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蘋果電腦高達四．○八兆新台幣的巨額現金部位，是當今世界上擁有現金最多的公司。

大股東「華爾街首席空頭大師」安洪要求滿手現金的蘋果，應該發放更多現金回饋股東，一方面控告蘋果與執行長庫克獲得勝訴，另方面卻又花大錢買進蘋果股票，讓庫克好為難。

撰文‧乾隆來

蘋果公司在今年二月二十七日召開年度股東大會，《彭博商業周刊》以非常奇特的語氣報導：「已經連續兩年，蘋果公司的股東會都被一個無法出席的人所左右。」去年是剛剛過世的賈伯斯，今年則是直接槓上現任執行長庫克的華爾街空頭大師大衛安洪(David Einhorn)。

二月，安洪把蘋果公司與執行長庫克一狀告上美國紐約曼哈頓聯邦法院，而且不到兩個禮拜，聯邦法院就判決蘋果敗訴，成了少數蘋果敗訴的案例，讓蘋果強悍的法務部門滿臉豆花。

迫蘋果分錢給股東

而安洪公開提案，要求蘋果增發「穩定配發高現金股息的特別股(Preferred Shares，媒體戲稱為iPrefs)」，以提高對股東的回報，更成為今年蘋果股東會上最被關注的焦點。

股東會中，投資人照章行事通過對現有董事會的續任，執行長庫克獲得超過出席股東九九％的支持。但是，會場內最被熱烈討論的，卻是蘋果如何積極處理高達四兆多新台幣的現金部位。

彭博資訊報導說，「即使不贊同安洪所提iPrefs的股東，也支持他繼續高調地向公司管理層挑戰。」連支持庫克的加州公務人員退休基金經理人，都在推特上表達：「我們支持安洪關於資本重新配置(capital reallocation)的想法，前提是所有蘋果的股東都必須被一視同仁。」預測次貸危機 放空雷曼兄弟現年四十四歲的安洪，是在二○○八年金融海嘯一戰成名。

他從○七年七月就大聲疾呼，雷曼兄弟握有太多低流動性的房地產相關資產。他認為次貸風暴即將爆發，而火速辭去新世紀房貸金融公司的董事席位，更將自己創設的綠光資本公司(Greenlight Capital)資金部位，全數用來放空雷曼兄弟以及金融股。

○八年九月雷曼兄弟破產，當時不到四十歲的安洪幫客戶大賺二十億美元，成為被媒體瘋狂追逐、華爾街最年輕的投資大師。

安洪的綠光資本目前掌管六十三億美元(約一八七○．二億新台幣)投資部位，被市場歸類為對沖基金；去年更因為大力放空綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roaster)，把綠光咖啡的股價從一○七美元，一路摜壓到跌破四十五美元，再度為他奠定華爾街「首席空頭大師」的稱號。

安洪，的確是年輕一代傑出對沖大師中的佼佼者。一九九一年，他從康乃爾大學以最優異的成績畢業後就投入華爾街，五年之後，他創設綠光資本，從九十萬美元開始自己的投資事業。與今天掌管六十三億美元相較，安洪在短短十七年的時間，讓公司管理資產規模成長七千倍！

這樣的成績不是靠運氣，而是驚人的戰鬥力。

安洪在○二年發現一家行徑詭異的投資公司：聯合資本(Allied Capital)，這家紐約證券交易所上市公司，旗下轉投資了一二○家企業，負責人是軍人出身，還曾經做過特勤殺手的老兵。

安洪在研究這家公司的時候，遭到監聽、跟監、騷擾，以及美國證管會的特別關照，劇情猶如好萊塢電影的真實版。

安洪把聯合資本所投資超過一二○家的公司徹底翻過一遍，揭開了聯合資本以表面的投資活動，實際上壓榨被投資者，以及千奇百怪的作帳手法，統統鉅細靡遺地揭露出來。

他與聯合資本生死纏鬥了六年，打死不退，最後還出了一本《一路騙到底》(Fooling Some of the People All of the Time)的專書。他在書上寫說：「主管機關只會在投資人的錢都被騙光之後，才來清理詐騙案件；但是當上市公司進行詐欺的發展過程中，主管機關卻總是視若無睹。」從聯合資本、雷曼兄弟到今天的蘋果公司，看得出安洪善於尋找市場最關注的議題，以快速且深入的研究，發掘問題；一旦問題被他抓到，他就拉高分貝、運用媒體凸顯問題，並且吸引大量市場跟隨者。

在股市，高舉「維護股東權益」大旗的職業股東從來不缺，但是能夠像他那樣精準操作，卻極為罕見。

槓上庫克卻大買蘋果股票

安洪還有一個特異功能，他是撲克牌高手。去年，他在撲克世界大賽贏得第三名，獲得獎金超過四三○萬美元(約逾一．二七億新台幣)。之前，他也曾經在不同的撲克大賽中得獎；新聞報導說，安洪記憶力與賭性堅強，是他令人難以忘懷的牌風。

空頭大師看上蘋果電腦，加上蘋果股價過去半年大跌四○％。「安洪vs.庫克」，飄出濃濃的血腥味，立刻成為華爾街嗜血媒體瘋狂追逐的焦點。

不過，請別緊張，空頭大師安洪這回不作空，他看好蘋果的未來，而且一口氣就將管理資產的十分之一、超過七．五億美元(二二二．六四億新台幣)的資產，壓寶在蘋果。

安洪第一次買進蘋果，是在一○年下半年，當時揭露的平均成本是二四八美元。

去年九月，蘋果股價從歷史高點七○五美元開始重挫，安洪卻越買越多。如今他已經持有一三○萬股，平均成本五七七美元，與目前四三○美元的市價相比，投入二二五億新台幣的持股成本，已經出現二五％的帳面虧損。但是安洪仍舊抱持打死不退的精神，越低越買，表面上與庫克對決，實質上卻以真金白銀支持蘋果團隊。

安洪大力買進蘋果，就著眼在蘋果公司帳上高達一三七一億美元、相當於四．○八兆新台幣的巨額現金部位。

蘋果開始願意傾聽股東心聲蘋果電腦是當今世界上持有最多現金的公司，財報上也顯示，這筆巨額的現金報酬率很低，全年只略高於一％；而且，現金部位還在繼續增長，估計每年現金增加會超過二百億美元，堪稱是現代跨國企業的奇蹟之一。

相較於一貫鄙視華爾街的賈伯斯，庫克當上執行長之後，對華爾街的投資人溫和許多。基金經理人集體拜訪蘋果公司，庫克偶爾會悄悄走進會議室，出乎意料地親自做簡報、回答問題。

庫克也願意傾聽投資人的心聲，開始按季發放每股二．六五美元的現金股息；換算起來，投資人持有蘋果一年可以領到每股十．六美元現金股息。以目前每股四三○美元的股價計算，股息殖利率有二．五％，比美國標準普爾五百指數（S&P 500）平均值二．一％還好。

庫克還在股東大會上，花了不少時間解釋公司對一三七一億美元現金部位的處理原則。

庫克說，這一千多億美元現金，有九百四十多億美元都在國外，如果要匯回美國，必須繳交三五％的稅金；蘋果去年非常積極地投資在新創產品，資本投資金額高達一百億美元；今年在研發、新產品、供應鏈等領域上，還要再投入一百億美元。

當然，蘋果去年股東會已經宣布，將持續三年、每年花費一百億美元在發放現金股息與回購庫藏股。這與賈伯斯時代相比較，已經非常積極回應股東的期望了。

在庫克與安洪的針鋒對決中，股神巴菲特也進場「讚聲」。

巴菲特日前接受財經電視台ＣＮＢＣ的專訪，建議庫克「忽略安洪的干擾」。巴菲特說，「庫克必須專注於創造公司未來五到十年的長期價值，不能靠關注股價天天的漲跌來經營公司。」專注於公司未來五到十年的發展，這不正是逝去的賈伯斯所立下的典範？但是，大家不也批評賈伯斯視股東為無物？而庫克上任之後，股價從五百美元大漲到七百美元，不也是因為庫克正面回應華爾街的要求？

安洪一面對庫克叫陣，另一面卻又砸下二百多億美元白花花的鈔票支持庫克。面對這樣亦敵亦友的對手，庫克又怎麼能輕描淡寫地「忽略安洪的干擾？」蘋果的執行長，真難當！

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

大衛安洪

出生：1968年

現職：綠光資本共同創辦人暨基金經理人學歷：美國康乃爾大學政府學系學士經歷：Donaldso, Lufkin & Jenrette（DLJ）企業財務分析師、Siegler, Collery & Co.投資分析師

三星，用殘酷幾近於冷血的管理，確保成功，你可說它野蠻，也可批評它冷酷、無情，卻不能默視它的成功。

《今周刊》現場直擊三星股東會，深度解構其不為人知的成功之密。

撰文‧林宏文、謝富旭、賴筱凡、

李洵穎、顏雅娟

研究員‧楊寶楨

韓國首都首爾的三月天，天氣還有些寒意，地鐵江南站上擠著熙攘的上班人潮。在這個等同台北市信義區的首爾地價最昂貴的商業區地段，一棟棟摩天大樓櫛比鱗次拔地而起。然而，江南站八號出口一出來，緊張的氣氛伴隨著寒風，迎面襲來。

只見抗議人士扯著喉嚨，嘴裡不時呼出白煙，雙頰脹紅，激動地喊出心中的憤怒。他們播放著旋律昂揚的歌曲，手裡拿著三星集團董事長李健熙的照片，大大標語寫著「三星是惡毒企業」。

三星股東會現場直擊

總部保安嚴格 盤查滴水不漏這些抗議者簇擁在位於江南的三星電子總部外，縱使面對層層警戒的保安人員，表情沒有一絲畏懼。選在這天來抗議，就是因為他們知道，一場三星電子的年度大事——股東會，正要在這展開，而抗議聲就在三星總部的大廳間迴盪著。

為了隔開抗議人士，三星總部外停滿了大型巴士，出入口拉起鐵門，內外層層部署穿著黑色大衣的保安人員，也有打扮得像一般上班族，在大門口徘徊，他們會仔細端詳每位進出的訪客，稍有懷疑便將你攔下，記者即使連大門都還沒踏入，就已先被盤問了好幾回。

三星，韓國規模最龐大的企業集團，全球影響力最大的亞洲品牌，從半導體、面板、ＬＥＤ、零組件到智慧型手機、電視、家電等，三星無所不在地滲透著全球科技產業的每一個環節。

三星，是當代企業發展史的一個傳奇。它把中國帝王極權統治、西方企業的效率與創新，以及日本企業注重流程與細節管理精神融為一體。三星不僅是台灣電子業最可畏的對手，更是一個難以捉摸的對手。

會場甫宣布獲利創新高

兩大部門卻早已啟動危機經營為了一窺三星面目，本刊在農曆年前就著手準備，決定挺進三月十五日召開的三星股東會現場，在三星總部做第一手觀察。

搭著電梯，一踏進三星總部五樓，可以容納六百席位的大會議廳幾乎被坐滿，許多投資人早早就來報到；場中央超過兩百吋的大螢幕上，正播放著三星去年贊助倫敦奧運的宣傳影片。會場座位大致分成六大區塊，最靠近主席桌的中間區塊，幾乎都被三星安排的投資人坐滿。

九點一到，股東會開始，三星電子執行長權五鉉緩緩走上台，掌聲隨即響起。

「二○一二年，即使全球經濟成長艱困，但三星電子透過組織重整，仍然交出亮麗成績單，我們的營收達到歷史新高，我們更創造了有史以來最多的獲利……」搭配著背後一張張的投影片，權五鉉帶著自信的神情緩緩地開始了這席對所有投資人的談話。

如同權五鉉所說，過去一年來，三星幾乎是除了蘋果外，全世界成長最快速的科技公司。縱使過去三年全球經濟不景氣，但三星年年都交出營收年成長達二位數的亮麗成績。根據全球品牌調查權威Interbrand數據指出，去年三星品牌價值更直接衝上全球第九名，品牌價值達三二九億美元，大幅成長四○％。

我們眼睛看得到，而且最常接觸到的手機與電視，三星的全球市占率已達第一。而我們鮮少注意到的，如動態隨機存取記憶體（ＤＲＡＭ）、靜態隨機存取記憶體（ＳＲＡＭ）、快閃記憶體、鋰電池、顯示器驅動ＩＣ、面板等二十幾種關鍵零組件，三星更是坐穩「隱形冠軍」的寶座。

營收成長二一％，淨利成長七三％。這兩個數字乍看之下沒什麼，然而，如果把這些數字與一家員工人數高達二十二萬人，股本高達二三三○億新台幣的公司做連結，你就能體會「大象會跳舞」的意思。不景氣從來不是三星經理人的藉口，公司規模太碩大，基期已高，所以成長更難，當然更不是藉口。

所以，即使台下小股東對一二年的業績相當滿意，但權五鉉臉上沒有半絲鬆懈的笑容，而是板著臉，在新一年策略報告裡，步步為營，更一舉將負責電視產品的三星消費電子部門總裁尹富根，以及行動部門總裁申宗均升任為共同執行長，而他們將直接向董事會報告。

正當三星的股東為去年耀眼的營收與獲利數字，以及去年高達四成以上的股價漲幅喜不自勝的同時，三星的半導體與顯示器部門，從去年年中就悄悄地展開一場內部所謂的「危機經營」！

危機！有沒有搞錯？正當全球大多數的記憶體與面板公司因三星發動「焦土戰爭」，三星產品彷彿歐洲中古世紀的日耳曼野蠻人，一舉擊垮日薄西山的羅馬帝國，把一家家台灣、美國、日本、歐洲的ＤＲＡＭ及面板公司逼到瀕臨破產，危機怎會是在三星？

恐懼管理 讓員工時刻保持危機意識

副總一年一聘淘汰激烈

但三星集團董事長李健熙不管這些，數字告訴他，三星過去兩年營收與獲利爆發性成長，極大部分是智慧型手機與平板電腦的功勞，半導體與面板部門的獲利並沒有明顯起色。一位三星內部員工透露。

去年七月，李健熙下令「表現不好」的半導體與面板部門，必須啟動危機經營。這可不是口號而已，而是強制規定兩部門部長（director）以上的主管，每天必須提早一個小時上班，周六須全日加班，但加班費也會照給不誤。

一位在半導體事業部任職的三星員工描述危機經營下的感受：危機經營表面上看似是部長以上層級的事，但做下屬的也戰戰兢兢，下班時間到了，看到長官還在加班，即使手邊真的無事可做，也不敢下班。

一家與三星接觸多年的供應商指出，三星的內部政策執行起來可以說是「沒有人性」，有時比外界喻為「血汗工廠」的富士康有過之而無不及。這導致三星員工壓力很大，以研發工程師而言，半夜十二點回到家都算正常。一旦有新的案子即將進行，這些工程師直接將睡袋帶進公司，打算晚上睡在辦公室，就這樣一連數天，直到案子結束。

三年前，李健熙就曾對內部說：「危機，總在你自認為是第一名時降臨。」事實上，這種時時刻刻保持的危機意識，讓員工上緊發條，繃緊神經，正是三星集團「恐懼管理」的精髓。

恐懼管理充分地表現在三星獨特的人事制度上。三星的副總（ＶＰ）是一年一聘，這種制度在全世界幾乎找不到第二家公司，而且，副總淘汰率相當高，○八年金融海嘯那一年，三星有一半的副總都被換掉，即使到了業績大幅好轉的一一年，近八百位副總中，也有三百位隔年沒拿到續聘書。

一二年，被視為是三星集團「錦衣衛」部門｜｜未來戰略室室長金淳澤，以健康為由請辭下台，完全退出三星集團第一線經營。金淳澤是三星零組件公司｜｜三星ＳＤＩ茁壯的關鍵人物，被視為是三星有史以來最傑出的十六位執行長（ＣＥＯ）之一。戰功彪炳的金淳澤，無預警被李健熙撤換，引起三星內部及韓國媒體震撼。去年，不只是金淳澤，三星集團內近四十家子公司中，有八位總經理被撤換，許多空缺由表現較好的三星電子高階主管接掌。

由於這種激烈淘汰的制度，主掌每一個部門的副總都是兢兢業業，完全不敢有一刻懈怠。一位三星半導體部門前員工說，他的ＶＰ老闆，每天只睡三個小時，「凌晨零點我與他一起從辦公室下班回家，凌晨三點就收到他的email，而且不只有我收到，其他員工也都收到，還會打電話一直盯進度。」不僅副總是如此，部長級員工，則是每兩年一聘，最多再給兩次聘書，也就是說，部長職位最多可以幹六年，若六年內沒有再往上升，在三星的職場生涯也結束了。

此外，三星內部也製造一種恐怖的同儕較勁氣氛，每一梯次進去的員工，在受訓完後都會拍一張大合照，並且留在檔案室裡，若同梯次有人升遷至部長或ＶＰ，就會把那一位最優秀的員工人頭圈出來，把照片放大讓大家參觀，這種激勵與威嚇並行方式，讓員工拚命往上爬，深怕如果同儕一個個升官，剩下自己沒升，恐將成為被淘汰的對象。

由於三星是韓國一流的企業，許多年輕人前仆後繼要擠進去，因此三星不用擔心淘汰大量主管後，會沒有人才可以遞補上來。三星用這種嚴格的淘汰與篩選，讓員工上緊發條，把所有潛能都激發出來。

提供三星手機感測元件ＩＣ的凌耀公司總經理施振強，就曾說過一個例子，前年三星銀河機（Galaxy）Ｓ２要出貨前，為了確保凌耀的零件可以準時交貨 ，一位三星部長就飛到凌耀在矽谷的辦公室，還說這個零件務必準時出貨，若有一點差錯，他回去肯定被砍頭。這位部長就這樣待在辦公室賴著不走，一住就是一周，為了達成使命，凌耀所有員工全部備戰，包括總經理、財務長都跟著下來包裝出貨。

不過，儘管副總以上職位是一年一聘，但薪水卻相當豐厚，年收入十億韓元（約二六○○萬新台幣，含配股與獎金）起跳，讓許多人願意拚命一搏，而且即使隔年拿不到聘書，三星還會再額外付兩年薪水，讓這些高階主管不會被挖角，確保三星的業務機密不會洩漏給競爭對手。

情蒐縝密 發動「挖角戰」無往不利防諜滴水不漏 連影印紙都隱藏感應條碼近年來，三星大舉搶占各項電子零組件，連印刷電路板中最不起眼的被動元件，三星也積極投資擴廠，還到日本大廠挖角重要研發人員。一位國內被動元件大廠董事長說，前一陣子他也想去挖角這些日本人，結果一聯絡，發現以前認識的日本人，很多都跳到三星，而且拿出來的名片竟然都改成韓國名字，更絕的是，現在這批人又被三星派到大陸去，結果大家又都改為中國名字，而且還努力學中文。

這位被動元件廠董事長嘆口氣道：「這群日本人融入三星後，為了顯示決心，連自己的日本名字都可以改掉。三星這種企業精神，台灣如何跟他們拚？」三星能比台廠更早一步挖角到日本人才，這種洞燭機先的執行力，得要歸功於平日即要求全體員工貫徹的情報蒐集工作。曾在三星工作七年，《三星內幕》一書的作者、三星前高級法務顧問金勇澈指出，記錄每天與什麼人見面、談了些什麼，只是最基本的情報工作，三星員工甚至還得打聽對方公司重要研發人員或關鍵主管的生日、嗜好、結婚紀念日，甚至是小孩生日這種細節，都必須彙整往上呈報。作為日後發動「公關戰」或「挖角戰」的情報來源。

三星重視情報蒐集，但對於對手蒐集它的情報卻提高戒備。一位曾任職半導體部門的前三星員工說，半導體部門內部安全規範非常嚴苛，例如內部不准用筆電，只能用桌上型電腦，每張紙，即使是空白影印紙上都隱藏著感應式條碼，只要帶出公司就會警鈴大作。更誇張的是，所有從三星公司信箱寄出去的文件，皆被視為三星資產，因此在他離職時，三星還派人與他一起回家，把他從三星信箱寄出來到個人信箱的文件，全部都刪掉，以確保三星的機密不會外流。

部門持續虧損 以中階主管取代高階主管組織雖龐大 決策仍能迅速確實為了激發員工破釜沉舟般的決心，近來三星內部還有一個很經典的案例：曾經有一個部門持續虧損，董事會為了展現決心，把所有高階主管全部換掉，然後中階主管全部提拔上來，但董事會要求，新團隊兩年內一定要轉虧為盈，否則一樣全部換掉，還要這群主管全部簽下辭職信，並且就掛在董事會的會議室裡，讓所有人都記得這個誓言。

李健熙深信人的潛力可通過身體與意志上的磨練被開發出來。因此，三星刻意強化員工的體能訓練。剛入社的新人在為期三周的「新生訓練」中，不但有一套行之有年，強化對公司及李健熙忠誠度的「洗腦教育」，還有安排長跑、登山、高空彈跳等鍛鍊課程。

有一年三星半導體研發部門陷入瓶頸，進度一直趕不上美、日公司對手，半導體部門一個研發團隊進行百里苦行，藉由把體能逼到一個極限，激發出意志力，克服障礙。這段故事，還列入員工的教材。

三星認為，員工身體等同賣給了公司，如果想要繼續為公司奮鬥，身體健康是基本條件，即使某員工具備晉升副總經理的資格，但身體太差，最後也會無法被拔擢。基於上述規定，三星要求具備晉升條件的員工必須戒菸。

對於有菸癮的精英分子來說，常會面臨升官和菸草之間的兩難，陷入抉擇的掙扎中。員工嘴巴說戒菸不算，高層派遣醫護人員會針對這些精英進行「尼古丁值檢測」，同時也會檢查嘴裡是否有殘留的菸味。不僅如此，手指縫間是否出現香菸焦油的痕跡，都是醫護人員把關的細節。這點三星展現鐵血的執行力。

布局全球 製造研發生產國際化六．五％營收用於行銷 相當於研發經費分析三星成功祕訣，國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋毫不考慮直指：「就是國際化！」在台灣公司還停留在英文都說不清楚的時候，三星已在全球布局；找義大利人來做產品設計，找日本人控制品質，找美國人研究實用性，最後找中國廉價勞工生產。

三星每年還會培養二百名所謂的「地域專家」，為行銷做扎根工作。這兩百名「地域專家」派駐各國，什麼事也不必做，主要任務就是學好當地語言，了解當地風土民情，做成報告呈報上去。一位台灣電子業副總就曾與三星地域專家「交手」過，他說：「我一向不太喜歡韓國人，明明已經擺臉色給他看了，但這位老兄卻厚臉皮纏著我不放，問東問西，還問我台灣人為何討厭韓國人！」三星為了防止地域專家偷懶，出國時嚴禁攜家帶眷，理由是，若在國外與家屬住在一起，晚上還是會講韓語，影響學習進度。

這些「地域專家」受訓二年後，就直接給予正式的職銜，成為當地據點的高階主管。三星採取「以夷制夷」的策略十分徹底，將當地環境摸得一清二楚，在「養兵千日、用在一時」的準備妥善下，一旦確定出手投資進駐，則勝率通常都會提高。

落實運動行銷、體驗行銷、行銷在地化四年建置行銷系統 打造亞洲第一大品牌三星的成功不僅是它精於研發與製造，會賣產品（行銷），更是讓這家原本為日本家電廠代工黑白電視起家的韓國公司，近幾年來崛起的關鍵。

去年三星的行銷費用達到十二．九兆韓元，是整體營收的六．五％，幾乎與三星投入的研發費用相去不遠，便可看出三星在全球行銷力道之大。

若說在三星行銷扮演最關鍵角色的人，就不得不提三星前任行銷長金炳國。

○七年曾深入研究三星行銷的哈佛教授John Quelch，就找上金炳國大談三星的行銷學。因為過去這十二年來，三星品牌價值大幅提升了四．一六倍，更從原本只是全球四十大品牌，躋身全球第九大、亞洲第一大品牌。而金炳國最關鍵的戰役，就是將三星的品牌價值超越索尼（Sony）。

其實一開始，李健熙對於如何經營品牌，摸不著頭緒，但他很清楚，三星如果要從只會為人作嫁的代工廠蛻變，就得向索尼學著做品牌。這對當時以工程師為基底的三星來說，是不容易被接受的事，「他們認為，只要產品夠好，不用行銷，就能賣得動。」金炳國不諱言，太多的三星主管都等著看，除非他能在行銷上玩出一些把戲。

金炳國整整花了四年的時間，建置三星內部行銷系統，並極力主張不同地區要有不同的行銷策略。為了行銷，三星也不惜向當地專家取經。

舉一個小故事，一九九八年曼谷亞運時，三星以九○○萬美元成為贊助商，當時三星背後的顧問就是師大體育系教授程紹同。事實上程紹同之前也曾向宏碁提案，推廣運動行銷能為品牌帶來的效益，結果最後接受他建議的是三星，還聘請他當顧問。往後幾乎每一屆奧運、亞運，三星無役不與，三星內部還成立運動行銷部門，就是希望透過運動賽事，讓全球的人都看到三星。

如果你還有印象，去年倫敦奧運時，英國足球金童貝克漢拿著三星Galaxy Note拍照的廣告，替三星爭取到大幅的版面。當時貝克漢身為倫敦奧運代言人，為了在奧運有更多曝光，三星直接找來貝克漢拍攝廣告，還在英國推出奧運限定版的Galaxy Note手機，替三星品牌大大加分。

只是，同樣與三星列為奧運第一級贊助商的宏碁，作法顯然保守許多，包括在奧運園區裡設置宏碁形象館，提供消費者體驗，不免讓人有花了大錢當贊助商，效益卻大相逕庭的感覺。

其實近幾年，三星喊出體驗行銷與在地化的口號，不只與電信商攜手設體驗區，像是北市信義區等重要人潮多的地方，也會有獨立的體驗區。

但如果三星行銷策略這麼容易被複製，那它不會是把諾基亞、摩托羅拉、索尼等品牌甩在後頭的全球第九大品牌。「我們很在乎localization（在地化）。」台灣三星行動部門總經理杜偉說。

以台灣為例，為了弭平消費者心中「三星是韓國品牌」的迷思，三星積極贊助台灣選手，最有名的例子就是去年倫敦奧運時，背著三太子宣傳台灣的吳建衡，他走遍非洲、美洲、歐洲、亞洲宣傳台灣，背後支持他的贊助商，居然是三星。

於是，當今年三月ＷＢＣ棒球經典賽風靡台灣時，宏達電學乖了，不只找了好幾位球員拍手機廣告，還在球場上買下一小塊廣告看板做宣傳。然而，只學半套的下場就是，當中華隊成員拿出口袋中的手機拍照時，手機背板上的品牌名幾乎清一色還是「Samsung」，從Galaxy Note到Galaxy S3，就是沒見著「hTC」。

融合多種管理理論 開創獨特企業文化台灣電子業可畏的對手與借鏡三星的成功，一言以蔽之，就是把看似相互衝突的管理理論與方式，融合成韓國特有的企業文化。如同韓式泡菜般，把各種極端的味道：如辣椒的辣、白菜與蘿蔔的甘甜、蝦米及魚露的腥羶、蔥蒜薑的嗆，加上大量的鹽與糖，發酵成獨具風格的民族食品。成功模式或許難以模仿，但對企圖突破困局的台灣電子業，卻是發人深省的啟發。

透視三星、了解三星、學習它的優點，摒棄它的缺點，反省它的汙點，不僅是洞悉當代企業經營之道的必經法門，更是在職場挑戰巔峰的一堂重要學分。

人才絞肉機——三星殘酷的職場競賽 單位：新台幣

副總

年薪至少千萬元起跳。不過，副總層級以上採一年一聘制。

每年有高比率副總被解雇。

部長

月薪高達20萬～30萬元，個別差距大，獎金占６成，享有育兒、買房或租房津貼等多種福利，但採２年一聘制。

平均17位部長中，僅１人有機會升副總。

（只有３次機會，若６年內還升不上去，就會遭到淘汰。）

經理

月薪約８萬～10幾萬元不等，但晉升部長（director）是一場極為激烈的淘汰賽。

75％的人無法升至部長，不是自動離職，也可能遭解雇。

正式社員

大學畢業起薪約６萬～７萬元，熬個４年～５年，大部分人可升至經理（Manager）。

但淘汰率仍達30％

入學考試

每年報考人數至少８萬人，錄取7000～8000人。

錄取率不到10％

帶領三星爆發式成長的管理鬼才

李健熙語錄

打高爾夫，如果你原本只揮出100碼，要揮出150碼需要勤加練習。

揮出200碼，除了勤加練習還要一位好教練。

想揮出250碼，則要徹頭徹尾改變你打球的習慣，重新學習。

一位天才的產值超過10億美元，一人可養活數千人。

危機總是在你自認為是第一名時就降臨。

人改變的潛能巨大，除了妻子與孩子外，你什麼都可以改變。

做到一次性改變並不難，難的是每天一點一滴改變的那種堅持。

請務必牢記，堅定的意志是成功的關鍵。

青出於藍 更勝於藍——三星集團效法的一流企業三星集團 效法企業 主要學習方向行銷部門 微軟、Helene Curtis（化妝品）、 The Limited（服飾）、Sony 品牌與形象操作物流部門 Hershy（巧克力）、MaryKay 後勤、運籌資材部門 西屋、蘋果、聯邦快遞備料與存貨管理生產部門 惠普、飛利浦、菲利普摩里斯 工廠與勞工管理研發部門 摩托羅拉、索尼、３Ｍ 新產品開發採購部門 本田、施樂、ＮＣＲ供應鏈管理品質部門 西屋、施樂 品質管理、維修業務部門 ＩＢＭ、Ｐ＆Ｇ 定價、經銷商系統

整理：謝富旭

現場花絮》警衛、拍手股東與宣示一場如同直銷大會的股東會參加過台灣多場股東會，看過台灣職業股東炮轟郭台銘的景象，然而，你知道韓國三星股東會怎麼開嗎？

戒備森嚴，是我們對三星股東會的第一印象，幾乎每兩排就穿插一位佯裝成投資人的警衛，他們專挑最旁邊的位置坐，若是一有人鬧事，他們馬上就能起身制止，即使連鴻海股東會，警衛人數都沒這等規模。

其次，就是三星股東的拍馬屁文化。每位小股東舉手發言，都是從頭褒獎到尾，連員工紅利分配案，小股東發言也與台灣股東大相逕庭，認為三星業績這麼好，應該要分配多一點紅利給員工，最特別的當屬董監改選與增任共同執行長的橋段。

每介紹一位候選人，都有小股東舉手發言，原本以為小股東要表示意見，沒想到，發言內容卻是讚揚候選人有多好、多專業，讓他出任當之無愧，小股東發言後更是全場響起如雷掌聲，大聲叫好。

台灣職業股東在股東會上全力開炮，要求多分股利、股息的精采畫面，這裡統統看不見，反倒成了一場誓師忠誠的直銷大會，也讓我們開了眼界。

（賴筱凡）

五月四日這一天是柏克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）股東會，股神巴菲特（Warren Buffett）現身為投資人「開示」的重要日子，對於六十四歲老牌避險基金操盤人卡斯（Doug Kass），更是暴紅的一役。

電視節目上，欽點挑戰者

每年股東會上，巴菲特都讓股東在長達六個鐘頭的會議中問個過癮，然而，多年下來問題趨向千篇一律，總是圍繞在接班人是誰、經濟投資大勢，連巴菲特自己都開始覺得無聊。過去幾年，他陸續指定記者、分析師加入提問行列，今年他挑戰更火辣的選項，徵求放空柏克夏海瑟威股票的「熊」方代表來「踢館」。

卡斯是小有名氣的操盤人，常常在財經電視台CNBC露臉，也在知名財經網站TheStreet擁有個人專欄。他在看到巴菲特的徵求後，草擬個人履歷與看空柏克夏海瑟威的歷史，委託《紐約時報》記者轉交。沒想到巴菲特在電視現場訪問節目上，當場宣布找到人選，看著鏡頭說：「卡斯，就是你了！」

股東會現場三萬多名粉絲中，擔任唯一反方代表、自嘲掉進獅子洞的卡斯，依然不客氣的問了包括：巴菲特為何準備讓毫無投資經驗的兒子接任非行政職董事長？為什麼近年入股企業價位越買越貴？甚至神來一筆，邀請一向反對放空的巴菲特，拿一億美元投資卡斯以放空套利為主的避險基金。只不過，得到的答案當然是「No」！

股東們關心美國量化寬鬆政策影響，巴菲特認為，美國經濟與自家公司都獲益良多，但這個大膽政策長期將造成什麼後果？「就像看一部好電影，你不知道結局會是什麼。」他略表擔憂的說。

犀利大過招，薑是老的辣

今年有了卡斯帶頭，讓提問品質大為提升，成功創造股東會亮點。只不過，巴菲特與蒙格（Charlie Munger）兩位年紀各為八十二、八十九歲的老搭檔，閃避關鍵問題的功力爐火純青，四兩撥千斤就打發了卡斯，柏克夏海瑟威會後股價大漲、再創歷史新高，卡斯原本應該扮演的猛熊，最終被《華爾街日報》評為「泰迪熊」。