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從傳統線下教育到移動互聯網應用，不僅僅是發展速度不同，更是完全不同的創業思路和市場打法；但是在商業邏輯上，二者又存在著某種相通之處。有時候，從傳統業務到移動互聯網應用，在心理上，比從PC互聯網到移動互聯網距離更近。

張浩對教師這一職業有著深刻的了解——在他整個家族里，出過十幾位老師，他自己又在K12課外輔導領域創業十年之久，可謂見多識廣，用他的話說：“一個老師到底好不好，我五分鐘就能看出來。”

但就是這樣一個閱人無數的“資深業內人士”，在給自己的孩子尋找鋼琴老師時也遇到了困難：他需要與線下的一對一教育機構對接，老師都隸屬於機構，但是這個機構完全是一個黑盒子，到底提供的是哪一位老師，老師真實水平如何，完全聽憑機構安排。

在教育行業，這種“黑盒子”已成行業公害，常聽說這樣的事例：家長交了巨額學費找到的“名師”只是兼職大學生，要求退費時遭遇種種潛規則，孩子的上課過程完全不可控……據《中國質量萬里行》報道，2014年上半年，其收到教育類消費投訴976例，是去年同期投訴量的兩倍，還呈不斷增長趨勢。

在硬幣的另一面，老師們則只是課外輔導鏈條上的一個螺絲釘，他們被用在哪里，如何使用，完全聽從機構的安排，授課收入的大部分也要被機構截留。

張浩覺得，自己發現了一個“痛點”，要想辦法把這個“黑盒子”給幹掉，讓家長能夠公開、透明、便捷地找到最優秀的老師，讓優秀的老師備受尊崇。

實際上，“讓信息更透明”這種想法在互聯網教育領域並不新鮮，甚至可以說是整個行業誕生的初衷之一，如今的美股上市公司學大教育，前身便是一家家教網站。

但是這些網站最後要麽如學大教育一樣，走上了線下服務為主的道路，要麽如環球網校一樣，選擇了通過代理商賣課程的模式，然後被別人收購，其中前者等於是又回歸了傳統，而後者則在組織和用戶之間增加了一層代理商，透明度有限。

究其原因，這是PC互聯網本身的特性決定的。相比移動互聯網，PC互聯網使用場景極為有限，與客戶沒有緊耦合，因此高度依賴流量。

黑馬學院創辦人、創業家董事長牛文文曾將這種商業模式的特征概括為三點：免費應用、流量入口、小白用戶，網絡平臺多從匯聚流量起步，做出一個具有巨大吸引力的產品，進而挾海量客戶的力量反向匹配上遊產業鏈資源，本質上是把“小白用戶”賣給身後的產業資本賺錢。

就網絡教育機構而言，圍繞用戶流量設計的盈利模式無非幾種：內容收費、平臺傭金、廣告模式。

但內容收費的前提是內容口碑和不可複制性，在互聯網平臺上很難保證；平臺模式需要聚合C2C交易，不但初期發展困難，長遠來看運營成本更是不便宜；而廣告模式需要先匯聚瀏覽量，在現有網絡環境下，最後難免成為BAT的附庸。這三種模式有一個共同特點，那就是初期投入很大，但都沒有很好的營收持續性。

這就導致互聯網在線教育發展多年，卻沒有產生一個像新東方那樣的“常青樹”的原因，就連已經上市的YY教育都同樣被這些問題困擾著。

為了可持續發展，許多教育網站因此放棄了最初的夢想，回歸與機構教育合作。與網絡上“小白”教師提供的不穩定、不持續、質量無保證的教育服務相比，培訓機構更能提供穩定、持續、高質的教育服務，但這樣一來，也就失去了自身的獨立性和透明性。

作為另一個解決方案，部分探索者引入了O2O模式，但線下運營必然涉及教學場地、組織管理等問題，市場推廣、房租、人力這三大開支占據了機構大部分成本，而且它們不僅難以壓縮，反有越來越高之勢。

以學大教育為例，其財報顯示，學大教育2014財年營收為3.38億美元，但是凈虧損達到了1000萬美元。上市四年多以來，其市值由最高時的超過7億美元縮水至如今的不到1.7億美元。

當然，目前也存在著一些成功的互聯網教育機構，比如黑馬營二期學員歐蓬創辦的嗨學網和七期學員黃佳佳創辦的51talk，這些機構都有一些共同的特征：

1）從早期開始，就有大量的資本投入（嗨學網前期依靠尚德機構大量線下收入輸血）；

2）用相對線下顛覆性的價格快速獲得海量用戶；

3）主要面對成人的培訓，成人擁有更強的主動學習意識，並且學習的效果可以更容易地用收入增長量化。而作為所有線下培訓機構的起源，K12家教領域，盡管打掉“黑盒子”的剛需非常強烈，目前卻沒有一個互聯網化成功的案例。

張浩並沒有因此而退縮，他發現，與十年前相比，當年很多無法解決的問題，如今都可以在移動互聯網上解決，例如支付問題，當前的移動支付體系已經很完善；再比如地理匹配問題，基於LBS的應用能夠很輕松發現身邊的老師。

移動互聯網更像是一個個生活場景，而不再是獨立於生活之外的信息流量：“通過手機，已經完全可以形成一個服務的閉環，更重要的是，許多原來無法想象的應用場景，可以在移動互聯網上實現。”

移動互聯網與傳統的互聯網應用不同，它不是坐在電腦前的一次信息采集，它深度嵌入生活，有著極為廣泛的應用場景，它的信息交流可以發生在各種場景之下。

按照黑馬營中傳授的理念，移動互聯網創業的第一步，就是想象場景，像上帝一樣，從用戶的動機出發構建使用場景，而這正是張浩他們在傳統教育行業一直在做的事。

在張浩這樣的資深教育人士看來，許多出身互聯網的創業者切入教育行業，想象的場景是錯誤的。

比如許多創業者以為能用IT的手段把家長、學生、老師的意見融合，形成一個大家都滿意的解決方案，卻不知道這三者之間的需求根本就是相互沖突的，家長想少交錢多上課；

老師相反，學生則希望最好不上課，三者的意見只能妥協，卻不可能大家都滿意。還有的創業項目，比如已經被創始人龔海燕賣掉的91外教網，以及一些以“機器學習”、“自動生成習題”等為賣點的教育網站，認為可以通過設計課堂之外的在線學習方式，讓用戶得到很好的學習效果。

但是他們卻忽略了，要求某人接受教育其實是一種“反人性”的設定，而在線活動最大的特點就是客戶端幾乎無任何強制性，用戶可以隨時地啟動、終止服務或者走神、溜號，但當用戶的學習效果未達預期時，他們會認為是網站的問題。因此，通過網絡雖然可以短期內實現高質量教育培訓的良好體驗，卻無法實施真正的結果控制，口碑自然無法形成。

出身於教師世家，十年中開了三十多家分校，雇傭著1200多全職老師的張浩，解決這一問題的方案十分簡單：把教育的責任交給老師，把移動互聯網教育內容納入現有的教育體系之內。

點開“瘋狂老師”的APP，會進入所在城市的主頁面。里面有老師的列表，這些老師有經過專門認證的不同等級。點擊每個老師，可以看到相應的介紹，教學時間、家長評分、點擊量等等，還可以預約體驗課，時間地點雙方共同協商。

從支付到溝通，是完全閉環的。實際上就相當於把原來由機構所做的商務溝通內容，下沈到每個老師身上，讓每個老師成為一個商業主體，直接對接學生。

即使沒有互聯網化，這些教育仍然需要進行，互聯網在其中起到的作用，就是替代中介，讓溝通變得容易，同時把一切數據量化、透明化。它的應用場景其實就是現實場景。

也許這正是“互聯網+”時代的場景想象：“互聯網+”不是一個需要你去專門學習使用方法的工具，也不是一個中介，它不是消費互聯網而是產業互聯網，產業一直存在，互聯網則構建了產業的應用空間。

當場景想象完成，接下來的問題就呼之欲出：你為用戶提供的是盡可能多的選擇，還是有限的好選擇？這個問題，不但決定了一個在線教育體系的設計思路，也決定了它的發展路徑是橫向拓展還是重度垂直。

目前媒體上最炙手可熱的在線教育模式是類似於“跟誰學”這樣的“大而全”C2C平臺。就像電商中的淘寶，它把盡可能多的各個科目的老師匯集到平臺之上，用戶可以進入平臺之內自由選擇，跟誰學平臺對於教師信息不做過多審核，只是跟蹤每一位學員的個性化需求及偏好，利用海量數據挖掘技術進行精準匹配，幫助學員找到最合適的老師。

在這種模式下，各大競爭平臺比拼的主要是市場影響力和對學員的吸引力度。

但是仔細研究之下，我們會發現這種平臺有著難以克服的痼疾，那就是要求學生和家長具有較強的辨別能力，規模擴大以後的管理成本也會居高不下。正如現在很多觀察者發現的那樣，C2C模式普遍具有這兩大弊端，當前的淘寶商家們對此想必頗有體會：在前期固然因為免費等原因很容易開店，但是到了後期，淘店鋪的裝修費、宣傳費、管理費等成本相對於線下商場也不惶多讓。

與此同時，用戶仍然面對著假貨、水貨等判斷難題。西方制度經濟學中曾經有一個基本論斷：當買賣雙方交易對象大到一定數量之後，交易根本無法進行。因為無論購買者還是銷售者，都會被海量良莠不齊的信息弄得搞不清交易對象。

而對平臺上的商家（教師）來說，固然可以通過平臺接觸到更多的用戶，但是與商家售貨可以擴大規模不同，教師的產品只有他自己的服務，這就意味著每個老師的時間都是有限的，其學生數量不可能無限增長。

而且這種平臺很容易產生“沃爾瑪效應”，沃爾瑪可以給它的供應商帶來更大的采購量，但是利潤壓到極低，供應商也不可能有精力再去做別的事，結果這些供應商的產品賣到了全世界，但是發展狀態永遠是朝不保夕、茍延殘喘，成為典型的“雞肋”生意。

教育不同於其他服務，用戶的選擇成本很高，而且它是一個不可逆的過程。調查顯示，當前家長在孩子教育方面最關心的兩個問題是質量和安全，家長無力承擔平臺試錯的成本。據了解，就像當年發生在PC互聯網上的事情一樣，目前很多最初定位於C2C的移動在線教育平臺已經逐步轉向由機構供給產品的B2C。

因為相較於找老師，找機構的試錯成本更低，培訓機構比個體老師更可控，背後的風險也小得多。因此可以說，如果解決不了背後的質量和信任問題，“大而全”的C2C平臺本身很難走遠。

另外，觀察眼下如雨後春筍般成長的請他教、365好老師、老師來了、輕輕家教等眾多移動教育應用，會發現一個共同點，即都是從滿足家長需求出發設計商業模式，都在努力征集更多的老師來取悅於家長：他們通過移動互聯網，將教師全部信息動態呈現在平臺上，學生和家長可以通過用戶評價了解教師的教學質量，並實現對教學服務從流程到細節的管控，一些平臺還對來交易的學生給予學費補貼。

在對待老師方面，像“365好老師”這樣的在線家教平臺還與老師分成：老師雖然享有定價自主權，但平臺作為學費擔保方，如果學生對服務滿意並確認支付後，才會給老師分配收入，其中機構還要收取10%的傭金。

這種模式的一個關鍵難題就是老師的尊嚴。老師除了教學之外，是否還需要提供更多服務才能讓家長滿意？家長享有決定權之後，他們是否真的了解學生需要什麽？

其實，根據我們的日常經驗，家長的要求是永遠無法完全滿足的，也是無法量化評分的。這就導致盡管在線教育機構在盡力取悅於家長，但人家未必買賬。

在這方面，張浩的“瘋狂老師”團隊做出了與眾不同的選擇，一方面如前所述，他們采用了B2C的服務模式，但是這個“B”下沈到每個老師個人，C則仍舊是學生與家長，相當於以B2C的管理方式為家長和老師提供C2C的鏈接，去掉了單純匯聚供需雙方，但長遠來看一點也不會便宜的中間交易平臺。

另一方面，更重要的是，“瘋狂老師”的整個商業模式圍繞老師構建，一切設計都服務於優秀老師，放大名師價值。

“瘋狂老師”如此設計，基於兩個底層邏輯：首先，特定時間內，老師是稀缺資源，他們決定著服務的最終效果；其次，抓住了優秀師資，就抓住了整個商業體系的核心。張浩認為，就像目前提供家政服務的平臺最終都要以阿姨為核心的道理一樣，在一定的時間內，市場上可提供符合標準的阿姨是有限的，北京可能只有幾萬人，任何平臺都沒有辦法在短時間內把阿姨數量變成幾十萬人。

在任何的區域市場，在一定的時間內，符合要求的優秀老師會更少。因此，當家長的需求實際上無法完全滿足，而老師與家長又不可能利益一致的情況下，應當優先服務於老師。老師有了向上的動力，整個產業發展水平才可能向上走。

這是一個“起點決定終點”的典型例子，提供有限的好老師和提供盡量多的老師，不僅意味著完全不一樣的價值主張，發展路徑也完全不同。張浩認為，除了兩個底層邏輯之外，對此還應該有兩個關鍵認知：第一，只有信賴才會盡力；第二，供給為王。

只有當一個平臺上的供應方信賴並依賴於這一平臺，他們才會帶來更好的服務，並進一步經營自己在這個平臺上的品牌，提升O2O服務產品的品質。由於核心資源的稀缺性，所有的在線教育O2O平臺，最終比拼的都將是供給能力。

因此，從前述判斷出發，“瘋狂老師”不但不會向老師收取任何費用，還做了由兩個環節組成的設定：首先，建立一套前端評價體系，通過專家甄選，對每一位老師進行指導定級和初始定價，以解決老師與家長信息不對稱問題，幫助家長進行有效的信息篩選。

隨後，每個老師的授課價格放開，由市場決定，對優秀老師的收入不設上限。在這種開放的平臺上面，供求關系的變化會很快讓一個好老師的價值體現出來。一個好的老師，最初教鋼琴可能一個小時收入300元，半年以後，可能一個小時收入5千元，當然，表現不佳的老師在這一平臺上將不會有生存空間。

張浩說：“我們只跟優秀的老師打交道，一切的努力就是放大老師價值，讓他們更受尊崇。”老師的價值得到真正體現之後，他們會想方設法提升自己的水平，學生和家長的需求才能夠更好地滿足。

這不是沃爾瑪的模式，而有點像美國Costco的邏輯。Costco的貨架上，每一類產品只有兩三個品牌，但非常精致，每種商品都是老板親自挑選的。

據說，costco老板提出了一個要求，讓顧客在costco看到十件商品的時候至少有一件會讓他感到驚喜、覺得驚訝。也正是靠著這一策略，提供有限好產品的costco超過了產品更豐富、以“低價”為賣點的沃爾瑪，成為美國中產階級的首選。

相反，在張浩看來，由於教育市場好老師供給與需求的不平衡，那種“讓教師和學生可以隨時隨地雙向自由選擇，讓每一位學生的每一次學習都是愉悅的體驗”的想法，其實是不切實際的，選擇和改變次數增多，帶來的只能是苦惱。這一市場遵循的將是“馬太效應”，而不是“見者有份”。

對於一名創始人來說，想明白自己要做什麽，創業只是剛開了個頭。從公司運營的角度看，失敗的創業者往往也不乏好的產品，而成功的創業者走過的道路卻總是驚人相似。

2012年8月，矽谷創業研究專家Eric Rise提出的“精益創業（Lean Startup）”理論，幾年以來一直被眾多創業者奉為互聯網創業的“行動指南”，其在中國最典型的應用案例就是小米。

但是黑馬學院案例中心近年來對國內外眾多創業案例的最新研究結果表明，在中國移動互聯網領域，《精益創業》一書中提到的三個主要工具——“最小可用品”、“客戶反饋”、和“快速叠代”雖然非常有效，但是並不完整，要想取得更好的效果，至少還需要在三個方面補充：

一是“重度垂直”即聚焦式的移動互聯網業務體系建設與運營；

二是“生態系統”即對外部生態環境進行卓有成效的塑造和引導；三是“資本運作”即在不影響企業掌控力的前提下，引入風險投資為項目發展提供驅動力。

最近幾年在國內崛起，並成長到一定規模的移動互聯網創業項目，如嘀嘀打車、餓了麽等，大抵按照這樣的發展思路：聚焦一個細分領域，建立一套IT體系，進行重運營；在打法上，先在市場中投入一個較簡化的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速叠代優化；一旦商業模式證明走得通，立刻借助資本的力量進行快速複制，全國布網；與此同時，牢牢抓住產業鏈中的某個優勢環節，形成類似於壟斷的效果，營造有利於己的生態環境。

張浩在“瘋狂老師”的打法套路上明顯也是有備而來，他是“重度垂直”理論的忠實踐行者：

首先，“瘋狂老師”不像有些在線教育平臺那樣做得包羅萬象，但是在細分市場領域非常聚焦——他們只做K12的文化課，這是教育市場中的最大蛋糕。

對於O2O項目來說，除了客單價和滿意度外，用戶的使用頻次也是一個重要的考量標準。在這方面，教育行業做深的方式其實與很多上門服務不同，因為一個學生選定一個家教之後，不太可能經常更換，也就是說，“找老師”這個動作的使用頻次不可能很高。

因此，要想在教育領域形成重複購買，就不能把找到老師當服務的終點，而要穿越價值鏈的表層，深入下去，建立找到老師以後，師生、家長互動的長效機制，並借助這種長效機制為未來的贏利制造機會。

之所以只做K12市場，張浩解釋說：“盡管K12的學生很少重複選擇同一學科內容的老師，但學習對他們來說是日常任務，他們會有各種不同的學習需求，一樣能夠形成重複購買。”

從這一思路出發，在“瘋狂老師”的應用中，努力建設一種多維社交關系。實際上，老師價值的放大有兩種方式：

一種是老師和老師之間社交關系的構建，好老師會更願意與好老師為伍，也會更願意向家長推薦其他的好老師，這種社交行為與線下機構的商業行為目標截然不同，但能達到一樣的效果，也更易被家長接受。

價值放大的第二種表現形式，是優秀老師定價權的形成，他在定價的時候依據是什麽？

如何保證漲價之後客戶依然會保留下來，這就是需要深度運營的內容，必須利用移動互聯網工具，用數據和規則解決問題。

無論是構建前端評價體系，還是運營後端社交平臺，乃至進行數據分析，都需要建設一套能夠精細化運營的IT系統做為支撐。除此之外，一套能夠實現重度垂直運營的IT系統還將可能包含答疑需求、情感交流等等需求，讓學生對老師形成情感依賴，需求放大，進而讓優秀的人從事教育更有尊嚴。

創業家雜誌社長、黑馬學院創辦人牛文文認為，每一個“重度垂直”的企業，都必須找到屬於自己的IT男。

幾年前，搞教育的張浩對於IT並沒有多少概念，用他自己的話說：“以前我要找一個程序員，或者工程師，跟他面對面聊半天都沒有辦法判斷這個人該要還是不要。”但是現在的張浩已經完全不同：“現在聊十分鐘到二十分鐘我就可以做出判斷了。”

如今，“瘋狂老師”online團隊更是迎來了一個真正的IT高手作為合夥人——PPTV創始人姚欣。姚欣與張浩的背景非常相似，兩個人都是80後，都是研究生創業，張浩在線下幹了十年，姚欣在線上幹了十年，兩個人都把原來的企業做到了一定的規模，但還不能說已經成為行業領導者。

據說，已經把PPTV賣給蘇寧的姚欣之所以同意加盟“瘋狂老師”團隊，是因為他相信“只有‘瘋狂老師’能超過原來那份事業”。

對於重度運營，張浩也有自己的理解和操作方式，他發現了一個很有趣的“二八原則”。那就是一個行業中，如果20%的優質供給方的核心收入依賴於一個平臺，他們就會帶動起另外80%的服務。

以美國Uber為例，最初只是一個眾包的搭車平臺，無論怎樣激勵，都無法保證司機搭載其他乘客的熱情，後來他們采用了專職司機帶動非專職司機的辦法。

如今，Uber做到了用戶不需要預訂，三分鐘就會有車來接。據了解，現在Uber簽約的專職司機大約占總數的18%左右，恰好符合“二八原則”。Uber的算法看似複雜，其實也不可能保證每個人在每個地點都一定有專車，但是它通過這種重度運營，通過解析這里面的規律，不斷地提升服務質量，最後就變成這個行業的標準。

對於張浩來說，既然已經發現好老師是有限的，而且這一領域是供給為王，那麽，“瘋狂老師”通過鎖定這一部分好老師的所有工作時間，壟斷區域內最優質的供給，對生態鏈施加影響，也是順理成章之義。

在資本運作方面，張浩更是駕輕就熟，他早已是眾多明星投資人的座上賓。“瘋狂老師”項目從一開始就是按照牛文文口中的“天派”打法操作，借助了風險投資工具快速發展，2014年 10月，“瘋狂老師”項目剛剛啟動之時，就完成了天使輪融資；此後，又先後獲得了IDG資本合夥人章蘇陽、騰訊副總裁吳宵光等大咖投入的數千萬元Pre-A輪投資。風險資本不但帶來了金錢，更帶來了諸多資源和很多極具價值的建議。

同樣畢業於黑馬成長營二期，同樣由傳統教育領域轉弄互聯網教育的尚德機構創始人歐蓬曾說過一句話：“在轉型這條道路上，99%的傳統企業都會死去。”

那麽，張浩是99%，還是那活下來的1%？

張浩也許並不認為這種論斷與他有什麽關系，因為盡管他個人是在向移動互聯網轉型，但新的公司是純粹的創業。

許多傳統企業的互聯網化，都是把互聯網業務做成公司的一個部門，這樣的設計幾乎是註定失敗的，因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務，最終互聯網業務幾乎無一例外的變成了一個“贈品部門”。

正是因為顧及到這一點，張浩已經完全從他一手創辦快樂學習集團脫身出來，大部份股權也已經轉讓他人。在他看來，移動互聯網時代，不是拼爹，也不是拼買流量，更多是拼團隊。沒有一支具備移動互聯網思維的團隊，便沒有贏得未來移動互聯網戰役的任何可能。

為了應對千變萬化的移動互聯網領域的挑戰，許多成功的創業團隊都建有一些特殊的組織機構。比如餓了麽就有一個部門叫做“發改委”，抽調各部門業務骨幹構成十人小組，協調解決公司擴張過程中可能出現的各類問題，由餓了麽聯合創始人康嘉直接負責。在“瘋狂老師”內部，也有一個類似的組織——超級大腦，由所有核心的高管，包括各區域的一把手，十幾個人再加上幾個觀察者構成。

對於發展中遇到的問題，超級大腦會有一個快速的決定機制，充分討論，及時解決，解決以後形成方案發布出來，形成標準。“就像餐廳有一個中央廚房一樣，‘超級大腦’就是我們的‘中央大腦’。”張浩說。

實際上，張浩，對於互聯網創業的各種工具和打法早已駕輕就熟。這一次，他和“瘋狂老師”團隊確定了一個“三步走”戰略：

第一階段，檢驗由線下轉線上的可行性，利用年底節日啟動APP。2014年12月27日，“瘋狂老師”APP在IOS、安卓等各大平臺上線，隨後不斷進行快速叠代，到四月初，已經更新到 2.5.1版本。

第二階段，在二線城市進行“1.0打法”的探索，首先在合肥進行試點，主要目標是檢驗邏輯是否行得通，成本結構如何，成功之後，快速進行城市複制。

第三階段，在4月份進軍一線城市——上海，升級到“2.0”打法，為期預計三個月，主要目標是檢驗是否能夠吸引老師，學生是否吸附，找到“奇點”在何處，何時形成自循環體系。

據張浩介紹，所謂自循環體系，包含著兩個轉動的齒輪：

第一個齒輪是老師的價值齒輪。每一個老師身邊都一定數量的朋友，當項目的第一個價值主張實現，真的證明可以讓優秀老師價值最大化以後，在教師群體中就會形成口碑傳播，優秀的老師就會不斷地進入體系，這個齒輪就會轉起來。

第二個齒輪是家長的口碑齒輪。好老師必然帶來好口碑，當家長們意識到在這里可以很容易找到好老師，而不是在大量良莠不齊的信息中挑選時，家長也會被吸附過來，這個齒輪也會轉起來。

所謂“奇點”，則是一種信任機制的建立。因為老師心里都有安全需求，所以每一個城市都要有起動機制，要有人推動這兩個齒輪旋轉，雙齒輪咬合會形成正循環，轉到某一個點的時候，信任機制建立，老師們開始不斷加入，即“奇點”來臨，產品冷啟動期一過，基本就可以形成自循環，0成本發展。

據了解，“瘋狂老師”的頭兩步試驗已經成功，證明這一發展邏輯是成立的。在1—4月份，已開通上海，福州，南昌，成都，合肥，青島，廈門，泉州八個城市，5月份即將開通武漢、長沙，年底前開通北京、廣州、深圳、杭州、天津、南京、太原、大連等各大城市。

張浩表示，他們的目標是打下一百城市，每個城市發展多名老師，重構生產關系。

在張浩看來，他現在所做的事對於傳統教育體系將是一種“降維”攻擊，因為“瘋狂老師”不會從老師們身上賺錢，它所做的只是提升老師的價值。張浩認為，線下機構之所以中間賺取那麽大的差價最後還虧的一塌糊塗，就因為它的這兩個齒輪是一個負循環——老師被壓抑、不滿，提供的品質不高，家長的口碑不好，因此永遠要花大力氣推動齒輪轉動。

而“瘋狂老師”砍掉了傳統線下一對一機構的場地、咨詢師和學管師成本，讓老師的薪資直接提升2倍以上。前期運營表明，如此富有競爭力的薪資確實吸引了當地最優秀的老師加入，名師團隊幫助學生迅速提分並在家長圈中形成口碑傳播，借助社交媒體快速擴散。“這將徹底顛覆性價比低、教師收入低、利潤低的線下傳統一對一機構。”張浩說。

從旁觀者的角度看來，無論未來結果怎樣，“瘋狂老師”的出現至少是一次很棒的嘗試。作為工業革命後的產物，傳統教育公司和機構往往帶有工業化時代的組織特征，其優勢是簡單的分工和協作可以大規模地提供教育機會，但也抹殺了個體差異。機構屏蔽了供需信息，教師的收益只與一個因素相關，那就是他的勞動時間。

在這種情況下，生產力和勞動產出的增長僅依賴於投入生產資料的增長，勞動生產率卻不會提高。但是“瘋狂老師”卻在這個一潭死水的體系中，利用移動互聯網手段引入了市場機制，讓市場這只“看不見的手”去調節供需，老師的個人素質和職業技也因此可以給他帶來更多價值。

也許這一體制最初的直接受益者，可能僅是教師金字塔頂端那一群人，但就像當年農村家庭聯產承包責任制作用於農村一樣，它至少可以產生兩個作用：

1）調動一部分人的生產積極性；

2）鼓勵一部分勞動者加大投資力度，進而提升行業整體服務水平，當供給方的能力增強之後，就會出現新的需求。

實際上，如許多行業一樣，整個教育行業都處在移動互聯網新思維的洗禮當中，世界變化如此劇烈，以致於創新者的每一天都充滿機遇。據四月底的最新統計數據表明，“瘋狂老師”目前日交易量在國內K12領域第一，領先優勢還在快速放大。

“進入移動互聯網，我相當於又活了一次。”張浩說。

版權聲明：本文作者張九陸，黑馬學院案例中心，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

黑馬說：Secret關閉之後，國內匿名社交的前景成為業界關註的話題。i黑馬獨家采訪了無秘創始人林承仁，他對i黑馬回顧了這一年來與Secret競爭的經歷，同時講述了自己對於匿名社交未來發展的判斷。

透過Secret與無秘之間的競爭，我們看到兩種商業邏輯下的不同命運，一個崇尚弱肉強食打擊對手的叢林法則，另一個則低頭打磨產品自我蛻化。這兩種模式孰優孰劣，事實已見分曉。

林 承 仁

 

文 | i黑馬 王奕
編輯 | 王冀
 
4月30日，美國匿名社交應用Secret關閉的消息在網上瘋傳。無秘CEO林承仁幾乎同時得知了這一消息，然而他好像不為所動，繼續飛往香港陪伴父母度過五一假期。
Secret的關閉，林承仁毫不意外。他的投資人、員工們早在去年年底就預測，Secret恐難長久。此後，林承仁再也沒有關註過Secret的消息，“沒想到再次聽到，已是它的失陷”。
無秘創辦一年以來，擠掉了Secret中文版，擊敗了國內各類匿名社交應用，不論國外資本還是國內巨頭，都敗在僅40人的無秘團隊之下。如今，無秘在微信、陌陌之後，成為中國第三大社交App。

秘密當年的歷史排名數據

初戰失利

至今，林承仁仍記得他與Secret的CEO大衛·比特洛唯一一次正面交鋒。他們通了一次越洋電話，電話兩頭各懷心事。林承仁冷靜地等待對方拋出所有要求，只為最後說出一句“No”。

經過一年你死我活的競爭，林承仁宣稱產品已超越對手。

在創業初期，林承仁確實從Secret那里獲取了靈感。“當時我看到Secret在矽谷小範圍熱了起來，覺得這種模式可能在中國大有發展”。林承仁上一次創業失敗，急需找到下一個突破口，他組建團隊全力開發產品，並命名為“秘密”。

通過App Annie的數據，Secret上線以來排行榜數據並不理想，在美國社交應用排行榜中徘徊在一百名左右，最好的成績曾到十幾名。這印證了林承仁的說法：“Secret在美國沒有真正火過”。

App Annie數據顯示，去年4月4日，林承仁團隊開發的“秘密”剛一上線就沖進中國社交類排行榜第八名，次日沖到第一，並持續維持在前兩名。讓人驚訝的是，秘密同時在美國社交類應用排行榜中沖進前100名，甚至直逼Secret。

這與林承仁給秘密的定位有很大關系，其slogan是朋友圈的八卦爆料，就連logo設計得也和微信極為相似。“我們設計的場景是，在微信朋友圈中，我們看實名表達，在秘密中，我們刷匿名信息，就像看人的兩面。”

當秘密的數據逼近Secret時，後者開始註意到這匹從中國殺進來的黑馬。

“Secret的CEO大衛托人找到我，希望我們放棄自己的產品，去幫他們運營”，林承仁沒有給予回應，不久就接到Secret的律師函。兩方的律師進行了多次交涉，最終達成的協議是“秘密修改產品，在界面、名字上要完全有別於Secret”。

林承仁以為一切到此為止了，沒想到Secret舉報了秘密。當年5月8日，秘密接到了App store的下架通知，理由是“兩款產品的名字容易讓人產生混淆”。

“當時我們每天下載量幾十萬，而且還呈幾倍速度增長，突然下架真的是致命一擊”，林承仁帶領團隊，每天加班加點，換名字、換界面，“但無論如何都上不去”。第4個版本好不容易上架，沒料到第二天再次被下架。

那大概是林承仁最慘烈的一段時間。Secret是美國本土企業，App store無疑會對其有所傾斜，林承仁的溝通、交涉均無果。

 “秘密”更名為“無秘”再次上架時，已是半年之後。
 

無秘排名數據

絕地反擊

在秘密團隊低迷的半年，Secret開發了中文版，組建了10余人的中國團隊。

Secret為了進攻中國市場，不僅打擊秘密一家。據其他匿名社交應用反饋，他們在此前都曾收到過Secret的律師函。林承仁透露，一家App被下架後，被迫將部分股份免費提供給Secret才得以重新上架。

就在此時，林承仁和大衛有了一次通話。“他希望達成一些共同利益，比如交換股份等”，林承仁徹底拒絕，即便陷入困境中，他仍認為自己的團隊和產品已超越Secret。

Secret中文版進入中國後，林承仁發現其有個致命的技術缺陷——產品的匿名算法有漏洞，發布信息者存在被猜出來的風險。

忙於打擊競爭對手的Secret疏忽了核心競爭力的提升——產品叠代速度太慢了，算法的優化、新功能的推出、審核制度的建立，這些關鍵命門都沒有把握好。加上Secret中文版的服務器在美國，運行緩慢，用戶體驗極為不好。

通過App Annie的數據，Secret中文版曾進入中國社交排行榜第2名，此後就一路下滑，半年後已跌至300名之後。Secret始終無法撬開中國的大門。

而此時，Secret在美國也增長乏力，排名已掉到一兩百名之後。雖然公司開始著手進行大規模調整，但已無法挽回敗局。

Secret內部也出現裂痕，2月1日， Secret聯合創始人之一克里斯·拜德爾宣布離開公司。20多人團隊也只剩下10人，核心員工大量流失。

“Secret關閉的核心原因是不專註於產品”，漸漸明白商業殘酷的林承仁已有了自己的戰術思路：打磨產品，增加自身價值，遠比打擊對手來得重要。

App Annie數據顯示，無秘上線以來，一直維持在中國社交排行榜百名以上的成績。目前無秘用戶數量已過千萬級別，雖然無法與秘密一年前的火爆相比，但林承仁認為，一個產品太熱之後必會降溫。

林承仁是一個“產品至上”的人，他通過不斷叠代產品，去試探市場，解讀人性，尋找用戶“興奮點”。無秘上架5個月的時間里，產品叠代20余次。

無秘的用戶增長曲線圖是一個“凹形圖”。有些叠代很成功，就會出現用戶增長的小高峰。通過一次次過濾篩選，林承仁驚喜地發現了用戶對“圈子”的需求特別強。

林承仁看到一個社會現實，大部分白領都對自己的工作不滿意，因為公司信息不透明，員工對真實信息的渴求度很大。“在無秘的圈子中，沒有任何秘密，信息對稱而透明，這樣就倒逼公司對員工更透明、更公平”。同時，學校也是無秘的重要陣地，與“公司爆料”不同的是，這里是“情感傾訴”的專場。

無秘已從“朋友圈的八卦爆料”變成了“給你一個更真實的世界”。

除了Secret中文版之外，林承仁突然發現多了很多競爭對手，人人網的“嗶嗶”，多玩的“私密圈”，啪啪創始人許朝軍的“烏鴉”，個個玩家都是膀大腰圓，匿名社交市場一下陷入白熱化競爭。

林承仁認為，熟人匿名社交是一種“先入為主”又極具“排他性”的模式，朋友們註冊越多，刷出來的內容越多、越精彩，用戶已到千萬級別的無秘已有先發優勢。

半年後，中國匿名社交市場歸於平靜，只剩無秘一家獨大。

Secret中文版歷史排名順序

生存法則

Secret死後，公眾的目光都聚集到無秘身上，或者聚集到林承仁身上。

休假回來的林承仁和往常一樣上班，並按照原計劃在5月4日發布了無秘的安卓新版本。Secret對他的影響，可能就是偶爾收到朋友的關懷短信，他的回複無一不是“毫無影響”。

“匿名社交會死嗎？國外不會死，中國更不可能”，林承仁在美國生活多年，他比較了中西文化後發現，中國對匿名社交的渴求度遠高於西方。

“中國信息特別不透明，很多場景中信息不對稱，另外中國人講面子，說話過於圓滑，很多場合你無法聽到真實的想法”，林承仁認為中國人對真實信息的渴求，已然成為“剛需”。

面具下面有真相，也有赤裸裸的邪惡。誹謗謠言、煽動言論以及人身攻擊一直讓匿名社交備受詬病。匿名社交從出現第一天，就背負道德和倫理的“原罪”。輿論時不時對其進行清算，原罪已成為懸在匿名社交頭上的達摩克利斯之劍。

“管理你的社區，就像管理一個國家，你制定法律讓大家遵守，一旦懈怠就可能存在失控的風險”，林承仁也看到了這點，從某種角度上說，匿名社交的審核機制決定了其可以走多遠，就像一個國家的法律決定了其能否長治久安一樣。

林承仁給無秘制定了嚴苛的“法律”。政治言論、色情、指名道姓的人身攻擊，是無秘的“底線”，這些信息一旦發現就會“秒刪”。對於發言人則會采取禁言甚至封號的懲罰措施。

對於一些備受詬病的“約炮”信息，無秘將對其傳播進行“限制”，閱讀到這樣信息的人數將減少。

 “我寧願犧牲這些用戶，也不能讓他們汙染社區”，林承仁還計劃設計一套信用體系，“即便匿名，也需要為言行負責”。

林承仁眼中，匿名社交還是一片莽林，需要開拓的土地太為廣闊，與其去打擊對手，不如打磨產品，挖掘用戶需求，爭取更多的用戶。

無秘顯然走了一條與Secret完全相反的路。當然，命運也迥然不同。

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