📖 ZKIZ Archives

周鴻禕:複雜變簡單就有顛覆的力量

http://www.iheima.com/archives/50426.html

現在的年輕人可能不知道七十年代的計算機到底是什麼樣子。那個時候的計算機是一個巨人，體積龐大，但似乎很柔弱，必須放置在機房裡面。人們要用計算機，那就得換上拖鞋，穿上白大褂。而且，當你預約不上的時候，你必須得排隊等著。

我記得喬布斯傳記裡說，他拿著一個剛具雛形的、粗糙的個人電腦去找惠普，被惠普婉拒，因為在惠普看來，這東西頂多是一個玩具。確實，在當時龐大的IBM大型機的計算能力很強大，喬布斯手裡的個人電腦計算能力很弱，沒法比。但它有一個優點是大型機無論如何都沒法兒比的，那就是：方便。

方便，這個東西太重要了，我認為它是推動商業進步的最重要的力量。

比如，如果你買了一輛汽車，必須得學習發動機原理、掌握機械原理才能開，那麼汽車工業直到今天也不可能發展起來。今天互聯網越來越普及，跟十年前的互聯網比，就是越來越簡單。如果電話是一個必須掌握通訊技術的人才能操作，那麼電話永遠是一個實驗室裡的產品。

我發現，所有的創新都是從人性的角度出發。人天生就是懶惰的，所有創新都是從懶人身上下手的。

柯達的膠卷相機最後被數碼相機所顛覆，但數碼相機剛問世的時候，分辨率只有30萬像素，即使到了100萬像素，它的成像仍然存在很多問題。如果沖洗的話，照片質量慘不忍睹。然而，雖然它當時有很多缺點，但通過持續改進，它用了十年時間，到今天，已經把膠卷相機的市場徹底顛覆了。

數碼相機在成功顛覆掉膠卷相機市場的時候，卻不得不面臨著這樣的現實：數碼相機本身正在被智能手機顛覆，而智能手機顛覆數碼相機的理由，與數碼相機顛覆膠卷相機是一樣的，那就是：方便。

設想一下：如果你是一個攝影愛好者，你會出門背一個單反數碼相機。但對於普通用戶而言，如果家裡也購置了單反相機，但他出門會帶嗎?不會帶。相反，他們拿著手機來拍照。說白了，是因為手機比單反更方便。如果理性分析的話，我當然知道單反相機的成像質量比手機拍的照片好。但是，作為普通消費者，我們往往是不理性的。你要出門的時候，會下意識往褲兜裡一摸看手機在不在，而不是看肩上是不是背著單反。

所以，這是我想傳遞的一個觀點，即創新沒有大家想像那樣複雜，那樣高級。很多情況下，創新會從一個小的東西開始，我管它叫微創新。微創新持續不斷，最後形成顛覆既有市場的力量。

博客也曾流行了一段時間，剛開始的時候很多人寫，但絕大多數人沒有堅持下來。原因很簡單，因為它不符合人性，除非是打麻將、玩遊戲，否則誰都不想一直坐在那裡。而且寫文章是多費腦子、多寂寞的事兒呀。我覺得除了金庸，沒有誰能堅持每天寫兩千字的。然而，2008年的時候，Twitter的出現突然把寫博客變簡單了，後來新浪微博進一步發揚光大。你只要會寫短信就會寫微博，反正是140個字，文采好壞都可以，門檻一下子變低了。對寫字的人來說，寫微博是一件輕鬆的事兒。人家讀微博的人，只讀140字，也輕鬆了。於是，我們這些不願意寫長文章博客的懶人和不願意讀長文章的懶人都加入了微博大軍，導致微博越來越普及，就顛覆了傳統的信息傳播方式。

在智能手機出來之前，我感覺最痛苦的事兒，就是下載一個軟件到手機上，結果半天找不到在哪兒。即使找到了，安裝也是麻煩事兒。但是，蘋果手機做了一個很好的榜樣，你下載軟件，它也不問你到底存到哪個盤上，一個進度條走完就是安裝完了，直接生成在屏幕上。如果是在Window環境下，你還得一路點擊Next。

Twitter和微博改變了信息傳播規律，智能手機改變了傳統的軟件安裝方式，但你回頭想一下，它們真的發明了什麼專利嗎?沒有，它們是在以往技術積累的基礎上，把複雜的東西變簡單了，把繁瑣的東西變方便了。

如果你總是高屋建瓴地去談戰略，卻忽略了產品上用戶體驗的這些細節，那這些戰略最終會變成空中樓閣。但是，如果你從消費者的角度出發，在產品的改進上符合了人性的需要，那麼這種改善如果持續下去，如果能放大，它就能變成一種巨大的顛覆力量。

產品變得簡單，才會有更多的人去使用，更多的人使用才會產生交互，才能建立品牌。所以，把複雜的東西變簡單，能夠完成顛覆式創新。這個事說起來好像挺小的，但是簡單的力量非常巨大。

收費變免費，是商業模式的顛覆式創新 老周開講

http://xueqiu.com/9548774576/25311707
最近這一年，我去有些企業做交流的時候，主辦方經常要求我講一講顛覆式創新。這個時候，我就一般都會問：有沒有大領導在場？有大領導在場，我就比較糾結。顛覆式創新，英文是disruptive innovation。Disruptive這個詞本義是打破或者中止了舊有的秩序，讓事物按照新的規則進行。Disruptive innovation指的是這樣一種創新，它創造了新的價值、新的市場，打破了舊有的市場，並取而代之。

     我最怕大領導聽完後，拍著我肩膀說：小周，講創新是挺好的，但顛覆嘛，這個就不要講了。我心想，國內有人把disruptive innovation翻譯成破壞性創新。我講破壞性創新？這不成了階級敵人了嗎？那也不行啊！

    其實，顛覆式創新最基本的定義，是很簡單的，基本上分為三種：

    第一，你能把原來很不方便的服務或者產品做得特別的方便。比如說，對於真正的攝影愛好者來說，數碼相機的像素再高，也比不上膠卷相機。但是，對於絕大多數普通人來說，沖洗膠卷太不方便，而且沖洗出來之後才知道到底拍得好不好。不像數碼相機，即拍即見，而且可以很方便地在互聯網上分享。這就是用戶體驗上的顛覆。

     第二，把原來很貴的東西變得異常便宜，或者把原來收費的東西變成免費。我認為這是商業模式上的顛覆。

     第三，技術革命的創新，比如你發現一種新材料，在應用科學上出現了重大的創新突破，從而產生革命的力量。但這樣的情況並不多，特別是對中國企業來說是可望而不可及的。

     商業模式的顛覆，最徹底的就是把收費變免費。不管什麼產品，一旦變成免費，價格變成零，徹底消除了價格門檻，改變遊戲規則，這個對競爭對手的衝擊力也是相當大。

     中國互聯網裡面最早進行顛覆式創新，最早進行免費革命的，不僅有360，還有淘寶。

    當年淘寶和易趣對戰，市場規則都是實力強大的EBay制定的，例如EBay對買賣雙方收取交易費，對賣家要收店舖入住費。為了維持這套收費體系的運轉，EBay嚴禁買家和賣家直接聯繫溝通。

    如果當時淘寶也遵循同樣的遊戲規則，那麼它永遠沒法打敗EBay，因為EBay要錢有錢，要品牌有品牌，要資源有資源，會用整個生態鏈壓垮淘寶。

    不管是有意無意，淘寶用免費模式打敗了EBay。既然EBay對買賣雙方要收交易費，那我淘寶就對買賣雙方都免費。既然EBay不允許買賣雙方見面，那我就允許他們見面。淘寶的免費模式至少產生了三個方面的創新：

     第一，因為免費，所有賣家都去開店，不開白不開。當賣家都來開店的時候，淘寶的商品就變得極豐富，買家就來了。當賣家匯聚到足夠多的時候，你在淘寶搜索一個衛生紙，都能出來一千個商家出來，可能還不止。這時候，誰的位置排在搜索結果前面，就要給淘寶交費。所以，實際上，淘寶拋棄了EBay原來的模式，創新了自己的商業模式。

    第二，儘可能促成買賣雙方的交易，這是電子商務的終極目標。為了方便買賣雙方交易，淘寶創新出來新的支付手段——支付寶，用它來支付很方便，為用戶創造了價值。當海量用戶使用這個支付工具的時候，它就為淘寶創造了商業價值。

     第三，為了儘可能促成交易，淘寶不僅不收買家和賣家的交易費，而且創新出來一個淘寶旺旺，方便買賣雙方進行交流。在EBay的體制下，買賣雙方不能直接交流，這顯然不符合中國國情。

    當買家賣家紛紛到淘寶購物的時候，這對EBay產生了巨大的顛覆力量——跟進吧，破壞了自己的商業模式，會丟掉收入。不跟進吧，就會眼睜睜看著客戶流失。

    360殺毒也是一樣。過去大家要花兩百塊錢才能買到一個免費軟件，360把它的價格變成了零。免費的衝擊力非常大，讓傳統的殺毒公司面臨著EBay同樣的困境——跟進會損失掉收入，不跟進會流失用戶。

《顛覆策展》台灣電通靠文創拚出一門好生意 好角色發威 二十萬人搶著看

2013-10-21  TWM

如果粉紅色的Hello Kitty變成機器人，這樣還可愛嗎？答案無庸置疑，是肯定的。利用這樣創新的概念，台灣電通讓「角色」與文創擦出新火花，還讓二十萬人搶著進場看！ 「快來幫我檢查輸送帶！」「這雷射機器怎麼操作？」「充電！電擊！」「能源注入完畢。」充滿緊張感的聲音此起彼落，這不是工廠，而是在台北松山文創園區的「ROBOT KITTY未來樂園」。 前所未見的機器人造形Kitty，在約一百天的展期裡，居然吸引超過二十萬人來看展，策畫這個展覽的經費，加計凱蒂貓的授權金就超過一億元，在台灣文創策展紀錄留下一筆。 當「角色」遇上文創 搭上Kitty 限量套票賣光光這樣的數字聽起來實在很驚人，但在負責規畫此次展覽的台灣電通副總經理邱柏盛眼裡，卻看到了潛藏的經濟效益，「一開始，我們只打算在台北辦一場，沒想到粉絲爆棚，連中南部Kitty迷都要求加場。」找到一個好角色結合文創，也能是一門好生意！ 隨著台灣看展風氣漸盛，全台加總下來，每年約有一百到一五○場展覽在台舉行，然而策展人想在五花八門的展覽中，吸引大批消費者入場，第一步就得先挑對展出內容，再想出創新的展場設計與周邊商品。 其實，台灣電通對「角色經濟」的操作並不陌生，從紅極一時的全家好神公仔，到近期暴紅的阿朗基，都是在台灣電通團隊的操盤下，應運而生。只是，這次他們想玩更不一樣的，讓「角色」遇上文創——打造「ROBOT KITTY未來樂園」。 「ROBOT KITTY未來樂園」不是第一檔在台吸引大批人潮的角色展覽，今年初的「哆啦Ａ夢誕生前一百年特展」，就成功在台灣場創下七十萬參觀人次，在策展界評為：「今年一檔『哆啦Ａ夢』，打死所有展覽。」這次台灣電通要再讓「角色」與文創擦出新火花，就更具挑戰性。事實上，ROBOT KITTY先前已在日本、香港展出，加上凱蒂貓在台灣的高人氣，都讓要砸下一億元代理的台灣電通有信心能成功，「機械Kitty不僅顛覆傳統給人粉紅、可愛的印象，而且機械造形只會在展覽中出現，市面上絕對看不到。」邱柏盛強調，創新感與稀有性，才是讓觀眾進場的重要原因。 仔細分析票價策略，ROBOT KITTY展的票價並不便宜，光是純參觀門票就要二六○元；如果要與展品進行互動、玩遊戲，加贈立體Kitty證件套，這樣的互動票則要五八○元；最貴的則是除了看展之外，還附上Kitty公仔的限量套票，一張要價一八○○元，限量一萬張套票，卻同樣賣光光。 為什麼門票這麼貴，還有二十萬人搶著進場看？「關鍵就在趣味性。」邱柏盛笑著說，除了Kitty的機械造形特殊，台灣電通甚至顛覆了一般展覽的One Way路線設計，直接讓觀眾與Kitty玩在一塊。 整體展覽分成設計部、零件部、品管部、維修部、能源部五大區，只要ROBOT KITTY缺少了某個零件，就需要觀眾操作機器幫忙維修，讓觀眾除了看展還有參與感，為展覽增添了高度的趣味性。 尤其，在一八○○元的限量公仔套票裡，附贈的機械Kitty後腦勺，還裝有RFID晶片卡，讓觀眾在玩遊戲後累積分數，用來兌換蝴蝶結、盔甲、翅膀等專屬配件。「為了蒐集全套配件，有些觀眾甚至會再買票進場，就為了玩遊戲換配件，來個兩次、三次，大有人在。」邱柏盛說。 安全帽、行李箱全出籠 Kitty到台灣 周邊商品跟著本土化對於台灣電通來說，其實相當熟稔角色經濟的操盤，像是長年與全家合作集點換贈品，都讓他們深入掌握台灣消費者的喜好與習慣。因此，當觀眾出了ROBOT KITTY展場，Kitty還能繼續吸金，安全帽、行李箱等，所有周邊商品都要重新設計過。 事實上，「在地化」也是ROBOT KITTY展在各地受歡迎的原因，以香港為例，當ROBOT KITTY在香港展出時，就推出一把遇水會變色的雨傘，正是為了配合香港多雨的天氣。接下來，ROBOT KITTY還要到泰國、馬來西亞、中國巡迴，每到一處就會變化出新的周邊樣貌。 「三麗鷗對經營角色非常有一套，懂得不斷為角色創造新話題，有新的話題，才能讓角色的生命一年一年延續下去。」邱柏盛說。可愛角色的魔力永遠不會退燒，但要讓角色成為品牌，得持續為角色說出好故事，這才是延續角色生命力的不二法門。 台灣電通的角色經濟這麼做角色：Hello Kitty 時間：2013年7月~10月內容：機械KITTY科技互動展成績：最高票價1800元，萬張完售； 20萬人次入場 撰文‧鄧　寧

特斯拉電動車 能否顛覆全球汽車業

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201310/t20131024_508064.htm

　　創建於2003年的特斯拉電動汽車公司（Tesla Motors）無疑是近年來最引人注目的高科技企業。10年來，對它的質疑聲不斷，而它也負債多年，直到2013年一季度才實現盈利。但它因為極具實力的產品、卓越的領導人和精益求精的運營理念日益得到越來越多用戶和投資人的認可，重量級人物如谷歌創始人佩奇及布林等都成為特斯拉的主要投資人。2010年6月，特斯拉上市，融資2億美元。這是自1956年福特上市後第一家上市的美國汽車公司。目前，它的股價再創新高，達到166美元/股，而且上升的勢頭幾乎不可遏制。

　　

　　特斯拉雖然生產汽車，但從誕生伊始就和其他汽車企業截然不同。除了得名於19世紀發明交流輸電的美國天才科學家尼古拉·特斯拉，更重要的是，特斯拉沒有安身於汽車企業的傳統地帶，而成立在世界最負盛名的高科技中心加州硅谷。今天的特斯拉，主要生產純電動汽車和其電動驅動系統（powertrain），擁有員工3000人，車型包括Roadster、S型和X型三款，年產量約為2萬餘台。

　　

　　雖然和汽車行業的巨頭相比，特斯拉的規模實在不值得一提，但它在不遠的將來會給汽車行業帶來翻天覆地的深刻變革，並會親手葬送這已興旺近150餘年的傳統工業。無論有多少對特斯拉的負面報導，這一趨勢不可避免。特斯拉汽車的故事是激進式創新成功引領朝代變革、同時顛覆強大的傳統產業的最佳案例。

　　

　　領袖雄才大略 志向高遠

　　

　　特斯拉的總裁和創立人之一艾倫·穆斯克（Elon Musk）生於南非，後移居美國，在常青藤名校賓夕法尼亞大學獲得商業和物理雙學位，後到斯坦福大學攻讀應用物理學博士，但很快放棄學業，開始了創業歷程。其先後創立了大名鼎鼎的PayPal、空間探索技術公司SpaceX（現任總裁和首席技術總監）、提供太陽能的企業SolarCity（現任董事會主席）和特斯拉汽車。

　　

　　在商業界，穆斯克是一位罕見的奇才。首先，他立志高遠，早在大學時期，他的目標就是讓電動汽車代替傳統汽車，從而緩解人類的能源和環境問題。同時，他還積極推進人類探索火星的計劃，希望實現火星移民並在這個星球上安靜離世。不僅如此，穆斯克同時也腳踏實地、作風穩健，並對技術和產業發展具有與生俱來的深刻洞察力。他很早就看到汽車產業有向電動化過渡的大趨勢，於是創立了特斯拉。雖然激進式的創新直接挑戰維繫了百多年並規模巨大的汽車產業，穆斯克此舉風險極大，但卻義無反顧。擁有清晰戰略定位的穆斯克把特斯拉當作一家IT公司來經營，並把電動汽車作為一項高科技產品而非汽車來規劃。他在2010年更將總部和最核心的電動驅動系統研發部搬到了斯坦福科技園，硅谷的最核心地帶，與Facebook、惠普和帕洛阿爾托研發中心PARC比鄰。正因為具備這些優勢，穆斯克才能在5年內打造出一款性能優異的電動汽車，成就奇蹟。而且，他全力創新，迅速將技術升級換代，以求儘早打入主流市場。

　　

　　在運營理念上，穆斯克穩健謹慎，不驕不躁。當產品供不應求時，他沒有盲目擴大生產，而是進行效率優化，以達到高利潤率。中國企業多好做大做強，陶醉於在媒體上創造出一些虛幻的大數字。而他堅持做小做強，步步為營。同時，他對技術精益求精，對產品細節盡心盡力，力求完美。為此，他在2010年獲得汽車行業總裁創新家大獎，表彰其帶動全球汽車產業的前進。

　　

　　當然，強將手下無弱兵。穆斯克的團隊也出類拔萃。技術總監斯圖貝爾（Straubel）是全球電動驅動技術的頂尖人物。生產總監帕辛（Passin），管理過多家世界知名工廠的生產，經驗極其豐富。設計總監霍茲豪森（Holzhausen）曾推出過多款流行車型。三人都是世界頂級人才。

　　

　　產品精益求精 品質超群

　　

　　其實，電動汽車的概念由來已久。美國天才工程師特斯拉早在1882年就提出原始模型AC Motor，而特斯拉公司的第一款車型Roadster就基於這個理念。從概念上來看，電動車有著傳統車無法比擬的獨特優勢，如低污染、低成本、簡單方便等。所以，各大汽車公司多年來也不同程度地嘗試電動汽車的研發。早在1996年，通用就推出電動車EV1，但續航短、外觀差，被迫在1998年停產。其他公司如日產（Leaf車）和雪佛萊（Volt車）也都早於特斯拉推出電動車，但其產品一直都有嚴重的性能缺陷，如續航能力差、難以充電等，無法在主流市場佔有一席之地。豐田的油電混合型汽車解決了續航問題，但動力系統複雜，成本高。

　　

　　依仗穆斯克對技術的深刻洞察力，特斯拉突破了技術上的核心障礙。他堅持採用鋰離子電池（lithium-ion）和與其他電動車不同的微電池晶片的超規模疊加技術，實現了單次充電就可續航5小時行駛400公里，而且可以高速充電，半小時電量過半，超過普通智能手機。電池的更換也方便快速。另外，特斯拉的電動車加速極快，甚至超過高端跑車。動力轉化率高達88%，超過傳統車3倍。其在防撞測試中也獲最高分。

　　

　　也就是說，特斯拉在綜合性能上極其出色。美國消費者報告（Consumer Reports）給特斯拉S型車打出了99分，是過去6年中汽車類別的最高分，以前只有凌志LS600才獲此殊榮。環保其實是個偽命題，很少人真正會因為環保理念而買車。用戶青睞特斯拉只是因為它性能超群。穆斯克很清楚這一點。所以，他一直的目標是做最好的汽車，而非最好的電動環保車。

　　

　　為使產品性能卓越，穆斯克一直遵循非常謹慎的產品推出戰略。用少於25%的生產能力運作，以確保運作的高效和產品的高質，不惜讓用戶等貨兩年。這種精益求精的產品戰略成績驕人。第一款車Roadster在2006年就被《時代週刊》評為當年最佳創新。其後的S型轎車則被更多家汽車雜誌評為最佳，並贏得若干大獎。S型車在2013年一季度已售出5000台，成為北美最暢銷的電動汽車，遠超雪弗蘭的Volt和尼桑的Leaf。

　　

　　建立生態系統 引領朝代變革

　　

　　每個產業在發展到一定階段都會經歷翻天覆地的變革。在變革中，原有的領袖和技術被淘汰，市場格局被顛覆，整個產業重新洗牌。一般而言，這種變革都是由技術的激進式跳躍而引起的。在高科技產業，這類變革頻繁發生，成為各企業面臨的最大挑戰。無論承認或接受與否，百多年的汽車產業目前就面臨這樣的朝代變革，而特斯拉即是這場浩大的產業革命的核心推動者。

　　

　　其實，特斯拉電動車不僅是電池驅動這麼簡單。它的真正意義是完成了汽車從人工到智能化的根本轉變。汽車被穆斯克變成了一個可載物的移動終端。S型17英吋的觸摸顯示屏就是它的中央控制單元，從此對汽車的操控就可如控制一台平板電腦一樣，功能的升級通過互聯網瞬間悄然完成。可以說，特斯拉車完成了汽車電動化和智能化的雙重激進轉型，它使得智能化生活的核心平台呼之慾出。這樣的激進式創新必將顛覆現有汽車行業的根本格局。

　　

　　穆斯克深知他面對的不只是幾個汽車企業，而是一個極其龐大的產業生態系統，包含汽車商、石油商、供貨商、服務提供商、銷售商和眾多相關的利益群體。單憑一己之力去顛覆此萬億價值的產業無疑如螞蟻撼樹。而且，電動汽車的使用需要相關配套產品和服務系統的完善。所以，引領朝代變革單靠高質量的電動車遠遠不夠，需要打造一個完全嶄新且完整的產業生態系統。為此，穆斯克實施了一系列氣魄宏大的戰略。

　　

　　首先，他從配套的充電系統入手。穆斯克深知，如依賴第三方，一定會導致整個產業發展的嚴重滯後。因此，他很早就創立了太陽能源公司SolarCity，打造自己的充電站體系，以實現電動車的長途旅行。充電站內還提供快捷的換電池服務。此網絡從北美開始鋪開，並於2013年下旬向歐亞擴展。更令人驚嘆的是，穆斯克計劃讓特斯拉的用戶終生免費使用這些充電服務。

　　

　　此產業生態系統的另一個關鍵參與者是汽車維修和服務商。穆斯克也不靠外援，完全自己去建立此體系。而且，他要求自己的服務部門不以盈利為目的，完全是全心全意地服務用戶。同時，他決定擺脫傳統的汽車經銷商，建立自己的直銷網絡。這樣做的主要原因是不願讓它們的猶豫帶來滯後，更重要的是，這兩個環節在傳統汽車產業中最為腐敗和低效。穆斯克決定將它們從新一代的汽車行業生態系統中一勞永逸地去除。

　　

　　建造新的產業生態系統，其他汽車商的參與同樣至關重要。從長遠來看，其他電動車品牌的成功會讓特斯拉車更有說服力，而且多個品牌推廣電動車比單一品牌更有效。因此，他一開始就把其他汽車公司視為合作者，而非競爭者，並不想顛覆它們，而是引領它們一起過渡到更先進的新產業模式中。為此，特斯拉和奔馳、克萊斯勒和豐田等都進行深度戰略合作，並計劃開放自身的充電網絡，為其他電動車用戶也提供終生免費充電服務。

　　

　　當然，打造一個嶄新的生態系統還需要新產品能夠從高端小眾迅速擴展到主流大眾市場。這需要迅速而持續的產品創新和高超的市場營銷手段。這兩點，穆斯克都做到了。他推出新產品很快，目前已開始研發續航800公里的電動車。同時，穆斯克充分利用口碑效應。特斯拉的全球用戶們，其中包括很多社會名流，都情緒高昂地在互聯網、電視及其他媒體上誇耀自己的汽車。這是成本最低但最有效的廣告，而通用和福特僅在2011年的廣告投入就高達50億美元。

　　

　　打造獨特商業模式  無人匹敵

　　

　　特斯拉車作為第一款真正的智能車代表著一個嶄新的產品類別。因此，特斯拉不僅僅是汽車企業，而更是高科技企業。這個獨特的身份就要求特斯拉打造一個新的商業模式。其實，真正的激進式創新往往都需要相應的商業模式創新來支持。從這個意義上說，特斯拉既是一個激進式產品創新，也是一個重要的商業模式創新。

　　

　　特斯拉獨特的商業模式最顯著的特徵是，同時扮演整車生產商和核心部件供應商兩個角色。也就是說，它不但推出自己的品牌和其他車競爭，還作為原始設備生產商（OEM）向其他汽車製造商，如克萊斯勒、奔馳、豐田等，提供電池驅動器的核心部件和電力驅動系統，並允許它們使用自身品牌銷售這些部件。2010年，特斯拉幫豐田打造其電動越野車RAV4EV的技術平台，也為奔馳A系列電動車E-Cell提供驅動系統。無論哪家電動汽車獲得成功，特斯拉作為OEM都將獲得豐厚的利潤。當然，特斯拉打造這種獨特的商業模式更是為了幫助其他汽車公司進行轉型，以此迅速擴大此新興市場，早日改朝換代。

　　

　　穆斯克在新的商業模式中力求消除傳統汽車行業運作的巨大缺陷。首先，它的維修服務和展示店分離，而且不為盈利，以確保它們向用戶提供最佳服務。

　　

　　另外，它不依賴中間商，通過自己的展示室和互聯網直銷汽車。其銷售人員僅是為用戶提供服務，而非壓榨利潤。而且，作為高科技企業，它的銷售店遵循類似蘋果和星巴克的風格。目前，特斯拉在美國12個州擁有16家直銷店。在美國其他州的擴張則受到法律約束。特斯拉正在充分發動民眾的力量敦促立法者改變陳舊的法律而允許汽車商進行直銷。

　　

　　特斯拉商業模式的另一個特點是從高端小眾用戶群入手，然後推出低價車型，快速下移進入主流市場。此戰略在高科技產業非常普遍，但在汽車行業卻相當罕見。這種定位策略對於推廣激進式創新非常有效，出身於高科技行業的穆斯克深諳此道。他正在積極研發3萬美元價位的第三代汽車，面向大眾市場。

　　

　　總之，特斯拉獨特商業模式允許它既生產自己的汽車，也扮演OEM的角色。同時，它還自己建立充電站、服務中心、直銷渠道等新生態系統的各個核心板塊。這種商業模式為用戶提供了真正意義上的整體解決方案，也消除了所有現有體制中的低效和弊病，其創意和效率都是前所未有的。

　　

　　內外兼修  前景輝煌

　　

　　當然，特斯拉的成功也有外界因素，可謂時勢造英雄。因為全球民眾對環境問題的日益關注，奧巴馬政府在2009年後大力支持電動汽車。所以，特斯拉的成功同樣得益於政府的補貼和貸款。同時，它在2013年初的盈利也借助於出售空氣污染信用點所獲得的巨大利益。但因為其產品的卓越性能，即使不靠政府補貼，特斯拉也可有足夠資金順利生產第三代車。而且，隨著配套設施和服務的進一步完善，特斯拉稱霸天下只是遲早的事。

　　

　　另外，特斯拉還擁有很多隱性實力。它目前的工廠年生產能力高達40萬台。它還至少擁有8億美元現金，足夠支持若干核心戰略的推動，如X型的研發和超級充電網在美歐的擴張等。同時，目前特斯拉的產品主要都在美國本土銷售，但在面積小、油價貴、環保意識更強的歐洲和環境污染日趨惡劣的亞洲，特斯拉的市場前景更為燦爛。到目前為止，特斯拉在歐洲已有13家展示店和維修中心，而且數目還在不斷上升。

　　

　　當然，更重要的是，特斯拉還有一位卓越的領袖。在他的帶領下，特斯拉成就霸業指日可待。

　　

　　對於本文內容您有任何評論或補充，請發郵件至[email protected]。

前顛覆者李澤楷

http://www.iheima.com/archives/55811.html

【i黑馬導讀】騰訊成為香港股市股王，近期股價極可能衝破450港元關卡，有一位香港「富二代」，心中肯定懊悔不已，他就是46歲的電訊盈科集團董事長、被港人暱稱為「小超人」的李澤楷。李澤楷曾經在1999年投入220萬美元資金、持有騰訊兩成股權，這也是騰訊當年創業維艱時獲得的最重要的一筆風險投資。但隔不到兩年，李澤楷就將此股權以1260萬美元賣給南非的MIH控股集團。

雖然李澤楷得到了超過五倍的報酬，但如果到今天李澤楷手上仍持有騰訊兩成股權，比起創始人馬化騰的一成股權還多上一倍的話，李澤楷如今肯定是華人首富了。

騰訊成為香港股市股王，近期股價極可能衝破450港元關卡，有一位香港「富二代」，心中肯定懊悔不已，他就是46歲的電訊盈科集團董事長、被港人暱稱為「小超人」的李澤楷。這些年，他為父親李嘉誠生了三個孫子，如今仍不受婚姻束縛。

李澤楷

懊悔?因為李澤楷這一生最「失敗」的投資案，肯定就是騰訊了。李澤楷曾經在1999年投入220萬美元資金、持有騰訊兩成股權，這也是騰訊當年創業維艱時獲得的最重要的一筆風險投資。但隔不到兩年，李澤楷就將此股權以1260萬美元賣給南非的MIH控股集團。

雖然李澤楷得到了超過五倍的報酬，但如果到今天李澤楷手上仍持有騰訊兩成股權，比起創始人馬化騰的一成股權還多上一倍的話，李澤楷如今肯定是華人首富了。真是這樣的話，他不僅能真正走出李嘉誠的影子，更掌握了中國互聯網行業至高無上的權柄。

2012年5月，李嘉誠正式宣佈分家，讓長子李澤鉅接班和黃集團，而李澤楷則獲得超過300億港元現金。根據《Forbes》的估計，李澤楷截至2012年底的個人資產在香港最富有的50人中，排行第28位。

雖然李澤楷以前從來沒有對騰訊的投資發表過感想，但最近他公開談到了這十多年來的失誤和教訓，他笑著說：「我覺得我很多時候還是在學習的過程之中，而且從良好的機會中學到的東西不夠，好多東西都是從錯誤中才能學到的。」

在香港這座沒有太多創新性格的城市中，給人叛逆形象的李澤楷，就像是個總是創造奇蹟的小王子，象徵了香港年輕世代的顛覆能力。就在20年前年僅26歲時，他就以10億美元價格把Star TV賣給了新聞集團，成了與默多克平起平坐的國際媒體大亨。這消息無疑是撼動人心的。美國《WIRED》雜誌當時曾經評論：或許歷史會證明李澤楷是21世紀亞洲最富顛覆性影響力的人，一個真正的人民革命煽動者——如同列寧、毛澤東以及其他許多亞洲民眾的失敗的解放者。

直到1999年，他爭取得到香港政府的「數碼港」大計劃，企圖把香港打造成除全球金融中心、貿易重鎮之外嶄新的高科技城市。十多年過去了，這個科技大夢仍然沒有實現，我們看到的李澤楷，也越來越保守了。

他旗下的PCCW，雖然仍是香港最大的運營商，但其實只是創造現金流量的機器，雖然光纖鋪進了香港多數家庭，但這只是高科技中的「保守行業」。從Web 2.0到社交網站，從網絡遊戲到APP軟件，我們都看不到李澤楷太多的身影，他好像消失了，自己把自己「高科技創業家」的標籤撕掉了。

去年他大手筆投入保險市場，以21.4億港元收購ING港澳泰保險業務。更早時他分拆地產業務，借東方燃氣上市，改名盈科大衍地產發展。不論是收購、借殼、分拆，這些都是香港企業家的傳統套路，李澤楷好像也成為他們中的一員了。

李澤楷如今沒有嘗試著繼續破壞秩序，反倒成為了秩序的構建者。不論是收購《信報》，成立寬帶電視網NOW與無線電視(TVB)分庭抗禮，或者是在金融行業佈局保險公司，他都「轉型」成為符合香港意義的商業人物，揚棄了他自己的顛覆形象。

更不用說，在與梁洛施非婚生子後，當了爸爸的李澤楷為了躲避狗仔隊，避免成為兩岸三地社會關注的焦點，也幾乎不出席公開場合了。大家也更難聽到他的真正心聲：無論是對父親李嘉誠，對家庭或者是對生意。

當上父親這個角色，也真的改變了李澤楷。現在他最常掛在嘴上的是「sustainability」(可持續性)這個英文單詞，不論是對客戶的可持續性、對員工的可持續性、對股東的可持續性，我們都看到了，李澤楷確實已經不再是李澤楷了。

周鴻禕：顛覆巨頭，要從側翼出擊

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56862.html
有兩位大師，一位是艾﹒裡斯，一位是傑克﹒克勞特，他們合著的書《定位》，是市場營銷領域的一部劃時代的著作。他們後來提出「品牌再定位」的理念，寫了一系列的書，其中有一本叫做《營銷戰》(Marketing Warfare)，有的翻譯為《商戰》。這本書是值得創業者好好讀的，裡面講了很多以少勝多、以弱勝強的案例。我從裡面總結出來一個感悟，就是顛覆的力量從來不是來自於主流的、熱門的市場，而是來自於邊緣地帶，來自於側翼。

我很喜歡讀軍事作品，我覺得在一定程度上，商戰和戰爭有相通之處。比如，第二次世界大戰，美英盟軍開闢第二戰場，是選擇德國想不到的諾曼底去突破，而不是在德國軍隊防守最嚴密的地方去強攻。在商業歷史上，顛覆的革命從來不是敲鑼打鼓來的。如果報紙、雜誌、電視台連篇累牘地報導，連大街上的老太太都能說出兩句，那麼對不起，行業的老大哥們早就寫了厚厚的分析報告，早就做了戰略部署，重兵把守，就等著你來。這個時候想要顛覆，根本不可能了。所以，顛覆的力量一定是來自於那些老大哥們看了不屑一顧的事情，或者是根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨頭們嘲笑的事情。

其實，無論是俞永福做UC，胡澤民做91，還是我在做360，能夠發展到今天，是因為行業的巨頭因為看不清、看不懂，給了我們三五年成長的時間。如果你做的事情，行業巨頭立馬就反應過來了，那就算你把三個周鴻禕綁在一塊，也做不成。

所以，遇到創業者，我都強調一點，不要滿腦子想著做平台，而是要找一個大公司看不到的角落，給用戶解決問題。平台是大公司玩的事情。顛覆要的是微觀力，而不是平台力。平台是產生不了顛覆力量的，大公司之所以能夠成為平台，是因為它在解決用戶問題的過程中，把規模做大了，自然就變成了一個平台。而對我們這些沒有資源，比較苦逼的創業者來講，真正的顛覆力來自於在微觀的地方，來自於側翼，來自於邊緣，來自於把你的資源聚焦在一點，追求極致。我們經常講，做得簡單也好，做得便宜也好，最重要的是極致。

像馬克﹒安德森，本來是有機會把Netscape做成一個與微軟匹敵的偉大的公司的，但是他犯的一個致命錯誤，是在Netscape瀏覽器還沒有打下深厚根基的時候，就開始與微軟公開叫板，驚醒了沉睡的微軟。結果可想而知，微軟利用壟斷地位在操作系統中捆綁IE瀏覽器，就把Netscape趕出了市場。

所以，如果你心裡想著要顛覆巨頭，第一一定不要大聲說出來，第二一定要打側翼戰。最忌諱的，就是看到巨頭在那裡大快朵頤，你衝進去要跟巨頭分一杯羹。創業者要有一種坐冷板凳的精神，因為你做的不是最熱門、最時髦的事情，媒體可能不想報導，排行榜也不給熱評，你不要覺得沒有意思。現在，很多企業都在做點評，但10年前張濤做大眾點評的時候，有人看到它的商業模式嗎?肯定很多人都是不屑一顧的。

創業小夥伴們，你們最好低調些。好不容易有了一個想法，千萬可別恨不得敲鑼打鼓，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。其實，創業早期的時候，最好不要讓巨頭看見，要適度地參加行業會議。但是，更多的時間應該跟普通泡在一起，琢磨他們有什麼感性的需求，有什麼問題沒有得到解決，然後把你有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後，等你再亮相的時候，你會發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了，就已經望塵莫及了，這樣你才能真正獲得顛覆的可能。

【專欄】Google Glass帶來的行業顛覆

http://wallstreetcn.com/node/66383

進入12月的寒冬也意味著2013年就要過去了，2013年是全世界創新的一年：電動車，3D打印，真正的大數據和云計算，電子商務的全面發展。而進入2014年，谷歌預計將大規模銷售他們的Google Glass。如同幾年前的iPhone推出一樣，這可能又是一個改變全世界生活方式的產品。今天我想從自己粗淺和簡單的理解和您探討，這個革命性的產品將如何改變我們的生活，又會帶來什麼樣的機會。

我個人覺得最大的機會來自於人們Blogging的方式，這可能對於目前的Facebook，Twitter等社交網站都是巨大的衝擊。越來越多的人會用Google Glass中的攝影機功能來紀錄生活中有趣，美妙，或者想讓別人知道的瞬間。傳統的文字和照片分享將變成越來越多的視頻分享。記得許多許多年前Jim Carey演過一部電影叫《The Truman Show》，大意是說第一個24小時生活被拍下來的「透明人」。如今，電影中的情節在Google Glass的技術中完全變得可能，特別是全球的網絡帶寬從3G轉向4G之後，人們可以隨時通過這個獨特的眼睛分享自己看到的一切，在新的Blogging平台上傳遞。或許那時會出現新的博客分享平台，取代今天以照片，文字為主的Facebook，Twitter，以及其他文字照片分享平台。所以，Google Glass的出現對於博客分享的方式或許帶來革命性的變化。人們的信息分享可能會越來越「重度」。在做Twitter商業模式分析的時候，我曾經說過Twitter引以為豪的就是那年美國超級碗奪冠的時候，許多人在上面文字分享。而我相信一兩年後，或許大部分人會直接用視頻分享Super Bowl的盛況。去現在看比賽的觀眾第一時間傳遞重要或有趣的視頻，甚至關鍵的Play。

而對於醫用和老年服務上，這種視頻記錄功能也會變得有意義。記錄之前的視頻，特別是對於有健忘症的老人來說，Google Glass的出現可以幫助他們記住重要的事情和對話（P.S，還記得那邊經典的電影《記憶碎片》嗎？有了Google Glass，這種失憶的問題就不用再怕了）。在做手術的時候，通過醫生的眼睛第一視角記錄出重要的手術細節，然後快速傳遞出去。

視頻搜索：用Google Glass拍下你喜歡的餐廳，咖啡店，你走過的旅行，你認為重要的對話，甚至你停車的地方。這些信息在被Google Glass用視頻記錄下來後，通過云計算功能可以存儲在云端，然後通過某種方式搜索出來。這或許也是革命性的生活方式改變。試想一下，我和客戶去某個兩年前我去過的餐廳，我可以通過Google Glass的搜索功能知道我兩年前點了什麼菜，什麼菜我覺得好吃，甚至什麼紅酒覺得好喝。而這種視頻搜索可以分享到整個互聯網上。未來如果越來越多的人使用Google Glass，我可以通過視頻搜索看到別人對於這家餐廳的品論，可以視頻看到菜單上點的菜做出來是什麼樣子，別人覺得味道如何，服務和環境如何，等等。此外，Google的云計算功能可以將目前我們的照片分享轉換成視頻分享。試想，我們現在關於某系列的照片分享(比如小孩過去一年的長大)變成一個個視頻分享片段會多麼有意思。或者，我們去某個地方旅遊後，將那些我們覺得美麗和獨特的經歷，景點用視頻分享出來。這將大幅提高閱讀者的體驗。

視頻社交：配合Google Glass視頻分享技術的將是臉部識別功能。事實上在許多安全相關的領域這種技術已經在大量使用。而Google Glass的出現將讓臉部識別技術得到商業的運用。試想當你看到某人時，他的facebook基本信息也會傳遞到你的眼中，包括職業，年齡，住址等。而臉部識別技術的商業化，也會帶來視頻社交需求的興起。從過去二十多年的社交方式看，我們的網絡社交已經從過去純網絡聊天（以QQ為代表），轉向了短信的快餐式（以微信為主）。然而，未來我們可能隨著Google Glass的興起，進入視頻社交的新時代。畢竟臉部識別技術可以幫助你在視頻之前就瞭解到對方一些真實的信息(特別是如果以婚戀社交為目的，對方是否結婚，真實年齡等)，這時，視頻社交的需求或許出現爆髮式增長。如同之前所說，回顧歷史，社交的方式在我們的生活中越來越快餐化。大家更加看重效率。以前的QQ社交可能要花一個月知道對方和你有沒有Chemistry， 現在的微信，短信社交可能幾個小時就知道是否有Chemistry，而未來的視頻社交可以將這個時間減少到只需要十幾分鐘。

還有什麼呢?由於我根本沒有戴過Google Glass，所以目前也無法想像出來。然而如同iPhone在推出後對於智能手機這個行業，以及給我們生活質量上帶來的飛躍進步。Google Glass可能也會像iPhone那樣，帶來巨大的行業性的變革。而移動互聯網的最大入口可能會從手機變成我們的眼睛！

希望和您探討關於Google Glass對於我們生活的衝擊方式。 

---

【每日一黑馬】「私家裁縫」鄒好運的「定製O2O」模式：服裝行業的顛覆者！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57017.html

私家裁縫創始人鄒好運：

西裝高級定製其實是小而美的手藝人生意，既能賺錢，也能細水長流。國外有很多家族企業，有幾百年的歷史，這些企業大多是靠手工藝傳承，才能沿襲這麼久。私家裁縫現在的想法就是做一個可以一直傳承下去的公司，小而美，慢而精。

高端定製：土豪們的需求

中國有錢人越來越多，但大部分是「土豪」。土豪現在被人罵，有錢只會買名牌!那有錢人就想，我是不是不要那麼土豪，可以買一些高級定製的東西。

高級定製今年比較火，但是我們7年前就開始做了。在北京，我們算是比較早的高級定製的品牌，而且是少數隻專注於高級定製的品牌。雖然有永正、紅都、觀奇這些號稱「定製」的公司，但是他們都沒有著眼於高級定製，沒有著眼於「高級」這兩個字。因為做「高級」很難，所以做著做著，他們就開始接工裝，接團體定製。這個叫定製，但不叫高級定製。

我們是少數堅持只做高級定製的公司，在北京算是數一數二的男裝高定品牌，女裝有像郭培、東北虎這些時裝品牌，主要做女裝、禮服，男裝是私家裁縫。我們的品牌專注於成功人士，slogan是「為有故事的男人服務」。所以我們的客人有很多，像明星張涵予、孫紅雷、李晨、李健、羅嘉良、焦恩俊等，當然也包括像雷軍、王中軍、王中磊這樣的企業家。

高端定製的天花板：永遠是小眾

我們團隊有22人，一套定製西裝的定價是1萬到4萬，由於定製的數量有限，成本也高，所以只能是掙點小錢。高級定製本身的規模就不能很大，我們很難服務超過一千個客人，如果超過1000個客人，我就可能提高價格或實行會員制，讓一部分客人在門檻之外，年銷售額會控制在兩千萬至三千萬之間。從受眾的角度來講，如果穿的人太多了，就體現不出它的尊貴感了，也就不叫「高級定製」。

那從價格的角度來講，高級定製肯定需要有一定的門檻。當然最本質的就是好的設計，好的工藝和面料。私家裁縫目前沒有融資，因為資本可能就會迫使我們去增加顧客人數。高級定製的顧客人群永遠都是小眾的，資本進入的話無法得到良好的回報。就行業特性，高級定製不可能是大眾的。

嘗試做創新定製模式「LORENZO」

高定是有明顯天花板的，所以我們也在探索嘗試一些新的商業模式。我們這次參與創業家的「黑馬大賽」，就提出了一個西裝的創新模式「LORENZO」：開一個形象的展示店，把全世界的好品牌西裝的款式展示在店裡，所有的款式、風格、著名品牌的樣衣都可以在這裡看到，同時也包括我們的設計師每季推出的設計款式(佔1/3左右的設計師款)，但是我們不是簡單地把世界著名服裝品牌賣給顧客，而是讓顧客試好款式後選擇面料，然後我們為他定製同款，價格只要同款的1/4。

在確定好顧客的款式、面料以及尺寸等數據後，會在線傳輸到生產線上，一週之內就可以生產出來。現在的西裝成衣品牌都是生產好了之後，讓代理商採購壓貨的形式銷售，而我們是顧客下單後工廠再生產，一週之後就可以拿到合適的衣服。

雖然「LORENZO」跟「高級定製」相比遜色了點，但是衣服的袖長、衣長、肥瘦和款式不會有任何問題。而且每個客人的數據都會被儲存起來，比如用一個微信公眾號，顧客輸入他的訂單編號，就可以在線反饋顧客的體型數據，還會有體型分析，著裝建議等，便於顧客買其他衣服時可以作為參考。

這個項目最大的好處就是柔性生產，沒有庫存，也就是消滅了庫存。第二個是品質可以跟國際大品牌傑尼亞一樣，但我的銷售價格只有它的四分之一。傑尼亞現在在中國賣2萬，我們5千就可以賣，品質是一樣的。因為我們生產也是代工廠，是傑尼亞 Armani的代工廠。我們只是做前端的銷售，把訂單組織到後台生產。

傑尼亞確實有名牌優勢，但這個只是現狀，將來一定會被打破的。因為理性的消費者追求的是舒適、時尚和性價比，尤其是很多上班族。我們針對的主要群體是上班的高級白領和即將結婚的新郎。顧客可以花2萬買一套傑尼亞，可能也會花5千買我們的品牌，但是他穿過之後會發現我們的品牌會比傑尼亞更適合自己時，那麼他就會選擇更適合自己的。

我們的顧客有很多都是穿著傑尼亞來光顧我們的，因為他們覺得傑尼亞性價比並不合適，也沒有讓他們變得更得體和優雅。

「LORENZO」將有機會顛覆西裝品牌

其實7年前創業，我們想做的就是一個沒有庫存的服裝模式，解決服裝業最大的難題——庫存。隨著業務的發展和工藝的進步，公司方向慢慢的往高端定製發展了。但高端定製無法做到很大的量，也就很難達到行業創新或顛覆的效果。

不管是高端低端，例如美特斯邦威、李寧這樣的企業都面臨衰退。因為現在服裝業面臨著兩個問題：第一，滯銷;第二，存在大量的庫存。

他們掙的錢都去填補庫存租金了，賣得很貴，又掙不了錢，所以在這個情況下，庫存使得服裝的性價比極低，如果我們能解決庫存的問題，那價格就降低了，這樣服裝的性價比就提高了，那就能解決這個行業最根深蒂固的問題。

我們現在提出「LORENZO」的新模式，5年後這種模式也許會很普及。人們可以直接在店裡體驗，然後通過手機定製好款式、顏色、面料，再快遞到家。

「LORENZO」將是獨立於我們私家裁縫之外的品牌，私家裁縫這個名字中國元素太強，只適合小眾。對於大眾來說，洋氣一點的名字更合適，所以新品牌叫「LORENZO」，有「時尚 奢侈」的含義。

「LORENZO」的商業模式完全是「O2O」模式。線下就是體驗店，而所有的營銷都是在線上進行的。體驗店有10個美女服裝顧問，從你踏入我們店裡，會全程陪同，提供專業的服裝建議，直到下單為止。我們要做的就是線上社會化營銷，線下完美用戶體驗。

這種購買體驗，跟現在的店面購買是不一樣的，客戶體驗必須是第一位的。我們所有的流程、環節的改造都是為了提高顧客的購買體驗。站在企業的角度來講，消滅了庫存，生產成本就降低了，而且沒有中間環節。

服裝業的創新思維

「LORENZO」一旦成型，我們將是一家大數據公司，我們將能進行真正的「定製」，消滅庫存。現在的很多工廠就相當於在為我們服務。以前我們也有自己的工作室和設備，但是現在我的工人越來越少，我直接把工人派到別人的工廠，包一條生產線進行生產，成本就更低了。

一般工廠產能過剩，而且那些品牌訂單又不足，所以就給我們提供了很好的機會。未來我們組織柔性生產的話，我們不會只有一個生產車間，一個工廠，我們會選擇不同的工廠。比如說這個工廠適合生產這種版型，那我就會把這種版型放到這個工廠生產。以前我們有自己的設備的時候，一年的設備維護費就很高，而現在我們通過在別人的工廠裡包一條生產線，用他們的設備進行生產，就省去了很多費用。

在他們現有的生產流程上，我們只需要增加裁剪的環節。所謂剪裁，也就是數據傳輸過去之後，我們按照數據進行剪裁。這樣就保留了高級定製的設計，同時又保障了合體率。

數字影院你所不知道的九個秘密：眾籌會顛覆電影業嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57399.html

相信每個看到此文的朋友都去過電影院，但看電影為啥吃爆米花？為什麽是星期二半價？這些問題你是否考慮過呢？那麽看看本文吧。 2013年10月，阿方索・卡隆執導的《地心引力》在北美地區上映，因其強大而令人嘆為觀止的技術特效，在極短時間內便在全世界範圍掀起了繼《阿凡達》後最為洶湧的數字觀影狂潮。當億萬觀眾坐在3D、IMAX巨幕下，身臨其境地進入影片所刻畫的太空空間並為數字技術驚嘆時，數字電影走過了急速發展的十余年，中國電影市場也完成了全方位蛻變。關於數字電影與數字影院，你究竟了解多少？在此，記者對向受眾征集到的9個小問題進行了求解、整理，還原一個你所不知道的數字影院。數字電影是什麽數字電影是指以數字技術和設備攝制、制作、存儲、傳送、還原成符合電影技術標準的影像與聲音，並最終在銀幕上放映的影視作品。數字電影利用高清攝像機進行拍攝，利用電腦技術制作後期，實現了人們無法想象的特技效果。如今，制作完成的母版無須逐一拷貝發行，而是通過衛星、硬盤等數字渠道傳送給影院，最後通過先進的技術設備實現自動化播放與管理，影院還可在此基礎上提供增值服務。影院如何拿到影片制作方拍完電影通過審查後，會把影片母盤傳送給中影數字電影發展有限公司，後者再將電影拷進硬盤，制作一個相當於密碼的密鑰，然後將硬盤用快遞的方式寄送到全國各大影院。影院拿到硬盤後把影片拷錄進放映機，在影片上映前輸入密鑰就可以播放了。告別膠片時代後，制作完的電影母版不需要再花高額費用拷貝發行，數字傳送相較從前節省了大量時間、成本。同時，影片在各影院服務器上需要輸入密鑰才能生效放映，並且統一撤下檔期，對於規範市場防止盜版起到很好作用。觀影為啥吃爆米花人們看電影時為什麽偏偏喜歡吃爆米花而不是其他食物呢？其實，看電影吃爆米花原是美國人的習俗。美國影院曾是上流社會的高檔場所，大蕭條的來臨對美國影院造成極大沖擊。為挽救經營，影院只好建立小賣部售賣糖果、爆米花來增加收入。上世紀40年代中期，美國爆米花產業和好萊塢電影一度同時達到最高峰。在國內影院，爆米花的價格可沒有那麽便宜，但由於有著香甜又不至於有過重的味道，咀嚼聲音不大，吃多不占肚子等諸多優點，爆米花仍是今日影院零食的最佳選擇。影院排片誰來定目前在國內市場，票房成為決定影院排片的最主要因素。初期，院線、影院方面會根據看片會、影片宣傳氣勢、演員陣容、媒體報道與公眾討論程度對影片作出預期，按照自己對票房的理解規定場次占比。影片上映後，每天的上座率、排場率數據都會及時上傳，影院再根據實際情況作出調整。上映剛開始幾天的票房最為重要，票賣得好，影片後續就會被多排，多給黃金時間，不賣座就少排甚至撤映。附近影院怎麽排定場次，同樣會被影院經理當作參考因素之一。整體來說，影院排片都是根據市場情況作出調整。通常影院最好的片子會排到1/3影廳占場，最多不超過50%。影片之間也會搭配放映，比如特別好的兩個片子中間插放一個不是很賣座的影片。影片上線時間都在一個月左右，如果想再播放，需要制片方作出延長播放時間的申請。眾籌會顛覆電影業嗎眾籌電影目前在國外相對成熟，例如電視劇想拍電影版，會在網站上發起項目征集粉絲籌資。國內的眾籌電影基本處於“零”階段，拍電影的資金來源主要仍是制片公司，也有銀行貸款和廣告投入。此前，動畫電影《大魚・海棠》通過眾籌融資近160萬元人民幣，動漫電影《十萬個冷笑話》募資超過137萬元人民幣，今年天娛傳媒又在網站為“2013快樂男聲主題電影”發起項目，20天內成功籌得501萬元人民幣。以上幾部電影項目的眾籌募資成功，使得這一新的融資模式引起人們註意。業內人士普遍認為，眾籌模式對於電影產業並不能帶來顛覆性影響，畢竟眾籌獲得的經費有限，對於獨立電影或小成本電影也許有所幫助，而對於大型傳媒企業、影視公司來說，眾籌的目的主要是為了做宣傳營銷和市場調研。票房如何計算影院票房原意是指公開出售電影或劇院門票的地方，現特指電影或戲劇的整體銷售情況。目前國內上映的電影都要使用獲得政府準入資格的電腦售票系統，系統終端由國家電影事業發展專項資金管理委員會建立並主管，國內各大影院會在每天售票結束後，將計算機生成的票房數據及時上報，數據具體包含觀影人次、影票價格、放映場次等等。在一些沒有安裝計算機售票系統的農村及邊遠地區影院，仍在以手工統計的方式計算票房。數字化使得票房、上座率能得到實時監控。每部片子結束後，影院都能立刻得到具體數據。通過對比每天的票房走勢，影院能更好地掌握觀眾口味，以便進行更加嚴格的管理。為什麽星期二半價2005年，為拯救低迷的電影市場，中國電影發行放映協會等多家單位聯合發出倡議，呼籲全國影院在每周二將電影票價降為半價，全國44個城市168家影院積極響應。這在當時確實產生了影院爆棚的局面，觀眾爭先購票，使上座率大幅提升。而後該計劃受到更多影院追捧，沿襲至今。觀影半價為何選擇在周二？業界人士給出的答案是：周五與周末影院人數最多，理論上周一的觀眾最少，但由於周一上班過於疲勞，所以選擇了周二。還有一種說法是上世紀50年代起，我國的電視廣播設備較為落後，因而規定每周二下午為檢修時間，電視塔、微波傳送站等機構也利用這個時間進行設備保養。所以無論央視還是以轉播央視節目為主的各地電臺、電視臺都會在周二停播。沒有電視節目可供娛樂，自然是人們走進影院的大好時機。票房怎麽分國內電影的票房分成涉及制作方和影院方。通常所說的院線是指由電影公司或制片公司與若幹電影院組合而成的發行機制，而影院則是通過商業選址、投資、建設和運營的專業影院公司，是一個零售單位，必須加盟院線才能成立。院線負責為各大影院提供片源，並在影片放映期間推出宣傳活動等。票房營收分成由電影制作方和影院來談，一般影院獲得57%並抽出7%分給院線，制作方（包含制片和發行方）占比43%。不論賣出1元還是1萬元，票房多少都按此比例分錢，差別只是掙得多與少的問題，院線可以通過排片來規避損失。此外，投資方的回報、導演明星的酬勞以及分紅等都要制片方約定，不與票房產生直接關系。團購會賠錢嗎一張七八十元甚至上百元的電影票，到了團購網站只要二三十元就能買到，團購風已經從餐廳刮向影院，俘獲大批觀影人群。影院為何甘願大幅度降低票價？會不會因此虧損？不會，因為低票價會使更多人走進影院。據統計，國內目前影院平均上座率僅15%，為積攢人氣，很多新開張或者票房產出不高的影城都積極以各種形式降價，讓不願出高價看電影的人群走進影院。發行公司在發行前會給影院一個發行通知，為每部電影規定出最低售價。比如《讓子彈飛》最低售票價為30元，即任何形式的團購、優惠形式售票均不得低於30元。這也解釋了為何在一線城市上百元票價的電影票，到了二三線城市只賣到二三十元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：朱越 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

失敗的顛覆路：那些被高估的創新產品

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57503.html

當“顛覆”成為熱詞時，人們對於下一個顛覆性產品的期待變得更高，這也讓一些產品在尚未推出或剛剛上線時就備受關註和熱捧。當神秘的面紗揭去時，許多產品並未迎來生命的高峰。但i黑馬認為，“顛覆”並不是件容易的事，要談顛覆不如先打好基本功，紮紮實實做好產品。在2013年，都有哪些產品遭遇了被“高估”的命運?他們的創新為什麽沒有收到用戶的認可?社交入口Facebook Home今年4月，Facebook推出針對Android手機的桌面應用Facebook Home。用戶安裝該應用後，無需打開Facebook，就能在手機主屏上看到好友的狀態更新。該產品也標誌著Facebook想要跳出傳統應用的封閉狀態，掌握手機主屏，讓服務離用戶更近一步的願望。從勇於創新的意識來看，Facebook的這一步非常有勇氣。雖然上線之初獲得了大量的關註，並被認為是挑戰Google的舉動，但用戶的接受度卻並不高，不僅安裝量低，產品的差評率也高達48%。最終，Facebook不得不面臨繼續優化產品，並刪減掉過多的限制性功能。不過，目前的失敗並不意味著該類嘗試沒有意義。Facebook Home帶來的啟發是，作為一個手機中的應用，如何讓用戶不需要進入應用就能獲得產品提供的服務?社交音樂Twitter #music由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初，曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為，該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜，時間僅僅過去兩個月後，Twitter#music的名次就掉到了200名之外。作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務，本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。總結失敗的原因，除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源，而是要借助第三方產品來提供內容播放。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值。移動支付Clinkle移動支付產品Clinkle又是今年一個神奇的案例。公司僅憑一個測試版的產品就獲得了18位明星企業家的2500萬美元投資。這也創下了矽谷歷史上的又一個融資記錄。這款從界面上看非常像現實中錢包的產品，希望模仿用戶在現實中使用錢包的情景，為用戶提供支付服務。可就在大家還期待移動支付領域能真正出現顛覆者時，就有消息傳來Clinkle公司已經開始裁員，而產品的上線日期也被無限期推後。這不禁讓人產生疑問，難道投資人又被一個美好的願景欺騙了?移動支付的市場想要出現顛覆者遠比想象中困難。郵件應用Mailbox想要革新郵件產品是眾多創業公司的心願，Mailbox上線之前，也被寄予有望成為最好用的郵件應用。還未上線，就有超過7萬名用戶排隊等待試用。Mailbox的優勢是，利用手勢功能快速處理郵件。左劃、右劃、長劃、短劃都對應不同的功能。雖然這些功能對郵件處理提供了更高效的幫助，但從革命性的意義來看，Mailbox依舊無法完全替代現實中的郵件產品。對於用戶而言，歸類郵件只是需求的一部分，郵件產品無法僅靠一個優勢就能成為真正的代替品。不過，就在3月，Dropbox以1億美元收購Mailbox，這對一個產品推出不久的企業而言，已經算是不錯的結局了。電商網站Fab電商網站Fab終於從往日備受熱捧的局面走向了如今備受爭議的局面。無論是流量暴跌，還是大量員工被裁員，都讓Fab面臨著如何轉型的難解問題。此前，Fab以充滿設計感的產品吸引了註意力，曾有預言稱，Fab的閃購路線或許意味著電商類網站的一個新方向。可現在，Fab已經逐漸去除了自己“閃購”的特點，而要轉型成為一家傳統電商網站。這次的轉型還能解救這家公司嗎?目前看來，還沒有好的跡象。閱後即焚應用Facebook Poke當Facebook也推出了“閱後即焚”產品後，所有人都替Snapchat捏了一把汗。但結果，Facebook Poke除了在剛推出時受到關註後，很快就在市場中寂靜無聲。而Snapchat卻依舊保持著自己高關註度的優勢。這對Facebook這種大公司而言，著實是一個不小的打擊。因為這意味著，想要追趕小公司在某一領域的優勢，並非一件容易的事情。(i黑馬點評：雖然大公司在資源和品牌方面有優勢，但創業公司的優勢在於決策速度快、執行能力強、對產品專註度高，創業公司如果能充分發揮自身優勢，還是有機會在自己的領域打敗大公司的。)Jolla智能手機Jolla手機受關註的原因，源於其背後的團隊主要來自此前諾基亞MeeGo系統的開發者。想要在iPhone和Android系統之外，再推出一個擁有獨立系統的手機，這種勇氣讓人側目。但就在今年11月，Jolla手機向歐洲市場發布後，評價的聲音卻並不樂觀。有媒體認為，Jolla所采用的Sailfish OS系統雖然有獨特的手勢操作，但使用起來並不自然，會給用戶帶來迷惑。最終，對產品買賬的用戶只能是曾經對諾基亞的懷舊者。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王鑫 | 編輯：weiyan | 責編：韋