創建於2003年的特斯拉電動汽車公司（Tesla Motors）無疑是近年來最引人注目的高科技企業。10年來，對它的質疑聲不斷，而它也負債多年，直到2013年一季度才實現盈利。但它因為極具實力的產品、卓越的領導人和精益求精的運營理念日益得到越來越多用戶和投資人的認可，重量級人物如谷歌創始人佩奇及布林等都成為特斯拉的主要投資人。2010年6月，特斯拉上市，融資2億美元。這是自1956年福特上市後第一家上市的美國汽車公司。目前，它的股價再創新高，達到166美元/股，而且上升的勢頭幾乎不可遏制。
特斯拉雖然生產汽車，但從誕生伊始就和其他汽車企業截然不同。除了得名於19世紀發明交流輸電的美國天才科學家尼古拉·特斯拉，更重要的是，特斯拉沒有安身於汽車企業的傳統地帶，而成立在世界最負盛名的高科技中心加州硅谷。今天的特斯拉，主要生產純電動汽車和其電動驅動系統（powertrain），擁有員工3000人，車型包括Roadster、S型和X型三款，年產量約為2萬餘台。
雖然和汽車行業的巨頭相比，特斯拉的規模實在不值得一提，但它在不遠的將來會給汽車行業帶來翻天覆地的深刻變革，並會親手葬送這已興旺近150餘年的傳統工業。無論有多少對特斯拉的負面報導，這一趨勢不可避免。特斯拉汽車的故事是激進式創新成功引領朝代變革、同時顛覆強大的傳統產業的最佳案例。
領袖雄才大略 志向高遠
特斯拉的總裁和創立人之一艾倫·穆斯克（Elon Musk）生於南非，後移居美國，在常青藤名校賓夕法尼亞大學獲得商業和物理雙學位，後到斯坦福大學攻讀應用物理學博士，但很快放棄學業，開始了創業歷程。其先後創立了大名鼎鼎的PayPal、空間探索技術公司SpaceX（現任總裁和首席技術總監）、提供太陽能的企業SolarCity（現任董事會主席）和特斯拉汽車。
在商業界，穆斯克是一位罕見的奇才。首先，他立志高遠，早在大學時期，他的目標就是讓電動汽車代替傳統汽車，從而緩解人類的能源和環境問題。同時，他還積極推進人類探索火星的計劃，希望實現火星移民並在這個星球上安靜離世。不僅如此，穆斯克同時也腳踏實地、作風穩健，並對技術和產業發展具有與生俱來的深刻洞察力。他很早就看到汽車產業有向電動化過渡的大趨勢，於是創立了特斯拉。雖然激進式的創新直接挑戰維繫了百多年並規模巨大的汽車產業，穆斯克此舉風險極大，但卻義無反顧。擁有清晰戰略定位的穆斯克把特斯拉當作一家IT公司來經營，並把電動汽車作為一項高科技產品而非汽車來規劃。他在2010年更將總部和最核心的電動驅動系統研發部搬到了斯坦福科技園，硅谷的最核心地帶，與Facebook、惠普和帕洛阿爾托研發中心PARC比鄰。正因為具備這些優勢，穆斯克才能在5年內打造出一款性能優異的電動汽車，成就奇蹟。而且，他全力創新，迅速將技術升級換代，以求儘早打入主流市場。
在運營理念上，穆斯克穩健謹慎，不驕不躁。當產品供不應求時，他沒有盲目擴大生產，而是進行效率優化，以達到高利潤率。中國企業多好做大做強，陶醉於在媒體上創造出一些虛幻的大數字。而他堅持做小做強，步步為營。同時，他對技術精益求精，對產品細節盡心盡力，力求完美。為此，他在2010年獲得汽車行業總裁創新家大獎，表彰其帶動全球汽車產業的前進。
當然，強將手下無弱兵。穆斯克的團隊也出類拔萃。技術總監斯圖貝爾（Straubel）是全球電動驅動技術的頂尖人物。生產總監帕辛（Passin），管理過多家世界知名工廠的生產，經驗極其豐富。設計總監霍茲豪森（Holzhausen）曾推出過多款流行車型。三人都是世界頂級人才。
產品精益求精 品質超群
其實，電動汽車的概念由來已久。美國天才工程師特斯拉早在1882年就提出原始模型AC Motor，而特斯拉公司的第一款車型Roadster就基於這個理念。從概念上來看，電動車有著傳統車無法比擬的獨特優勢，如低污染、低成本、簡單方便等。所以，各大汽車公司多年來也不同程度地嘗試電動汽車的研發。早在1996年，通用就推出電動車EV1，但續航短、外觀差，被迫在1998年停產。其他公司如日產（Leaf車）和雪佛萊（Volt車）也都早於特斯拉推出電動車，但其產品一直都有嚴重的性能缺陷，如續航能力差、難以充電等，無法在主流市場佔有一席之地。豐田的油電混合型汽車解決了續航問題，但動力系統複雜，成本高。
依仗穆斯克對技術的深刻洞察力，特斯拉突破了技術上的核心障礙。他堅持採用鋰離子電池（lithium-ion）和與其他電動車不同的微電池晶片的超規模疊加技術，實現了單次充電就可續航5小時行駛400公里，而且可以高速充電，半小時電量過半，超過普通智能手機。電池的更換也方便快速。另外，特斯拉的電動車加速極快，甚至超過高端跑車。動力轉化率高達88%，超過傳統車3倍。其在防撞測試中也獲最高分。
也就是說，特斯拉在綜合性能上極其出色。美國消費者報告（Consumer Reports）給特斯拉S型車打出了99分，是過去6年中汽車類別的最高分，以前只有凌志LS600才獲此殊榮。環保其實是個偽命題，很少人真正會因為環保理念而買車。用戶青睞特斯拉只是因為它性能超群。穆斯克很清楚這一點。所以，他一直的目標是做最好的汽車，而非最好的電動環保車。
為使產品性能卓越，穆斯克一直遵循非常謹慎的產品推出戰略。用少於25%的生產能力運作，以確保運作的高效和產品的高質，不惜讓用戶等貨兩年。這種精益求精的產品戰略成績驕人。第一款車Roadster在2006年就被《時代週刊》評為當年最佳創新。其後的S型轎車則被更多家汽車雜誌評為最佳，並贏得若干大獎。S型車在2013年一季度已售出5000台，成為北美最暢銷的電動汽車，遠超雪弗蘭的Volt和尼桑的Leaf。
建立生態系統 引領朝代變革
每個產業在發展到一定階段都會經歷翻天覆地的變革。在變革中，原有的領袖和技術被淘汰，市場格局被顛覆，整個產業重新洗牌。一般而言，這種變革都是由技術的激進式跳躍而引起的。在高科技產業，這類變革頻繁發生，成為各企業面臨的最大挑戰。無論承認或接受與否，百多年的汽車產業目前就面臨這樣的朝代變革，而特斯拉即是這場浩大的產業革命的核心推動者。
其實，特斯拉電動車不僅是電池驅動這麼簡單。它的真正意義是完成了汽車從人工到智能化的根本轉變。汽車被穆斯克變成了一個可載物的移動終端。S型17英吋的觸摸顯示屏就是它的中央控制單元，從此對汽車的操控就可如控制一台平板電腦一樣，功能的升級通過互聯網瞬間悄然完成。可以說，特斯拉車完成了汽車電動化和智能化的雙重激進轉型，它使得智能化生活的核心平台呼之慾出。這樣的激進式創新必將顛覆現有汽車行業的根本格局。
穆斯克深知他面對的不只是幾個汽車企業，而是一個極其龐大的產業生態系統，包含汽車商、石油商、供貨商、服務提供商、銷售商和眾多相關的利益群體。單憑一己之力去顛覆此萬億價值的產業無疑如螞蟻撼樹。而且，電動汽車的使用需要相關配套產品和服務系統的完善。所以，引領朝代變革單靠高質量的電動車遠遠不夠，需要打造一個完全嶄新且完整的產業生態系統。為此，穆斯克實施了一系列氣魄宏大的戰略。
首先，他從配套的充電系統入手。穆斯克深知，如依賴第三方，一定會導致整個產業發展的嚴重滯後。因此，他很早就創立了太陽能源公司SolarCity，打造自己的充電站體系，以實現電動車的長途旅行。充電站內還提供快捷的換電池服務。此網絡從北美開始鋪開，並於2013年下旬向歐亞擴展。更令人驚嘆的是，穆斯克計劃讓特斯拉的用戶終生免費使用這些充電服務。
此產業生態系統的另一個關鍵參與者是汽車維修和服務商。穆斯克也不靠外援，完全自己去建立此體系。而且，他要求自己的服務部門不以盈利為目的，完全是全心全意地服務用戶。同時，他決定擺脫傳統的汽車經銷商，建立自己的直銷網絡。這樣做的主要原因是不願讓它們的猶豫帶來滯後，更重要的是，這兩個環節在傳統汽車產業中最為腐敗和低效。穆斯克決定將它們從新一代的汽車行業生態系統中一勞永逸地去除。
建造新的產業生態系統，其他汽車商的參與同樣至關重要。從長遠來看，其他電動車品牌的成功會讓特斯拉車更有說服力，而且多個品牌推廣電動車比單一品牌更有效。因此，他一開始就把其他汽車公司視為合作者，而非競爭者，並不想顛覆它們，而是引領它們一起過渡到更先進的新產業模式中。為此，特斯拉和奔馳、克萊斯勒和豐田等都進行深度戰略合作，並計劃開放自身的充電網絡，為其他電動車用戶也提供終生免費充電服務。
當然，打造一個嶄新的生態系統還需要新產品能夠從高端小眾迅速擴展到主流大眾市場。這需要迅速而持續的產品創新和高超的市場營銷手段。這兩點，穆斯克都做到了。他推出新產品很快，目前已開始研發續航800公里的電動車。同時，穆斯克充分利用口碑效應。特斯拉的全球用戶們，其中包括很多社會名流，都情緒高昂地在互聯網、電視及其他媒體上誇耀自己的汽車。這是成本最低但最有效的廣告，而通用和福特僅在2011年的廣告投入就高達50億美元。
打造獨特商業模式 無人匹敵
特斯拉車作為第一款真正的智能車代表著一個嶄新的產品類別。因此，特斯拉不僅僅是汽車企業，而更是高科技企業。這個獨特的身份就要求特斯拉打造一個新的商業模式。其實，真正的激進式創新往往都需要相應的商業模式創新來支持。從這個意義上說，特斯拉既是一個激進式產品創新，也是一個重要的商業模式創新。
特斯拉獨特的商業模式最顯著的特徵是，同時扮演整車生產商和核心部件供應商兩個角色。也就是說，它不但推出自己的品牌和其他車競爭，還作為原始設備生產商（OEM）向其他汽車製造商，如克萊斯勒、奔馳、豐田等，提供電池驅動器的核心部件和電力驅動系統，並允許它們使用自身品牌銷售這些部件。2010年，特斯拉幫豐田打造其電動越野車RAV4EV的技術平台，也為奔馳A系列電動車E-Cell提供驅動系統。無論哪家電動汽車獲得成功，特斯拉作為OEM都將獲得豐厚的利潤。當然，特斯拉打造這種獨特的商業模式更是為了幫助其他汽車公司進行轉型，以此迅速擴大此新興市場，早日改朝換代。
穆斯克在新的商業模式中力求消除傳統汽車行業運作的巨大缺陷。首先，它的維修服務和展示店分離，而且不為盈利，以確保它們向用戶提供最佳服務。
另外，它不依賴中間商，通過自己的展示室和互聯網直銷汽車。其銷售人員僅是為用戶提供服務，而非壓榨利潤。而且，作為高科技企業，它的銷售店遵循類似蘋果和星巴克的風格。目前，特斯拉在美國12個州擁有16家直銷店。在美國其他州的擴張則受到法律約束。特斯拉正在充分發動民眾的力量敦促立法者改變陳舊的法律而允許汽車商進行直銷。
特斯拉商業模式的另一個特點是從高端小眾用戶群入手，然後推出低價車型，快速下移進入主流市場。此戰略在高科技產業非常普遍，但在汽車行業卻相當罕見。這種定位策略對於推廣激進式創新非常有效，出身於高科技行業的穆斯克深諳此道。他正在積極研發3萬美元價位的第三代汽車，面向大眾市場。
總之，特斯拉獨特商業模式允許它既生產自己的汽車，也扮演OEM的角色。同時，它還自己建立充電站、服務中心、直銷渠道等新生態系統的各個核心板塊。這種商業模式為用戶提供了真正意義上的整體解決方案，也消除了所有現有體制中的低效和弊病，其創意和效率都是前所未有的。
內外兼修 前景輝煌
當然，特斯拉的成功也有外界因素，可謂時勢造英雄。因為全球民眾對環境問題的日益關注，奧巴馬政府在2009年後大力支持電動汽車。所以，特斯拉的成功同樣得益於政府的補貼和貸款。同時，它在2013年初的盈利也借助於出售空氣污染信用點所獲得的巨大利益。但因為其產品的卓越性能，即使不靠政府補貼，特斯拉也可有足夠資金順利生產第三代車。而且，隨著配套設施和服務的進一步完善，特斯拉稱霸天下只是遲早的事。
另外，特斯拉還擁有很多隱性實力。它目前的工廠年生產能力高達40萬台。它還至少擁有8億美元現金，足夠支持若干核心戰略的推動，如X型的研發和超級充電網在美歐的擴張等。同時，目前特斯拉的產品主要都在美國本土銷售，但在面積小、油價貴、環保意識更強的歐洲和環境污染日趨惡劣的亞洲，特斯拉的市場前景更為燦爛。到目前為止，特斯拉在歐洲已有13家展示店和維修中心，而且數目還在不斷上升。
當然，更重要的是，特斯拉還有一位卓越的領袖。在他的帶領下，特斯拉成就霸業指日可待。
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