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老闆電器VS華帝股份：樓市低迷廚電市場承壓

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-12/4MNDE5XzM3OTA4Mg.html

廚房家電與房地產市場可謂密切相關，隨著近期房地產市場低迷，不少人開始擔心廚房家電類上市公司的業績會受到影響。

股市近期整體表現不佳，廚電類兩大龍頭公司老闆電器（002508.SZ）和華帝股份（002035.SZ）均停留在相對較低的價位上。

「儘管從估值來說，華帝股份會更加有吸引力，但老闆電器定位更高端，受到房地產低迷的影響相對較小，比較適合穩健型的投資者來投資。」一位券商研究員表示。

11月11日，老闆電器和華帝股份股價分別報收16.10元、10.28元，當天的動態市盈率分別為25.21、14.95倍。

毛利率：老闆電器高於華帝股份

今年三季報顯示，老闆電器的銷售毛利率為52.02%，去年則為54.60%。相比之下，華帝股份的毛利率就顯得比較低，同期數據分別為33.29%、35.36%。

「這主要是因為他們本身的產品定位不一樣，老闆電器要比華帝股份的定位更高端一些，產品價格高的同時也具有比較高的毛利率水平。」某券商研究員表示。

中投顧問家電行業研究員趙慧智認為，老闆電器1979年就已經成立，而華帝股份成立於2001年，僅從創立時間來看，老闆電器先於華帝股份20多年，這使老闆電器積累了部分固定的客戶群，並成為行業內的「老大哥」，品牌知名度較高。

「老闆電器產品的中高端定位，也使得企業的經營情況比較好。」她表示。

中銀國際分析師劉會明認為，老闆電器長期以來加強品牌建設、強化高端定位，與西門子和方太等共同構成了國內廚衛家電領域的高端品牌陣營。公司產品價格甚至高於西門子品牌，與方太相當。

安信證券研究員表示，華帝股份和老闆電器的毛利率有一定的差距，華帝股份的產品定價能力不及老闆電器，高端產品的佔比也比較有限，因此公司仍需時日才能真正完成其高端定位的目標。

事實上，與華帝股份相比，老闆電器在毛利率較高的同時，銷售費用率也要更高。據瞭解，今年前三季度，老闆電器的銷售費用率為31.91%，而華帝股份的三季度銷售費用率僅為18.7%。

招商證券分析師紀敏認為，老闆電器的銷售費用率較高一方面是因為公司堅持高端定位，另一方面是因為一部分產品通過代理商分銷，但公司直接與終端渠道結算，這部分業務採用特殊的結算方式，按賣場售價計入收入，而退換代理商的進銷價差計入銷售費用。

議價能力：兩家公司均有所提升

「這兩家公司在產品上還是各有側重點，老闆電器在油煙機方面做得比較好，華帝股份在灶具方面做得比較好。」上述券商研究員表示。

華帝股份的三季報顯示，公司的應收賬款與營業收入的比值為14.2%，出現了回落，而應付賬款與營業成本的比值為68.3%，高於最近兩年同期水平。紀敏認為，綜合這兩項指標和今年的情況來看，公司對上下游的議價能力正在逐步加強。

與此同時，老闆電器在最近一段時間內也出現了應收賬款減少，而應付賬款提高的趨勢，同樣顯示出議價能力正在不斷加強。

「家電是一個競爭很激烈的市場，相比其他領域，由於我國的城市化進程、市場空間大等原因，廚電領域的發展情況還算比較好，所以相關公司的議價能力有所提升。」上述券商研究員表示。

廣發證券分析師袁浩然則認為，按照2.3億戶城鎮人口、1.9億戶農村人口計算，僅以吸油煙機、灶具、消毒櫃為主的大廚電市場，未來就有超千億的市場總容量。目前廚電市場還處在逐步成熟階段，行業整體處在快速增長的上升通道。

但他同時也認為，目前廚電市場集中度低，行業內龍頭規模在20億左右，尚未形成行業領導。另外，行業目前還沒有經過大規模洗牌，市場格局還存在長期不穩定性。

最新業績：華帝淨利潤增速遠超老闆

事實上，從老闆電器和華帝股份近期公佈的業績來看，華帝股份的淨利潤增長率甚至超過了老闆電器。

數據顯示，2011年三季報老闆電器前三季度實現營業收入10.67億元，同比增長23.22%，實現歸屬於上市公司股東的淨利潤1.23億元，同比增長31.06%，每股收益0.48元。

而華帝股份前三季度實現營業收入14.23億元，同比增長20.31%，實現歸屬於上市公司的淨利潤8637萬元，同比增長58.99%，每股收益為0.39元。

「華帝股份在淨利潤增長幅度上要高於老闆電器，所以儘管毛利率較低，但是其盈利能力也不可小覷。」趙慧智表示。

但是，也有業內人士表示：「上市公司不能僅僅看短期業績，更要看長期業績，雖然華帝股份近期業績改善表現得相當明顯，但其股價表現也在一定程度上體現了這種預期。」

投資建議：老闆穩健更具優勢

「這兩家公司的產品類似，屬於同一個行業，所以有『一榮俱榮，一損俱損』的關係。」上述券商研究員表示。

而目前市場最為擔心的就是房地產市場的低迷將對整個廚電行業帶來負面影響，畢竟該領域的發展在很大程度上依賴於房地產市場的拉動。

中金公司在研究報告中稱，如果房地產銷售持續低迷，那麼廚電市場增長存在下滑的風險。

「房地產市場的低迷，目前對廚電市場的影響還不是特別明顯。但如果到了明年還繼續低迷的話，那肯定會對行業帶來一些不利作用，無論是老闆電器還是華帝股份的業績都會受到一定程度的衝擊。」某業內人士表示。

袁浩然則認為，煙灶消產品由於其本身具有家具產品屬性，和地產銷售有一定關聯。但目前地產調控對廚電影響有限。近些年期房佔比提升，一部分緩衝了地產調控對廚電銷售的負面影響。

據瞭解，華帝股份預計2011年淨利潤同比增長10%~20%，低於市場之前的預期。中金公司認為這反映了公司在房地產持續調控情況下對未來業績增長不樂觀。

與此同時，老闆電器的業績預期要比華帝股份樂觀，預計今年全年的業績增長幅度為20%至50%，

那麼，房地產市場的低迷對哪家公司帶來的負面影響會更大呢？

「這 個現在還不好確定，總體來說我覺得老闆電器受到的影響相對同行來說會比較小，這一方面是因為老闆電器在房產直銷方面，也就是直接將產品賣給開發商做精裝修 用這方面起步相對更早，所以做得相對也要更好。另一方面是因為老闆電器的定位比較高端，受價格波動的影響較小。」上述券商研究員表示。

該人士還表示，從產品定位和過往企業發展的歷史等方面來看，老闆電器相對於華帝股份在業績的穩健上會更具優勢，所以更加適合穩健型的投資者。攝影記者/任玉明 製圖/張逸俊

白雲電器IPO折戟調查：被隱瞞的揚州秘密

http://www.eeo.com.cn/2012/0118/219626.shtml

經濟觀察報 記者 仇子明 1月9日，自稱要做「中國西門子」的廣州白雲電器設備股份有限公司（下稱：白雲電 器）IPO首發再度折戟。這是該公司第二次IPO衝刺失敗，早於2007年9月，該公司就計劃在深交所中小板上市，但過會前夜，招股書臨時撤下，證監會方 面「因有關事項需進一步核查」而取消該公司的審核資格。

記者從一位接近證監會發審委的市場人士處獲悉：白雲電器連續兩次IPO被否，或都與其刻意隱瞞同業競爭有關。

一家名為揚州白雲電器設備有限公司（下稱：揚州白雲）的公司，其與白雲電器業務相近，且與後者在股權結構、人事任命上有著千絲萬縷的聯繫，但這家公 司卻被白雲電器2007和2012年兩個版本的招股說明中有意或無意地「匿去」，在招股書中，胡氏家族承諾「本人家庭成員」不參與和白雲電器主營業務或者 主營產品相競爭或者構成競爭威脅的業務活動。

神秘的揚州白雲

據揚州白雲官方網站介紹，該公司系香港添興國際投資有限公司於2002年9月在揚州市邗江工業園合資設立的高新技術企業，佔地面積6.66萬平方米，產值過億元。主要產品有環保電控設備、新型頻率控制與選擇元件、新型電力電子元件等。

對比揚州白雲官方網站對該公司主業的描述和白雲電器的招股說明書，不難發現，揚州白雲的主打產品可謂與白雲電器「一模一樣」。

在一篇發表於2004年4月、在網絡上流傳甚廣的、標題為《胡氏兄弟：昔日打鐵鋪 今日打造中國西門子》的新聞報導中，有如下描述：「去年11月，揚州白雲電器設備有限公司正式開業，它將作為白雲進軍長三角的橋頭堡。」

此外，另有一篇發表於2007年6月標題為《與白雲電器集團總裁胡明聰談品牌成長之路》的新聞報導中，胡明聰稱：與揚州電器合作，是看中該公司的 「核心技術」，由其控股，雖然將少拿收益分成，「但重要的是：在合作中，我們輸出了品牌。」胡明聰在胡氏五兄妹中排行老三，現任白雲電器董事兼總經理。

1月12日，記者在揚州市工商局調閱的工商檔案顯示：揚州白雲的現任法人代表為徐長華。徐長華系白雲電器發起人股東之一，據其身份證號碼顯示為江蘇 揚州人。2004年11月，徐長華斥資377萬元受讓胡明聰的100萬元出資額後，白雲電器改制，折合377萬股，佔公司當時總股本的2%。不過，在 2007年1月，白雲電器啟動第一次IPO衝刺的節骨眼上，徐長華便以377萬元平價將手中股權「還」給了胡明聰。

白雲電器董事長胡明森的秘書王先生告訴記者，「揚州白雲與白雲電器沒有任何關聯，不存在隱瞞同業競爭之說。」王還強調，徐長華目前並不在上市公司任職。

白雲電器內部知情人士向記者透露稱，徐長華原為國有企業揚州三力的高層，因原企業效益較差，被胡明聰「挖」到公司廣州總部任職主管營銷的副總裁，而 後，徐長華說服胡明聰去揚州投資，在召集了揚州三力的舊部後，組建了揚州白雲。2006年前夕，即白雲電器於2007年啟動第一次IPO前夕，徐長華因與 胡氏家族中的老二，即主管銷售的胡明高發生矛盾，而「被離職」，回到揚州。「但揚州白雲乃是胡明聰的心血之作，胡家人不可能真正放手。」

兩片白雲的關聯

王秘書稱，其問詢過董事長胡明森後，胡氏家族給記者的正面答覆是：揚州白雲和胡氏家族並無關係，不存在同業競爭之說。

記者從公開信息中發現：

其一，在揚州白雲官方網站的產品目錄中，有一款名為「BML智能型組合式低壓開關櫃」的產品，該產品的產品概述有如下一段表述：「BWL1-Z智能 型組合式低壓開關櫃是廣州白雲電器設備有限公司吸取同行業多種類型低壓配電開關櫃的優點，結合國內行業的具體情況，開發出的新一代國產的通過型式試驗的智 能型交流低壓開關櫃。」

其二，2010年12月30日，「中國廣州政府」網掛出了一篇名為《白雲區黨政考察團赴江蘇南京、泰州考察》的新聞，文中稱廣州市白雲區的政界人士 於當年12月24日—27日，曾組團赴南京、泰州考察，白雲電器的董事長胡明森以白雲區政協副主席的身份隨行。在考察項目中有一處便是「白雲電器位於南京 和揚州的廠區」。這則政府網站的新聞至少證明，白雲電器在江蘇揚州有廠區，但無論是2007版還是2012版的招股說明書，白雲電器都對「揚州的廠區」隻 字不提。

其三，有一家名為「艾博白雲電氣技術（揚州）有限公司」的中德合資公司，其工商資料顯示，其股東方便有廣州白雲電氣集團，該股東的董事長便是白云電 器董事長之子胡德良。在揚州白雲的官方新聞《第一期營銷培訓班在二樓報告廳正式開班》中稱該培訓班的主辦方是「艾博白雲電氣技術（揚州）有限公司」。

記者提出欲就上述情形向胡家當事人求證時，王秘書稱：「我給你的答覆，就是公司的官方答覆：胡氏家族和揚州白雲沒有任何關係。」

誰的添興國際

揚州市工商局提供的揚州白雲工商檔案顯示：該公司開業於2002年9月27日，法人代表為徐長華，註冊資本為5010萬元。揚州白雲共有三個股東， 其中港資方的添興國際投資有限公司（下稱：添興國際）佔2500萬元的註冊資本，與同樣註冊資本的揚州三源通電氣設備有限公司並居第一大股東，揚州順景企 業管理諮詢有限公司以10萬元的認繳額位居小股東。

有意思的是，添興國際投資有限公司的名字在白雲電器的招股說明書中也一閃而過。在白雲電器招股說明書第71頁，白雲電器在介紹控股公司廣州新宗華電器實業有限公司的股東結構中，稱添興國際持有該子公司25%的股權，但對添興國際的股東背景則隻字不提。

1月12日晚間，記者致電揚州白雲董事長徐長華詢問添興國際的背景，被其告知：添興國際與胡氏家族並無關係。當記者追問其是否確定時，徐長華改口稱儘管自己是揚州白雲董事長，但並不清楚股東方的背景。

不過，記者在香港公司註冊處綜合諮詢系統調出的添興國際（公司編號：0469692）資料顯示，該公司註冊金額僅有5萬港元。現任股東只有兩個自然人，分別是控股60%的胡德健和控股40%的胡德良。

據白雲電器招股說明書，胡德健系公司總經理胡明聰之子，胡德良則是公司董事長胡明森之子。

江蘇泰和律師事務所的證券律師稱，如果上述股權結構資料屬實，那麼則可認定揚州白雲與白雲電器均與胡氏家族有關，涉嫌同業競爭，白雲電器招股書中對 揚州白雲隻字不提，則涉嫌隱瞞同業競爭。「兩家公司的主打產品相似，若白雲電器成功上市，很難保證上市公司會把最優質的客戶留給上市公司，而不是家族企業 的其他公司，從而損害中小股東的利益。」

格力電器：激進與否不是最重要 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102e2o3.html

近日，有博友問我，「最近格力提出2012年銷售過千億，5年達到2000億的目標，另外要大力發展商用空調。不知 孫老師怎麼看，這個目標是不是太激進了呢？」我查閱了一些有關格力電器（000651）的新聞報導，發現這是一個算得上小熱門的話題，在此發表一下我的看法。

從歷史數據來看，格力電器過去10年的收入增長速度比這個目標高得多。2000年，格力電器的營業收入僅為61.78億元，而2010年為604.32億元，年均增長25.62%。格力電器尚未公佈2011年的年度報告，但營業收入超過800億應該不成問題，這樣算下來，2011年的收入增長在30%以上。

2012年營業收入1000億元、5年後達到2000億元的目標則意味著5年年均增長14.87%，這個速度比過去10年的速度低了10個百分點以上。

企業規模變大後，不可能一直維持過去的高速增長，但是，我們至少可以確定，2000億的銷售目標不會對格力電器的管理能力提出太大的挑戰。

我不認可市場上一些認為格力電器目標過於激進的觀點。例如，有人認為，商用空調專業性、技術性更強，短期內市場格局不可能改變——這種觀點未免太消極了，如果抱著這樣的心態，可能當初國內企業連家用空調市場也不敢進入。

從數據上分析，國內企業去年在中央空調市場上的表現相當出色——根據艾肯空調製冷網、《中央空調資訊》編輯部編撰的《2011年中國中央空調市場報告》，2011年中國中央空調市場總容量實現了近30%的增幅，而大金的銷售增幅只是略高於行業平均增長率，而美的和格力的保持了近50%的增幅。行業九大品牌中，大金銷售額80億，佔有率為15.9%居首；美的僅次於大金，銷售額74.6億元，佔有率13.4%；市場佔有率第三的則是格力，其銷售額為60.2億，佔有率11.1%。以上事實表明，格力已經取得了不錯的成績，至少是出乎了我的意料。畢竟，中央空調市場與家用空調市場不同，格力沒有在家用空調市場上那樣（以專賣店為主）的銷售渠道優勢。

我認為，企業在制定中長期計劃可以不必太在意短期的經濟形勢。誠然，2011年空調市場高開低走，一些人對經濟形勢感到悲觀，認為隨著國家大型建設的減少，政府採購也隨之減少，中央空調的市場前景不會太好。但是，一家企業如果在制定5年 甚至更長時間的計劃時，如果過於在意短期的經濟形勢，則有可能喪失良機。當然，這不意味著當短期經濟形勢不利時，企業仍然要嚴格執行計劃。董明珠不久前發 表文章稱，「現在國際整體的經濟形勢不好，格力到美國建廠的計劃可能要到明年了。」我認為從這可以看出格力管理層對如何執行計劃還是把握住節奏的。

其實，格力的5年計劃是否激進並不是最重要的，重要的是它對待這個計劃的態度。近 來，美的的裁員風波使得人們對其增長方式進行反思，我認為，美的錯在對收入的增長太執著了——如有報導稱，「在美的，考核制度頗為嚴格，以產品經理為例， 如果一個產品達不到市場佔有率前三強，不管是賺錢還是不賺錢，負責產品的職業經理人隨時有撤職的危險。」對企業而言，高質量的增長應該是有豐厚利潤的增 長。

有美的前車之鑑，我想格力不會犯同樣的錯誤。事實上，以朱江洪和董明珠的秉性，他們也不應該犯這樣的錯誤。

 

我們所要預防的是，格力為了完成計劃而做了不應該的事情。

首先是多元化。在一些人看來，空調市場容量有限，因此美的、海爾的多元化發展戰略更能支撐企業的長期增長。然而，多元化從來都不是一條好走的路，否則彼得·林奇也不會創造出「多元惡化」這個詞了。

分析新聞報導中格力領導人的言論，我認為現階段可以不太擔心多元化的問題。例如，朱江洪旗幟鮮明地表示反對多元化，「2003年左右，我們已經思考過這個問題。當時，別的家電企業都在做多元化，我們內部討論非常激烈，但最後我們決定還是堅持我們的專業化思維，把一件事做好做精。」——曾幾何時，朱江洪在是否多元化這個問題上似乎有些鬆動。

再如，格力電器副總裁望靖東表示，格力電器將在製冷領域向深度和廣度上延伸。具體而言，在廣度上，格力電器將進軍更多的空調領域的細分市場，例如擴大商用 空調的研發、生產和銷售規模。在深度上，格力電器要在現有的核心部件和現有高利潤的零配件裡進行發掘。——以前我們擔心過格力會進入冰箱市場，現在來看可 以放心了。

其次是放棄對企業發展有利、但對收入增長無益的行為。分析格力高管的言論，我認為這在當前也不用擔心。做核心部件和零配件（如果不對外銷售）其實是不會增加合併報表中的營業收入的，但格力將其作為在製冷領域向深度發展的重要舉措，足以證明公司沒有唯收入增長是圖。據媒體報導，朱江洪透露，「在空調製造中的稀土和銅等重要原材料上，格力已經研發出全部和部分可以替代的產品。並且，這些使用替代材料的產品已經在國外市場上成功銷售」。

最後是打價格戰。格力前兩年有在出口市場上打價格戰的苗頭，我反對這種做法。

當然，目前不需要擔心的問題，並不意味著在幾年後也不需要擔心。因此，我們仍然需要時刻關注著格力高管的一言一行。

 

 

附：相關報導

 

http://tech.sina.com.cn/e/2012-02-17/02426734701.shtml

 

http://finance.ifeng.com/stock/roll/20120217/5616102.shtml

 

http://money.163.com/12/0220/10/7QMV7OVN00251LJJ.html

 

http://www.donews.com/it/201202/1099214.shtm

http://www.aircon.com.cn/news/htmfiles/45873.shtml

聊天室選股（1）：電器零售業初探 港股博弈

http://clcheung.wordpress.com/2012/01/25/%E8%81%8A%E5%A4%A9%E5%AE%A4%E9%81%B8%E8%82%A1%EF%BC%881%EF%BC%89%EF%BC%9A%E9%9B%BB%E5%99%A8%E9%9B%B6%E5%94%AE%E6%A5%AD%E5%88%9D%E6%8E%A2/

 

 

近日在港股博奕系統的聊天室談及電器零售股，恰好不少2-3線轉強，所以研究一下其數據。

 

 

2011 1H 數據比較：

	# 1280 匯銀家電	# 0493 國美電器
市值	723M	16874M
營業額	14,41M +83%	29,805M +19.8%
經營盈利	87.3M +23.5%	1525.7M +27%
經常性稅前溢利	71.3M +1%
EBITDA	+23.00%	+25.30%
稅率	31.23%	25.30%
股東應佔溢利	47M +32%	1251.8M +30%
每股盈利	14.70%	16.50%
毛利率	14.7% (vs 17.7%)	12.51% (10.75%)
經營盈利率	6% (vs 9.5%)	5.12% (4.83%)
純利率	3.4% (vs 4.69%)	4.18% (vs 3.87%)
銷售分佈	零售佔37％ +12％   批量分銷 +104％   銷售大升由空調推動（+86%）
分部溢利	零售佔56％ +12%   批量分銷 +47%
ROE	8.77%	15.92%
應收款比率	35.3% 跟銷售同步上升	5.14%
應付款比率	24.00% (vs 34.39%)	34.32%
存貨比率	11.00%	14.00%
員工	1,645	57,982
每員工成本	2,096	3,177
員工成本/經營盈利	23.68%	72.43%
	資本開支，198M +1522%，主要由於2011年上半年支付土地使用權的預付款項、增加物流中心的建造成本以及收購附屬公司而產生之分銷協議分別約125.0 M、21.3 M及22.9 M所致。     員工成本大增83％，跟銷售相若，可見效率不高或是人工大增。
門店	自營店達63間，較二零一零年底的53家凈增加10間或18.9%。   共擁有224間特許經營店，較2010年底少3間。	國美 938間，一級城市達到576間，營業面積總和為3,323,000平方米   新開門店131間，關閉門店19間。凈增加13.6%。
租金/ 經營盈利		72.00%

 

 

 

# 1280 匯銀家電，2011年業績普通，銷售大增主要是由空調銷售推動，員工成本可能是上市前特意降低，上市後常見是有較大增幅。經常性稅前溢利沒有增長原因是借貸增加。純利上升主因是沒有去年上市費用。

 

共擁有224間特許經營店，較2010年底少3間。是策略還是沒有人有興趣？

 

規模較小所以業績會相對不穩定。批發業務令現金流不會太好，應付款比率不升反跌，不見愈大愈強。擴大批發業務令借貸上升（存貨，應收賑上升），毛利下跌。

 

 

10月時：主席兼行政總裁曹寬平表示，家電下鄉政策早於08年推出，對銷售有大促進，但由於農村城市化加快，對家電仍有需求，加上家電下鄉政策推行已久，效應已減緩，故認為取消政策對公司銷售無影響。公司有63間自營店。他稱，6月底至今公司已增開4間店舖，目標下半年共新增10間店，惟較年初新開15-20間的目標大幅減少。

 

他指出，宏觀經濟放緩是不爭事實，行業的電視機及空調銷售增長減慢，但他強調，公司主攻三、四線城市，增長較快，料公司下半年銷售與上半年相若。今年上半年收入增83%至14.4億人民幣。他續稱，公司變頻空調加價5%，而平板電視則跌15%，他認為，整個行業的家電價格都處於下降趨勢。而公司人工及租金成本上升，惟他並無正面回應毛利率能否與上半年持平，僅稱行業毛利率可保持穩定。

 

 

# 0493 國美電器，純利率有較高增長主要是可換股債券之利息開支減少，純利率較高其中一個原因是對北京戰聖的委託貸款，年利率為5.103%。現金及投資達到17135 M，應付款項 20460 M，是供應商打本的行業。員工成本及租金成本不輕，在內地基本上沒有特別優勢。以零售業來說不是太理想。

 

 

國美進軍地產業務：

 

國美9月27日宣布,將與北京鵬潤及北京國美成立國美商業地產開發,以在中國從事物業開發及投資業務。物業合營企業之註冊資本將為2億人民幣(2.44億港元),由國美、北京鵬潤及北京國美分別持有45%、30%及25%。10月3日終止計劃。期間股價幾日內下跌40%（港股亦是在暴跌中 ~10%），可見市場對國美很是信任！

 

 

小總

 

 

行業不是十分吸引。行業在內地消費增加中積極擴張，應該會很熱鬧，可惜 # 1280 規模太細，太新。# 0493 則對它信心不大。然而板塊中在港股沒有其他選擇。

 

匯銀家電現價市盈率6-8倍，國美現價市盈率11-13倍。市場期望新刺激消費政策帶動股價，是炒消息多，2011下半年業績應該不會有驚喜。建議在政策消息出台時適時獲利觀望。

 

 

（筆者投機性持有少量# 1280 匯銀家電）

蘇寧電器(002024)之虛擬照進現實 一念間

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55165cba01012hv0.html

蘇寧的年報第一時間就看了，基本的情況大家已經分析很多，雖然事實清楚但千頭萬緒，反而一時不知道說些什麼好。這裡只簡單說說我對網購的看法。

 

1、零售的本質
京東商城CEO劉強東曾表示，零售業就是要和對手打一輩子的價格戰。價格經常是消費者考慮的唯 一因素，在供應商現價產品基礎上再加價太難，此時商家只能通過控制經營成本，加快周轉速度來獲取更多利潤。一個非常流行的觀點認為零售業的真諦就是高周 轉+低毛利。其邏輯是：零售業產品服務同質性高，只能採用總成本領先戰略，在自身保持微利的情況下讓競爭對手無法生存，因此毛利必然低，同時為了保證一定 的ROE，只能拚命提升周轉率。個人更認同網友影子武士的觀點：「定律不能成為教條，不能據此就判斷高毛利或者高淨利就是必然失敗。在劉順仁教授的《財報 就像一本故事書》中有關於沃爾瑪和凱馬特的分析，沃爾瑪的優勢在於超低的三費率（比凱馬特低5個點），因此在比對手低2個點的毛利率的前提下，能夠獲得3 個點的淨利潤率，而對手則掙紮在虧損的邊緣。因此更準確的說法應該是：保持比競爭對手更低的費用率，以讓競爭對手虧損的價格銷售商品，而自己還能盈利，是零售業的最高境界。」

 

零售就是以最有效的方式把商品由廠商交到消費者手中，低成本+高質量+好服務都是競爭力的體現。但面對同樣的銷售價格/質量/服務，不同的零售商的成本可 能差異很大，比如大家都知道京東的店面成本大大低於蘇寧，而如光大證券唐佳睿提到蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%。不同的企業在不同的階段 會有不同的特點和優勢。當然如果時間放長或以整個行業來看，我也同意低毛利和高周轉是所有連鎖性質的核心。

 

我們先來看兩張讓人絕望的圖：蘇寧2003-2011年的ROE，總資產周轉率&存貨周轉率。這幾個指標都呈下降趨勢。

另外單店收入、坪效也是飛流直下，讓人高興不起來。毛利率和淨利率卻一直在上升，似乎更加印證了蘇寧在違反零售業本質的道路上越走越遠。

不過如果仔細分析，大家關於毛利率可能反應過度了，它並非從2003年的8.57%翻倍到2011年的18.94%。由於2007年SAP上線後進行了會 計調整，2006年的毛利率從10.42%調整為14.88%（感謝網友影子武士的細心，詳見深交所公告《關於蘇寧電器股份有限公司2007年度前期會計 調整的專項說明》，或2007年年報第60頁「六、關於對前期會計調整情況的說明」以及第112頁「五前期會計調整 (續)」)。我按2006年相同的比例推算2003年的大致毛利率為12.24%，這樣的話到2011年只增長了55%，而非翻倍(上圖中「調整後毛利 率」)。蘇寧的淨利率從2003年的1.75%提高到2011年的5.2%，幅度不小，高於國美的2.92%（2011年）和永輝超市的2.48% （2010年），不過還不至於到違反零售業本質的地步。我們看一下同期一些醫藥企業的商業部分淨利率也在5%左右：國藥股份5.51%，云南白藥 6.39%，天士力4.09%，而蘇寧的規模效應和管理效率無疑比這些企業的商業部分強很多。

與周轉率下降、淨利率提升相關的一個問題是蘇寧對供應商的壓榨。應付帳款周轉天數從2004年的22.18提升到2011年的36.46，供應商佔款一年 光利息就好幾億，財務費用為負（倒賺錢），可見蘇寧越來越強勢。現金的增加（現金/銷售額比例大幅攀升）也是周轉率下降的一個重要原因。從投入資產的角 度，這些資金顯然沒有被充分利用。這點我倒是覺得有違零售的本質。假設蘇寧把這些錢還給供應商，周轉率就會好看很多，同時槓桿率會下降，而作為縮短回款週 期的交換條件，蘇寧可以要求供應商略微提升返點率使得淨利潤不下降，那麼ROE可以保持。

另外即使在京東風頭最勁的2011年，蘇寧可比店面同比增長率也是正數（3.39%）。在一線城市，對宏觀調控政策敏感度高，受政策影響較大，而且是京東的最強勢區域，可比店面銷售同比增長為2.23%，並非一敗塗地。

不可否認蘇寧的周轉越來越慢，其中既有規模擴大，開拓三四線城市的因素，也有戰勝國美後開始追求利潤的因素。在將來與電商的戰鬥中，毛利和淨利的提升會受 到限制；隨著加入網購價格戰以及物流體系進一步建設，周轉率應該會止住下降趨勢；隨著競爭的加劇，繼續增加供應商佔款會有壓力；ROE估計會維持在20左 右。

2、網購的本質
京東來勢洶洶，讓很多投資者措手不及，一下子懵了。很多原本看好蘇寧的人都180大轉彎，紛紛看空，認為蘇寧會被新經濟淘汰。我的看法略有不同：網購企業並不算真正的互聯網企業，而屬於傳統產業。 我說個例子：大約10年前有一家賣盒飯的企業，提供網絡點餐服務，並可以通過自動的MSN機器人接收訂單：大家用MSN發送條菜單信息，一會飯到付款。銷 售的方式雖然改變了（效率更高成本更低），但類似的企業並沒有脫離地球的引力迅速擴張，因為制約它的仍是實際的供應鏈整合和物流網絡能力。雖然京東把 TMALL天貓作為下一個對手，但我認為他們的差別是本質的，很難超越。TMALL是一個典型的互聯網企業，它提供平台，並通過支付寶收手續費。京東與 TMALL天貓的差距遠遠大於蘇寧與京東的差距。

 

京東的成功有很多因素，並不僅僅因為它是網購企業，更不是所有網購企業都會成功。大約2000年網絡熱潮的時候，我在一家網購公司兼職。公司名字叫 ebook，顧名思意和噹噹是同一類型的。當時大家的共識是書和音響品等標準化最強，最適合網購，在狂熱的氣氛下這類公司多如牛毛。大家群雄逐鹿，浴血廝 殺，但十多年過去了，最終只有噹噹等少數企業活下來了。而噹噹2010年銷售額不過23億，蘇寧易購2010年不到一年就做到20億，2011年59億， 輕鬆超越。 

項目（2010）	萬元	蘇寧電器	佔收入比	項目（2010）	噹噹	佔收入比
經營毛利	收入	7,550,470	100.00%	收入	228,168	100.00%
	毛利率	1343983.66	17.80%	毛利率	50579.9	22.17%
終端建設成本	裝修費用攤銷	23,751	0.31%	折舊費（IDC服務器折舊）	200	0.09%
	店面折舊費用	4,708	0.06%
終端維護成本	租賃費用	255,925	3.39%	技術和內容	6,268	2.75%
	水電費用	38,485	0.51%
	人員費用	150,000	1.99%
終端推廣促銷成本	廣告促銷費用	114,662	1.52%	營銷費用	7,666	3.36%
合計	終端建設維護營銷成本	587,531	7.78%	合計	14,134	6.19%
物流成本	運輸費用	34,820	0.46%	物流費用	28,644	12.55%
	倉儲折舊	5,000	0.07%
管理費用	管理費用	125,031	1.66%	管理費用	6,790	2.98%

上表是蘇寧和噹噹成本的初略比較，可見網購雖然終端成本不高，但物流成本巨大。正因為如此，京東把寶貴的現金都投入物流體系的建設，因為它知道自己最大的 不足就在於物流體系成本升高。自建物流基地花銷十分巨大，龐大的資金壓力讓「薄利多銷」模式的京東商城喘不過氣，因此許多質疑者認為，面對嚴峻的資金壓 力，IPO無疑將是京東唯一可選擇的道路。較之京東，蘇寧易購的根基要紮實的多。2012年3月份，蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用，蘇寧今年也將 完成全國約60個大型物流基地的選址，推進售後服務計劃。由此可見，儘管蘇寧易購所推行的電商模式與京東商城並無過大差異，但蘇寧憑藉其雄厚的線下實力， 擁有完備的大型自有物流基地，無論是線上系統還是實體系統銷售，都能做到不同系統同一標準，從產品的採購、上線、銷售到售後維護，均能實現「一站式」服 務。對於網購用戶來說，除去商品價格優勢、交易方便外，若網購完全能夠實現與實體店的同等售前售後服務標準，那麼未來線上市場的前景不可限量。

讓我們平移一下時間坐標，用2001年的蘇寧（收入16.64億）與2008年的京東（收入13.2億）做一個比較，京東的收入增速大概比蘇寧快一倍多 （當然有一點區別在於同時期蘇寧是盈利的，而京東是虧損的）。不過京東的增速也隨著規模而下滑，我覺得它今年很難實現500億的目標。

總體而言，我認為京東、噹噹等網購企業更接近傳統產業，而非互聯網產業（平台型的TMALL等例外）。網購只是和直銷、分銷等並列的一種銷售方法，關鍵還 是取決於企業戰略、運營效率和物流網絡。另外，雖然經過十多年熏陶，很多人如今習慣了網上買書，但北京的幾大書店（西單、中關村等）即使不打折，照樣擠得 水洩不通，因此我不認為網購方式（數字化生活）會是所有人的選擇。

3、虛擬照進現實

京東發展至今，既有蘇寧國美等疏忽大意的因素，也有他們不得已的地方。所謂光腳的不怕穿鞋的，京東以人見人怕的虧損為絕招，一路披荊斬棘。而各行業大佬們 誰也不願還擊，畢竟那是殺敵八百，自損一千的自殺行為，作為上市公司更是有很多顧慮。不過現在是決戰的時候了，也是反擊的最好時機。今年會是電商企業戰鬥 最恢宏最慘烈的一年，也是決定命運的一年。

 

京東是很值得尊重的企業。它8年前創立時，劉強東劃定的邊界是「網上IT賣場」；兩年前，劉強東的邊界還是「網上3C賣場」；如今京東瞄準了TMALL， 這是劉強東野蠻生長的邏輯。每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰爭，敵人從國美、蘇寧、噹噹，直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙瀰漫，遍地狼籍，京東卻總 是愈戰愈強。目前電商模式普遍是薄利多銷，多數電商企業均是抱著以虧損換聲譽求規模的心態，這也是典型的西方電商模式，巨虧之下，能夠存活下來的電商企業 屈指可算。之所以四處樹敵，是因為京東等電商就如同沒有腳的荊棘鳥，只能向前，停下來就死路一條。在京東物流能達到的大城市裡電器/IT/3C減速，而又 沒有能力向二三線城市下沉時，只能增加銷售種類，別無他法。與眾人合圍京東，這對蘇寧來說是好事。

 

2012年蘇寧將搭建「蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購」三個戰略業務單元協同發展的框架，相互形成線上線下聯動的業務發展模式，著力推動商業模式轉型和 優化盈利模式。蘇寧易購的不斷壯大為蘇寧未來轉型創造了更加便利的條件。從產品線上來看，蘇寧的經營品類將在經歷了從空調到綜合電器、再到3C產品的基礎 上向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等全品類邁進，逐步步入綜合零售商的發展之路。公司將優先借助蘇寧易購的平台開展多品類經營，在成熟的前提 下，向樂購仕連鎖、蘇寧連鎖依次推廣。從這個意義上來看，蘇寧易購有效地突破了實體經營的侷限，充分地挖掘了公司二十年來所積累的前後台能力，快速地實現 品類的拓展，有效地提升了企業經營的邊際效應。

 

有人認為，蘇寧今年繼續實行大規模的擴張計劃，不合時宜，在電商日益興起的今天，蘇寧應該削減實體店的規模而不是擴大。事實上，任何虛擬市場必須以實體作為支撐。 以國美、噹噹所謂的「弱弱聯合」來看，國美電器作為實體，與噹噹網虛擬線上市場開展電商合作，本質上來看也是線上與線下的聯動互補，而京東商城缺乏實體支 撐，多年薄利多銷，幾乎無商業盈利，供應商的成本不斷升高，刺激京東快速上馬，自建物流基地。因此很多人擔心在易購國美亞馬遜一號店大兵壓境，天貓背後點 火的格局，京東能否上市活命。上無盈利，下缺資金，噹噹網CEO李國慶所認為的「京東商城的錢頂多「燒到」今年8月份」並非只是空談。

 

我倒是認為京東會和天貓TMALL、易購一樣是最終勝利者之一。繼續保持我在《蘇寧電器(002024)尚能飯否？》一文中的觀點不變：京東小的時候可以搭蘇寧等的便車，當到一定規模後還得自己建實體店/體驗店；而蘇寧則會反方向發展，將來兩個企業應該越來越相似，共同發展。

 

目前仍然認為蘇寧有成為王者的基因，但發展不會一帆風順。其中的路徑依賴是需要花大力氣消除的，也需要有破釜沉舟的智慧和勇氣。另外個人雖然看好易購超越京東，但不認為其能超越天貓TMALL；對蘇寧做百貨是否能戰勝永輝、沃爾瑪也保持懷疑。

 

京東商城&蘇寧電器 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102efk1.html

   最近京東商城和蘇寧電器的價格戰搞得滿城風雨，雖然價格戰到現在來看似乎只是場營銷噱頭和鬧劇，口惠而實不至，但是在價格戰背後卻是整個家電銷售格局的大 變革。京東的高調挑戰，只是象太平天國曇花一現的造反運動，還是象孫中山、毛澤東領導的中國革命一樣改朝換代甚至社會統治格局的大變革，那就取決於京東、 蘇寧和國美等誰能在新的市場趨勢下佔得先機了。

    在價格戰中，京東的商品並沒有顯示出什麼價格優勢，估計所謂的零毛利銷售就是一個謊言。我支持企業在獲得合理利潤的情況下通過轉換經營模式、提高經營效率 降低成本並讓利給消費者的降價行為，而不是違背市場規律的零毛利率銷售。零毛利率銷售實質上妄圖靠燒錢擊敗對手，然後統治市場的傾銷，是對市場規律的踐 踏。

    在價格戰中，無論是京東還是蘇寧、國美都吸引足了眼球，而最受傷的恐怕是那些更小規模的電器經營者了。在熱鬧的新聞中，他們被完全忽略了。

    電子商務在市場競爭中佔有越來越重要的地位，即使是蘇寧電器和國美電器這樣的家電連鎖銷售巨頭也不能無視這個大趨勢。但是，由於有大量實體店的存在，這個 蘇寧電器曾經引以為豪的連鎖網絡，卻在電子商務時代慢慢演變成包袱，同時一直以來傳統營銷的思維也在約束著蘇寧。有一個做網絡媒體的朋友評論，上京東商 城，覺得他們真的是在做電子商務，有很豐富的網絡營銷手段，而蘇寧易購，就只是簡單的網上銷售，將東西擺到了網上而已。從中可以看出，蘇寧電器還沒有真正 把握住電子商務的精髓所在。

    我個人覺得，電子商務會切走一塊大蛋糕，但肯定不會完全取代線下交易，實體店可以給客戶更好的購物體驗和服務；量做大了需要物流的配合，京東商城目前拚命 在建設物流，而這塊正好是蘇寧的強項；京東商城的銷量暫時比不上蘇寧，作為供應商，估計也還會給予蘇寧更大的傾斜；蘇寧目前還是盈利的，而京東商城一直都 在虧；這些都是蘇寧的優勢。如果蘇寧能真正投入到網絡營銷中，摸索出新的線上線下互動新模式，那在電子商務時代迎頭趕上也絕非不可能的。但如果錯過了，那 可能以後就看不見蘇寧電器了。

    在京東商城等電商不斷加大投入的時候，蘇寧和國美卻將流動資金抽調了去做房地產；以致資金鏈斷裂的傳言不絕於耳。如果真的是這樣，那蘇寧輸的，就不但是戰術輸，在戰略上也輸了。

日本電器三巨頭齊陷垃圾級

http://wallstreetcn.com/node/20069

全球三大權威評級機構之一惠譽11月22日將索尼與松下公司的信用評級均下調至垃圾級。這是兩家日本電器巨頭首次失去投資級評級。同月初另一電器巨頭夏普已經淪入垃圾級。

鑑於該公司在關鍵產品方面失去了科技領先地位，競爭激烈，發達市場經濟環境不景氣，日元走強，（索尼）實質性的復甦會是緩慢的。

再談格力電器的銷售返利 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102een3.html

蘇寧就不得不宣佈「去電器化」 胡侃侃

http://xueqiu.com/9222739897/25131937
剛剛戰勝「死敵」國美，蘇寧就發現自己被另一種對手——電商——推到了生死邊緣；剛剛成為「中國家電連鎖零售之王」，蘇寧就不得不宣佈「去電器化」，全面向互聯網轉型。

　　隨即是一場災難。股價如懸崖跳水，投資者和18萬員工對願景開始懷疑，更不用說那些言必稱「××已死」的新經濟觀察家們。

　　殘酷的商業史上，好公司失敗的案例比比皆是。即便往昔十多年披荊斬棘的成功經驗依然貢獻著不菲的毛利率，即便在慣性前行中能未雨綢繆走上轉型之路，即便變革戰略「說的都對、走的路數都對」，也有可能在新曙光來臨之前轟然倒塌。

　　8月的一場股價保衛戰，為蘇寧贏得了一點時間。電商、銀行……蘇寧頻換新裝，那會是一件皇帝的新衣，還是劈波斬浪的鯊魚皮？

　　——財新傳媒《新世紀週刊》編者

　　5月，微軟一年一度的全球CEO峰會上，照例也出現了七八位中國企業家談笑風生的身影。蘇寧云商的創始人、公司董事長張近東也身列其中。

　　 「他是我們這幾個人中惟一不懂英語的，所以白天的會就沒聽。」一位與會的中國企業家對財新記者回憶說。

　　不聽會為什麼要參會？張近東的缺席有更重要的事情。訪美數日間，蘇寧的投資方弘毅投資為張近東安排了一系列會見，這其中就包括總部亦在西雅圖的電商巨人亞馬遜（Amazon）。

　　一年多來，張近東訪美的次數明顯增加。12億元入資蘇寧的弘毅投資，一直在勸說張近東未雨綢繆。在今年股價大跌之前，就與蘇寧探討過一些「對外合作」的可能，並牽線搭橋，為張近東在美國安排走訪了多家明星科技企業。

　　蘇寧云商副董事長孫為民8月24日在接受財新記者採訪稱，在與亞馬遜進行合作接觸。他說，蘇寧最希望從與亞馬遜的合作中獲得先進的互聯網技術理念。在他看來，亞馬遜志在做數據服務與電子出版，與蘇寧並不構成衝突。

　　接觸尚在早期階段。如今，亞馬遜與蘇寧看得見的合作，也就是亞馬遜的Kindle產品入華，除了在亞馬遜中國（amazon.cn）上銷售，也落地於蘇寧的線上、線下渠道。

　　一家正亟待全面向互聯網運營轉型的中國最大家電連鎖零售商，與美國最大的電子商務公司之間，能擦出怎樣的火花？這還是道開放式的問題，卻是蘇寧未來興衰方程潛在的重要變量。蘇寧基於傳統零售體系建立並行之有效的決策與管理機制、組織與業務架構乃至企業文化，正面臨著一場自我革命——這個保守、嚴謹的巨人，現在熱烈歡迎一切想像，只要能贏得時間。

8月保衛戰

一番題材換時間的騰挪手段，使增持的高管們獲利匪淺，也讓投資者暫時鬆了口氣

　　7月末，蘇寧云商（002024.SZ）公佈了2013年中期業績快報。這份成績單並不算美好：上半年營業總收入554.54億元，實現17.5%的同比增長，同時，淨利潤8.6億元，下滑了60.9%。

　　從2009年籌建易購電子商務平台，到2010年提出「全面去電器化」，再到2011年下半年提出向「沃爾瑪+亞馬遜」模式的全面轉型……蘇寧對於轉型路徑和方向的摸索，在不斷具象化。但是，資本市場的耐心也越來越有限。

　　2013年6月25日，蘇寧云商股價一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低位，較2011年6月弘毅投資與蘇寧電器簽署定向增發認購協議時每股12.15元的價格下跌62.5%。其間雖有蘇寧電器集團有限公司增持3672萬股，但仍舊沒能挽回頹勢。

　　蘇寧云商集團副董事長孫為民建議投資者保持理解。在接受財新記者採訪時，孫為民說：「我們現在就是需要告訴投資人，要看蘇寧的互聯網化轉型，看我們對新商業模式的打造，而不能是一味追求短期內業績利潤是否持續保持增長。」

　　要看美好的未來，不要只關注短期業績，這是幾乎所有遭遇資本市場質疑的上市公司都會給出的標準答案。顯然，光靠這些是不夠的。

　　先是副董事長孫為民、總裁金明、副總裁孟祥勝、任峻等蘇寧高管分別上陣，密集增持公司股權；然後是8月6日傳出消息，繼支付寶「賣基金」之後，蘇寧也將於近期正式進入基金領域，開始涉足貨幣基金等投資理財產品，當日蘇寧股價大幅走高，盤中有超億元買單封住漲停；8月23日，蘇寧再發公告，證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。蘇寧要辦銀行的消息給股價打了一針興奮劑，當日上證指數下挫0.47%，蘇寧云商卻逆市大漲6.11%。

　　在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各種利好消息刺激下，蘇寧股價持續呈震盪上揚行情，甚至一度站回8.25元/股，為過去52周內的歷史最高價位。

　　這一番以題材換時間的騰挪手段，令增持的高管們獲利匪淺。最鬆口氣的恐怕要數張近東，暫時不用再擔心抵押的股票被平倉，其次是執意投資蘇寧的弘毅投資總裁趙令歡，弘毅投資的浮虧從三分之二收窄至三分之一。

　　在另一個戰場，2013年以來，蘇寧轉型也已進入「攻堅」階段：2月20日，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」；6月，提出「線上線下同價、全網比價」的全渠道O2O（Online to Offline）戰略；8月，蘇寧將轉型方向進一步更新為「互聯網化的零售企業」這一簡明定義；8月28日凌晨，蘇寧新一版開放平台進入最後的內測階段……

　　蘇寧的轉型，對於在網絡的高歌猛進和鯨吞蠶食下左支右絀的零售、媒體乃至金融等行業，有著標竿示範意義。「技術推動產業進步」這一永恆定理放置於當下，正是互聯網化對於各個傳統產業模式的全新再造。

　　張近東也曾對外表示，自己既不願被投資人所綁架，也不願被電商所綁架。為了挽留投資者的信心，蘇寧一直力圖對外說明，自己是要創新出一條優於現有電商模式的新商業模式。這個新模式，被張近東等蘇寧決策層總結為「全渠道+全品類」：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現蘇寧「全渠道」的打通，同時通過發展開放平台，引入優質商家，完成對「全品類」的打造，最終，蘇寧對自己的定位是一家「互聯網化的零售企業」。

　　張近東著眼很高，但這家擁有18萬員工的巨型企業，目前擺著一系列已然破題、尚待解題的重大挑戰：

　　——以張近東為首的決策層，能否自我轉型為用互聯網思維來引導企業運營決策？

　　——蘇寧龐大而依舊成功的實體店網絡，在全渠道的新業務邏輯中，將被賦予怎樣的全新使命？換個角度說，就是要解決如何用新的互聯網平台帶動原有的實體渠道共同轉型的問題；

　　——一向以追求精細化流程管理以及員工執行力為核心的蘇寧企業文化，如何更新為更適合互聯網化營商環境與發展趨勢的新文化？

　　蘇寧的管理層已經看得很清楚，在經歷過「表達轉型決心」「摸索轉型路徑」前兩個階段之後，自今年下半年往後，投資人對蘇寧的期望，或者說要求，將轉向第三個階段——「你能不能最後拿出結果，你能不能見效？你說的都對，你走的路數都對，但到時候就是看效果的問題了。」

　　投資人的等待期不會很久。

修正「對手感」

不是對手的對手成了對手，交戰區也不再清晰

　　過往，不管面對多麼強大的對手，張近東在內部講得最多的四個字就是「順勢而為」。見多了凶悍的對手，張近東一向以不動制動：他不斷地告訴員工，不要受外界影響，堅信公司既定戰略，完善流程，磨練內功，做好基於供應鏈的精細化運營。

　　蘇寧與國美電器長達數年的鏖戰以完勝而告終。很多蘇寧員工自信，即使國美電器創始人黃光裕沒有身陷牢獄，勝利也將屬於蘇寧。這番話的底氣，來自於蘇寧多年來已經打下的堅實的零售基本功。蘇寧在發展連鎖模式階段，已經將以「標準化、規模化」為核心的商業模式探索至極致，也將零售企業的精細化運營深挖至極致。

　　但是，互聯網大潮推湧出來的新一批電商，如京東商城，2013年的交易流水額正直逼1000億元大關，這一數字卻是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的景觀是，即使到了1000億元的銷售規模，這些電商企業仍處於不贏利的狀態，而市場和投資者竟然不怎麼在乎！

　　「做到上千億規模都不去贏利，以互聯網思維培養的新一代零售商，把原來的商業邏輯都打破了。」孫為民認為，這是蘇寧遭遇到的最大外部衝擊。

　　保持收入增長，依靠精細化運營降低成本提升毛利率，實現利潤持續增長——無論從企業自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。然而，現實殘酷，當蘇寧還在內心堅挺著「賺取13個點的毛利是合理要求」的生意經時，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價，與蘇寧PK圈地速度。

　　擁有數百億元銷售規模卻不賺錢的電子商務企業，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閒，並未被業績的不可預期性感到任何不安，將價格戰直接打到蘇寧的家門口。

　　現實倒逼著張近東不斷修正著自己的「對手感」：「以前不是對手的對手現在成了對手」。

　　「這恰恰證明了互聯網的創新力量：一個看似體量有限的小企業，只要抓住創新機遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業產生威脅。」一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財新記者總結，「你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂的感覺。」

　　這位蘇寧員工對財新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對於蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數據對比，已經對蘇寧產生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經發展到了令人窒息的地步。

　　「傳統模式，即使沒到遇到互聯網的競爭，隨著物業成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個邊際效益下降的階段，從早期的規模經濟走到了『規模不經濟』的狀況。」孫為民認為，開闢新的贏利空間，對於蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業的生存需要。

　　「移動互聯時代，你已經不能再區分出哪些是交戰區，哪些是非戰區，互聯網直接打到我店裡了。」孫為民告訴財新記者，蘇寧現在遇到的挑戰，並不在於線上線下渠道博弈，而是要面對「電商企業完全不按原有的商業邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題」。

　　如果要跟，怎麼跟？蘇寧陷入前所未有的糾結與困惑。員工從張近東那裡聽到的各種精神傳達，也開始變得有些矛盾。在電商價格戰最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵員工「不要怕應戰，甚至是要主動挑戰」。

　　價格戰不是想迴避就可以迴避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價，才能在價格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時，模式轉型所引發的各種基礎設施投入——物流、信息化以及人員補給，仍在以令人吃驚的速度擴大——這家在人們傳統思維裡賣家電的零售公司，「吃進」了摩托羅拉移動2012年大裁員時南京和北京研發中心的大批研發人員，目前IT研發團隊人數已經達到四五千人。

　　利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年淨利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進一步觀察利潤細節，則可看到二季度的淨利潤僅為2.4億元，不足一季度淨利的一半，環比大幅下挫。

　　當財新記者問及公司高層對蘇寧業績增長的具體預期，大規模的投資何時能結束，蘇寧的盈利能力何時才能實現谷底反彈，屆時蘇寧線上線下的收入應該處於怎樣的規模，孫為民蜻蜓點水地回應說，這只是一些「算細賬」的問題。

　　孫為民試圖對財新記者強調，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預期。「現在蘇寧要算的不是何時能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎是什麼，算『你拿什麼贏利，你這個贏利在未來能不能成為支撐點』的問題，以未來的成長性和可持續性來管理投資者的預期。」他認為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結構，都勢必會發生轉變。

　　也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業的待遇。

　　過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達決策層從去年秋天以來對公司進行的一系列改革舉措。從十餘家機構對蘇寧所做的研發報告觀點可以看出，分析師們對蘇寧業績的預期正在出現分化，相當多的機構更願意選擇繼續保持一種謹慎觀望態度。

　　「沒錯，對於如何轉型，蘇寧高層對外已經講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關心是，高層這些思路的具體落實情況。這些框架化的戰略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個量化的成果。」一位券商分析師對財新記者表示，儘管進行過多輪訪談，公司高層從戰略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉型總體上還是給人一種「浮在云端」的印象。

　　從蘇寧股價近半年的走勢看：事關轉型最重要的兩次調整——年初的架構重組以及6月份實施的「線上線下同價、全網比價」，都沒能刺激投資人的信心，從股價的持續走低看反而適得其反，全靠「賣基金」和「開銀行」這些消息概念扭轉股價。

　　從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到「沃爾瑪+亞馬遜」模式，從科技蘇寧到云商模式……蘇寧的「變身」讓人目不暇接。

　　事實上，在蘇寧管理層的內心，也認為這些表述實際上還是停留在「形容詞」的層面。孫為民說，過去的12個月以來，公司決策層思考的重點，就是如何「把這些形容詞做實了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞」。

　　這項千頭萬緒的工程，實際上更細的，是落在組織層面、業務層面的變化。

　　組織架構的調整是第一步。2013年2月20日，春節長假後的第二天，蘇寧各大區及子公司負責人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的「春季工作部署會議」。在這場「誓師大會」上，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」，還宣佈了按平台業務邏輯對公司組織架構所做的重構方案。光是對各個大區的管理層宣佈晉陞這一項儀式，就足足搞了數個小時。

　　這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣佈將按照「平台共享+垂直協同」的業務運營邏輯，對公司架構進行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯網產業最為前衛的所謂「O2O」的模式來改造企業。此後，易購平台與門店網絡的供應鏈采銷系統被打通，全部商品從品類到庫存量單位（SKU），實現「庫存統一同步管理」。

　　重組對於蘇寧基層員工的「體感」，似乎並不如中高層管理者所期待的那麼振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達了相近的想法：覺得原來在業務發展上一直「四平八穩」的公司，突然在過去這一年「變得無比忙亂」。

　　「從全新的組織架構上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業務產品條線，什麼都學，什麼都做……」前述蘇寧內部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發展戰略，還是最近發展的各種新業務，其實都並無多少蘇寧的「原創」可言。

　　披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧？

門店總動員

門店及其員工是資產還是負債，決定蘇寧的前途

　　在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉型的地方，在於如何讓門店實現互聯網化。

　　網上業務，無論是講自營，還是講開放平台，在國內國外都不乏可借鑑模板。但與眾多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網絡。截至2013年6月底，蘇寧云商在中國大陸地區總計擁有1572家門店。

　　孫為民承認，相對於線上平台的搭建，線下的互聯網化任務更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。

　　針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面佈局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在於對門店網絡下屬十幾萬員工業務權重的重新定位，關鍵在授權。

　　今年以來，蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的「大區-子公司-營運部」三級結構縮減為「大區-城市終端」兩級管理，以加強扁平化垂直管理。大區抓重點城市市場，其數量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。

　　2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續保持了17.5%的同比增長。但這個漂亮的數字背後，有很大一部分原因，是「節能補貼政策即將於6月終止」的消息引發的購買衝動。數位蘇寧內部人士以及供應商都向財新記者證實，節能補貼政策徹底終結的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現了嚴重的負增長。在缺乏補貼利好題材的下半年，同時背負著收入結構大頭和轉型大業的蘇寧線下門店網絡，其單店運營能力將受到前所未有的挑戰。

　　過去，一些門店店長由於對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權，可以直接與供應商們就促銷活動達成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網上蘇寧易購與網下門店的「同價策略」以後，這種單店靈活調價的做法將很難為繼。

　　網上網下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網絡層面的採訪中，一些店長給出的反饋普遍是：「蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。」

　　在門店互聯網轉型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業所不具備的強大「地推」力量，是一個關鍵環節。

　　蘇寧決策層的想像很美好：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯網推廣工具，每個人都致力於培育一個自己與用戶在線互動的「圈子」，等於為自己增加了新的銷售和營銷渠道。

　　在員工的考核機制上，以往只有大區經理被增加了網上銷售業績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區域內易購平台銷售業績的考核。換句話說，每個片區的消費者在網上的購買情況，根據用戶IP地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業績實現掛鉤。

　　門店店員有責任發展網上平台的註冊會員。「傳統的地推就是發個DM廣告，搞個落地的展地或服務推廣，現在我們要更強調它的地區點對點推廣，要落實到人，而不再看是撒了多少傳單廣告。」孫為民對財新記者表示，這一試驗性的嘗試，截至目前效果還不錯，但員工「走出去的動作還不夠」。

背書開放平台

蘇寧的開放平台重點不是放在經營商戶而是放在經營商品——選擇了模仿亞馬遜模式

　　通過「同價」策略推動O2O，來幫助蘇寧實現「全渠道」，而開放平台，則是幫助蘇寧實現「全品類」的必由之路。全渠道+全品類——這正就是張近東眼中的「互聯網化的零售企業」。

　　8月28日，蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清通過個人微博對外透露，蘇寧易購開放平台進入最後內測期。預計這一全新的開放平台將於9月初進入公測，相應的招商大會也將於同期舉辦。

　　對於互聯網渠道而言，「自營」與「平台」兩種模式分類早已形成。近年來，自營類的電商企業也紛紛涉足「平台」模式，從這個角度說，蘇寧推出開放平台，已經算「趕個晚集」。

　　按蘇寧給自己規劃的藍圖，「全品類」的概念意味著，其單品的豐富度至少要在1000萬種以上，目前亞馬遜通過其開放平台已經實現了這一商品供給規模，而全品類的終極數字，有可能達到3000萬種以上。

　　全品類的戰略規劃，對應的是滿足顧客的「長尾」需求，也就是特殊需求。對於一家綜合零售門戶企業來說，這是提高用戶對平台的使用黏性和重複購買率所不可或缺的手段。但從成本和效率上衡量，無法通過自營方式實現。蘇寧認為，在「全品類」的概念下，合理的自營規模，最多應該只佔整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開「垂直店」，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。

　　這個思路並不出奇，現有的平台級電商大多如是，蘇寧如何形成差異化的競爭特色？

　　孫為民告訴財新記者，蘇寧的開放平台，重點是做好商品類目經營和商戶服務，商品經營更多地讓商戶去做——這其實就是選擇了模仿亞馬遜模式。孫為民介紹說：「我們將改變傳統平台坐地收租的模式，但必須掌握著『經營商品類目』的主導權，同時通過向互聯網零售門戶上的賣家提供配套的金融、物流服務，構成蘇寧未來基於開放平台的主要收益來源。」

　　按照蘇寧的計劃，在面向消費者的前端展示區，每件商品的最終信息展示頁面裡，將本著「一品多商，商家適度」的原則，為用戶集中呈現出一份在售商家名錄，但經營同一商品的商戶會依照擇優原則，限制數量；各家商戶所給出的產品售價以及相關服務等內容，都將得到完全公平的展示機會。這對於消費者的決策過程，也會相應減少選擇壓力。

　　用孫為民的話來說解釋，這麼做的目的，是實現一種「適度競爭」。此外，所有在售商品的質量服務信譽，都將視同為蘇寧的銷售。也就是說，蘇寧要給所有進入蘇寧開放平台的商家做背書。

　　為此，蘇寧針對所有入駐商家的資質將進行嚴格篩選管控。孫為民介紹說，第一階段的招商暫不對個體商家開放，進駐商戶至少需是品牌商，或品牌直接授權的區域級經銷商，此外，也包括本地化大型綜合零售商。

　　蘇寧採用這種以商品品類為導向的展示邏輯，正是為了區別於阿里開放平台推行的店中店模式。淘寶和天貓平台現行的商品展示規則，固然促使商舖展開競爭，但一個越來越突出的問題是，為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索的顯著位置，淘寶和天貓商舖一方面不得不花巨資購買展示廣告、買排位，另一方面，也經常性地不惜以嚴重低於成本的價格推出「爆款」。但隨著越來越高度同質化的品類競爭，這種營銷費用也一路水漲船高，讓很多中小賣家以及新進賣家深感在淘寶和天貓「出頭之難」，抱怨日深。

　　這似乎正為如京東、蘇寧這些平台模式的「追隨者」提供了招商契機。為了區別於對手，蘇寧特意強調，在向賣家提供的各項配套服務中，除了一些品牌展示，將不會從基於商品品類的信息服務掙錢。

　　「簡單地說，蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。」孫為民說。

　　儘管蘇寧已經盡力在降低入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的用戶活躍度說了算。能否為商家帶來訂單，才是評估平台價值大小最為現實和有效的標準。

　　一位於去年就進駐蘇寧易購平台的鞋服類電商負責人對財新記者透露，現階段蘇寧平台的用戶活躍度並不盡如人意，「通過蘇寧平台的訂單少得可憐」。

　　至於說蘇寧日後是否真能靠後續服務掙錢，則完全取決於「盤活買家」以及「盤活賣家」這頭兩步走得是否順利，能否為蘇寧真正建立起一個可以良性自轉的規模化平台。只有規模上去了，蘇寧的服務性價比才能降至與同類第三方服務商具備一定競爭力的水準。

　　「現在各個平台都是競爭的——網購的平台，物流的平台，金融數據服務都是競爭的。」 以物流服務為例，孫為民告訴財新記者，蘇寧目前還處於「建設完善能力的階段」，會先針對公司內部開放，推行服務的「市場化、專業化」，針對各個品類事業部，服務部門要進行單獨核算，提供服務，接下來才是對外開放，並解決市場競爭力的問題。

　　針對蘇寧選擇的這種平台展示規則，有業內人士對財新記者分析指出，商品的品類管理提出了很高的要求。特別是跳出蘇寧熟悉的家電3C領域，面對缺乏經驗的百貨類商品，蘇寧要補的課還很多。尤其是以非標準化產品為主的鞋服品類，商品類目的規範細則做得是否科學，將直接影響到用戶對商品的搜索效率。

新文化運動

進入銀行業務為時尚早；文化和流程再造急需起步

　　8月23日，蘇寧云商首次對外集中發佈了公司近期在金融業務發展的概況。

　　從獲得牌照與資源來看，蘇寧的金融創新業務已伸向互聯網支付、供應鏈融資、保險代理等。市場最為關心的銀行業務，此次蘇寧證實所做的只是早期申報，與審批沒有直接關係。

　　「我們預期11月召開的三中全會有可能會出台政策，鼓勵民營企業發起設立銀行，因此向地方上的相關監管部門遞交了初步的設立意向方案。江蘇當地有多家企業在與省裡溝通，地方政府也是很積極的，但目前還只是政策預期，沒有到制度層面。」孫為民透露，蘇寧早就註冊了很多與「蘇」相關的名字，包括蘇寧銀行、蘇南銀行的網絡域名。

　　此舉刺激股價回暖，但在內部員工中引發焦慮。一些員工在採訪中還對財新記者坦言，並不太能理解「云商」二字與蘇寧的模式轉型之間的關聯，「云商」一說過於飄渺。

　　焦慮和困惑，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的衝撞。

　　在一檔電視台播出的人才招聘節目中，一位蘇寧人力資源部門的負責人曾語出驚人，指出蘇寧對於那些有創業經驗的求職者並沒太多興趣，蘇寧更重視的是員工對具體任務和標準動作的執行力。對應於連鎖模式下注重細精化運營的傳統零售企業，這確實行之有效。但放在今日，放在正處互聯網化轉型關鍵階段的蘇寧，僅強調做好本職的企業文化，則顯得越發尷尬。一提到蘇寧易購，有人就說，「這是家穿著西服的互聯網公司」。

　　日新月異的技術進步力量，推動各種顛覆式模式創新，「不完美產品」迭代性優化，對於追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。

　　孫為民坦然承認了公司內部存在的這種焦慮和疑惑，「我們破了題，但還沒有解題。我們已經有了一些方向，還沒有定論」。

　　「從今年的O2O以後，我們的心態要比過去平和多了。」孫為民這樣描述蘇寧決策層在過去一年中的心態變化。他對財新記者透露，蘇寧的決策層已經在公司內部提出了「互聯網文化再造」的全新課題。

　　十年前，蘇寧曾斥巨資打造出中國零售企業最值得稱道的ERP管理系統。在決定要上ERP系統的時候，蘇寧內部在從「業務經營導向」轉變為「管理導向」的過程中，也曾經歷一次思維方式的重大蛻變，並且獲得了令人矚目的成功。蘇寧的信息化，在很長一段時間都是諮詢公司和商學院拿來說服中國企業的案例。

　　ERP系統的價值，在於當企業做大規模之後，通過系統來形成標準化動作。但當面對互聯網化的二次轉型，一切又重新顛倒過來了：管理現在是要為業務服務，有什麼樣的業務模式，才會延伸出相應的管理問題。

　　蘇寧要成為互聯網化的流通企業，急需的不是換下西裝，而是基因重組。時間還來得及嗎？■

　　本刊記者於寧、鄭斐對此文亦有貢獻

【敗局】美第二大電器連鎖店為何關閉1100家店？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59254.html

騰訊科技 無忌編譯美國第二大電器連鎖店集團RadioShack周二發布報告稱，該公司計劃關閉1100家表現不佳的門店，美國門店總數將降至4000家左右。RadioShack周二同時還發布了該公司第四季度財報。財報顯示，RadioShack當季營收同比下滑20%，降至9.354億美元。彭博社的統計數據顯示，市場分析師預計，RadioShack第四季度營收為11.2億美元。RadioShack第四季度凈虧損擴大至1.914億美元，不及上年同期的凈虧損6330萬美元，這也是該公司連續第八個季度出現虧損。RadioShack的業績表明，該公司首席執行官喬伊・馬格納卡(Joe Magnacca)還沒有成功改造這家成立已有近百年歷史的連鎖巨頭。由於面臨著亞馬遜等網絡競爭對手的挑戰，RadioShack開始收縮陣線，關閉表現不佳的門店。B. Riley & Co.分析師斯科特・蒂格曼(Scott Tilghman)表示，“RadioShack的現金儲備正在被逐漸燒光。在可預期的未來，我們認為RadioShack的基本面不會讓這家公司實現扭虧為盈。”投資公司Stifel Financial Corp.分析師大衛・希克(David Schick)在投資者報告中指出，“RadioShack的複興戰略需要時間和資金。不過關閉門店是積極的做法，通過在線銷售能夠抵消關閉門店造成的營收下滑給公司營收帶來的影響。”受此影響，RadioShack股價周二在紐交所常規交易中大跌17%，報收於2.25美元，創出自2013年10月22日以來的單日最大跌幅。自2013年5月創出4.19美元的當年最高價以來，RadioShack股價累計跌幅已達到46%。破產問題RadioShack首席財務官約翰・弗雷(John Feray)在分析師電話會議中表示，該公司不會考慮預先包裝的破產(指公司在申請破產前編制改組計劃，並與債權人與股東進行過商討及投票)的問題。RadioShack關閉門店的計劃還需要獲得包括通用金融(GE Capital)、Corporate Retail Finance和Salus Capital Partners LLC等債權人的批準。RadioShack稱，該公司已經聘請了A&G Realty Partners，協助公司完成關閉門店的計劃。分析師蒂格曼表示，門店數量的減少，意味著連鎖店的優勢將會喪失。他說，“RadioShack的概念是便利，它並不是真正的目的場所。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：無忌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜