜合指數建立，涵蓋納斯達克市場上市的所有美國和外國的公司。最初指數基數為100點，截止2013年7月23日收盤，納綜指3579點。從超長期看，股市的回報率是驚人的！美國納斯達克市場在過去的四十二年間，僅指數的漲幅就高達35倍！更不用提那些動輒翻上百倍甚至數百上千倍的超級大牛股了，如MSFT（微軟）、ORCL(甲骨文）等。

   總的來說，納斯達克綜合指數的歷史走勢可分為七個階段，去除首尾兩個（即1971.02~1974.09和2002.11~2013.07）可借鑑意義不大的階段，我們分析下中間五個階段（即第二至第六階段）的走勢和特點。

   第二階段：1974年10月至1989年10月，納綜指從55點上漲至480點，耗時15年，漲幅773%，年復合漲幅15.5%。同期標普500指數漲幅419%，年復合漲幅11.6%。   

   這一階段是納斯達克市場的平穩上升期，持續時間很長，長達15年。期間經歷了三個小熊市，但總的來說熊市持續時間不長，跌幅不大（回撤幅度小於30%）。此階段納綜指年復合漲幅15.5%，每年小幅跑贏標普500指數3.9%，有耐心和眼光的投資者將獲得豐厚回報。

   第三階段：1990年10月至1996年5月，納綜指從330點上漲至1250點，耗時5年零7個月，漲幅約279%，年復合漲幅26.9%。同期標普500指數漲幅126%，年復合漲幅15.7%。

   這一階段是納斯達克市場的初步加速期，持續時間較長，有五年多時間，期間經歷了三次小調整，但調整幅度比較小。此階段納綜指年復合漲幅26.9%，將標普500指數的差距擴大到11.2%。

   第四階段：1996年7月1998年7月，納綜指從1079點上漲至的2008點，耗時2年，漲幅約86%，年復合漲幅36.4%。同期標普500指數漲幅85%，年復合漲幅36.3%。

   這一階段是納斯達克市場的持續加速期，也是初始泡沫期，持續時間不長，但有點空中加油的意味。此階段市場上開始出現泡沫和風險的呼聲，看空的聲音逐漸增多，市場震盪幅度開始加大。

   第五階段：1998年10月8日至2000年3月10日。納綜指從1419點飆漲至5048點，耗時1年零5個月，漲幅約256%，年復合漲幅144.9%。同期標普500指數漲幅55.2%，年復合漲幅36.4%。

   這一階段是納斯達克市場的最後瘋狂期，也是泡沫頂峰期，持續時間較短，但市場做多情緒十分高漲，市盈率高達上百倍甚至數百倍的概念股垃圾股隨處可見。期間，納綜指的漲幅遠超標普500指數，股神巴菲特也是在這個時期大幅跑輸指數而被人嘲笑。

   此階段又可分為兩個小階段，第一個是從1998年10月至1999年10月，納綜指從1419點漲至2915點，漲幅較大但還算平穩；第二個是從1999年10月至2000年3月，短短5個月納綜指飆升88%，殺盡所有做空力量，耗盡所有做多人氣，上演最後的瘋狂，最終捅破了泡沫，迎接超級大熊市！

   第六階段：2000年3月至2002年10月，納斯達克綜指從5048點大跌至1273點，耗時2年零7個月，跌幅約74.5%，同期標普500指數跌幅47.6%。

   這一階段是納斯達克市場的泡沫破裂期，歷時很長，跌幅很深，到處都是跌幅高達70%甚至90%的股票，投資者損失極為慘重！而且，此階段引發的熊市效應影響深遠，即使到現在已經過去13年，但納綜指只有3579點，離歷史最高5048點相差甚遠。
   由此看來，超級大牛市尤其是超級大泡沫破裂之後，隨之而來的往往都是超級大熊市，投資者不能有過多的幻想。比如納綜指泡沫破裂後的走勢，與道瓊斯指數1929年崩盤後的走勢並無多大差別；再比如我國上證綜指2007年6124點之後的走勢，與納綜指2000年後和道瓊斯指數1929年後的走勢同樣無多大差別。

   最後，給大家提兩個問題一起思考：

   一個是從2007年10月的6124點算起，我們的上證綜指需要多少年才能夠再創新高？
   一個是從2012年12月的575點算起，我們的創業板綜數與納斯達克綜合指數歷史上的哪個階段類似？

2014年投資總結 語風林

    今年的傳統大盤藍籌行業，尤其金融、基建、高鐵等行業，走了一個非常漂亮的大牛市行情。但從個人的角度看，今年的投資做得很不好，非常慚愧。今年絕大部分的時間，主要的股票配置都放在醫藥股上，如譽衡藥業、康恩貝。期間有過重倉國投電力，但因為對大盤藍籌股一直很排斥，很早就下了車。11月下旬，從醫藥股的泥潭中脫離出來，配了康得新、亞太科技、安居寶、華天科技四個股票，結果趕上降息引發一九行情，金融和基建兩個主流行業大漲，其余行業大多普跌。我的重倉股康得新虧超8%止損，亞太科技、安居寶的漲幅全部抹掉賣出，華天科技虧5%止損。加上今年一些小倉位的止損，如傑瑞股份、匯川技術、太安堂、嘉應制藥等等，賬戶資產一度虧損7%~8%。最後，靠著12月17日和23日配的三個銀行股，賬戶資產勉強盈利約1.6%。

    造成今年這種尷尬的局面，主要原因是，過去五六年來形成的投資固有觀念，準確點說是固有偏見。過去的幾年，傳統藍籌行業幾乎不關註，也不去研究，甚至連看一眼的興趣都沒有。而過去幾年來傳統藍籌股低迷的走勢，又強化了這種固有偏見，以至於今年十月十一月明顯感覺到傳統行業有機會時，也一廂情願的認為是階段性的不可持續的，沒有也不敢去介入。反思一下，市場是多元的，永遠不斷變化的，“變”才是股票市場唯一的真理。投資策略和投資方向沒有一成不變的，也要不斷變化，要拋棄固有觀念，擯棄偏見，才有可能戰勝市場。

    還一個重要原因是，個人對歐奈爾的投資體系理解得不夠透徹。歐奈爾CAN SLIM法則中，“N”說的是新產品新管理層，從來沒有限定在某一個行業或者某一些產業。只投資醫藥行業或新興產業，是想當然強加上去的，犯了經驗主義和教條主義的錯誤。“N”還說股價新高，但指的是股價52周新高，也就是一年新高，而我把選股的重點放在了歷史新高，以至於上證指數和券商基建等行業股票創了一年乃至幾年新高，依然視而不見。“M”說要關註大盤走勢，大盤走勢對個股有著極大的影響。但我個人無論從主觀上還是實踐上，對大盤指數和行業指數的走勢比較忽視，對市場行情和市場結構的變化缺乏重視，過於相信自己的選股能力。

    還一個客觀原因，今年裝修了兩套房子，自己一套嶽母一套，花費了很多的時間和精力，沒放太多心思在股票市場上，對市場行情和結構的變化缺乏必要的關註和重視。加上中小板創業板估值高，圖省事只好保守投資於醫藥股，結果今年主流的醫藥股基本上都處於熊市，得不償失。

    回看本輪大盤藍籌股的行情，啟動於今年7月下旬，11月21日降息後，加速上漲，成交量急劇放大，最大單日成交量已經是上輪2007年大牛市歷史天量的3倍，也是上輪2009年小牛市的2.6倍。這麽大的成交量，尤其一些領導板塊，如金融、基建和高鐵等行業，成交量是過去峰值的3倍4倍乃至10倍！這麽大的股票需求，無論指數還是領導行業，短期見大頂的概率很低，本輪行情應該是一個跨年度的行情。創業板綜指2012年底到今年底走了一個兩年的大牛市，最高漲幅214%。主板的牛市今年7月下旬啟動，晚了一年半，到現在走了五個多月，漲幅58%。道理上講，主板的牛市持續時間至少應該在一年以上，漲幅也應該在100%以上，才能與創業板勉強匹配。從全球範圍上說，2008年金融危機後美國、英國、德國等主流股市的主板指數已經創了歷史新高，即使是對比香港恒生指數，上證指數的合理點位也應該在4000點以上。

    有關本輪行情的邏輯，一個是新領導層的改革預期，尤其是國企改革和金融改革。對銀行業有利的改革比如地方債改革降低壞賬預期，銀行業的市場化改革混合所有制改革增加效率，大宗商品大跌經濟通縮後的財政政策和貨幣政策寬松轉向等。對保險業有利的改革比如車險費率改革，個稅遞延型養老保險的試點推進等。對券商業有利的改革，比如滬港通、深港通、註冊制、T+0交易、融資融券、新三板擴容等等。一個是新領導層推進的“一帶一路”戰略，引發的中國企業出海求大發展的預期。比如基建、高鐵行業的海外擴張等。

    牛市氛圍下，一點點的利好，只要是在“風口”上，也能改變預期，推動股價上漲，業績的成長反而放在了次要的位置。明年國企改革尤其金融改革國家會重點推進，而銀行股估值很低，普遍PE只有5~7倍，PB只有1~1.5倍，牛市氛圍、改革預期以及寬松貨幣下，銀行股PE回到10倍，PB回到1.5~2倍並非沒有可能；而保險股和券商股，除了改革預期，本身有大量權益類資產，牛市條件下權益類資產大幅膨脹（雖然不可持續，但在風口上），股價上漲比銀行更快更迅速。當前個人持有三只股票，興業銀行、中國太保、西南證券，各約33%的倉位。

    目前中小板指數和創業板指數已持續運行在50日線下，破位且成交清淡，中短期有大行情的可能性較小。所以，這種“二八”乃至“一九”的極端行情，很可能還得維持較長一段時間。也許在明年的某個時候，當大盤藍籌股透支改革預期，估值膨脹到主板行情無法持續時，市場回過頭來發現，20倍PE、30%~50%以上成長的醫藥股、新興產業股原來是那麽有吸引力，市場風格也許就變換了。過去，五百億的市值已經很大了，買的時候得掂量一下天花板在哪；而現在，萬億市值一樣能幾個漲停板，無法想象市場原來這麽有錢。買了成長股踏空的不要抱怨，只能去適應市場，跟隨市場改變。

    以後不實時貼交易記錄了，這麽做對本人造成很大壓力，導致無論是投資方法還是投資倉位都不願意改變，也更不願意認錯，最終影響投資決策和結果。以後考慮恢複周結，里面盡量客觀的探討個股和市場。這麽做可以防止自己偷懶，可以保持自己對行情發展和結構變化的關註度，借此也希望提高一些對市場的把握度。

    祝大家元旦快樂！新的一年投資順利！