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巴菲特爭搶商業險大蛋糕，惹惱霸主AIG

芝加哥交易所推出鋁金屬合約 挑戰LME鋁市場霸主地位

據華爾街日報報導，芝加哥交易所（CME）準備推出可交收的鋁金屬期貨合約，而此前鋁金屬合約一直為倫敦金屬交易所（LME）旗艦產品，該期貨合約幾近完全壟斷市場，CME這一舉措將挑戰LME在鋁市場的霸主地位。

CME是全球最大的期貨交易所，其金屬期貨部董事總經理Harriet Hunnable稱，鋁金屬市場發展空間大，需要有替代品，亦期待價格透明；CME有信心做到這一點。

為全球900億美元的鋁市場進行基準定價的LME，近日來麻煩不斷，因其倉庫網提取存貨輪候時間冗長、定價機制不透明等問題飽受質疑，LME年內更是捲入美國多宗操縱鋁價的集體訴訟。

CME並沒有透露該合約推出的具體細節以及時間節點，彭博稱，相關合約與LME產品相同，可提供實物交收。市場對CME的這一計劃表示謹慎歡迎。

一家大型鋁生產商的負責人表示，

我認為這對行業來說是一件大事，從LME推出鋁合約以來，很久都沒有出現競爭產品。

但是現在談論該合約的影響還為時尚早，但從理論上說，這將提高倉庫的提貨速度。

法國興業銀行的金屬市場研究負責人Robin Bhar則稱，

這對CME是一個巨大利好，對LME而言則是一大重大的不利消息。

圖解全球行業霸主

讀書札記140212日本史(七) 戰國霸主：織田信長 和 豐臣秀吉 掌門天地

「人生五十年，如夢亦如幻，有生斯有死，壯士何所憾。」織田信長 詩
讀書札記140212
日本史(七) 戰國霸主：織田信長 和 豐臣秀吉
掌門執筆

「戰國時代」始於1467年“應仁之亂”，這點是毫無疑問的。但大亂世幾時才算結束則有不同說法。作者採信1568年織田信長進入京都，天下行將統一，戰國時代即告結束。這種說法將該時代壓縮至最短的101年。 另一種說法要算到1600年“關原會戰”，敲定三年後江户建立幕府，長期政局動盪才終結。 還有一種更要算到1615年“大阪夏之陣”，此後再無大型爭霸戰事，如此算來戰國長達148年。***

(33) “戰國”顧名思義即是列國爭霸，軍閥割據，這時期的軍閥稱為「大名」。***
(註：在鐮倉室町稱“守護”；在江户稱“藩主”。)
“應仁之亂” 歷時十年，席捲全國，室町幕府名存實亡。 亂後群雄割據，幕府權力萎縮到極點，有如東周天子。 地方層面上，實際掌握行政、財源和軍隊的家臣紛紛簒奪大型宗主家族的權柄，史稱“下克上”時代。 兩大超級家族 細川氏為 三好 和 長曾我部所分；山名氏為 毛利 和 尼子部所剖，這和“三家分晉”“田氏簒齊”一般無二。

戰國早期地方政權更替快速，三十年間人面全非。 到了中段情勢穩定下來，能存活的都非平庸之輩。 其時未有大炮，城堡依險構築，易守難攻。 於是小國林立，合縱連橫，依附豪族，以婚姻血緣相糾結，形成大型聯盟集團。
織田信長統一天下前夕，全國約有200大名，而素稱強豪者不足30家。***

由於生存競爭，但凡戰國時代必為“理性主義”時代，大抵上人類要到生死攸關的時刻才會較為理性吧。*** 理性即是注重效益，按實際狀況調整行為，減少感情或意識形態用事。 在於戰國大名，理性行事對內體現於行政和經濟建設，對外則為外交和軍事。

〈織田信長〉1534-82
(34) 戰國尾聲，有資格 “入洛” (註：字面意義為 “進入洛陽” ，比喻為進入京都，問鼎大將軍尊位。) 的聯盟集團首領不出五六家。 首先動手的是才華勃茂的 “越後之龍” 上杉謙信，1558年他匆匆去了京都一趟，帶回一個 “關東管領” 虛銜，便發兵攻打東部諸侯。 但他的地盤位置偏僻，經濟條件惡劣 (註：越後乃本州西北陸苦寒之地，世稱 “雪國” 。) ， 兼且受阻於治軍嚴整的 “甲斐之虎” 武田信玄， “五次川中島會戰” (1553-1564年) 徒勞無功，壯志難伸，鬱鬱以終。

國力最為充盈的是駿河和遠江兩國領主今川家。 今川世代長於治理，以測量土地和編纂法典名重當世。1560年 今川義元布署妥當，親率四萬大軍穿過織田家的尾張領地入洛，志在必得。
不意在 “甬狹間之戰” 為驍勇無匹的織田信長以二千兵扼阻進路，再以百餘騎繞行山徑，趁雨夜突襲本營。 雷雨掩蓋了馬蹄聲，信長直奔中帳，斬殺義元，大破今川聯軍。文首詩據說是織田擲杯提刀上馬時所作，當真豪氣干雲！
亂世無情義，今川氏瓦解，地盤立即為盟友瓜分，家亡國滅。 織田則有似項羽破章邯於鉅鹿，威名遠播，天下莫敢攖其鋒！

(35) 1568年織田信長率領三萬軍嚴裝入洛，立 足利義昭為傀儡將軍。 他實行 “挾將軍以令諸侯”， 以“天下布武” 作口號，開展統一宇內的大業。
他先與 三河的德川家康結盟，舒緩東面壓力，然後全力掃蕩京都周邊為患數百年的寺院軍閥。 1571年他亳無顧忌地以恐怖手段清洗 比叡山，火燒延曆寺，*** 僧兵集團從此一蹶不振，他因此獲得“第六天魔王”的渾號。

1573年織田擊敗中部強豪 朝倉義景 和 淺井長政； 回師圍困 “一向宗” 本愿寺派的大本營 “石山堡壘” ，費時數年攻克之。
同年，他驅逐 足利義昭義離京，終結了室町幕府。****
1575年 “長篠之戰” 信長以三千洋槍隊破了武田家所向無敵的重騎兵*** (註：時信玄已死。)，正式成為戰國首位霸主。

他並未登上大將軍寶座，一心集中精力先行平定天下。1576年在琵琶湖畔修築能夠防禦火炮的大型城堡「安土城」，中央豎立七層天守閣，雄視八方，成為新時代的標誌。*** 織田制霸的時期於是稱為 “安土時代” 。

(36) 1577年織田派遣手下大將 羽柴秀吉 前往征伐西部十二國首領毛利氏。 次年，外圍廓清，直逼高松城。
圍城戰曠日持久，1582年秀吉要求增援，織田點派部將 明智光秀領兵前赴，並親往督師，不料光秀叛亂， 襲殺信長父子於京都 本能寺。 史稱 “本能寺之變”。
信長霸業只差一步，得年四十九，好事者咸言應了 “人生五十年” 詩讖。

〈豐臣秀吉〉1536-98
(37) 羽柴秀吉出身極寒微，體孱貌醜，被譏為 “猴子”。 他在甬狹間之戰前夕離開今川家投靠織田，憑藉將才和領導力由最低層拔升至大將位置，在封建時代其實相當不可思議。***

他在高松城下得悉信長被弒，立即與敵方議和，兼程趕回京都，先撲殺了 明智光秀。 他順理成章地成為四名輔政家老之一，1582年在著名的「清須會議」上壓倒筆頭家老 柴田勝家，*** 扶立了信長三歲孫子為織田家主。
次年，秀吉借故殺了柴田。 又一年，把在清須會議上倒戈支持他的另外兩名家老也幹掉，獨攬大權，把京都握於掌中。

1585年他與 德川家康 及 上杉景勝 結盟，兵臨四國，長曾我氏投降；乘勝入九州，大友、龍造寺和島津三家俱服，連織田家也向他效忠。 同年，進位「關白」，賜姓「豐臣」。***
1590年 “小田原之戰” 降服最後的實力者北條氏，正式武力統一全國，成為第二位戰國霸主。他在桃山建築「伏見城」，他制霸的時期史稱 “桃山時代”。

(38) 封建主義必須以戰養武，本質上是飲酖止渴，然而不得不行。 原因是天下承平則武士人口急速膨脹，農業生產力無法大幅提高，如不向外侵略，獲取戰利品和土地人口，則系統內部穩定無法維持，日久必生亂局。

1592年天下甫定，秀吉立即以20萬軍入侵朝鮮，將國內軍備過剩的張力轉移國外。**** 他的宏大願景是征服中國，把土地分封臣下。 日軍直撲鴨綠江，為 “抗日援朝” 的明朝軍隊抑阻，雙方戰成平手，和談撤軍。
1597年秀吉再遣14萬人入朝鮮，明朝也照樣派遣大軍抗衡。
1598年秀吉去世，戰事戛然而止。

SENSE隨筆140311可口可樂（上）霸主的誕生 掌門天地

SENSE隨筆140311

飲品世界的霸主: 可口可樂（上）霸主的誕生

供稿人：Kan

可口可樂是全球銷量排名第一的碳酸飲料，也是最有價值的品牌之一。 很少有品牌能像可口可樂那樣，把美國文化精神和價值觀體現得那麼透徹和成功。

二十世紀以來美國的崛起， 戰爭、政治和貿易全球化都反映在可口可樂的興盛上面。 對喜歡美國的人而言，可口可樂代表了經濟和政治上的自由，代表了消費主義和美國夢；相反，在對美國不滿的人眼中，它代表了殘酷的全球化資本主義、跨國公司的霸權主義和美國式的滲透主義（美式文化以滲透的方式把自己的特色強加給其他國家）。**** 無可否定，它是美國軟實力的代表，其征服海外市場並讓人們接受的速度，要快過美國的海軍陸戰隊佔領海外軍事目標的速度，而且佔領時間更長久，更讓人心悅誠服。

根據公司官方記載，可口可樂是亞特蘭大的 約翰．彭伯頓醫生在1886年5月配製頭痛藥物時無意中發現的新飲料配方。 在三角鍋中加入數種原料後攪拌出一種深色糖漿，加入蘇打水後就制出了聞名世界的可口可樂的原型。***

事實上，彭伯頓是一個配製成藥的商人。在19世紀，成藥生意是第一批意識到商標、廣告、口號和大廣告牌重要性的商業活動。這些商品通常成本較低，生產商眾多因而競爭激烈，估計當時僅有2%廠商能夠獲利，但是一旦成功生產商就財源滾滾了，因此花錢搞好營銷就格外重要。 當時那些藥片、香液和油膏等被美名為成藥的東西多是假藥，有的是無害的糖漿，有的卻含有大量的酒精、咖啡因、鴉片和嗎啡，它們大受歡迎則是藥商廣告宣傳的結果。

彭伯頓的成藥事業開展得並不順利，直到1884年他發明了一種叫“法國古柯葡萄酒”的飲料才立定腳跟。 彭伯頓的初衷是仿製一種叫 “馬裡亞尼酒”的成藥。這種藥可卡因含量高，有提神醒腦的功效，更可幫鴉片癮者戒掉毒癮（人們沒有意識到可卡因本身也會令人上癮），再加上發明者 安格洛．馬裡亞尼巧妙的營銷手段，馬裡亞尼酒在歐洲和美國廣受歡迎。

彭伯頓在模仿基礎上作了一些改進，並加入了可樂浸汁。 西非的可樂被認為是具有神奇療效的藥物，它內含2%咖啡因，所以咀嚼起來也有提神功效。 彭伯頓同時還借鑒馬裡亞尼的廣告手段，利用名人效應為飲料作宣傳，終於令法國古柯葡萄酒銷量與日俱增。

正當彭伯頓的事業步入順境時，亞特蘭大決定從1886年7月1日起禁止買賣酒精飲品，試行期兩年。 因此他立即回到實驗室調制另一種含古柯和可樂果的無酒精飲品，由於兩種成分都有苦味，他又再加入蔗糖。 新配方飲品不再是通常賣的成藥，也不再受限於全國展開的禁酒運動。***

彭伯頓的合夥人 羅賓遜是一位精明的推銷家，他從糖漿的兩種成分，即是古柯Coca的葉子和可樂Kola的果實，激發出命名新飲品的靈感。 羅賓遜認為兩個C很適合用來做廣告，所以將Kola的 K改為 C，然後在兩個字的中間加上一橫劃，於是史上最成功的軟性飲品Coca-Cola便誕生了。

1886 年，可口可樂只能在亞特蘭大幾家藥劑店買到，公司為了催谷銷售奇招迭出。 初期公司只賣糖漿，不賣混合了蘇打水的成品可口可樂，這使它得以快速發展。 公司僱用了旅行推銷員向各州推銷可口可樂；分發免費贈劵吸引更多顧客品嚐，從而喜歡上它的味道； 推出各種別出心裁的廣告，如在街道汽車貼海報、在飲品店打橫幅、用草書寫標語在報紙刊登廣告。 當時美國正大力發展鐵路系統，亞特蘭大是樞紐之一，產品能輕易運輸到全國各地。1895年底，可口可樂的年銷售量已超過76,000加侖，銷售網絡遍佈全國。

可口可樂成功的原因是初期人們認為它有醫療功效，公司的運營戰略及時調整也大力推動了飲品的銷售。直到1895年，它還是被當作醫療保健產品來賣，被稱為是治療頭痛的權威產品，但消費市場就僅局限於那些相關病症的人。

作為藥物，它不能醫好每個人的病；但作為飲品，它能解每個人的渴。*** 如果把它當成一種提神飲品，那麼就可以吸引整個世界。 所以可口可樂的廣告不再強調它的藥效，口號也變得輕快直接：「可口可樂，爽口提神。」

1898年，政府決定對成藥征稅，一開始可口可樂也被列為成藥之一，但公司據理力爭，最後取得勝利免交成樂稅，原因就是公司成功把它重新定位，由藥物變為普通飲品。***

採用瓶裝策略後，可口可樂的銷量又再一次攀升，因為瓶裝飲品更便於運輸，銷售點不再局限於藥劑店或汽水店，各大小場所如雜貨店或運動場隨處有售。 很快公司又發現，與其只靠自己瓶裝，倒不如把瓶裝的附屬專利賣給他人，以賺取更高利潤。因此，公司開創了利潤豐厚的經營權業務，同時把可口可樂進一步推展到各大小城鎮村莊。

1911年可口可樂在一宗法律案件中承諾在今後的廣告中不會有孩子參與的畫面（這條政策持續生效到1986年），但獲准可以把這種含咖啡因的飲品賣給孩子。為了把飲品賣給孩子而不直接在廣告中說明，該公司可謂創意無限，獨辟蹊徑。最有名的是1931年首次出現的海報畫著聖誕老人喝可口可樂的歡樂情景，成功的引起孩子們的注意，並令人們把它與歡樂祝福聯繫在一齊。

對很多人來說，可口可樂已代替咖啡成為社交新寵。與酒精飲品不同，它被人們視作全天候皆宜的飲品，即使在早餐和冬天飲用也可，而且老少咸宜。 它的廣告展示給人們的總是友好、歡樂和無憂無慮的世界，為人們逃避經濟蕭條等殘酷現實提供幫助，因此可口可樂在大蕭條時仍期生意興隆。在20世紀30年代，可口可樂已成為美國民眾心中的民族企業，佔據全美汽化飲品近一半的銷售額。

可口可樂的世紀冤家百事可樂在1894年起步，先後兩次破產，直到20世紀30年代才逐漸壯大並成為可口可樂的最強勁對手。 百事可樂成功扭轉乾坤的策略可以歸納為四個字 “以量取勝”。 因為可樂成本主要是裝瓶和運輸，加大分量不會增加太多成本但可以吸引精打細算的顧客。 隨後兩個對手因商標侵權問題而大打官司（可口告百事），最後在1942年庭外和解，百事可樂同意採用一個能明顯和可口可樂標誌區分的紅白藍相間標誌。

這兩家公司的共存並互相取長補短是個經典的競爭促進雙贏的案例：競爭對手讓可口可樂必須不停創新進取；百事可樂的營銷戰略（相同價格賣兩份百事）要在可口可樂打開市場的基礎上才顯靈；激烈競爭帶給消費者很大實惠，並刺激了市場需求。

未完待續。（預告：下集更精彩。****）

資料來源：

《六個瓶子裡的歷史A History of the World in Six Glasses》

作者：Tom Standage

聯想首奪中國手機市場桂冠 向全球霸主發起挑戰

聯想在智能手機領域正在加緊追趕三星和蘋果，其野心不僅僅在中國，還包括海外市場。

以出貨量來看，聯想手機可謂進步驚人。截至6月底，聯想首次超過三星摘取了中國市場份額的桂冠，全球市場則排在第四。道瓊斯通訊社引述分析師預計，在完成對摩托羅拉移動手機部門的收購後，聯想可能稱霸全球市場。

財報顯示，聯想智能手機第一季度全球銷量首次超越PC銷量，達到1580萬臺，同比增長約39%。全球市場份額5.2%，位列第四。中國市場銷量同比增長20.1%，達到1300萬臺，市場份額12.5%，首次超越三星成為市場第一。

聯想第一財季營收103.95億美元，同比增長18%，凈利潤2.14億美元同比增長23%。

聯想稱，當季東南亞市場智能手機出貨量增加了約4倍，東歐則達到了6倍。

聯想集團CEO楊元慶在周四接受《華爾街日報》采訪時表示，這些地方是聯想未來的潛在市場，自然會投入更多的精力和資源。他還提到，聯想手機在中國能盈利，但利潤微薄，新興市場的利潤率要高於中國市場。

而聯想未來在全球市場上的成功同樣也取決於其能從並購摩托羅拉一事受益多少。楊元慶稱，摩托羅拉在北美、拉丁美洲的優勢，以及所擁有的知識產權都將幫助聯想成為更有競爭力的全球市場競爭者。據悉，聯想計劃發展摩托羅拉的自有品牌，而不是貼上聯想的logo。

並入谷歌後的摩托羅拉的財務好轉速度快於市場預期，但依然在虧損。聯想認為，其能令摩托羅拉在交易完成後的4到6個季度就實現盈利。

其實不止聯想，華為和小米也在拓展全球智能手機市場。隨著高端市場逐漸飽和，中低端市場成為整個行業的發展引擎，東南亞、印度、巴西、俄羅斯等新興市場對廉價智能手機的需求相當旺盛。

例如，聯想在馬來西亞的市場占有率有8%，越南為7%，而在一年前，聯想在這兩個市場的份額幾乎為零。

作為全球第三大智能手機制造商的華為，今年上半年中東和非洲的出貨量比一年前增加了不止6倍，拉丁美洲增長了4倍。

根據研究機構IDC的數據，二季度，全球市場手機份額的排名依次為三星、蘋果、華為和聯想，分別為25.2%、11.9%、6.9%、5.4%。

Intuit:擊潰霸主微軟，爭雄移動支付

　　2014年5月，個人財務管理軟件的全球領袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務的新創企業Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務Intuit Pay之後的另一個重大舉措，標誌著Intuit已全力挺進蓬勃發展的移動支付領域。

　　雖然以開發個人財務管理軟件Quicken起家並稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。儘管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰，但作為在應用軟件領域微軟唯一的剋星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領域扮演舉足輕重的角色。

　　從賬單剋星到微軟剋星

　　Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯手開始了這段旅程。

　　庫克和普魯創業初期之艱辛一如其他硅谷新創企業，超負荷的工作量、風險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨後加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業維持了下去。當時市場上的同類產品雖然數目眾多，但複雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本後，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發展之路，並在這個領域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。

　　今天的Intuit擁有8000餘員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如雲的硅谷高科技產業中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜誌「百強最佳公司」及「美國最受尊敬的軟件公司」排行榜，並數次躋身於福布斯「全球最具有創新力企業」排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業的名次僅位於ARM、亞馬遜和谷歌之後，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身後。

　　從數次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經驗，尤其是它的產品開發和創新方法，非常值得其他企業思考和學習。

　　大道至簡

　　Intuit成功的最大秘訣就是產品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產品成功的關鍵。上世紀80年代初期，所有高科技企業都充斥著完全以技術為導向的產品開發風氣，開發人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關注產品的技術指標和功能。在這一大環境下，市場上技術類產品的通病就是複雜難用，給用戶帶來極大不便。

　　在創立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現此目標的前提條件。他在開發個人財務管理軟件時注意到，當時已有的46款類似產品都無一例外地過度複雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產品根本無助於解決個人財務管理問題，反而是增加了問題。

　　因此，庫克在開發產品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個「支票界面」成為Intuit最獨特的產品特徵。

　　另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據用戶使用情況進一步改進其產品，最後設定了嚴格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張處理好的支票的總時長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術人員來撰寫其產品使用手冊，使其簡單易懂。

　　因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經有46個同類產品先期面市，但它依然在很短的時間內一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產品臃腫而緩慢，如同遊輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。

　　用戶導引式創新

　　Intuit產品簡易的獨特優勢來自於用戶導引創新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創新模式，即產品創新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調研，深刻瞭解用戶需求，然後開發相應的產品，以儘量滿足用戶需要。

　　庫克在寶潔的工作經歷讓他堅信這種創新方法的必要性。所以，在開發第一款基於DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音並讓用戶驚喜成為Intuit企業文化的一個核心特徵。

　　庫克認為，傾聽用戶的聲音並據此解決用戶的問題應是任何企業的經營核心。Intuit有一套完整的體系系統地傾聽用戶，理解用戶需求並做出相應的反應。

　　首先，庫克要求員工培訓的首要任務，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，並從中發現要點的習慣和能力。其次，Intuit建立數據庫以系統地記錄用戶反饋，並將此信息發送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經常隨機提問員工以測試其對用戶需求的瞭解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內設立用戶實驗室，允許研發和市場人員從單向玻璃窗後直接觀察用戶如何使用他們開發的產品。

　　庫克還意識到，要真正瞭解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。

　　早在1989年，Intuit就開始實施「跟我回家」調研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環境中如何進行個人財務管理及使用相關軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業現在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業成敗的關鍵。

　　為了進一步開發企業對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出「驚喜式設計」（Design for Delight）工作培訓，由160多名資深員工，即「創新推動人」定期展開。此培訓的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，並在產品開發設計上將其表現出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓，到2012年，類似的培訓已經增至700場。

　　從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經營高科技企業。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術為手段而非目的。這就是經營高科技企業之精要所在。微軟無法戰勝Intuit就是因為它仍然是一個技術型企業，並沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業的每個角落。

　　人人都是創新家

　　庫克深知Intuit持續興旺發展的唯一方法就是不斷創新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創新，給與他們足夠的創新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，並從中學習而改進。

　　所有新創企業在成長為大企業後，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創新原動力的問題。最具有創新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業，去尋找新機會。為維持原有的創新力，Intuit切實貫徹實施企業內部創業。它將8000名員工視為獨立的創新者，鼓勵他們如同創業者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創新潛力。

　　首先，Intuit設立了創新協作軟件平台Brainstorm，員工可在其上發佈自己的想法，然後找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，將此創意進行測試和實施。企業內部孵化器則對有潛力的創意進行支持。目前為止，此平台已積累1萬餘條創意，其中近300個已成功實施。很少有大企業能像Intuit這樣，將內部創新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創新都來自於第一線員工。

　　除此之外，Intuit還打造出一個寬鬆的創新環境，以充分調動每個員工的創新激情。它參照3M的員工創新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產品如手機稅單服務SnapTax和移動付費服務GoPayment等都是這個自由時段的產物。

　　另外，Intuit還有一個獨特的創新實驗及測試文化，它幫助員工對創意進行快速低成本地測試，並要求所有相關部門提供支持，如法務部簡化程序，使產品經理不用事前和其商討就可測試新的商業想法，而IT部也重新設計信息系統，將設立產品測試環境的時間從2個月減到2小時。總而言之，Intuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創意的快速實驗。

　　當然，Intuit的研發頭腦風暴會對其創新能力的提升也很關鍵。在內容密集的兩天時間裡，若干小組提出創意及相關測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內開發出100個新創想法，最終形成10個新產品項目。

　　庫克午餐見面會也是Intuit創新文化中的重要一環。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創新文化的形成和強化都起到了關鍵作用。正因為這種蓬勃的創新文化，Intuit是為數甚少的幾個成功躍上互聯網大潮而沒有被顛覆的企業，而且它在移動平台時代到來時也能準確把握歷史契機進行戰略擴張。目前為止，在移動平台領域，Intuit共推出55個應用軟件，表現不俗。

　　領袖的力量

　　一個企業的成功當然離不開它的領導人，在風雲變幻的高科技產業更是如此。從創立以來，Intuit的數任總裁都很優秀。創始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業的能力，便主動讓位於更有經驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇於承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務正成為Intuit成長最為迅速的產品。

　　庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長於帶「隊伍」。他關注每個員工和團隊的成長，並為他們量身定做打造職業成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業大局甘於讓賢。這兩位領袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續發展的堅實基礎。

　　此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經營企業的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產品和服務讓這個世界更加美好。偉大的企業家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業家才能夠領導企業和員工不斷學習、成長和進步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。

　　其實，Intuit創始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最後選擇了南加州大學。後來離開寶潔創業，原本想做進口車的租賃服務，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經答應被微軟收購，但陰差陽錯未能實現，就只好將其擊敗，並最終成為了微軟的剋星。

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霸主易位？中國主導的全球金融體系正悄然成型

上個月布雷頓森林體系迎來了70周年誕辰。時隔70年，世界需要一個新的布雷頓森林體系，這個體系的主導者應該是真正“系統性重要”的國家，而不是會以G20的意願為核心的國家。中國能否成為美國之後的主導者？（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

新加坡南洋理工大學副教授Pradumna B. Rana認為，未來我們將看到更多以中國為中心的世界經濟戰略。雖然中國主導的亞洲架構對於IMF、世界銀行和亞洲開發銀行並不會產生實質性威脅，但是這個架構把西方國家排除在外，於是使得全球經濟架構的掌控更為複雜了。

當年布雷頓森林體系主要建立了三大機構：

國際貨幣基金組織（IMF）：促進宏觀經濟穩定；

世界貿易組織（WTO）的前身GATT：確保開放的貿易環境；

世界銀行：減少貧困、提供發展融資。

二戰過後，這個以美國領導的全球金融體系為全球經濟增長貢獻了不可或缺的力量。

然而，近些年來，由於新興市場所占的全球貿易份額和GDP份額急速上升，以美國為領導的全球金融體系似乎失去了許多光澤，合理性減少。新興市場的貢獻和在IMF中的權利極度失衡。就拿中國來說，以購買力計算，中國的GDP占全球比例為13.6%，但在IMF中的投票權較比荷盧經濟聯盟還要低3.8%。

美國主導全球經濟架構的衰落

2010年11月，IMF曾推出一項提議，如果得到批準，將會減少IMF內部不合理錯配的投票權，響應G20會議上所說的向經濟增長活躍的新興市場轉移6%的投票權配額的要求，這項提議還將使中國成為IMF中具有第三大話語權的國家。然而，雖然奧巴馬非常支持，但是最終這項提議還是在美國國會那里夭折。

IMF內部權力分配改革的緩慢進程造成了一個後果，就是全球經濟架構由中心化逐步轉變成“去中心化”，越來越多的區域性機構成立，各自發揮著作用，部分代替了老牌的全球性機構。另外一個去中心化的因素，是多極世界的演變以及金融全球化所需要的多樣化管理方式。

舉個例子來說，在宏觀經濟穩定方面，IMF一直被認為是一張全球金融安全網，但除了IMF之外，我們又看到了歐洲穩定機制（ESM）、阿拉伯貨幣基金（AMF）等等區域性的安全網。

類似的變化還體現在國際貿易、金融等全球架構上，這些變化讓全球經濟的掌控權變得越來越複雜，造成了資源和精力的浪費。

中國主導全球經濟架構的進化

現在的情況是，金磚國家發展銀行也建立起來了，未來還將建立亞洲基礎設施投資基金（Asian Infrastructure Investment Fund），這兩大機構的主要出資方都是中國。這也表明，中國希望在全球經濟領域扮演更重要的角色。

目前所成立的一些機構都致力於提供基礎設施建設貸款和擔保，是頗具有革新精神的。然而，中國最近的一些動作也反映出其在IMF和世界銀行中因無法獲得更多的話語權而不滿。

除了金磚銀行和亞洲基礎設施投資基金之外，中國主導的區域性經濟架構還包括有“迷你版IMF”之稱的金磚國家信貸儲備基金（Credit Reserve Arrangement），規模為1000億美元。此外，中國還希望在排除西方的影響下，通過新絲綢之路政策來加速發展基礎設施建設。

據《經濟學人》統計的數據，在1992-2011年間，中國花費了GDP總額的8.5%投入到基礎設施建設中，而一般來講，發展中國家的這一比例僅為2-4%。

目前，亞洲的區域性經濟合作夥伴體系將美國排除在外，而以美國主導的跨太平洋合作夥伴體系也將中國排除在外。新加坡南洋理工大學副教授Pradumna B. Rana認為，未來我們還將看到更多以中國為中心的世界經濟戰略。

Rana還表示，雖然中國主導的亞洲架構對於IMF、世界銀行和亞洲開發銀行並不會產生實質性威脅，但是這個架構把西方國家排除在外，於是使得全球經濟架構的掌控更為複雜了。

投行集體看空石油 高盛稱美國才是油市新霸主

繼花旗、德意誌銀行等投行本月下調油價預期後，又一家華爾街大佬高盛開始唱空油價，不但調降明年預期價格，還在報告中稱美國的頁巖油創造了“石油新秩序”，其影響力將超越石油輸出國組織歐佩克（OPEC）。

下圖可見《華爾街日報》整理的本月美國銀行、巴克萊、德意誌銀行、花旗與高盛最新與此前預期油價對比。值得一提的是，本周公布下調油價預期的高盛以看多石油聞名，連華爾街出名的多頭都開始轉向，足見市場人士對石油後市的看空情緒。

如圖所示，高盛的預期價處於投行預期的低端，高盛預計明年一季度每桶布倫特原油價格為85美元，花旗預計同期價格約為92美元，德意誌銀行預計約為88美元。許多投資者都預計油價還會再跌。在全球最大共同基金之一PIMCO管理250億美元大宗商品投資的Nicholas Johnson指出，原因就是石油的需求遠低於預期，同時，美國的產量又超出預期。

華爾街見聞本周文章提到，高盛的報告認為，美國頁巖油會取代OPEC，成為頭號產油決定因素，OPEC正失去定價權，全球產油量增長超過需求增速。

目前油價已連跌六周以上，較今年6月約每桶115美元的高位跌去20%。而據高盛預測，明年第二季度布倫特原油將跌至每桶80美元，較五個月前的高位價格低30%，相當於到明年二季度油價還會在當前基礎上再跌10%。

對伊朗、俄羅斯和委內瑞拉這類石油收入地位重要的國家，預期油價大跌當然是壞消息。高盛預計，假如科威特政府要實現預算收支平衡，布倫特油價達到每桶63美元即可，而俄羅斯政府需要油價高達每桶104美元，伊朗需要每桶139美元。即使是OPEC最大的產油成員沙特，石油相對預算的收支平衡價也應有每桶85美元。路透和《華爾街日報》預計，委內瑞拉達到收支平衡需要油價在每桶117-121美元。

為何高盛認為興起頁巖油革命的美國將主宰全球石油市場？不妨用數字說話。

假如今年美國每日供應的石油增加100萬桶，明年又增加100萬桶，加上本月日產量由7月的20萬桶增至90萬桶的利比亞，兩個國家新增的供應完全可以滿足現有需求。今年每日石油需求也不過63萬桶，只有高盛此前預計的一半。即便明年需求會有所增加，也不及明年新增的供應量。

不過，俄羅斯的劫難不會在明年到來。因為高盛預計，一些美國頁巖油生產商明年會減產，那樣明年下半年和後年的每桶布倫特油價就會分別穩定在85美元和90美元，預計每桶WTI油價同期分別為70美元和80美元。

而高盛的上述預測還有風險，因為如果美國並未減產，或者減少規模不及預期，油價可能不會那麽穩定，甚至會跌至更低水平。若油價跌破上述高盛預期水平，地緣政治局勢會更複雜。

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打敗中國山寨　他變身台灣燈飾霸主