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日前政府調降奶粉進口關稅，但奶粉卻未降價，業者因此遭到抨擊。其實，若明瞭「租值」的概念，就不會有此誤解。

一罐奶粉進口到台灣，就不能再進口到其他地方去，台灣消費者若想得到這罐奶粉，必須和別處的消費者競爭。同樣的，進口商想把一罐奶粉進口到台灣，也必須和想把這罐奶粉進口到別處去的進口商競爭，這就是「買方與買方競爭，賣方與賣方競爭」的道理。

表面上看，不同地方進口商賺的報酬不一樣，但這種不一樣只是反映奶粉進口到不同地方時，所負擔的運輸、庫藏等成本並不同而已。假如把奶粉運來台灣的進口商，在扣除相關運輸等成本，賺的比把奶粉運到別處多，那其他進口商會搶著把奶粉運來台灣賣，在更多進口商參與下，壓低奶粉進口到台灣的報酬，一直到此報酬和把奶粉運到別處看齊為止。

台灣對奶粉進口課徵關稅，並沒有改變生產奶粉的技術、進口奶粉的運輸、庫藏條件，也沒有改變消費者對奶粉的偏好，因此，全世界對奶粉的供應和需求，並未因台灣對奶粉課關稅而有變化。這個由全球消費者與供應者共同決定的奶粉價格，也不會因此改變。

但台灣政府對奶粉課徵進口關稅，卻使台灣奶粉進口商面臨一個新局限，那就是他賺的報酬，必須能在吸收關稅後，還能和把奶粉運到其他地方去的進口商看齊。例如，扣除相關成本後，台灣進口商一罐奶粉賺十元，這十元也是別家廠商把奶粉運到別地所賺的錢。現在台灣對奶粉課關稅，假設轉嫁到進口商身上是每罐兩元，則進口商要把奶粉運來台灣，他必須每罐奶粉至少要賺十二元。

那些每罐賺不到十二元的邊際廠商，在競爭下會退出市場，因為課關稅後他們的報酬，已低於其他同行的報酬。每罐能賺超過十二元的廠商則是「邊際內廠商」，他們或許是經營能力較好，或使用生產力較高的要素，在負擔關稅後，他們賺的報酬仍足以在競爭下生存。

現在台灣政府把關稅降低，因為全世界對奶粉的供、需條件仍沒有變化，奶粉價格也沒有變動。但台灣的奶粉進口商，他們賺的比關稅未降前多了，這個多賺的部分，不是進口商的利潤，而是「租值」。而「租值」的定義，乃是「不影響供應的收入」。

也就是說，課了關稅後，進口商仍持續供應奶粉，因此原本關稅課掉的，其實是進口奶粉商的「租值」。關稅下降後，邊際內廠商回收租值，原本被關稅淘汰的邊際廠商，也會開始參與進口奶粉到台灣的競爭，這就擴大台灣消費者的選擇範圍。從「租值」的角度觀察此現象，就不會對奶粉進口商不降價如此憤慨了。

日圓貶值，央行總裁認為日系化妝品之類的進口品應該降價。經濟學對這種「該不該」降價的價值觀，沒什麼可說的，倒是「為什麼」進口商不會因此降價，卻可以提供解釋。

假設張三進口日系化妝品花十元，最後以十元售價賣出。今天日圓突然貶值，他獲得這批化妝品的代價降為六元，以十元賣出就賺四元，但這四元利潤是意外之財，張三不會因為這樣就改變行為，也不會因為這樣就降價。就如同你走某條路撿到錢包，你不會因為這樣就把這條路來回多走幾次，因為一次性的意外之財不會改變人們的預期，當預期不變，人的行為就不變。

但若日圓貶值成為常態，以後張三進口價就固定是六元，他賺得四元利潤變成預期內因素，這四元就不再是意外之財，而會改變他以及所有人預期，這四元就構成張三的「租值」。

租值的定義是「不影響供應行為的收入」。進口價六元，售價十元，則業者有四元租值。若售價八元，進口價六元，租值變成兩元，業者供應行為仍然不變，除非售價低於進口價六元，使租值為零或負，否則只要租值是正，業者仍會持續供應。

租值表面上是張三之利，但其實租值也是張三繼續經營的成本。成本永遠指的是「放棄的收入」。張三用六元進口十元賣出，他就享有四元租值，這四元租值會引來其他競爭者搶奪，這個爭奪會使張三整盤生意的價值因此上升。

由於日圓貶值成為常態，張三經營這門化妝品進口生意，在市場眼裡，其價值比以前多出四元。其他還未進入該市場的競爭者，若想進入此行業，可以選擇買下張三這盤生意，以占有這四元租值，但外圍競爭者願花多少錢？答案正是四元。因為若低於四元，其他人會出更高價標走；若超過四元，買下張三這盤生意就無賺頭，競爭之下，市場會把張三這整盤生意價值推高到四元為止。

如果張三繼續經營，那他就放棄外圍競爭者出四元買下他整盤生意的收入，放棄的收入是成本，因此這四元租值，乃是張三繼續經營的成本。事實上張三可以賣掉他的事業，拿走這四元租值而走人，但若張三繼續經營，他就放棄別人出四元買下他生意的機會??放棄的收入是成本，這就是「租值就是成本」的含義。

因此，為什麼日圓貶值，張三不將化妝品降價？答案是他降價還不如他直接賣掉生意。因為他若降成九元，只剩下三元租值，與其這樣，他還不如直接把這生意賣掉，拿走四元租值，因為在市場競爭下，張三的生意價值已比以前高出四元，何必還降價只賺區區三元？這就是「為什麼」張三選擇不降價的經濟解釋。

最近國際咖啡豆價格下跌，國內咖啡業者卻未降價，這種「原料價格下降，產品價格未降」的現象，筆者曾用「租值」角度解釋過，此處用另一角度來解釋「為什麼」咖啡不降價。

價格由供需決定，如果價格下降，必是因供給增加或需求減少。先不考慮需求，只考慮供給，因此問「咖啡為何不降價」，等於是問「咖啡供給為何沒增加？」

咖啡不是只用咖啡豆就可生產出來，還須其他要素的配合，例如磨豆機、工人、調味料等。若要供應更多咖啡，除了採購更多咖啡豆，也須使用更多其他要素，但要增用這些要素，須從別地方挪過來，而這些生產要素從別處移轉到咖啡這行，是需要時間且要付代價的。

這是因為有些生產要素具有「專用性」，就如木製家具，除了木材，也須專門用在木製家具的生產要素配合，咖啡豆同樣也需要某些專用於咖啡的生產要素配合，才能生產出咖啡。但這些專用生產要素，不能無代價的立刻從別處轉換而來，因此咖啡豆價格雖下跌，咖啡供應也不會立刻增加，咖啡價格也就不降了。

這和之前以「租值」來解釋「原料價格下降，產品價格不降」，其實是一樣的。

咖啡價格不變，咖啡豆價格下跌，意味著賣咖啡比以前更有利可圖，這會引來新進者競爭。他們若要賣咖啡，除了咖啡豆，也要增用咖啡專用的生產要素。但這些要素不能無代價的從別處立刻轉換過來，新進者就無法馬上賣起咖啡，市場咖啡的供應也不會立刻增加，價格就不會下跌。

對新進者來說，他們可直接買下原有咖啡業者整盤生意（包括那些咖啡的專用生產要素）來生產。在競爭之下，這個買價在邊際上將完全反映賣咖啡這行更好的獲利前景。如果咖啡豆價格下降，使得咖啡業者的獲利現值比以前高出一百萬元，那麼外圍買家想買下此業者的整盤生意，就要比以前高一百萬元。

對原有咖啡業者來說，外圍買家想買下自己整盤生意的買價，其變動並不會影響自己供應咖啡的多寡，因此這個買價對原有咖啡業者來說就是「租值」，也就是「不影響供應行為的收入」。這個租值的來源，是因原有咖啡業者，已先投資了專用在咖啡的生產要素，但外圍買家要想入行，卻須再從頭投資這些要素一遍，這個差別就構成原有咖啡業者的租值。

因此，正是這些專用生產要素的存在，使得咖啡豆價格雖下跌，咖啡價格也不會馬上下降，也正因為這些專用生產要素的存在，構成原有咖啡業者的租值，這些租值也因此不會馬上被新進者參與競爭而消滅。不同的經濟學概念，背後邏輯是一脈相通的，這就是經濟學。

一瓶指甲油三十九元、一支眉筆九十九元……平價美妝賣家小三美日（以下簡稱小三）七年來，每天都在與價格戰周旋，但它卻從中滾出一百七十六倍的營收成長，二○一三年以八億五千萬元取代86小舖，坐上全台平價美妝龍頭寶座。

從平行輸入商品起家，小三和86小舖從開始經營，就面臨「低價」的命運。「消費者買我，就是因為我比專櫃便宜。」小三美日總監許婕穎十分清楚自己的定位。86小舖總經理王閔麒也說，「比價，是我們的宿命。」

但小三卻養出一群粉絲，以平均客單價一千二百元計算，全台去年至少有七十萬八千人光顧過小三，而不重複的會員有兩百萬，客戶平均年齡層在二十到三十歲。

究竟，小三是怎樣在這個價格敏感度超高，但消費者忠誠度低的戰場中勝出？

戰術1. 先發制人

要把當紅商品賣得比別人便宜，甚至是他人的賠本價，唯一方法就是，提前兩週，比別人先找到會發亮的石頭。

平價美妝從二○○八年開始進入拚價格戰，一直打到二○一一年，這三年的流血戰讓兩強走出不同路。

原本，兩大美妝通路都是主打平行輸入的專櫃名品，但因為專櫃名品已有代理商，毛利率至多五％，營收大有面子，但談到毛利率裡子，就虛了。86小舖在創投投入資金下，走向代理品牌和開發自有品牌，開發起東協和中國市場。

而小三則決定走另一條路：經營更多具有新鮮感的小牌商品。然而，擁有兩萬件商品、來自全球一百八十個品牌，每個月上新品三百到五百件的配備還不足以取悅台灣消費者，因為消費者除了新鮮，還想要便宜。

小三找到「先發制人」的決勝招數：保持多數商品領先別人早開賣兩週，當消費者嘗鮮時，就是它儲備兩週後要進入殺價實力之時。

舉一款女生洗臉專用的蝴蝶結頭帶為例，小三初賣價是一百二十九元，當同業跟進後，它下殺到九十九元，同業再次跟進後，它再下殺到七十九元，一連賣了三個月，它始終保持市場最低價，至今已經賣出上萬條。對同業而言，它已經殺到見骨賠本了，但對小三而言，「還有一點點小賺。」

這樣的操作模式取決一件事情：對產品預測的眼光是否精準。

小三採取「雙軌」進行，第一軌是二十人採購團，這群二十四歲至三十歲的娘子軍，九易宇軒購物行銷長李朝基說，相比過去他任職雅虎奇摩購物中心時，美妝類的產品經理十到十五人，這樣的編制出自一家小廠，算是很驚人。

相較一般採購的工作內容是聯繫供應商、議價，小三娘子軍團主要任務是找潛力商品而非議價，「底限就是你（成本價）不比市價高就可以。」小三授權這批娘子軍每天在國內外網海裡找商品和趨勢，一天要看上百個網站。

許婕穎說，蝴蝶結頭帶就是從小賣家網站發現到的，第一次進貨只有六十個，在沒有任何行銷下，一天就賣完，小三立刻以千個為單位進貨。

二十四小時就要決定一款新品是否加碼，這就是小三最具風險的先發制人戰術，他們也不是沒有出錯過。小三美日負責人許書林說，一般通路開發新品的成功率約一○％到二○％，他們大約五○％。

戰術2. 把異常當寶

我們只知道要加碼熱門商品。但能從數據中，找出不該熱門的「異常」熱門商品，才是高手。

同時，第二軌是操盤手每日看銷售報表，每一天，許書林和許婕穎兩兄妹會從熱銷品的前一百名「找異常」，研究一款看似不特別的產品為何熱銷，但其實，找異常其實就是找好貨。

「找到好貨，譬如蝴蝶結頭帶，但最重要的是你要立刻做判斷，包括決定加碼多少、庫存還有多少，以及加碼交貨後產品的熱賣期有多長、要做什麼行銷活動？」許書林說，更多人是找到好貨，但後端出貨和行銷跟不上，常常是有了訂單卻出不了貨，尤其國外採購有時間差，「東西一紅的決勝點就在誰有貨。」

因為有上述先發制人的戰術，小三幾乎九成九商品都有現貨可以賣。由於底子深厚，殺價也比誰都狠。

戰術3. 樂子經濟學

購物就是體驗經濟，消費者逛得越開心，多停留一秒，衝動購物的可能就多增加一點。

但，要留住消費者的眼光，只靠新鮮品，還不足夠。小三美日，還要隨時準備好話題商品，讓消費者願意常上網「找樂子」。

樂子，對新客人最具吸引力。小三後台數字顯示，第一次購買的客人會在一個月內密集到訪網站兩到三次，而熟客則是平均一個月到訪一次，相較百貨公司專櫃熟客是以季甚至是一年大採購一次，小三的客人到訪頻率高出三到四倍。「這就是黏著度，」許書林說。

小三把美妝品當作娛樂業在經營。這一點，和日本最大電子商務龍頭樂天市場始終標榜「購物即娛樂」不謀而合。因此，在小三的兩萬件商品中，會出現蝸牛、蛇毒、生雞蛋等「特殊口味」的面膜，或在一堆美妝品中放入巧克力、香蕉餅乾等零食，乍看之下很衝突。

許婕穎說，這是為了維持消費者的新鮮感，不是為了賺錢，她舉例日前最夯的黃色小鴨為例，小三挑的相關有趣商品是「有小鴨圖案的指甲貼紙」，而不是一隻縮小比例的立體小鴨，這類商品在臉書粉絲團的留言和詢問度會比一般商品稍微多一點。

跟著潮流走，但從中做點變化讓消費者驚喜，而不是反應「這別家也有啊！」為了提供樂子，小三還「異業結盟」，甚至幫農夫賣橘子，對方的十萬斤橘子因為賣相不佳被連鎖通路退貨，小三卻在一週之內幫他完售，一盒六斤裝，一共賣出一萬多盒。

許婕穎坦承，不是每樣有趣商品都會「打到」消費者心坎，現在還不斷拿捏中，有三分之一的有趣品是看走眼的。不過，因為看走眼的代價並不高，頂多就是用三個月清庫存，這讓他們願意一再嘗試。

戰術4. 門神商品

有些商品採購來沒人買，當門神也沒關係，因為什麼都有，一次購足的形象就價值連城。

前面三項戰術加乘起來，讓小三可以扮演媲美百貨公司的美妝通路，「我不敢說我是獨家，可能每樣商品都有其他人在賣，但你不可能在同一個地方買齊。」許書林很有自信的說。

眼光越練越準下，小三也會從新品牌中挖掘獲利金雞母，如它拱出網路上頗具知名度的朵璽（Dr. Douxi），去年光小三就賣出八千萬元，這類小牌帶來的毛利率是三○％到四○％，比起專櫃名品的五％，多出五到七倍。但同時間，小三仍緊握高知名度的名品，因為要維持「讓消費者一次滿足」的核心價值。

許婕穎說即使深知像Aveda這種專櫃知名髮品，它的毛利率只有五％，實體門市一間一個星期甚至賣不到一瓶，但它還是要進貨，因為這是七年前它受到消費者擁護的原因。目前，採取海運的長銷名品大概占了小三總商品的兩成，其他八成都是輪轉快速、毛利率較高的小牌新品。

低價戰爭大家都會打，但要如何聰明的越打越有實力，而不是資源耗盡就出局。小三用他們的故事告訴我們：想透消費者到底要什麼，才是真正關鍵。

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資料來源：小三美日 整理：顏瓊玉

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小三用的這群採購兵團，本身就是對美妝很注意敏銳的小資女，她們是自家商品最早期的採用者，也是守門人（Gate Keeper），過不了她們這一關的東西，就別想上架。

小三做法最巧的是，雖名為採購，但經營者卻把她們定位在「產品經理」，並要她們不必在意議價，顛覆傳統管理學對採購職位的定義。任何廠商都可以學習這個做法，但不要忘記，考核標準（KPI）也要隨之調整，讓採購人員在購物樂趣中工作，以達到最終發掘好商品的目的。

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先預測，然後看到當紅後，再大批下訂單量的做法。這種做法的先決條件是，你必須能完全掌握供應鏈，如果後繼無力，炒紅了商品後，反而會讓其他廠商收成。歷史上或是企業競爭個案，常常可以看到前線作戰的人，因為後端缺糧草，最後由勝轉敗。

相反的，若掌握得好，別的對手若要跟進，反而可能會因此陷入泥淖，因為成本沒有比小三美日便宜，越賣反而虧越大。

【延伸閱讀】小確幸力量大

運動品牌愛迪達兩年前在芬蘭購物商城推出一面互動櫥窗，24小時不間斷，還有專職模特兒為你試穿上千款服飾，這面櫥窗竟然吸引比其他店面更多的人們停留。

行銷研究學者早就發現，購物樂趣是消費者的人格特質，享受購物的人們很難在事前做計畫，做了總是失敗，反會花更多時間從事購物行程。因此，聰明的賣家會在這段行程中，丟給購物者一些小樂子，這些成本低的小確幸，滿足了樂趣，並因此增加客戶回頭率。

【延伸閱讀】帶路貨也會刺激銷售

國內知名內衣品牌曾在某年夏天熱賣單價僅內衣五分之一的內衣肩帶，而非內衣，但最後證明內衣肩帶仍會帶動內衣銷售。

內衣肩帶即「帶路貨」，傳統做法，帶路貨都是便宜貨，讓人們覺得「買錯也沒關係」。小三美日的專櫃名品某種程度也是「帶路貨」，以「名氣」做賣點，而非價格，但殊不知，對小三美日來說，真正「價高」的是那些高毛利率的小牌，因此，把帶路貨當門神也沒關係，因為什麼都有，一次購足的形象就價值連城。（本文解析專家為輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰）