📖 ZKIZ Archives


銷售人員易犯的三個錯誤 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102dz1n.html

    銷售人員易犯三個大錯:1、說客戶的不是;2、說同行不好;3、說自己好。由於這三個錯誤有著內在的聯繫性,所以常常會同時一起犯。舉個例子:

    某個客戶在同行的一家企業做產品,質量出了問題,於是找到你們企業,你呢,或許會直截了當地告訴他:1、去那家企業做是找錯了地方(這是說客戶的不是);2、那家企業做這個產品不行(這是說同行不好);3、而我們做這產品就比較好或很好(這是說自己好)。

    看,要犯,三個一起犯了。

    那麼,這樣說會造成什麼負面效應呢?

    1、說客戶的不是。這直接否定了客戶(含有客戶犯傻之意),是排斥對方,無意間增加了與客戶之間的障礙。

    2、說同行不好。這會造成客戶對你的反感,從而產生牴觸情緒。「呵!我以前一直在那裡做,難道一直在犯傻?我是個大笨蛋?」客戶想,「是我眼瞎了還是腦子進水了而沒找到你?」

    3、說自己好。客戶在被你否定的前提下,反而不會輕易相信你。

    那應該怎樣對待才是呢?很簡單的,把以上三點改正過來就行了:

    1、不說客戶的不是。要尊重客戶,順應客戶,包涵和體諒客戶,為客戶開脫,不可說客戶的不是。因為你要對方順應你,你就必須先順應對方,而「客戶永遠是對的」嘛,所以,在任何時候和任何場合都不可對客戶說「你錯了」、「你不懂」等之類的話!

    2、不說同行不好。不管由於什麼原因,同行做的產品有問題,然不可說其不行,不然百害無一益。而應不妨向客戶如此解釋:「這類問題確實比較難,也是我們行 業中的通病……」這麼說,有意把問題放大,可減輕客戶的壓力,促進客戶對你的好感,從而使他更加重視你,聽取你的意見。「把問題放大,再求得解決」,這是 獲取信任的最佳方法之一,也是品牌建設的最佳方法和途徑。不說同行壞話,尊重同行,也就尊重了客戶,這難道不好嗎?

    3、不說自己好。其實,做好上述兩點,也就可能會讓客戶覺得你更好,於是,他就希望你來幫助改進他的產品,這樣你也就有望爭取到一個好客戶了。哈哈!再說,最終好壞並不是由你自己說的,而是要由客戶來評判的。

    這個過程反映了「營銷不是產品之爭,而是觀念之爭」的道理。

    倘若要深入探究這些營銷理念,它其實是源於逆向思維的營銷思想。「以市場為導向,以客戶為中心」是營銷的核心思想,要求我們經常運用逆向思維的方法來思考問題,想事情。

 

相關文章鏈接:http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100qerk.html

             「以產品為導向」不適時宜

              http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0100pej0.html

              招來女婿,氣走兒子

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32862

巴菲特告訴CNBC說:在股票投資上會犯下的最嚴重錯誤就是根據當前的各種頭條新聞來買入或賣出

確實有道理。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c8e9ab0102e5bw.html

歐洲三項重要的選舉現在都已經結束。有哪些政治可能性將會在未來幾個月內影響經濟政策走向呢?

巴菲特週一在接受CNBC財經頻道採訪時表示,歐洲仍將難以解決其諸多財政問題,其原因是歐盟自身結構使得共識難以達成——尤其是在有關財政政策或政府開支方面的事項上。財政緊縮政策在這個週末觸礁。但力促實施財政緊縮政策的德國相關黨派及勢力並未因此洩氣。巴菲特不會押注歐洲的財政緊縮政策會瓦解。

巴菲特告訴CNBC說:「我認為,在股票投資上會犯下的最嚴重錯誤,就是根據當前的各種頭條新聞來買入或賣出股票。」

在法國社會黨領袖弗朗索瓦·奧朗德 (Francois Hollande)當選總統以及希臘選民在投票中選擇那些反對本國接受國際救助的政黨之後,歐元兌美元匯率連續第六個交易日走低。投資者擔心,歐洲的財政緊縮政策現在面臨擱淺的危險,導致政府預算繼續膨脹,而歐盟繼過去一年為解決其債務危機而向前邁出兩步之後將再倒退兩步(而回到原地)。奧朗德反對德國總理默克爾及德國央行為力促歐元區外圍國家削減開支及增加稅收而採取及遊說的危機解決方式。希臘議會中出現了三個新的反對接受國際救助的黨派。

「我們對這些選舉結果並不感到非常驚訝。歐洲選民繼續把那些支持緊縮政策的政客拉下台。」位於新澤西州泰伯山鎮(Mount Tabor)的精品投資研究公司——佈雷頓森林研究公司(Bretton Woods Research LLC)全球宏觀經濟研究總裁弗拉德·西諾雷利(Vlad Signorelli)如是說。西諾雷利曾在目前已不復存在的智庫Polyconomics擔任全球宏觀經濟研究總裁,Polyconomics與佈雷頓森林研究公司類似,也是一家側重於經濟政策的供應派經濟研究機構。這家機構的創辦者是曾在羅納德·里根執政時期擔任經濟顧問的裘德·瓦尼斯基(Jude Wanniski)。

本週所有的目光都將聚焦在奧朗德身上。他在最後關頭以微弱優勢戰勝薩科齊,得票率為52%。奧朗德在其獲勝演講中表示:「緊縮政策不再是不可避免!」週一,法國CAC-40指數走勢相對平緩,而法國國債收益率仍然謹慎趨穩。

西諾雷利說:「我們認為,市場目前都在觀望,作為其促進經濟增長的計劃的一部分,奧朗德會立即實行什麼政策。6月份舉行的議會選舉將決定奧朗德在把這些構想變成立法方面具有多大的影響力。」

奧朗德面臨的最大鬥爭將發生在與默克爾之間,後者大致上堪稱歐元區的「沉船船長」。她所屬的德國基督教民主聯盟(CDU,簡稱基民盟)在石勒蘇益格-荷爾斯泰因州(Schleswig-Holstein)的選舉中慘敗。由基民盟-自由民主黨(FDP,簡稱自民黨)組成的執政聯盟遭受到自1950年以來最慘痛的選票結果,他們的得票率總計為39.1%(基民盟的得票率為30.4%,自民黨的得票率為8.4%)。與此同時,德國左翼的社會民主黨(SPD,簡稱社民黨)及綠黨的得票率總計為43.6%,預計與代表丹麥少數民族和弗裡斯蘭人少數民族利益的南什列斯威選民聯盟(SSW)形成一個新的聯合政府。通過這個途徑,社民黨現在控制的德國州政府將比默克爾的基民盟還要多。

西諾雷利說:「如果德國的社民黨和綠黨已準備好與法國新任總統弗朗索瓦·奧朗德就歐洲經濟增長協議進行磋商,那麼自民黨的減稅構想將成為他們協議綱領中值得歡迎的一個補充。因此,此類磋商的進展將對德國和歐洲具有非常積極的意義。」

與此同時,財政緊縮措施在希臘實施的道路上面臨極力抵制。該國兩個最大的政黨——新民主黨(New Democracy)和泛希臘社會運動黨(Pasok)未能獲得40%的選票。西諾雷利說:「希臘脫離歐元區的可能性介於50%-75%之間,而我們認為這些可能性為33%。」

希臘絕大多數選民投票支持那些贊同希臘留在歐元區的政黨。此番選舉非難顯然反對那些由柏林和布魯塞爾提出的緊縮要求,而這些緊縮要求已促使希臘經濟陷入蕭條。

希臘的激進左翼聯盟(Syriza)結果得票率超過泛希臘社會運動黨而躍居第二。該黨把目前政府實施的一系列財政緊縮政策說成是——以犧牲希臘百姓利益為代價服務於銀行家、寡頭及財閥。激進左翼聯盟將取消希臘救助協議,並有可能從頭開始進行談判。但西諾雷利指出,如果該黨領袖阿萊克斯·齊普拉斯(Alexis Tsipras)有關向富人增稅的言論為我們提供了任何暗示的話,那就是他並沒有多少促進經濟增長的方案。「我們可能會看到激進左翼聯盟與右傾的新民主黨合作,新民主黨也承諾就以前達成的救助協議與布魯塞爾進行重新磋商。」

按數字來看,新民主黨及其表面上支持經濟增長而反對財政緊縮的宗旨在組建新聯合政府方面擁有最佳的機會。新民主黨有三天的時間籌組新政府,倘若失敗則由激進左翼聯盟做出嘗試,倘若還失敗則由得票率排名第三的泛希臘社會運動黨籌組新政府。如果這三個政黨未能組建新的聯合政府,那麼希臘總統卡羅洛斯·帕普利亞斯(Karolos Papoulias)可能協調組成一個全國團結政府。如果這個過程再失敗,那麼根據憲法規定,將重新進行選舉。然而,鑑於週日的選舉結果,任何新的聯合政府如果最終在這個「零容忍」的環境中力促實施更多緊縮措施的話,那麼都幾乎肯定將面臨崩潰。

週一晚些時候,據彭博社來自雅典的報導表示,新民主黨領袖安東尼斯·薩馬拉斯(Antonis Samaras)未能就組建新聯合政府達成協議。薩馬拉斯在雅典磋商六小時之後,放棄了自己組建聯合政府的努力。現在嘗試籌組新聯合政府的接力棒轉到了激進左翼聯盟領袖阿萊克斯·齊普拉斯的手中。該政黨已發誓要推翻希臘救助協議。齊普拉斯將在雅典當地時間週二下午2點與希臘總統卡羅洛斯·帕普利亞斯會晤。

「不可能形成一個帕普利亞斯所說的救國政府,因為現有的協議以及他的承諾救不了國家,而是給希臘人民及國家帶來災難。」齊普拉斯在會晤後的一份聲明中如是表示。
現在或許不是相信歐洲的時候,但如果歐洲各國能夠就支持經濟增長的一系列措施(包括儘可能減稅)達成協議的話,那麼歐洲就會走上復甦的軌道。正如巴菲特今天上午在CNBC上所說:「歐洲目前面臨很多問題。他們會解決這些問題的,但在此過程中必然會遭受許多痛苦。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33338

經濟學家的數據錯誤 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dzen.html

剛才看兩個經濟學家的幾篇帖子,發現他們的數據並不是太嚴謹。比如李迅雷寫:

「從資產配置的比例看,中國投資者配置最多的資產是商品房,中國商品房總市值應該超過100萬億,而股票總市值只有20多萬億。從過去10年各類資產的年均漲幅看,房地產因各地漲幅不一,沒有權威統計,估計年均漲幅20%應該有的。」


經濟學家怎麼能在這麼重要的數據上用估計呢?我自己上次就用統計局公佈的商品房銷售面積和銷售額計算了過去10年的全國房價,年均漲幅沒有20%,應該是 10%左右。而李迅雷估計的商品房總市值超過100萬億也不對,把城鎮非商品住宅也算進去的話,那100萬億差不多,據我推算,城鎮的非商品房是超過商品 房的,因為目前城鎮存量住宅是212億平米,99年福利房退出至今新建商品房才72億平米,2011年全國商品房銷售均價是5378元/平米。

看陶冬的文章,也有錯誤,比如頁岩氣的問題:

他說自己是經濟學家分析能源,肯定不合適。結果我還真發現他一個數據錯誤了,並且他的整個分析都太樂觀。

美國2010年的頁岩氣產量他寫成48億立方英呎,而中國2015年規劃產量是65億立方米,我一看就知道數據錯了。前邊的單位是立方英呎,後邊是立方米,中國怎麼可能是美國的50倍產量呢?中國現在連勘探都沒搞呢。我搜索資料發現美國2010年的產量是1378億立方米,我把它換算成英呎,是4.8萬億立方英呎,多一個點和一個萬,我想這應該不是筆誤,應該是陶冬對數字不夠敏感。

 

陶冬和李迅雷的水平我是非常佩服的,很多觀點我都非常認同,他們是我學習的榜樣。我寫上邊這些東西,其實並不是有意要挑人家的刺,人有錯誤在所難免。但做 為名人,我認為說話寫文章可以儘量嚴謹些,因為很多人會把這些數據當成權威來學習和運用,所以名人會有一種責任和義務。不像我這種沒文化的草根人士,吹得 天花亂墜寫得錯誤連篇也沒多大關係,呵呵。像郎咸平這種所謂的經濟學家,我發現他就常常信口開河,數據錯誤那真是不計其數,害人不淺啊。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33556

向史玉柱雷軍沈南鵬學投資:不做錯誤方向的兔子

http://capital.cyzone.cn/article/227516/

不做錯誤方向的兔子

你以為只要努力開源就能讓生活無虞?根據定律,賺得越多也會花得越多,富人們可是相反的運作思維。

投資社會人人都在告訴你高拋低吸,富人們早不這麼幹了。跟著富人學投資,打敗巴菲特也不是天方夜譚。

史玉柱、雷軍、沈南鵬、周成建,這些已過不惑之年的大佬們,他們幾十年創業投資經驗沉澱出的投資哲學,值得你我共鑑。

保守的史玉柱有「三駕馬車」:保健品,銀行,互聯網

現在的史玉柱正從實業家轉變為資本家,專注投資,開始從創造財富走向優化財富的道路。他的經歷就像驚險的過山車:從少年得志登頂中國財富榜到5年後負債2.5億成為「中國首窮」;10年後,從「中國首窮」跨界一躍而成「保健巨鱷」和「網遊先鋒」,並在2007年帶領巨人網絡成功登陸納斯達克,以500億身家躋身全球500富豪榜。

正因為擁有如此大起大落的經歷,讓史玉柱的投資變得更加謹慎,「可以說是那段經歷造就了我現在的投資風格——穩健,或者說是保守。李嘉誠曾說過,投 資首先是要看退出機制通暢不通暢,其次才是看收益高不高,我覺得很對,所以我想尋找的是風險不大、變現能力強的行業。基於這種認識,我投資了銀行。我有自 己的投資紀律,除了保健品、銀行和互聯網,其他行業我基本不碰。原因就是,這三個行業都具有非常清晰的盈利模式。」史玉柱告訴理財週報記者。

也正因為穩健的投資風格使他的金融投資獲利頗豐,5年之內翻了一番,最近又以大手筆繼續投資民生銀行,可謂出盡風頭。

沈南鵬看好醫療和新能源

他的投資履歷讓人目眩,他的慧眼獨具令人豔羨,他榮獲的投資殊榮無數,他目前的身份是紅杉中國基金的創始人及執行合夥人,他就是沈南鵬

在國外投資銀行工作多年的他,曾創辦兩家上市公司——攜程旅行網和如家連鎖酒店,而經他投資的上市公司更是業界的標竿,不論是中國最大的戶外媒體分眾傳媒還是中國最大的房地產服務公司易居中國,都彰顯著他投資的份量。

這麼多年的投資經歷讓沈南鵬非常看到中國醫療健康行業和新能源行業。醫療健康行業將得益於醫改的推進,廣大的二三線城市和農村市場將是最大的機會。新能源行業中,太陽能和清潔技術等方面也面臨巨大的增長空間。

「我認為投資人應該更早地介入一些有潛力的企業,這儘管比在上市前投錢風險要大得多,失敗幾率可能也很高,但成功後創造的價值就更大。」沈南鵬向理財週報記者傳授投資經驗。

而對於中產階級,沈南鵬也有話要說:「我的投資建議是儘可能地分散投資。其實如果能夠做到堅持長期分散投資,比如分別投資於外匯、期貨、房產、股票、基金等,長期的回報還是非常可觀的,尤其是在中國這樣高速成長的國度裡。」

雷軍只投資熟人

前段時間,小米手機在網絡上的瘋狂熱銷讓雷軍成為媒體的聚焦點,他也因此被稱為 「中國的喬布斯」,他還有一個身份——金山軟件股份有限公司董事長。除此之外,他還有一個越來越重要的身份——天使投資人。

雷軍作為天使投資人在過去幾年中一共投資了20多個案子,平均每年三五家,其中比較知名的包括:凡客、多玩(YY)、大街、好大夫、UC瀏覽器,而這些企業的創始人都是雷軍所熟識的。雷軍在回答關於「為何投資凡客誠品」的問題時,如是說:「只因為他是陳年,其實不關心他做的是凡客誠品還是什麼。」

「只投熟人」——這就是雷軍投資的最大特點,因為可以降低投資成本。在他看來,天使投資的主力應該是身邊的人——家人、朋友,因此自己的投資只限於「朋友」和「朋友的朋友」——最多不超過兩層關係。

雷軍會經常呼籲社會應給創業者一定的寬容,鼓勵他們失敗了重新開始,因為作為一名曾經的創業者,他深知創業不易。

周成建投資貴在專注

從農民到億萬富翁,從小裁縫到中國服裝界大佬——他是現代版青蛙變王子的完美演繹。他就是美特斯邦威的創始人周成建。

2008年8月28日,隨著美特斯邦威服飾股份有限公司A股在深交所掛牌上市,周成建登頂內地服裝首富寶座。當時他表示,「這麼多年我只會做一件事情,那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁縫。」

然而一年之後,美邦投資3300萬元與其他兩家企業組建共同基金,受到外界對他專注的質疑,為此,他告訴理財週報記者:「發這個東西不代表我去做這 個東西,會有專人去做這件事情。他們做什麼,投什麼我是不太關心的。我只不過是一個出資人的身份。」而他依然專注自己的服裝事業,全力專注自己的新品牌 Me&City。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33881

錯誤的堅持 是創意最大殺手


2012-6-11  TCW




每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中,遲早都要面對一個最關鍵的挑戰:決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。

到目前為止,我們討論過的所有內容都不過是以下這個看似簡單的問題的前奏曲:我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的?抑或我們須要做出重 大的改變?這個改變即所謂的軸轉:它是一個有組織性的路線更改,用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。

由於精實創業建基在科學的方法論之上,人們誤以為在決定軸轉或堅持的問題上,它會有一個嚴格精確的方程式可供使用,事實上並非如此。洞察力、直覺、判斷等人類主觀因素,是無法從創業行動裡抽除的,也絕非大家所希望的。

我提倡初創事業使用科學方法的目的,是希望人類的創意能發揮到極致,而創意最大的殺手,莫過於錯誤的堅持。企業若無法在市場反應的基礎上重新調整發展方 向,將來也許會落入求生不得、求死不能的境地,會不斷的消耗員工與其他利益關係人提供的資源及承諾,卻完全無法向前移動。

依賴判斷行事未嘗不是件好事。人們不但有學習的能力、與生俱來的創造力,更有在混沌中看見警訊的超能力,有時甚至可以感受到看不見的訊號。科學方法的中心思想是,雖然人類的判斷不一定正確,卻可以透過重複的測試來驗證其理論是否正確。

初創事業的生產力,指的不是創造更多的工具或功能,而是藉由一項事業或產品,來創造價值、刺激成長的能力。換言之,正確而成功的軸轉,能夠讓我們的事業走上永續經營的道路。

刪預算恐錯失軸轉機會

經驗豐富的創業家經常會談論其初創事業跑道剩餘的長度,亦即初創事業起飛或失敗前還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決 定,也有人用淨消耗額來計算。例如,某家初創公司銀行裡還剩下一百萬,每個月如果花十萬,它剩下的跑道長度就是十個月。

當初創事業資金告急時,他們有兩個方法可以延伸跑道:節省開支或籌募更多的資金。假若創業家不分青紅皂白的貿然緊縮預算,他們很可能在刪除不必要的浪費 時,也把「開發─評估─學習」循環週期所需的預算,也一併刪除了。如果這個刪除預算的舉動造成週期循環的速度變慢,他們的貢獻就只是讓這個初創事業晚一點 被淘汰。

測量跑道剩餘長度的正確方法,是計算初創事業還能再進行幾次軸轉:可以做出改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度,意味著另一種延 長跑道的可能性:縮短軸轉與軸轉之間的時間。換言之,初創事業必須想辦法在較低的預算下,或較短的時間裡,獲得等量的驗證後學習成果。到目前為止我們討論 過的精實創業技巧,都把這個標準當作首要的目標。

軸轉必須勇敢承認失敗

幾乎所有的創業家都會告訴你,他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定。原因有三:

第一,虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論,讓他們以為自己活在真實的世界裡。這個原因對軸轉的決定造成極大的損害,因為它否定了團隊支持軸轉的認知。當人們被迫與其正確的判斷相抗衡,過程會更艱辛、需時會更久,也會造成較不明確的結果。

第二,如果創業家的假設不明確,幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗,沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。我之前提過,「推出產品看會發生什麼事」的做 法帶來的失敗很明顯:你會成功──看到發生什麼事。絕大部分採用這個方式的初創事業,在初期都無法得到清楚的結果,導致你無法確定到底該軸轉、還是堅持, 該改變方向、還是堅守崗位。

第三,許多創業家都不夠勇敢。承認失敗可能會危害士氣,但是大部分創業家最害怕的其實不是證實其願景是個錯誤,而是他的願景還沒有機會接受驗證就被賜死 了。這種恐懼導致創業家抗拒製作最小可行產品、分組測試及其他驗證假設的方法。諷刺的是,這種恐懼反而會造成更大的風險,因為願景若不能完全攤在陽光下, 就無法進行實驗,拖到最後資金耗盡,就會錯失軸轉的良機。要避免這樣的命運,創業家必須面對他們的恐懼,而且在眾人面前失敗的準備。事實上,這個問題對擁 有高知名度或某著名企業一分子的創業家而言,難度是加倍的。

矽谷一家新成立,取名為Path的初創事業,是由多位身經百戰的創業家們所創辦的:大衛‧墨林(Dave Morin),Facebook平台建構負責人;達斯汀‧米亞羅(Dustin Mierau),Macster產品設計師兼共同發明人;西恩‧法寧(Shawn Fanning),Napster明星創辦人。他們決定於二○一○年推出一個最小可行產品。由於幾位創辦人的高知名度,這個消息吸引了媒體強烈的關注,尤 其是來自科技與初創事業部落格的報導。

不幸,他們的目標對象並非科技的早期採用者,而且初期各大部落格的反應都十分負面。(許多創業家因為害怕市場出現此類反應,會影響整個公司的士氣,於是放棄推出產品。在我們「出身」的業界,媒體正面報導的影響力是非常驚人的。)

顧客經驗是修改的導師

所幸,Path團隊勇敢的對這種恐懼視而不見,只專注在顧客的反應上,才得以從真實顧客身上獲得重要的早期回應。Path的目標是要創造一個較為個人化、 品質禁得起時間考驗的社群網絡。相信很多人都有被現有社群網絡過度連結的經驗,必須與舊同事、高中同學、親戚、現在的同事等一大堆人分享資訊。朋友團人數 這麼多,很難與人分享較為私密的心情。Path採用了一個特別的方式,例如,它限制客戶只能儲存五十位朋友,這是依據牛津大學人類學家羅賓‧登巴 (Robin Dunbar)的大腦研究結果訂定的。登巴教授的研究報告指出,每一個人一生中的每一段特定時間內所能維持的人際關係約為五十人。

對科技媒體成員(及許多科技早期採用者)而言,這項對朋友人數的「反自然」限制是一種詛咒,他們經常使用新的社群網絡產品與上千個朋友聯繫,只能有五十個 朋友對他們來說太少了。為此,Path忍受了許多很難視而不見的公開批評。出乎意料的是,顧客一批接著一批湧向這個使用平台,他們的反應也與媒體的負面聲 浪完全不同,他們很喜歡能擁有與朋友分享私密心情的時刻,而且不斷要求不在規畫之列的產品功能,例如,與人分享朋友的照片如何感動他們的心情的功能,以及 分享「影音片段」的功能。

大衛‧墨林將他的經驗總結如下:

人們因為我們的團隊實力與我們的背景,對我們築起了一面巨大的希望之牆。我其實不認為我們推出的東西有什麼了不起,但是大家對我們的期望實在太高了。對我 們而言,我們該做的,不過是將我們的產品和我們的願景呈現給大家,得到大家的回應,然後開始重複修正的工作。我們懷著謙卑的心測試我們的理論與方法,想了 解市場的意見、實實在在的傾聽大家的反應,然後繼續朝我們認為能為這個世界創造價值的方向求新求變。

Path的故事只是一個開始。值得一提的是,他們面對批評的勇氣總算得到了代價,即使他們須要進行軸轉,相信也不會被恐懼打倒。Path最近募得了一筆來 自KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)八千五百萬美元的創投資金,媒體更披露Path拒絕了Google以一億美元將之購併的提案。

對任何一個初創事業來說,軸轉的決定摻雜了許多的情緒,卻必須在架構規範之下進行。事先安排一個討論會議,可以減輕這項挑戰的難度,因此我建議,每一個初創事業必須定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。(本文摘錄自第八章)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34342

喬布斯回歸以來蘋果所犯十大錯誤

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/14/232449.html

據國外媒體報導,國外網站近日刊文細述了蘋果自喬布斯回歸以來所犯下的十大錯誤,包括讓谷歌的埃裡克•施密特(Eric Schmidt)進入蘋果董事會、至今沒有收購Twitter等等。

以下為文章內容摘要:

人無完人,認真總結過去,從失敗中吸取經驗教訓,非常有利於自身的成長。作為公司也是如此。

就蘋果來說,很難找到其過去犯下的錯誤。撇開約翰•斯卡利(John Sculley)和吉爾•阿梅里奧(Gil Amelio)領導下的蘋果不談,僅就喬布斯通過NeXT的收購重返蘋果之後的這一段時期,也就是蘋果最近16年裡的表現來看,不難發現,蘋果這段時期作 出了許多了不起的戰略決策,比如iPod、Opening iTunes to PCs、實體零售店、iPhone、應用商店以及iPad等。儘管如此,蘋果也犯下了一些錯誤。毫無疑問,蘋果內部已經認真加以討論。只有認識到自己的不 足,才能不斷進步。

以下是蘋果迄今為止所犯的十大錯誤:

1、讓埃裡克•施密特(Eric Schmidt)進入董事會

過去16年來,這是一件非常大的事。6年前,喬布斯邀請施密特擔任蘋果董事。那時,蘋果的一支絕密研發團隊開發iPhone已有2年時間了。在施密 特加入蘋果董事會的3個月後,谷歌開始打造安卓產業聯盟。當時,谷歌一直在模仿黑莓,但是施密特參加了討論iPhone發佈以及後PC時代如何重要的一系 列會議。他在會上認真傾聽,瞭解每個細節,然後回到谷歌,讓安卓開發人員圍繞iPhone的世界觀重新定位安卓,從而幫助了谷歌在與iPhone的對抗中 找到了立足點。喬布斯曾認為谷歌是朋友,便邀請他們加入蘋果,然而他們卻變成了蘋果的最大競爭對手。

2、幫助谷歌在移動領域構建灘頭堡

喬布斯邀請施密特加入蘋果董事會,不僅給了施密特參與蘋果絕密戰略討論的機會,而且還選擇在iPhone上市之初與谷歌開展合作,在iPhone上 提供谷歌的服務。谷歌搜索、地圖和YouTube均因此從中受益。如果谷歌的這些服務沒有在iPhone上獲得那種地位,那麼它們在各自領域裡也不會發展 到今天如此地步。一旦你做出了類似這樣的決定,就很難取消。不過,隨著iOS 6的發布,蘋果已經從其默認設置中刪除了谷歌地圖和YouTube服務。如果蘋果在iPhone早期概念化和發佈之初就視谷歌為強大的競爭對手,那麼這個 世界將會有什麼樣的不同呢?

3、至今仍沒有對Twitter進行收購

在5月的All Things D大會上,蘋果首席執行官蒂姆•庫克表示,他認為蘋果必須實現社交化,且不必擁有自己的社交網站。我認為他錯了。蘋果有時稱自己僅是一個硬件/軟件製造 商。但是,蘋果也一直在開發應用,且有些應用非常卓越。在移動領域(後PC時代),有些應用是必備的,如地圖,這也是蘋果涉足地圖領域,而不是把所有數據 都交給谷歌的原因所在。在我看來,Twitter是另一項必備應用。與Facebook不同,Twitter是面向移動設備的應用,不可替代,是未來每個 人最重要的信息渠道,其重要性遠超過美國廣播公司、美國全國廣播公司、哥倫比亞廣播公司和HBO電視台,因為它完全迎合了消費者的興趣。對蘋果未來通過 Siri等界面向消費者提供服務來說,這此數據源至關重要,此外,還可以讓用戶無須再使用傳統的谷歌搜索服務。蘋果已經與Twitter建立了深度的合作 關係,但是這還不夠。如果Twitter被其他公司收購,那麼將會對蘋果產生嚴重的影響。因此蘋果必須擁有Twitter。

4、與Facebook合作

今年6月,蘋果宣佈的事項之一就是新一代iPhone將與Facebook進行深度整合。iOS用戶將可以像現在使用Twitter發佈信息一樣方 便地更新他們的Facebook新聞。然而,今天的Facebook非常危險,就像2006年與蘋果合作的谷歌一樣。Facebook似乎是一個好的合作 夥伴,不與蘋果競爭。通過與Facebook更加深入的合作,蘋果似乎可以為用戶提供更加卓越的體驗。然而這種合作關係將會為蘋果帶來什麼呢?眾所周 知,Facebook將從移動用戶那裡獲取大量的數據和最新消息,它急需這些來證明它在移動領域擁有很大的發展潛力。然而,蘋果能夠從Facebook的 用戶那裡獲得什麼呢?長期來說又將會為蘋果帶來什麼好處呢?如果Facebook決定不再只是蘋果或谷歌平台上的一項應用,那麼情況將會是什麼樣子呢?這 種可能並不是不存在的。我認為,蘋果應該視Facebook為對手,直到Facebook自己證明不是為止。

5、不願用現金儲備來進行收購

還是要回到Twitter上來。如果蘋果收購Twitter,那麼在收購後的第二天,Twitter的用戶就會迅猛增加。Twitter將會變成更 具價值的服務,而不會貶值。為什麼不收購Twitter呢?也許蘋果認為他們可以等。也許他們擁有優先購買權,因此不著急。蘋果曾經離破產只有90天,這 或許給喬布斯留下了陰影。但是在某些時候,蘋果必須清楚自己在銀行裡存有1000億美元,該使用這筆錢了。蘋果不用過於謹慎。通過一些恰到好處的收購,蘋 果可以獲得發展動力,而且還能夠打擊競爭對手。

6、沒有收購摩托羅拉移動

在谷歌去年以125億美元收購摩托羅拉移動時,蘋果首席財務官彼得•奧本海默(Peter Oppenheimer)還對此開玩笑暗示谷歌出價過高。然而,蘋果的失誤就在於沒有搶先一步收購摩托羅拉移動。我確信,如果蘋果收購了摩托羅拉移動,那 麼蘋果員工和庫克將會底氣十足地相信蘋果在最近針對三星的訴訟中能夠獲勝。蘋果花費了大量的時間和資金來制定知識產權訴訟策略,甚至從iPhone發佈前 就開始了。但是蘋果原本可以輕鬆避免這種情況。蘋果加入收購北電網絡專利的聯盟,使得谷歌未能獲得這些專利,這非常好。如果蘋果能夠搶先一步收購摩托羅拉 移動,然後將之關閉,或出售手機和機頂盒業務,那麼對蘋果來說將更加有利。有時,最好的防禦就是進攻。如果谷歌沒有收購摩托羅拉移動,那麼現在的谷歌將會 如何?

7、無法輕鬆分享照片和視頻

去年,蘋果推出了iCloud云服務。儘管剛開始遇到了一些問題,但是這個新產品的推出意義很大。它為許多偉大的創新服務奠定了基礎。許多iOS用 戶也成了iCloud用戶。我能理解,為什麼蘋果認為必須在推出新的照片服務之前推出這項服務。然而令人失望的是,在iPhone或iPad上分享照片和 視頻非常困難。在移動世界,有許多殺手級應用,如照片、地圖、信息和音樂應用等。正如一位用戶所說:「蘋果必須開發所有這些應用。」沒有哪種手機能比 iPhone拍攝更多的照片。然而用戶沒有一種簡單的方法來與家人和朋友分享這些照片。他們不得不使用Instagram或Twitter,但是這些服務 也不完善。蘋果喜歡說,他們不必成為領域的第一,如近場通信領域,只需成為領域裡的最好。但是這可能會讓用戶不解,目前讓用戶不滿的就是照片和視頻分享問 題。

8、非核心產品上依賴快速追隨

企業因植根於企業文化元素的工作習慣而成功或失敗。蘋果在構建硬件和軟件設備上一直表現非凡。他們可能將總是在銷售廣告上遇到困難。谷歌則剛好相 反。蘋果認為自己成功的因素之一就是快速追隨,而不是處在最前沿。蘋果沒有開發第一部手機和第一台平板電腦,他們只是學習,然後做到最好。不過,這種態度 可能會產生惰性。

9、更新iTunes時間太長

iTunes是一個龐大的移動音樂庫,也是一個推介音樂作品的地方,有助於用戶找到新歌。然而,蘋果除向完全通過廣告模式支持的Pandora、 Spotify和Songza敞開大門外,並沒有做其他任何工作來推廣音樂。《華爾街日報》上週報導說,蘋果似乎開始注重這一領域。據悉,蘋果目前正在為 iTunes的重大更新做準備,將會在下個月前後推出。但是,再次強調,蘋果不應該用這麼長的時間來發佈更新。

10、讓三星成了智能手機功能的創新領導者

iPhone已經是手機中的王者。從這點來說,人們希望所有的競爭對手都趕不上它。這也是為什麼在過去三星發佈Galaxy S3後的6個月裡引發不安情緒的原因。更大的顯示屏?大量新功能?作為蘋果的粉絲,我不喜歡那樣。蘋果必須一直是創新領導者,讓其他競爭對手追趕。在過去 6個月裡,蘋果已經落後了一步。

當然,蘋果能夠糾正自己犯的這些錯誤,作為蘋果迷和投資者,我希望他們會這樣做。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37331

小企業在頭腦風暴中常犯的大錯誤

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/232534.html

設想一下,現在你正在主持公司的一個頭腦風暴會議。你想要為新成立的公司制定發展戰略,所以你將團隊召集到會議室,讓大家提出眾多想法,並從中選擇最有前景的一個戰略。許多小企業的老闆也會運用這種方法,但不幸的是,它往往不起作用。實際上,它會使團隊失去創造力。

「團隊在解決問題方面是非常有效的,但僅限於方法恰當的時候。」認知心理學家和《智慧思考》(Perigee Trade出版社, 2012)的作者Art Markman說,「傳統方法是非常糟糕的。」

傳統方法——即團隊聚在一起提出各種想法——是不會起作用的,因為團隊成員會影響彼此的建議。大腦在解決問題時往往會搜索相關的記憶,而這些記憶很 可能引發一種新的解決方案。當別人提出一個想法,你的大腦會將自身限定在相關的記憶中,排除你可能想到的想法並且阻止創意過程的發生。

一場高效的集體頭腦風暴應規避這種困境。具體來說,有四個步驟能促進創造力和獨立思考。

步驟1:獨立思考。首先,團隊聚集之前,要求每個人提出他/她各自的想法。「獨立工作的個人將會發掘出更多的想法。」Markman說。他們各自都有平等的機會去在會議中展示他們最好的成果。

步驟2:分享所有的想法。其次,要求每個人提交他/她的想法。將這些想法編製成一個文檔,並通過郵件、谷歌共享文檔或維基頁面的方式發送給團隊成員。也可以要求大家將各自的文件上載到網絡同步存儲文件夾中。

步驟3:分別評論。在團隊開會之前,要求每個人都對他人的想法進行點評。讓他們找出每個想法或潛在問題的解決方案的潛在優勢。「初期,你不想讓大家批評太多。」Markman說。「因為如果一開始就被批評,那麼你將會以隔絕所有看起來很新的想法而告終。」

步驟4:集體討論。最後,現在是時候召集大家進行自由討論了。要求每個人提供最具前景的想法,然後討論它的利弊。

由於每個人都獨立評論了這些想法,所以你將會有一個更高效的討論。「如果有人認為他們發現了某個想法的缺陷,然後其他人則可以是擁護這個想法的。」Markman說。「你可能會意識到:即使它是一個寶貴的批評,你也能夠規避問題。」

當你選定了某個解決方案時,團隊成員將更有可能支持這一結果。「如果每個人都認為他們是過程中的一份子,那麼得到團隊成員認可將更容易。」Markman說。此外,你將真正得到一個更好的解決方案。(譯者:飛魚


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37525

對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dwu2.html
企業研究一直是我的短板,因此近年來我顯然有意加大了這方面的力度。前不久我讀了馬修·奧爾森和德里克·貝弗有關企業研究的著作,受益匪淺。這兩位研究者挖掘了導致企業增長停滯的根源,為投資者研究企業持續增長的問題提供了一條思路。比如,在企業分析過程中,會經常遭遇一些分析的錯誤,這些錯誤很常見並且似是而非,稍不注意就會發生誤判。以下是三種重複出現的錯誤假設。

    第一種的錯誤假設,行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位,佔據較高的市場份額時,這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明,公司 個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異,但與此同時,保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業,例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公 司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現,一方面,要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率,通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟 的增長率;另一方面,更進一步的研究表明,在缺乏生機的大型市場內,企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬 修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示,行業內的龍頭企業通過對市場的分解,找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行 重重細分,發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%,因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變,從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

    第二種的錯誤假設,運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有 的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務,其原因在於認為需要提高運營能力,甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力,這個問題卻讓人 望而卻步,因此管理層會採取一種「防禦式」的方法:放棄核心業務,轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法, 因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果:企業意識到,當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代,而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困 難,都應該進行切實的商業模式調整和轉變,堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子,它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式,以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們,一家企業的商業模式可以改變,但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務,冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會,是一項危險的戰略假設。

   三種的錯 誤假設,「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設:對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑,這樣才有充足的現金流來開拓新的 增長機遇或提高收益率。遺憾的是,事實上通過對各時期增長停滯案例的分析,所謂的成熟的業務其實並不穩定,如果缺乏龐大且持續的再投資,它們極少能堅持較 長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭,而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入,將現金挪為它用,則會在很短的時間內 造成持續多年的增長下滑。在這個方面,經理人要是按照波士頓矩陣的提 示來減少對「現金牛」業務,即核心業務的再投資,那麼將得不償失。基於此,一家企業對核心業務的再投資率(即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營 業收入的比率)應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種,但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據,但管理 層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰,而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39000

比亞迪掌門人王傳福:為過去犯下的錯誤埋單 風中散發

http://www.jztzp.com/a/52978.html

    來源:經理人

 

2008年,巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪,這個從電池起家,實現IT代工、汽車、新能源「三級跳」的企業,其超常規發展令世界注目

    但是,2010年以來,比亞迪進入了多事之秋:業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等,都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示,比亞迪汽車銷售數量同比下降8%,集團收入僅增長0.2%,淨利潤下降90%

    掌門人王傳福坦言:「如今我們要為過去犯下的錯誤埋單,2011~2013年是比亞迪的調整年。」人們不禁要問,一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什麼錯誤?它能否盡快調整走出困境?

比亞迪盲目複製以往成功的商業邏輯,一路狂奔做加法,在戰略和運營層面屢犯錯誤,從而越陷越深

    多元化加法三級跳

   從電池延伸至IT代工,之後進入汽車行業,再佈局新能源產業,比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看,比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功,目前的第三級跳顯得力不從心

   第一跳,從電池到IT代工,屬相關多元化。從內因來看,在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看,2000年以來,IT行業增長迅速,比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間裡的迅速發展。

   第二跳,從IT代工到汽車製造,屬無關多元化。表面上看,這是兩個完全不相關的行業,技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析,比亞迪的商業邏輯是一貫的,即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式,快速建立起低成本的競爭優勢,以挑戰者的角色進入市場。同時,中國汽車行業近十年來爆髮式增長,比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車,通過高性價比的產品實現了規模化增長。

第三跳,佈局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長,範圍很廣,包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型,但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

   戰略無所謂好壞,多元化是不是甜蜜的陷阱,關鍵在於時和勢的把握。從這兩個方面分析,比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看,其IT代工和汽車的行業競爭力並非很強,2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰,造血機能減弱,難以為新能源的發展提供強大支撐,第三跳顯得不合時宜。從外部來看,產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起,產業爆髮式增長的大勢還有待時日。同時,比亞迪新能源的攤子鋪得太大,從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池,都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下,比亞迪仍堅持大力發展新能源,未免顯得過於急躁,勢必造成目前步履蹣跚的局面。

    野蠻式增長的隱憂

   以2010年這個時點來看,比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬,從2008年的17萬台,到2009年的45萬台,再到2010年的50萬台,跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利,成為中國自主品牌汽車的傑出代表。但是,漂亮數字的背後卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

   受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車採取分網銷售模式,通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時,通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存,傳遞銷售壓力,獲得高壓式增長。這種以犧牲合作夥伴利益來發展的模式注定不會長久,大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年,銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業,一定是注重合作夥伴利益、注重構建良好商業生態的企業

   產品質量出問題時,消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時,比亞迪對產品品質的重視不夠,索賠率曾經一度很高,F3最高時達到了40%~50%,而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對於除輪胎和玻璃不製造的比亞迪來講,品質的控制和持續提升是發展的基礎,也是其短板。

    反思制勝的模式

   逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構築了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是,在新的環境下,以往的低成本模式已受到很大挑戰。

   人機生產模式是否應該繼續堅持?比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產,幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是,在新的發展環境和經營條件下,繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

   中國人力成本逐年上升。再有,相比較自動化生產,人機生產模式下的產品品質一致性不高,質量難以穩定。同時,隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬台,在產能利用率大幅降低的情形下,人機生產模式的浪費更多,管理更加複雜。此外,隨著比亞迪A+H股的上市,融資渠道大大擴充,規模性的固定資產投入並非不可獲得。

   垂直整合之路是否過於沉重?IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同,垂直整合模式未必都適用?至少存在兩個主要問題:

   一是風險大。以汽車行業為例,從模具設計到零部件生產,從設備加工到整車製造,比亞迪全部涉足。在發展順利時,垂直整合的優勢明顯。但是,一旦遇到銷售逆境,庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大,從集團整體來講,經營風險是疊加放大的。

   二是不經濟。對於新能源產業來講,比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先,不同於IT和汽車,新能源行業屬於不成熟行業,市場化進程會較長,前期投入成本會很高。再有,成本不是目前新能源發展的核心問題,核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下,佈局整條產業鏈,投入大、產出少,顯然是不經濟的,為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

王傳福被外界盛讚為「愛迪生和韋爾奇的混合體」。他技術直覺很強,產業機會判斷也很準確。但是,對於目前的王傳福而言,如何做好韋爾奇,帶領比亞迪做好減法更重要。(作者係正略鈞策管理諮詢合夥人。)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39570

Email 營銷三大常見錯誤解決之道

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/234830.html

根據 MarketingSherpa 的2012《電子郵件營銷測試基準報告》,經過72%的營銷者驗證,絕大多數情況下,(電子郵件的)主題欄是被測量得最多的 email 元素。但是僅有35%的人認為它是一個有效的測量對象。測試性與有效性之間的不一致並非不常見,喬恩·鮑威爾(Jon Powell),MECLABS 的調研與戰略高級經理提出一個問題:「這是因為對主題欄的測試不是有效的,還是另有其他更好的辦法?」

在 MarketingSherpa 最近的網絡研討會上,鮑威爾和 MECLABS 的編輯內容總監丹尼爾·博斯坦(Daniel Burstein),總結了一些更好的方法來創建並測試你的 email 營銷,同時避免可能降低點擊率的錯誤。該會議內容於此匯報,以示對贊助商 Lyris 的感謝。

錯誤一:宏觀上的意義扭曲

「漏斗」模型已經沒有用了,鮑威爾表示。「這種模型簡單地認為:嘿,只要我們不擋道……只要堵住那些洞口,他們就會正好落入我們的送貨車上,自然就達到了『號召-行動』的效果。……我們所需做的就是不擋道,保證他們向著正確的方向走,一切就會水到渠成。」

這種方法經不起考驗,而且鮑威爾認為它遠不足以成為一個可信的公式——比如,它所假定的,公司與顧客之間的信任,就不是那麼簡單地存在於現今了。

「可笑的是,當你把所有這些提取出來放在一起——誇張化的利益、空洞的承諾、圓滑的拒絕——你得到的東西令人擔憂。人們不再沿著你的漏斗向下滑,他們正在往上爬。他們在抗爭什麼?他們自己的懷疑心態,」他說。

一般的郵件中,遍佈玩世不恭的態度,「要獲取你所希望得到的顧客,事情不是一蹴而就的,這要一步一步來。」

· 這封郵件值得打開嗎?

· 這封郵件值得花上超過幾秒鐘的時間嗎?

· 這封郵件值得再深入閱讀嗎?

· 這封郵件的鏈接值得點擊嗎?

當顧客在心中考慮這些問題的時候,有幾個要素構成一個宏觀的對話過程,起到了決定性的作用。

· 主題欄:是否足夠有趣,引人點擊?

· 郵件標題:是否是我期望看到的?

· 第一段:是否有趣,能引起我的注意?

· 正文:是否足夠有意義以至於值得閱讀,是否太過複雜,需要費很多工夫?

吸引顧客通過這些步驟,閱讀並點擊郵件鏈接以登陸到目標網頁,這樣的效果是很好的,鮑威爾表示,但是這些還不夠。

「顧客的考慮也有微觀的步驟。他們考慮的過程像一個對話。在顧客心中每一個接收到商家信息的瞬間,他會想的是,如果繼續下去,我會得到什麼樣的價值?」

目標網頁

吸引顧客到達目標網頁後,很重要的一點是要做到在頭兩句話內鞏固與顧客的這段對話。那些引起顧客興趣的價值,既是他們閱讀這封郵件的誘因,也是他們在這封郵件裡所尋找的。

顧客們心中至少做了十個小的決定,所以從看到郵件到登陸目標網頁,他們清楚自己的期望,鮑威爾說。

「你不只是在給他們發送一封郵件,你所做的,是開始一個對話,一個分段發生的對話。」

鮑威爾將目標網頁與在一次聚會中向陌生人開始對話做了一個比較。「如果你不提出一個引起人們興趣的話題,他們會繼續聽你說話嗎?你要保持吸引著他們不回到酒水台那裡,一旦各種形式的關聯消失,他們就會走掉。這種情形與你的郵件、你的目標網頁是一樣的。」

從郵件到目標網頁的美觀設計是很重要的,鮑威爾補充,但不是說所有的東西都要一樣。顧客閱讀的過程中要得到更多的信息,你的內容必須反映出這點。

「看一看並感受那些顏色、語調——連續性不可忽視。但在內容上就不是這樣了,如果你的郵件看起來像目標網頁,兩者就會被混為一談了。」

錯誤二:混亂的目標

「說到混亂,我希望你能想像一下那些你收到的免費優惠傳單,」博斯坦說。「你會看到那麼多各式各樣的優惠和尖叫式的號召口號來吸引你的注意,有時候僅僅是一個廣告(就能包含這些),令你根本不知道該做什麼,結果最後你就把這些扔掉了——什麼都不做。」

博斯坦指此為「白色空間的暴政」,並將其比作在時代廣場(Times Square)或拉斯韋加斯的大道上,面對成千上萬招攬你的各式手段,你不知道該做什麼。究其原因,他認為是「(營銷者們)為這一整個媒體空間付費,所以不管是什麼東西,他們要放進去將其填滿。」

多個號召口號在電子郵件中是一種非常常見的錯誤表現,鮑威爾說。

「如果你放棄和顧客開展一個有目標的對話,換之,你簡單地將儘可能多的各種選擇與機會扔給顧客,讓他們來點擊,來行動,這反映出你不信任你與顧客之間的對話能有足夠的意義來驅使他們走向下一步。到最後的結果是,他們感到更加困惑,倒不如你只給他們一個選擇,一段對話。」

鮑威爾建議可以檢查一下郵件中有沒有以下幾個目標混亂的表現:

· 郵件內容與目標網頁完全一致。

· 完整閱讀郵件需花費30秒以上。

· 看上去給人的感覺就像一個網頁。

· 看上去給人感覺像雜誌。

· 郵件有不止一個主要的號召口號。

要去除這種目的混亂的問題,鮑威爾再次建議儘早確定你帶給顧客的價值,向顧客清楚地展示某種行為是如何給顧客帶來這種利益。同時,在只有一個清晰的口號之下,指導讀者通過一系列有邏輯的小對話。

錯誤三:假定的價值

價值交換支點

在每一封郵件所帶來的小對話中都有一個價值的交換過程。在每一個小對話裡,營銷者必須估算顧客需要的感知價值,並將其傳達給顧客,以促使他們進入下一個小對話。

顧客感知的價值是否遠大於感知的成本,這需要持續的衡量。為了得到任何點擊或對話,顧客時間所帶來的價值必須超過成本。

「在這個過程中的每一步,你必須在行動之中賺取這些價值。你不能因為你有發郵件,你推出了新產品,你有一封值得看的信息報告,就可以想當然。價值必須靠你從顧客的心裡去賺取來。」鮑威爾說。

價值命題譜

「你將會有不同類別的顧客群因為不同的原因喜歡你。這就是為什麼你要對你的顧客名單投入重視。」鮑威爾表示,對一組顧客有較大關聯意義的東西不一定對另一組顧客有同樣的效果。

「你的顧客群需要由你來仔細觀察——他們從哪裡來,他們經歷了什麼,他們沒經歷什麼,他們讀到的東西,他們沒讀過的,所有可以幫助你瞭解你的哪一款產品對他們最有價值的信息,」鮑威爾說。

這不僅僅是對產品而言,他說,還包括你如何展示產品給顧客帶來的好處,以及你將顧客帶入理解這些價值的過程。

「我們不僅僅是營銷者,我們還是教師。我們嘗試幫助現有的和未來的顧客瞭解我們可以給他們的生活帶來何種價值……這是一個循序漸進的過程。」

鮑威爾說營銷者們必須確定顧客需求的或想要的,這些必須在(教育顧客的)過程的每一步中都得到表現。每一個小對話都要讓顧客的所需所求「放血」。

博斯坦總結說:「到最後一切都歸結到價值的溝通……我們所試圖做到的就是與我們的顧客溝通價值,以一種可以信任的方式,真實的方式。」(Susan晨翻譯)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39579

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019