5月3日，凱雷投資集團（Carlyle Group，下稱「凱雷」）的三位核心人物丹尼爾·達安雷、大衛·魯賓斯坦和威廉·康威或許可以長舒一口氣了。
這一天，凱雷正式登陸納斯達克，上市首日的表現還算好，以22.05美元報收，與22美元的發行價基本持平，市值約61億美金。從1987年初創至今，25年間，凱雷成為全球最大的資產管理公司之一，截至2011年12月31日，其管理的資產規模1470億美元。
去 年9月6日，凱雷向美國證監會提交了IPO申請，由於市場環境波動等因素，一直延遲至今。 而早在2007年的時候，外界就聽到關於凱雷上市的消息，隨後日益嚴峻的金融危機導致計劃擱淺。但凱雷IPO只募得7.61億美元，和黑石IPO時候76 億美元的募資規模相差十倍之多。
在此之前，凱雷的創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦幾次接受本報記者採訪時，也曾公開探討過PE投資機構上市的必要性，儘管他一直未公開表示過凱雷要上市。
1987年成立之初，凱雷還是一個只有一項投資產品並只投資於美國的很小規模的PE投資機構，資產管理規模不過500萬元。
這25年間，凱雷是如何實現「滾雪球」般的急劇膨脹的？
起家：從小PE到多元化資產管理平台PE
凱雷的「滾雪球」路徑中，「多基金、多地區、多行業」的多元化戰略，使凱雷起到了跳躍式發展。
實際上，多元化並非凱雷的獨創。
縱觀歐美的一些大型PE，包括黑石、KKR、阿波羅全球管理公司（Apollo Global Management， LLC）、3I等，他們已不再是單純的PE
投資機構了，而是同時管理著對沖基金、房地產投資基金或其它業務的多元化資產管理平台。
此前，大衛·魯賓斯坦曾在接受本報記者採訪時表示，這些大型PE之所以能聚集更多資本開展多元化業務，是因為它們的品牌讓投資者放心。
從凱雷的利潤表來看，儘管分支眾多，但在金融危機中，凱雷還是遭遇到了不小的損失，其在2008年的虧損高達6億美元，但也正是多元化的佈局，讓凱雷快速度過金融危機，2009、2010年進入持續增長階段。
凱雷不僅僅是一家擅長投資企業併購業務的基金管理人，其首先擅長的是在自己的行業內併購。成立以來，凱雷自身完成的大大小小的併購近百個，這些「收購」，讓凱雷快速吸納了全球一流的基金管理人才，使得其可以「替代投資基金的經理」，而不僅僅是PE投資公司。
從投資回報來看，凱雷的表現足可以用「優異」來形容。截至2011年底，凱雷旗下PE部門毛內部收益率達31%；實物資產部門的毛內部收益率為29%；母基金解決方案部門的毛內部收益率為10%。
這得到LP以實際行動的支持。在2003年-2011年間，凱雷資產管理規模的年復合年均增長率保持在32%。其中，由財富基金LP承諾的資金總額增長195%，公共養老金LP承諾資金總額增長134%，高淨值投資者LP承諾資金總額增加64%。
這個成績，與當年凱雷推行的那場戰略轉型不無關係。而事實上，在凱雷的發展史中，如何快速用好政商兩屆的人脈資源，又及時在面臨危機之際，快速拓展新的資源，這種具有政治家視野的戰略敏感性，也是其競爭力之一。
成 立之後的最初10多年裡，凱雷有著濃厚的「政治色彩」，1998-2003年間，凱雷邀請了美國前總統喬治·布什出任凱雷亞洲顧問委員會主 席；1993-2005年間，前美國國務卿詹姆斯·貝克擔任過凱雷的資深顧問和合夥人；2001-2004年，英國前首相約翰·梅傑也曾擔任凱雷歐洲分公 司主席。這些政界要人在凱雷的交易案中發揮過重要作用，凱雷也因此獲得「總統俱樂部」的稱號。
發生在2001年的「9·11」事件成為凱雷的轉折點。那時，本·拉登家族是凱雷的投資人，凱雷投資的防務公司因「9·11事件」獲得訂單，時任總統布什的父親老布什恰恰是凱雷的顧問，這些複雜的關係讓凱雷遭遇空前的危機。
「9·11」後，凱雷開始了一個被稱作「偉大試驗」的戰略轉型：向專業化轉型，向國際化與本土化相結合轉型。
凱 雷先是將團隊中的政界人士辭退，轉而引入備受人們尊敬的IBM前董事長兼CEO郭士納、美國證券交易委員會前董事長阿瑟·萊維特、通用電氣前副董事長大 衛·卡爾霍恩及時代公司前主編諾曼·珀爾斯坦等人；後又將資金分散到世界各地的基金中去投資，投資種類也從PE逐步擴寬至房地產、抵押債務憑證等多種業 務。
但業績和品牌聲譽突出，就一定得走多元化路線嗎？華平基金就給出了否定的答案。其聯席總裁Charles R. Kaye解釋說，他們喜歡繼續當（PE）投資者，而不希望邁向多重資產管理的道路及上市。
而大型PE機構向多元化轉型，一個很重要的原因就是對上市的憧憬。
2007年2月，資產管理公司Fortress率先在美國上市，同年6月，黑石在紐交所IPO，2008年，KKR又宣佈將通過與其在荷蘭阿姆斯特丹上市的投資基金合併，實現在紐約證券交易所上市。
雖然凱雷「從未公開表示過要上市」，但在2010年，大衛·魯賓斯坦就表達過PE機構上市可能享受到的好處。
他 認為主要有這樣幾點：其一，通過上市募集資金，可以滿足PE機構對資金的需求；其二，這些資金有助於PE機構留住和招聘員工，尤其是當競爭對手有資金來吸 引人才的時候；其三，大型全球性PE的創始人大都到了55～65歲之間的年齡，他們希望將自己創建的企業貨幣化，而IPO是可以實現貨幣化的不錯方式。
而統觀這些已上市的PE機構，他們無一例外都在走多元化路線。
在投資銀行任職的分析師Michael Kim分析，由於私募基金是一個週期性較強的行業，特別是在經濟不穩定的時候，而諸如房地產和對沖基金業務就能為擬上市的私募基金帶來互補作用，因為這些業務可以為公司帶來穩定、可靠的收入，進而給投資者帶來更有確定性的回報。
凱雷最早的發起人是史蒂芬·諾裡斯（Stephen Norris），他在擔任Marriot收購兼併公司的稅務負責人時，發現收購阿拉斯加愛斯基摩人的公司能夠合理避稅，這讓他決心投身於PE（私人股權投資）業務。
25年來，PE投資一直是凱雷最核心，規模最大，也最有領導地位的領域。目前，其PE投資部門共擁有26只基金，管理資產規模550億美元（新興市場為100億美元），在凱雷管理的所有資產中，規模佔比近四成。
併 購基金又是凱雷PE投資業務的核心，早在1990年，凱雷就成立了第一隻美國收購基金（Buyout fund）。而當黑石、KKR還在聚焦大的併購項目時，凱雷已經開始關注增長型企業的股權投資。2000年，凱雷成立了亞洲增長基金，在中國、韓國、印度 等亞洲最大的經濟體中發掘當地各行業的新興領導者。截至2011年6月30日，凱雷旗下擁有16個併購基金，資產管理規模約達510億美元；9只增長基金 的資產管理規模為40億美元，分佈在美國、歐洲和亞洲三個地區。
凱雷顯然沒有滿足於PE領域的投資。進入21世紀的凱雷，將產品多元化排上日程。凱雷創始人兼聯合CEO大衛·魯賓斯坦就曾表示，要將凱雷打造成一個類似於高盛的多元化金融服務和高質量的資產管理機構。
在這一思路指導下，在本世紀的頭一個十年裡，凱雷逐漸將產品從PE拓展至實物資產、全球戰略性金融投資兩個新領域。2011年，凱雷又收購了全球最大的PE基金管理公司之一AlpInvest60%的股份，組建了第四大業務部門：母基金解決方案。
至2011年6月30日，凱雷實物資產、全球戰略性金融投資和母基金解決方案部門的資產管理規模分別約達310億美元、220億美元和450億美元，在凱雷總資產管理規模中分別佔比21%、14%和29%。
在產品多元化的過程中，凱雷亦將投資觸角延伸至房地產，科技及商業服務，能源及電力，電信及傳媒，工業，醫療，消費及零售，航空及防務，運輸，金融服務，基礎設施等多個領域。
從地域上講，過去的20多年於凱雷而言，也猶如一支不斷國際化，又在國際化進程中不斷本土化的進行曲。
從1997年起，凱雷就開始了地域擴張，先後進入歐洲、亞洲、中東和南美市場，在這些地區設立辦事處和基金。招股書顯示，凱雷目前共在全球六個洲設立了33個辦事處，共管理89個基金和52個FOF。
中 國作為一個高速發展的新興市場，無疑是凱雷極其看重的投資區域，儘管在中國，併購徐工未果之事，讓凱雷一度成為最早在中國「撞牆」的「門口野蠻人」。凱雷 最早入華是在2000年。那年，凱雷向攜程注資800萬美元，2003年，攜程上市，凱雷獲得了高達14倍的收益。之後，凱雷又在聚眾、太平洋保險等中國 投資案中獲利頗豐。在華的十多年裡，凱雷共投資了近50個項目，總投資額超過25億美元，是在中國投資最活躍、投資額最多的外資PE之一。
而凱雷的「三巨頭」，也曾頻頻來華。其中，被稱為「凱雷的心臟」的大衛·魯賓斯坦幾乎每年來華都接受本報採訪，他認為中國經濟有望在2035年超過美國，希望凱雷加強在中國的投資和佈局，但同時也對中國本地PE的快速擴張表示了難得的「震驚」。
擴張驅動力
「滾雪球」25年： 巨鱷凱雷是如何煉成的？
挑戰：後IPO時代利弊共存
但PE管理公司在二級市場否是一支受歡迎的股票？目前來看，似乎並不樂觀。
黑石IPO曾是美國歷史上規模最大的IPO之一，發行價高達31美元。但截至5月4日截稿，其股價已跌去大半。資產管理公司Fortress的股價也從上市初的30多美金降至目前的3.62美金。
凱雷上市雖然沒有其它公司諸如破發，甚至中概股流血上市的遭遇，但其發行價也較之前擬定的23-25美元的發行區間做了下調。從上市首日看，凱雷的股票在二級市場表現平淡。
澳 大利亞投資公司Solaris合夥人兼首席投資官Timothy Ghriskey就表示，私募行業的股票並不是一類表現良好的股票。華平投資聯席總裁Joseph P·Landy也認為，「這些公司走向了一個它們不具備傳統基礎的方向。」凱雷未來的股價表現能否讓其高管團隊如期實現目標？還不好說。
而在具體的投資業務上，凱雷也仍有改善空間。以中國為例，凱雷投資的中國森林（China Forestry）與艾瑞泰克（China Agritech）都因被控欺詐，股票已分別被香港和紐交所停牌。
凱雷投資的另一家公司江蘇聖奧也傳出逃稅醜聞，並且，凱雷委任的新管理層與聖奧老員工之間也爆出矛盾。前不久，凱雷投資的安信地板也被捲入「毒地板」風波。
對於凱雷這樣一個具有國際聲望的投資機構來說，投資水準可能毋庸置疑，但在其急劇擴張的過程中，有必要思考的是，如何實現更細緻化的投資和管理？畢竟，它是要向LP負責的。
另一個現實情況是，PE管理公司IPO之後，面對股價波動的壓力增大，對短期投資回報的壓力可能會表現得更為迫切，這可能會在一定程度上影響其對長線投資的耐心。
| 2015-11-09 TCW |
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橫掃全球半導體業的紫光集團，從來不減搶入台灣IT業野心，董事長趙偉國對台灣的建議竟是：學會善用中國人的錢。 「中國代理人」、「中國餓虎」，是外界對紫光集團董事長趙偉國的形容。 這兩週，趙偉國占據不少台灣媒體頭條版面，發言有時感覺有點囂張，諸如「你不對大陸半導體開放投資，我們只能去台灣挖人」、「想購併聯發科」等。 在專訪他之前，我們假設將會碰到鴻海董事長郭台銘般的企業梟雄。 畢竟，兩年之間，趙偉國集資約百億美元，以逾新台幣三千億元的金額收購全球科技公司，把一家還在賣草本健康茶的企業，改造成中國半導體航空母艦，還入股了台灣記憶體封測廠力成。 但訪問過後，與其說他是產業梟雄，不如定位他是中國新一代金融巨鱷更合適。 訪談中，他談「資本」兩字就說了三十三次，所有訪問，他幾乎言必談股價。這個商人，跟著中國政策支持的趨勢，挾著中國寬裕的資金，在全球大玩槓桿。 如紫光集團貸款人民幣二百六十億元（約合新台幣一千三百億元），收購硬碟公司西部數據（WD），因為相對WD在美國約十倍的本益比股價，中國股市癲狂時，半導體業的本益比可達上千倍。 未來台灣要交手的，可能都是這類中國企業家，他們會提出我們難以拒絕的交易。 力成董事長蔡篤恭說：「我的客人都在日本、美國。Intel（英特爾）是我的客人， Sandisk也是我的客人，WD（他）也買了，現在（他）跟美光也在談。以後，這些客人都不見了我怎麼辦？」「這件事如果不做的話，我認為力成沒幾年也 會消失掉。」他們也比我們想的實際，專訪中，趙偉國根本無政治上讓利合作的思考，他只想入主能賺錢的公司。 有意思的是，他也對台灣人的恐慌，提出「商業建議」：大家應該反過來，學會善用這些中國資本，藉此留住人才。 這是未來與我們競合的中國企業，最真實的想法。 以下是他的專訪摘要。 問:你知道你的發言，在台灣會引起那麼大波瀾嗎？ 趙偉國答（以下簡稱答）：很多人肯定會反感，但等他們冷靜下來，認真思考，這對台灣未來發展是有價值的。 我不想大陸芯片產業的發展，是以犧牲台灣芯片產業為代價。你不讓代工廠去投資，我可能就在大陸去另搞一攤，結果是，層次上雖然有差距，但通過資本引進人才，我慢慢會接近你，最終受傷的，還是台灣產業。 反過來，如果我們投資了台灣產業，我和它一起發展，我就不必自己再搞。 問：現在除了力成，還有興趣投資其他台灣公司嗎？ 答：其實美國是我們的投資重點，台灣不是。 台灣呢，只剩下聯發科。 其實展訊（紫光旗下的IC設計公司）跟聯發科合併是最好的選擇，這個新企業會非常強大，這樣，才能真正和高通競爭。 問：會想投資上游半導體代工這塊嗎？ 答：我們不會進入代工業。至少目前不會，我覺得台積電，代工誰能和張先生（張忠謀）比？既然做不過他就不要去做嘛（笑）。 問:買完力成後，目前對台灣就沒興趣了嗎？ 答：目前沒有。其實……，我還滿喜歡台灣的。台灣芯片產業基礎比較好，只是現在資本投入不足，高端人才流失。（但）另一方面，我覺得台灣法規政策，過於……狹小了。 問：美國不也是這樣子嗎？美國也不讓華為（中國最大電信設備商）進入市場？ 答：但美國是可以講道理的，亞洲的文化，其實政府不太講道理。 美國法律並不禁止你全面收購，沒禁止你做任何事，只不過，兩件事情，一個是反壟斷，在全世界我想都必須這樣，你不可能把市場壟斷，那是不允許的。第二，就是國家安全，美國其實就這兩點。 我們投資西部數據，你看，美國沒有什麼噪音，在美國（投資）更簡單些。 當美光這種新聞出現，有些（美國）政治家表達他們的看法，但輿論是非常中性的，至少美國人沒有寫出「紅色供應鏈」這個詞。（編按：紫光集團五一％股權被中國國有企業「清華控股」持有，被視為紅色企業。）問：輿論，讓你感覺在台灣投資相對複雜？ 答：其實大陸很多產業發展都是因為台灣限制，才發展起來。比如說面板，我是TCL的董事嘛，我原來是它股東，當時它買不到面板，只好自己做囉。如果早一點，台灣的面板廠接受大陸投資，或在大陸建合作廠，那今天廠就是他們的，還能是別人嗎？ 問：近兩年你購併、投資這麼多公司，究竟想把紫光集團打造成什麼樣的企業？是像三星或Intel那樣的IDM（半導體垂直整合）公司嗎？ 答：現在，我們正在打造一個產業生態鏈，特別是圍繞存儲。未來幾年，存儲是我們的一個重點。因為存儲增長非常慢，大陸現在沒有什麼人能做存儲。我已經有西部數據，還有新華三（惠普中國旗下的網路設備、伺服器公司，紫光持有五一％股份），未來我可能投資SSD（固態硬碟），這樣有封測、有芯片、有SSD，還有存儲系統，它是一個生態鏈。 我們是產業集團，也是投資集團。有些產業我們自己控制，有些產業我們通過投資來分享它的成果，我們不會像三星打造那麼緊密的整合。 問：紫光的重點是儲存，展訊跟銳迪科的角色是什麼？ 答：展訊主要還是在手機。銳迪科主要是物聯網，（銳迪科）這公司成功，是它擅長把芯片做得非常便宜，同樣性能，能把芯片做得最便宜的就是銳迪科。 問：不擔心購併這麼多公司後的管理問題？ 答：為什麼大部分購併都會失敗？就因為整合。 我不做整合的前提，是一定要投資優秀的企業。它們（指集團內的公司）不願意合作，談不攏就談不攏沒關係。 問：最壞狀況，你以投資獲利角度看也划算，現在全球科技業估值普遍還是低。 答：所以我只選優秀企業（投資），必須是營利企業。 問：你會不會做敵意購併，閃電襲擊式的吃下一家公司？ 答：不會，我們永遠只做友好收購。商業是為了求財，不是為了鬥氣。 問:比起「中國代理人」，你似乎更覺得自己是生意人，但你覺得你能甩開紅色企業的標籤？ 答：每個政府都會鼓勵國家的產業發展，如果你在台灣做一個產業，政府不支持、不鼓勵的話，你也很難做起來。 但，我覺得企業和政府之間的關係啊，很像鐵路上兩條鐵軌，最好是並行，但永遠不要重合。你看王健林（中國房地產巨擘大連萬達集團董事長）有句話說，政府叫 「離不開、靠不住。」我們不關心，也不參與政治，我做我的生意，但是，我不會去和政府在一起，我本人也不是共產黨的。 問：這兩年為何是你崛起？ 答：有時不需要你很優秀，只須你「比別人優秀」。我不能評價我的同行，但我想事實證明，紫光做得更成功一點。 問：你是理工背景出身，為什麼你對資本有這麼多想法？ 答：產業發展，背後（其實）最重要是資本這個力量。 我們表面上看到，美國半導體興起，（其實）背後是大量的風險投資。大陸這幾年互聯網發展，背後也是風險資本在推動。阿里巴巴的成功，你看它多少投資啊？包括優步（Uber），還有大陸的滴滴打車，背後都是鉅額資本。沒有資本支撐，怎麼做生意？資本這隻手是非常強大的。 我覺得，我是資本家和企業家的混合體，在資本的人裡面，我更明白企業，在企業家裡面，我更懂資本。 資本你跟他講理想是沒有用的，他關心的是我投資下去，可以有多少回報，所以企業家要尊重資本的現實訴求。反過來，資本家要尊重企業家的理想追求。當這兩邊都能滿足，企業肯定會有好的發展。 問：對力成案的投資，也是這種分享獲利，但不干預管理的資本回報邏輯？ 答：你看，金士頓（力成股東）有四個董事，它的股權才近八％，我只要了一個董事（紫光入股二五％）。協議上，我們註明不派管理人員，同股同權，我是有這個權利，但這件事是我主動放棄的。 問：現在這個（企業估值便宜）環境，也是適合你這樣的（資本家）？ 答：任何事情都跟環境有關，如果環境不支持，你有天大的力量也無法實現。 問：你拿這套邏輯跟其他企業談，他們會被你說服嗎？ 答：我不希望我說服你，我希望你了解我，你根據你的邏輯去做判斷。 我跟美國公司接觸，他們是驕傲的美國人、驕傲的白人，如果他們不認同你，那肯定是做不成。 問：你一直強調商業思考？ 答：大陸很多企業，很多人已經有這種思考。 商業上的基本原則是對等，你看，我們資金投過來是投在台灣的企業。台灣企業有更多的資本，去進一步研發也好，還是去收購也好，會增強它的實力，也能有效留住台灣高端的人才。其實，資本幾乎是最有力量的手，企業或產業的背後如果沒有資本支撐，你是很難做下去的。 大陸對台灣的投資，我覺得開放以後，會對台灣整個殖利率或年輕人的就業創造非常多機會。如果台灣政府認為哪些東西可能涉及到軍事安全，你對這個它的技術轉移就做好限制，美國都不怕，你怕什麼？ 問：所以你覺得，是台灣把這些事想複雜了嗎？ 答：我認為是，我們是商業考量。我要對我的每一分錢負責，你要知道，如果你投資失敗一次，那資本就不再跟著你了，資本是逐利的。 小檔案_趙偉國 出生：一九六七年 學歷：北京清華大學電子工程系經歷：同方電子總經理、北京健坤投資集團董事長 現職：紫光集團董事長 整理者吳中傑、陳彥錚 採訪者曠文琪、吳中傑
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