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告訴你一個真正的亞馬遜老大Bezos

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Jeff Bezos，許多人眼中的大神，領導著亞馬遜成為這個星球上最最偉大的公司之一。直到今天，許多人還以為亞馬遜只是一個網上書店，而事實上亞馬遜已經成為了一個Everything Store。年銷售額達到了驚人的750億，有自己的Kindle閱讀器，平板電腦，即將公佈自己的電視盒子，以及自己掏錢拍了十幾部電視劇(和netflix模式抗衡)。今天亞馬遜已經成為了一個市值1400億的公司。而Jeff Bezos，無疑是亞馬遜成功的最重要原因，如果不是唯一的原因。他甚至也有自己的私人宇宙航空公司Blue Origin，努力降低宇宙航行的成本。他很少和媒體交流，除了產品的發布會。他把和媒體之間的「柏林牆」看做是亞馬遜的溝通方式。

如同許多硅谷CEO都有著火爆的脾氣：喬布斯曾經在電梯裡解僱過員工;蓋茨經常在開會時發脾氣，而他的接替者鮑爾默更是以扔椅子著稱;Intel前CEO Andy Grove曾經在表現回顧時讓他的下屬暈倒。Bezos在公司內部時脾氣也是非常火爆。他在公司內部辱罵員工的話包括「你瘋了嗎還是能力不夠?」，「我需要下樓拿出證書寫著我是公司的CEO才能讓你停止挑戰我嗎?」「你是不是嘗試竊取別人的勞動成果?」「如果再讓我聽到一次，我就要殺了我自己。」有時候在部門會議中，他會全盤否決部門花了大量時間做出的報告，然後把問題寫在黑板上。

一個亞馬遜供應鏈的前負責人回憶到。在2002年的時候，亞馬遜把庫存算法從LIFO改成了FIFO。在這個過程中這位負責人要從軟件，計算方式，系統重新修改。所以在開始的幾天碰到一些問題，公司無法計入任何的收入。到了第三天，Bezos發表了，說怎麼公司僱傭了這個完全的「白痴」。這非常打擊一個人的自尊心。這位哥們幾乎當場辭職了。而罵完一小時後，Bezos又像什麼事情都沒發生一樣，他就是可以這樣劃分工作和生活。

在亞馬遜有一個叫做「競爭情報局」(Competitive Intelligence)的部門，由公司的財務主管Tim Stone和Jason Warnick領導。他們的工作是從其他網上零售商買大量的物品，瞭解到競爭對手購買的簡易度，送貨速度等，瞭解任何可能的競爭對手在做什麼。2008年的時候，這個部分發現一個叫Quidsi(拉丁語如何)的競爭對手獲得大量婦女購物者的支持。原來這是一家2005年創立，主要銷售尿布，嬰兒用品的網購公司。2009年時，Bezos派了他的高級副總裁Jeff Blackburn想這家公司發出了收購邀請。當然，這個邀請被拒絕了，Quidsi的創始人希望發展成一個獨立的公司。不久之後，Quidsi公司創始人發現亞馬遜網站將嬰兒用品的價格下調了30%。作為實驗，他們下調了自己網上嬰兒用品的價格，發現亞馬遜網站也隨之下調，原來他們的價格是跟著Quidisi走的。一開始他們也不以為然，認為他們具有強大的品牌價值。而隨著亞馬遜進入這個領域，他們的增速果然大幅放緩。終於，第一次他們開始考慮要出售公司了。這時他們首先想到的是沃爾瑪。因為Quidisi的風投之一Accel的合夥人Jim Breyer也是沃爾瑪董事會成員。一開始沃爾瑪報價4.5億美元。顯然Quidisi的合夥人對於這個價格並不滿意，他們找到了亞馬遜的Bezos。Bezos出價5.4億美元，並且給了他們兩天時間去接受這個價格。而就在Quidisi接受了亞馬遜的報價後，沃爾瑪才反應過來，報價6億美元。但這時為時已晚。而亞馬遜警告Quidisi如果他們敢反悔，亞馬遜就把尿布價格降到0，讓這個公司死掉。帶著恐懼，2010年11月8日Quidisi終於以這個價格出售給了亞馬遜。

在亞馬遜內部能網上排的員工是那些在對抗性環境中能夠爆發的人，Bezos打造了一個擁有他自己人格風格的公司文化。有些人非常喜歡，一旦適應無法去別的地方工作，但有些人無法忍受工作的壓力和長時間。那些討厭這種文化的人把這個叫做「角鬥士文化」。所以離開亞馬遜的人幾乎沒有人會回來。而離開亞馬遜也不是什麼容易的事。曾經有員工離開亞馬遜加入競爭對手Ebay，就收到公司來做亞馬遜的「恐嚇」。根據調查，亞馬遜員工在這裡平均的工作年限是1年，這大大低於IBM的6.4年，惠普的5.2年，微軟的4年，甚至谷歌的1.1年。而亞馬遜員工的股權也和谷歌，微軟這種明年平均分佈股權的方式不同。亞馬遜的員工一般在第一年只能拿到股權計劃的5%，第二年拿到15%，第三和第四年每六個月能拿到20%。同時管理超過50人的部門經理每年必須做末尾淘汰，裁掉最沒有效率的那個人。公司的食堂不會補貼員工，每月停車費要支付220美元，而亞馬遜只補貼180美元，會議室的桌子是用沒用的木門做的，員工在離職時還必須把公司的書包歸還。

Jeff Bezos，和喬布斯一樣，也是在破碎的家庭長大。他的親身父母Jorgensen和Jackie Gise在高中的時候就懷孕結婚。之後他們租了房子，過著艱苦的日子，Jorgensen的工資那時是1.25美元一小時。而他的父親Jorgensen愛好喝酒，希望晚回，也讓這個家庭注定要破裂。Jackie的父母想幫助他，資助他讀大學，幫他介紹到警察局工作，但他都不敢興趣。在Bezos 17個月大的時候，他們離婚了。幾年後Jackie和來自古巴的移民Miguel結婚，搬離去了休斯敦。這個古巴人18歲的時候從古巴移民到美國，那時候他只知道一個英文單詞「Hamburger」,身無分文，也沒有一個夥伴。但是通過自己的決心和努力他獲得了美國大學文憑，並且在美孚石油找到一份工程師的工作。而這個古巴人的姓叫Bezos。許多許多年後，2012年下半年，有記者找到了Jeff Bezos的親自父親Ted Jorgensen。他開著一個自行車商店。當記者問他知道Jeff Bezos和亞馬遜時，他完全不知道這個名字，不知道這個偉大的公司，更不知道自己的兒子是全世界最偉大的企業家。當記者提到這是他和Jackie Gise的兒子時，他才想起來，然後第一句話居然是「這孩子還活著?」

附上Bezos本人的簡單經歷：

1964年以Jeffrey Preston Jorgensen的名字出生

1968年改名叫Jeffrey Bezos，家庭搬移到休斯敦

1982年從邁阿密的Palmetto 高中以全優成績畢業

1986年從普林斯頓大學畢業，主修電腦和電子工程(傳說中的double E)

1990年加入量化對沖基金D.E Shaw

1994年離開D.E Shaw創辦Cadabra，也就是亞馬遜的前身

1995年和他的第一個員工Shel Kaphan第一次發送亞馬遜的連接

1997年亞馬遜上市，融資5400萬美元，市值4.3億

1998-2000年通過發債融資22億美元

2000年被時代雜誌評選為年度人物

2007年推出Kindle產品

2013年以2.5億收購了華盛頓郵報

 

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假油案檢調咬死魏應充 魏家老大滅火急切割

2013-11-14  TNM

食安風暴愈演愈烈，老字號味全的油品因代工廠頂新製油混摻大統假油，遭檢調大動作調查，頂新魏家老三魏應充上週在應訊後以千萬元交保，是繼大統和富味鄉後涉案程度最重者，引爆魏家危機。 本刊調查，魏家對此事反應遲鈍，直到對岸發起抵制康師傅產品，香港康師傅控股股價連日下跌，大董魏應州才驚覺不妙，急忙築起防火牆，避免延燒至大陸事業主體。然魏家在台誠信盡失，魏應州將改變兄弟交叉持股比重並購買媒體，以控管日後風險。 十一日上午，檢調二度搜索味全公司。這次鎖定的目標是味全位於新北市汐止的中央研究所檢驗分析中心，檢調在研究人員的手機中，發現味全高層曾用LINE傳訊息，要求檢驗問題油品。 而味全負責檢驗的單位，是否曾把相關化驗結果，向同時擔任味全及頂新製油董事長的魏應充報告，魏應充是否在知道劣質油混充成高級油的狀況下，還授意販售，謀取暴利，將是檢調追查的重點。 主導決策 難避責 檢調這樣懷疑不是沒有道理。早在六日檢調首度搜索味全及頂新製油公司，便查扣味全販售黑心食用油的五大事證，包括相關作業標準書、財務報告、內部成本會計分析、橄欖油原料生產紀錄、銷售流向圖等。種種跡象顯示，從製程到販售都需要高層決策拍板定案，而魏應充身兼二家公司董事長，完全逃避不了責任。 檢調查出，味全公司從魏應充接任董事長後，才開始銷售油品。味全於二○○八到二○○九年，跟頂新進貨金額為一億元，隔年起即暴增達三億元。檢調並發現，味全相關文件均有魏應充的用印，連黑心油事件爆發後，頂新製油在十月三十日為保證油品沒問題所簽的切結書，也蓋上魏應充的章。 另外，檢調搜索味全總公司發現，頂新集團四兄弟包括大董魏應州、二董魏應交、三董魏應充及四董魏應行，在味全總部都設有辦公室，除魏應充擔任頂新製油董事長，其他三人也都是頂新製油董監事，且與魏應充持有相同股數。其他三兄弟，有沒有刑事責任，檢調將繼續釐清。 責任推給 總經理 魏應充在檢調偵訊時，坦承是他主持味全的董事會，「每個月都會開一次，也都有看報表！」但碰到關鍵問題，他卻避重就輕，把混油的責任都推給總經理及下屬。 魏應充告訴檢調：「我只要求績效，捉的利潤，也不到三五％，到底油怎麼調配，都是總經理及下屬在管，我並不清楚！雖然，味全拓展油品業務是我建議，也是下屬評估後才開發，我都將印章交給總經理使用，很多文件上的章，都不是我蓋的。大統事件後，我也問下屬油品狀況，下屬向我打包票，沒問題！」 離譜的是，檢調問魏應充何時知道油品出狀況，魏應充竟然喊冤說：「從頭到尾都不知道。」檢調在訊問後，認定魏應充及總經理張教華二人涉嫌詐欺、食品安全管理法等罪，分別以一千萬元、五百萬元交保，並限制出境。 買到劣油 辯不知 為了釐清疑點，檢調八日晚間約談頂新製油總經理常梅峰，以及大統公司董事長高振利。高振利坦承，賣給頂新的油一開始有檢驗證明和進口證明，隨後就不再附上。油品則給不純的混油，還指該製油手法學自中國大陸，「業界大家都這樣做」。 常梅峰則對於頂新身為大廠，有檢驗把關機制，卻向大統購買含銅葉綠素劣質油六年，推稱全然不知。檢方質疑，頂新要的是百分百的高級橄欖油，大統給的是橄欖殘渣油且含銅葉綠素，為何驗不出有問題？常梅峰辯稱，檢驗機制有盲點，大統調油很厲害，無法驗出。 檢方質疑頂新應該要求大統提供橄欖油的進口產地證明，即可看出真相，不料，常梅峰竟說，業界沒人這麼做，還稱「企業有良心」，所以彼此互信。 檢方調查，頂新六年多來向大統購橄欖油二十多次，約一千二百桶，總重超過二百三十公噸。購油成本每公升在九十八至一百一十三元，遠低於市場行情，但分裝後每公升售價二百元以上，獲利近一倍。 讓人擔心的是，頂新今年進口二百一十一公噸棉籽，雖然頂新強調是與米糠混合製成飼料，但有食品科學系教授質疑，做飼料用更便宜的棉籽粕（渣）即可，進口較貴的棉籽卻不榨油並不合理，檢調也將深入追查。 證嚴曾call 魏應充 此次，魏應充捲入黑心油風暴，魏家友人表示，「老三是四兄弟中最憨厚的，怎料到會出事？」魏應充是慈濟人，身兼慈濟人道救援食品組召集人。 不過，黑心油品事件也掃到慈濟，委託興霖食品代工的蔬食麵因含有銅葉綠素納，被緊急下架；幾款香積麵也因委託味全代工、使用頂新油品而遭質疑。雖經屏東縣衛生局查證，味全代工的油炸麵身使用馬來西亞進口棕櫚油，沒有問題；但魏應充出事，已引發慈濟證嚴上人關切。本刊調查，上週證嚴法師到台北，曾要魏應充夫妻去見她，但最後二人並未露臉，只通上電話。後來上人對身旁人表示：「事業不要做那麼大。」 魏家友人說，這場風暴讓向來熱衷慈濟公益活動的魏應充，整個人像洩了氣的皮球，甚至懷疑：「是不是我做的（善事）還不夠，老天爺才要這樣懲罰我？」魏應充心情惶恐，夫妻倆幾乎與外界斷訊。 魏家二姊 喊無辜 魏家對慈濟很投入，甚至把自家位於彰化永靖鄉中山路與瑚璉路口，頂新最早的一座廠房，捐贈給慈濟當資源回收站。 本刊記者在這占地十幾甲的回收站巧遇魏家二姊魏娟娟，只見她認真在廚房拖地，一見記者劈頭就罵：「我弟弟事業那麼大，大陸那麼多廠要管，屏東廠的油只占集團萬分之幾，他哪顧得到那麼多？」「三十年前，米糠油的多氯聯苯事件是發生在福興鄉，我們永靖有福興村，媒體硬把我們扯進去，連慈濟的師姐看到新聞都來問我。」 她越講越氣，「頂新製油強調童叟無欺，大統這樣，社會不怪大統，卻來怪頂新，都說頂新買帝寶是用黑心錢，聽了真的很痛心。」 相對二姊的激動發言，本刊記者按大姊魏錦繡家電鈴，她隔門表示自己是鄰居，雖也喊冤媒體亂寫，但一再表示自己不清楚公司的經營。 關肥料廠 避爭議 頂新魏家的成功，對彰化永靖人來說曾是驕傲。過去當地人介紹家鄉，都要說「員林、田中隔壁的永靖」，頂新魏家讓永靖知名度大增，但這場假油風暴，也讓永靖鄉民五味雜陳。 有人替魏家抱不平，「頂新養十萬個員工，對社會也是貢獻。」也有人痛斥魏家，當地代書蔡耀光指責：「這種不肖廠商還是不要鮭魚返鄉好了。」 其實，這幾年，隨著頂新坐大，與鄉民間也出現緊張，最主要的問題是頂新設於永靖的肥料廠造成當地汙染。與肥料廠一溪之隔的光雲村村長詹德如批評，光雲村存在肥料廠臭味的問題已十幾年，一再反應都無下文，去年二董魏應交接到高中女生陳情，允諾二年內遷走。但據調查，爆發黑心油事件後，三董魏應充已經對內表示直接關廠。 面對這場前所未有的風暴，魏家人有如驚弓之鳥，只能儘量低調以息事寧人。上週日，本刊找到魏家大董魏應州，對相關問題，他只一再表示：「現在說什麼都不對，以後再說。」 過去，魏應州以霸氣領導聞名，他帶領三個弟弟縱橫沙場，讓頂新集團迅速擴張，今年十一月，集團市值四千八百億元；四兄弟也以家族財富約二千億元，在富比士台灣富豪排名第三，僅次旺旺蔡衍明與富邦蔡萬才家族。但是，得意日子過久了，這次連大禍臨頭都渾然不覺。 危機處理 慢半拍 據本刊調查，十月十六日大統摻假事件發生隔天，味全即知情，但二十六日就是味全要慶祝六十週年的大日子，味全默不作聲，悄悄封存大統原料，送第三方化驗。 二十一日及二十九日二次結果都顯示棉酚、銅葉綠素為陰性，令魏應充鬆了一口氣，僥倖認為大統賣給自己的原料是安全的，決定冷處理，並且對外說「食品是良心的事業」。 十一月二日，大統高振利供出曾販油給頂新，魏家竟毫無反應處理，直到幾天後大陸微博出現「抵制康師傅」文章，「台灣頂新旗下品牌的康師傅、德克士疑似使用的是這次查處問題的大統油，聽說吃了會致癌。」且在香港掛牌上巿的康師傅股價連日下跌，老大魏應州才驚覺不妙。 康師傅控股今年上半年營收為一千六百二十六億元，味全一百四十二‧七億元。康師傅方便麵在中國市占第一，飲品坐二望一，據模範市場研究公司（Kantar Worldpanel）最新報告，以消費者數量排行，康師傅覆蓋中國一．四八億個城市家庭，遠超越雀巢和乳品龍頭伊利集團，穩居冠軍。通路的全家便利店據點上千家，華東地區超越7-ELEVEn；餐飲的德克士與肯德基、麥當勞列大陸速食前三大。 也就是說，康師傅是頂新魏家的航空母艦，大陸市場才是魏家最在意的，原本以為假油風波只限味全和台灣消費者的魏家，眼看風暴可能燒向大陸，不得不趕緊危機處理。 改變持股 買媒體 十一月五日，魏應充在弟弟魏應行陪伴下舉行記者會，二人雖然口頭道歉，卻還振振有辭「不知道摻假」。同時間，康師傅高層也在香港聯交所公告油品進口來源，維護大陸市場的消費信心。 但這場道歉隨即在六日被檢調雷厲風行的行動破功，魏應充以千萬元交保後，民眾對魏家的反感到最高點，七日頂新不得不再度出面切割，強調康師傅在大陸使用的油包等，均來自東南亞進口的棕櫚油。 這段時間，魏應州都坐鎮台北一○一大樓的八十四樓總部，親自指揮應變。除了馬上回收味全銷往福建的三款有疑慮油品，康師傅第二把手、副總裁林清棠也親自前往福州、廈門視察。林清棠週一對本刊表示：「康師傅銷售不受影響。」 過去，魏家兄弟在父親把四人名字筆畫取得一模一樣，強調公平的庭訓下，事業上也都股份均當；這次事件，讓魏應州心生警惕，四個人綁在一起，其實更容易跌跤。為避免「出事像粽子整個牽拖」，他近日公開說，日後集團各事業體應獨立操作，最重要的是降低交叉持股，避免系統性風險，彼此波及。 除了加速進行風險控管，建立各事業體防火牆機制，這回，「見識到台灣媒體的力量，四兄弟會重新檢討與媒體互動，也更加篤定跨足媒體通路，必要時可以保護自己。」知情人士表示。 本刊調查，魏家與擁有一一○萬用戶的中嘉網路大股東安博凱（MBK），密集接觸超過三個月以上，「已初步出價，最近就會付訂金。」一旦下好離手就是一筆上看七百億元的投資案。至於新切入的電信事業布局，按照進度積極進行併購威寶與結盟亞太電信。 不過二十多年前，頂新還只是彰化的中型油商。魏家兄弟的父親魏和德早年開藥材行，一名慈濟志工老先生說，魏和德看到窮苦人家，不但免費送上藥材，還貼錢讓對方坐車回家，在地方上博得好名聲。 自家兄弟 損家風 魏和德的生意也越做越大，一九五八年成立「鼎新油廠」，後來擴大為「頂新製油實業」，一九八○年他突然往生，還不到六十歲，長子魏應州帶著弟弟們承續家業，一九八九年轉戰大陸賣泡麵暴富，一九九八年返台入主味全。 這幾年，頂新魏家擴大返台投資，康師傅在台灣發TDR存託憑證，又入股一○一大樓、修復祖厝魏成美堂、標下新莊土地、自建豪宅頂禾園等；看似光宗耀祖，卻因為賣黑心油，讓先人蒙羞。 面對假油傷害，魏家兄弟口口聲聲「食品是老實人做的生意，絕對童叟無欺，這是家風，絕不容被挑戰。」好笑的是，在食品工業發展到大如怪獸時，消費者有如螻蟻，豈有挑戰之力？毀了家風的，沒有別人，正是魏家兄弟自己。 台北地檢署和組 被稱帝寶組 負責偵辦味全、頂新製油販售問題油品的檢察官，是台北地檢署「和」組的主任檢察官胡原龍。和組是北檢負責打擊民生犯罪的專組，今年8月起，重大的民生消費案件，包括胖達人標示不符、母公司基因國際炒股案；國民黨榮譽主席連戰的長女連惠心，販售含禁藥的減肥食品案，都是和組的檢察官負責偵辦。 巧合的是，胖達人大股東小S夫妻、連惠心的父母連戰夫妻、頂新集團魏家兄弟都住在台北市最知名的豪宅「帝寶」，負責辦案的北檢和組，也因此被戲稱為「帝寶組」。 但帝寶組的檢察官，最近為了辦案，各個精疲力竭。辦頂新案的胡原龍、連惠心案的申心蓓、胖達人案的高一書，以及同組其他支援的檢察官，碰到搜索約談行動時，都沒辦法回家睡覺，只能在辦公室桌上趴著休息，家裡的小孩更是好幾天看不到父母。

《象迷關注》辜家曾為中信鯨賠八億 但對棒球仍有熱情 兄弟象花落中信 洪家老大親拍板

2013-12-02  TWM

透過中華職棒會長黃鎮台的居中牽線，中信集團從頭到尾低調封口，消息密不透風，最後終於成功買下「兄弟象」。這樁全國棒球迷高度矚目的交易案，將為台灣職棒帶進新活水？ 撰文‧劉俞青 從龍巖、遠雄、麗寶到富邦，鎂光燈的焦點把市場所有可能買家掃過一輪之後，終於，十一月二十五日下午，職棒兄弟象隊的新老闆揭曉：由中信集團買下兄弟象隊。 「神隱」關鍵 黃鎮台居中協調根據知情人士透露，當所有有興趣的買家都把接觸目光投向兄弟象隊董事長洪瑞河之際，只有中信集團悄悄轉向，把目標鎖定洪家五兄弟中的老大洪騰勝；據了解，這樁外界矚目的交易，最後就是由洪家大哥洪騰勝親自拍板決定：中信集團以四億元的價格，買走兄弟象，在十一月二十五日當天，中信和洪騰勝面對面敲定了這筆交易，確定成為兄弟象隊的新老闆。 確定之後，隔天再由洪瑞河出面，一一向所有曾經接觸過的買家打電話解釋、說明交易的最後結果。洪瑞河電話那頭說：「歹勢。」而包括麗寶集團董事長吳寶田在內的買家們，也都送上祝福。 事實上，中信集團與兄弟洪家的接觸，從洪瑞河在十月十九日召開記者會、首次對外宣布洪家要出售兄弟象隊開始，就由中華職棒聯盟會長黃鎮台牽線聯繫上，中信隨即表現出強烈的買意與誠意。因此，當外界還把焦點鎖定在麗寶集團時，中信早就暗自鴨子划水。 但好事多磨，中信集團與洪家談到最後關鍵時刻，偏偏爆發亞洲職棒大賽疑似打假球疑雲，當時多家媒體形容事件主角黃鎮台「神隱」；其實，黃鎮台此時就是在協調與中信的交易，所幸最後，成功宣布定局。 由於雙方簽有保密協定，因此洪瑞河對外只能說：「不知道，我沒說是中信，下星期才會開記者會宣布。」由於兄弟象隊是國內球迷最多、也最老字號的球團，因此這樁交易恐怕是中華職棒成立二十三年以來，最受外界關切的一筆交易案，尤其在去年義联集團買下義大犀牛之後，成功幫集團形象加分的「好樣板」，讓兄弟象的交易更是多方矚目。 最後由中信集團買下，也喚起許多象迷與球迷的記憶，因為中信集團早就有過職棒經驗；一九九六年時，中信集團也曾組「和信鯨」（後更名為中信鯨），成為當時中華職棒的第七隊，但在○三年時，曾第一次爆發球員放水的醜聞，當時中信集團在即時危機處理之後，決定繼續經營；等到○七年，中信鯨第二度傳出球員涉賭，當時的中信集團大家長辜濂松終於按捺不住，決定壯士斷腕。 曾任和信鯨總經理兼領隊的陳雨鑫，轉述辜濂松曾經說過：「我們開銀行的，credit（信用）最重要，絕不能有『賭』這種事，否則愧對所有球迷。」一句話，成軍十二年的中信鯨在○八年十一月宣布解散，畫下句點。 附加價值 象比鯨更划算業內人士估計，中信鯨球隊在中華職棒十二年期間，「至少讓中信辜家賠掉八、九億元，如果不是對台灣棒球有一股熱忱，誰要做？」偏偏中信還是決定要再做，解散五年後的今天，中信集團捲土重來，以四億元買下兄弟象。業內人士表示，由於︽金控法︾規定金控公司不能轉投資非金融相關事業，因此不會以「中信金控」來經營這支球隊。 有趣的是，當年經營中信鯨的「中信鯨育樂有限公司」，並沒有隨著球隊解散而消失，至今依然存在，而且最近九月還進行一次公司登記變更，目前公司的負責人是「畢浩丹」，他是中信集團長子，也是中信慈善基金會董事長辜仲諒從小一起長大的好友。中信集團很有可能就以這家中信鯨育樂公司來經營兄弟象隊。 中信集團決定重新跨入台灣職棒，外界都充滿期待，對中信而言，在象迷的擁戴之下，周邊的附加價值肯定比當年「中信鯨」來得高出許多，四億元的價格究竟合不合算？當然自有一番盤算。 但如今中信重新經營職棒球隊，最大的風險仍然是「賭」，這一點光靠中信的自我要求還不夠，更重要的，還需要政府和中職聯盟共同努力；日前，經建會才剛剛宣布要把棒球列入「傳統產業維新方案」，二年投入十一．六億元，但光是金錢的投入，是否能夠提振台灣的棒球風氣？中信和全國關心棒球的球迷們都高度關注。 換手經營找生機 —歷年中華職棒球團易主交易球隊 金額 時間 賣方 買方 內容 興農牛 →義大犀牛 1.3億元 2012年 興農公司 義联集團 不堪虧損，決定停止經營球隊尋找買主。 誠泰COBRAS →米迪亞暴龍 0.5億元 2008年 誠宇育樂行銷公司 賽亞科技誠泰銀行與新光銀行合併，但新光集團並未接手誠泰Cobras隊而出售。 第一金剛 →La new熊 1.8億元 2003年 第一金控 La new 因《金控法》規定不能轉投資非金融相關產業，因此第一金控將球隊轉賣，輾轉由La new買下大部分股權，取得熊隊的所有權。 俊國熊 →興農牛/熊 5.27億元 1995年 俊國建設 興農公司 俊國建設因負責人官司纏身，因而於1995年先出售51%股權，96年出售剩下股權。

【黑馬法律顧問】誰才是老大？看創業企業如何分配股權

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57276.html

本期主題：創業公司如何分配股權一直是困擾不少創業者的問題，本週的黑馬法律顧問給大家帶來專業的律師解答，幫助大家分股權。

參與律師：何德文 （資深創投律師 微信公共賬戶：車庫創業客）

以下為讀者的諮詢信

阿創來信：

我叫阿創，我的創業夥伴是阿發。

我手頭資金有限，只能出資15萬，阿發出資30萬。

我準備辭掉手頭工作全職投入創業，負責公司的銷售。我手頭有客戶資源，已經拿到約800萬的合同訂單。我會從公司領取8萬年薪。

阿發目前在一家國企上班，在創業前2年不想加入創業企業，不拿工資，但會提供技術支持。另外，阿發已經說服他的朋友阿投，同意為我們公司投資200萬元。阿發說，他還可以為公司拉到後續融資。

阿發自己手頭還經營著一家教育培訓公司。他不想把這塊業務裝進創業企業。

我們面臨的問題是，我們應該如何分配股權?

阿發想當大股東，佔股50%以上。

我的想法是，公司作價1000萬。投資人200萬佔20%，我和阿發各佔40%。

阿律對於我們初創企業的股權分配有什麼建議?

阿律的回覆：

先整理潛在水面下的思路，再討論浮在水面上的技術操作方案。

1. 思路整理：「誰是老大」

阿創的描述與思路都挺清晰的。我嘗試再做些整理。

阿創與阿發形式上是股權分配問題，本質上是「誰是老大」的問題。這是創業企業早晚都會遭遇的問題。

在《三國演義》裡，孫權是官二代，承繼父兄孫堅、孫策基業，成為一方老大;劉備自詡漢室宗親、又年長，對兄弟們還仗義，情商極高又胸懷大志，關張心服口服推他為老大;梟雄曹操，自己拉隊伍、佔山頭、在諸侯火並廝殺中逆勢成長為老大。之所以繞圈子說這些題外話，是想說明，要成為老大，總得有其他人相對普遍接受的理由。

回到阿創的問題。阿創對創業企業投入的資源有全職工作、客戶資源、市場銷售與出資。阿發對創業企業投入的資源有技術、出資與拉融資。創業企業所需的團隊、技術、銷售與資金，你們兩人看起來似乎都搞定了。你們兩人功力看起來都還不錯，也能互補。但是，但是……互相都很難敬服對方為老大。你們雙方在股權分配上卡殼，其實是在「誰是老大」問題上卡殼。阿創可以選擇「老大路線」，也可以選擇「追隨路線」，或「老二路線」。你們雙方可能還會在磨合中調適自己的位置。阿創選擇哪條路，可能得分析雙方的能量和資源，別人替你拍不了板。

2. 技術操作：股權分配

思路理清了，股權分配的技術解決方案也就破局了，其實就是阿創自己已經提到的「估值」。

首先，是外部投資人阿投的持股比例問題。這取決於投資人對創業項目的估值。企業估值理論五花八門，有看預期收益的，有看同行的，也有看資產的。初創企業的估值主要取決於創業項目預期的成長性。雖說很難有包治百病的計算方法，但風險投資階段比較常見的出讓股權區間是15-25%。比如，如果創業企業在投資人進來前整體估值為800萬元，投資人投資200萬元，則投資人持股比例為20%(計算方式：200/(200+800))。

然後，是阿創與阿發的持股比例問題。需要說明的是，你們雙方的實際貨幣出資額(15：30)僅僅是你們雙方投入創業企業的初始投資，也僅僅是創業企業發展所需各種資源拼圖中的一塊。因此，雙方出資只是確定你們雙方持股比例的參考因素，並不是唯一決定因素。換言之，你們雙方的貨幣出資比例是1：2，但你們的實際持股比例卻可以是2：1。專業人士們可以協助你們合法地實現這個目標。

法律層面的持股比例只是技術實現的結果，核心問題是如何估值你們雙方投入創業企業的資源，也就是前面提到的「老大問題」。你們雙方確定了「老大問題」，確定誰相對控股後，可以參考投入企業的資源確定雙方持股比例。比如，如果阿創、阿發與阿投最終協商確定的持股比例是5：3：2，可以考慮將公司的註冊資本設定為30萬元。阿創15萬元出資全部進入註冊資本，阿發的35萬投資款中的9萬元進入註冊資本，投資人200萬投資款中的6萬進入註冊資本，剩餘的出資全部進入公司資本公積金。如果公司今後有增加註冊資本的必要，各方再按照這個持股比例增加即可。

最後，稍微說明下的是，如果核心創業成員不全職參與創業，其他成員吭哧吭哧全職參與創業卻利益不匹配，將來會有糾紛隱患。

以上這些，只是基於阿創初步介紹的分析思考與交流討論，不是專業意見，僅僅供阿創參考。本人或本人所在機構不對此承擔任何責任。

華爾街實習生累倒弱爆！凱雷老大聖誕夜無休

來源: http://wallstreetcn.com/node/73067

去年投行紛紛鼓勵新員工減少加班時間成了華爾街的大事件之一。 初級員工通宵加班是投行文化之一。但去年夏天美銀21歲實習生Moritz Erhardt猝死讓它看上去顯得有點殘酷：有報道稱Erhardt死亡前連續三天通宵加班。 自此以後，高盛、美國銀行、摩根大通和瑞信均開始鼓勵初級員工享受周日或者去休假。 然而到底每周上班100+個小時會對人產生什麽影響呢？不少新人能獲得幾分鐘的休閑時間，發明了廁所打盹大法。 據WSJ： 幾名巴克萊香港的實習生說，為了在持續高壓工作之間尋找幾分鐘休息，他們會溜進廁所輪流打盹兒，為此把特意電話轉到手機並設置了鬧鐘。一些實習生還把這稱為投行的“廁所午睡”（toilet nap）文化。 巴克萊發言人拒絕對此作出回應，稱“我們通常會評估分析師的工作，並確保工作挑戰和回報之間的平衡。” 好吧，也許更高層的員工才會告訴你為什麽會有“廁所午睡”文化。 下面是私募巨頭凱雷創始人之一David Rubenstein去年發推特解釋自己的加班： “如果你愛你所幹的事情，那就不是工作。” Rubensten發推的時候是在聖誕夜晚上10點，他正在為公司的交易準備一個模型。

【幹貨】互聯網老二該如何打敗老大？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59011.html

互聯網行業老二是否能打敗行業老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。在本文中，作者梳理了他對這個問題的認識，並針對在線旅遊領域的藝龍作為案例，以一個行業觀察者的角度來進行分析和研討。原文載於青年投資傢俱樂部。

我想思考並回答如下幾個問題：（1）互聯網老二是否可以打敗行業老大？（2）互聯網老二如何才能打敗行業老二？（3）投資併購該如何幫助行業老二？（4）在線旅遊行業競爭形勢如何？（5）藝龍應該採取什麼樣的方式打敗行業老大？

我的一些想法未必正確和成型，對於行業和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯網行業老二是否可以打敗老大？

1. 先擺事實：絕大多數行業老大都不可打敗

我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理，我發現在這21個細分領域中，絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高（雖然互聯網總是充滿奇蹟）。

但是我們需要重新釐清互聯網老二超越老大，實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產業演進理論，產業的演進呈現出四個明顯不同的階段：

第一階段——初創階段：市場集中度低，市場處於萌芽期，空間大，增長快，企業忙於跑馬圈地，集中度很低，行業龍頭未出現，各個企業的市場份額均在10%以下；

第二階段——規模化階段：部分龍頭企業出現，規模具備一定優勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業在某一領域內開始專業化，龍頭企業的市場份額可能達到30-40%；但老二、老三與老大的差距並不十分明顯；

第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業發現它們最有競爭力的區域，CR3超過70%，龍頭企業地位基本穩定，市場份額超過50%；老二被甩開的距離加大；

第四階段——平衡階段：產業集中度上升到90%並達到平衡；行業梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看，互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產業演進路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯網老二超越老大，是應該分階段來對待：

在初創階段，由於老大的優勢不明顯，故而群雄逐鹿中原；

在規模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創新和運營上的改進，是有可能超越老大的（例如美團）；

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有餘但力不足；

在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。

上面所列21個細分領域，目前基本處於了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例並不多。但在行業的初創和規模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經典的超越案例包括：淘寶打敗ebay；開心網一度超越人人網。

2. 後講道理：互聯網老二的非死不可

互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

關於互聯網老二非死不可的道理，雪球創始人方三文已經敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯網的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反覆訪問，一旦反覆訪問，便成了自有用戶；

二是用戶關係，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關係，用戶只會在需要你的時候才想起你；

三是UGC。用戶創造的內容越多，他在這個網站上投入的虛擬資產越多（內容+關係），當用戶創造的內容到了一定程度後，其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站，重複訪問網站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

基於這樣的良性循環，互聯網老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯網公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老 二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關於facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯網公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯網（比如新聞門戶）、工具型互聯網（比如安全）、交易型互聯網（電子商務）、用戶產生內容型互聯網（例如論壇、）、關係型互聯網（SNS等）。這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易佣金、會員費（license fee）等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個互聯網公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢（收入），用戶獲取成本、 用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對於任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是儘量提高前三個指標，儘量降低後兩個指標。

互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

因此規模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說，為什麼互聯網老大極具投資價值。

然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過於絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結局，就像說人終有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在於其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業集中、平衡階段，行業老二超越老大十分困難。

二、行業老二如何超越老大？

1. 繼續擺事實：

上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例，繼續列述一些（未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越）：

2. 接著做總結：

上文列了為數不多的老二（或劣勢競爭者）是如何超越老大的（或行業龍頭），我們基本可總結出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結起來，我認為，互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存： 或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破；或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。但前者 也許能幫助老二在行業中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋範圍之內，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓 力；後者要想成功，一則是該領域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經不具備進入該領域的優勢了。

二是優化運營：優 化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化，練就的是企業 內功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業發展早期便積澱下來，才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更 適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創、規模化階段使用。

三是激進的推廣： 老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的；58同城要把趕集遠遠甩在身後（不 是老二超老大，是老大遠遠甩開老二），也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不 就是富二代，有個好爹。

四是破壞式創新：我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是，在初創階段和規模化階段，當大家更多拼內功時，老二採用連續性創新也許有機會；但在集中階段和平衡階 段，連續性創新是老大們保持領先的方式，破壞性創新才是老二們應該採取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大，似是 不可能。

五是收購：這是一個破壞行業平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。後文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯網領域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到餘額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新，已經 成為了互聯網顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1. 產業整合的效率要遠高於運營管理層次

我 覺得，企業競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次；二是產業整合層次。運營管理層次是企業的基礎，對公司起到的是穩根基、提效率，其效用可能是10；產業 整合層次，是企業戰略的調整、佈局、優化，是企業由量變到質變，其效用可能是100.而產業整合層次，離不開資本的支持。產業整合與併購對行業帶來的影響 是裂變，引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關係的變化。

2. 什麼樣的公司具有較強的產業整合能力

我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在於三點：一是管理團隊具有極強的產業整合觀；二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機；三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢，進而進行企業的微觀佈局，進行縱橫聯合， 是企業家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對於中國汽車產業鏈整合的手筆令人歎為觀止。

我們可以將企業治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型（核心團隊佔大股）、群龍無首型（股權極度分散）、當家不做主型（職業經理人）。前兩種治理結構中，由 於所有權和經營權的結合，導致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權從事併購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

企業併購所需資金由於金額巨大，大多數均來自於股權或槓桿融資，企業只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗併購。而充足的資金來源有三 個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋後，依然能保持自己的控股權。

3. 行業老二應該如何進行產業整合

對於一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產業整合策略，其次才是產品創新戰略。

產業整合策略在兩個層面進行，橫向併購同業，獲得市場份額，提高行業話語權，提高規模經濟；縱向進行產業佈局，打通產業鏈，提高產業鏈效率，形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合，形成產業集中與產業整合，形成覆蓋式的競爭力。

對於行業老二來說，我覺得其併購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業格局的大併購；只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行；攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產業鏈；

三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。對於新的細分市場的項目、採用新模式對現有模式有較大挑戰的項目，要採取多投數量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業老二和老三合併，老大自然倍感壓力；如果老二將上下游產業鏈進行了整合，老大單打獨鬥也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

以在線旅遊行業為例，我在去年曾經梳理了近500家在線旅遊類項目，按照新業務領域、新商業模式等維度，將其分成了近40個子行業，按照重要性（市場多大、 是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅）、應對程度（藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力）將其分成了雞 肋、刺蝟、羊羔、河豚四個象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用於其他行業老二的併購策略。作為行業老二可以對於雞肋和刺蝟項目置之不理，但對於羊羔類項目應該立刻吃下，儘量控股；對於河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

4. 一個產業整合案例

我們從樂視網的發展來看，樂視網目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，淨利潤1.9億；2013年前9個月，收入13.65億，淨利潤1.7億。預計2013年全年收入18億，淨利潤2.5億元。2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

目前，樂視已經不再是一個單純的視頻網站，其已經是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬台，盒子超過90萬台。

通過資本的佈局，樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈佈局，而每一次戰略併購，其股價都響應極大提高，提高了其併購能力。然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂視的併購戰略基於上述三個基礎，一是樂視具有一定的市值規模，能支撐其完成大宗併購，二是二級市場估值要遠高於一級市場，三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤，並不熟悉市值管理與產業併購。樂視的策略給了我們很大的啟發，給我們上了一堂生關於公司如何利用資本，如何進行有效的市值管理，促進公司的戰略佈局和轉型的實戰課。

Roseonly蒲易：如何用一年時間成為高端鮮花細分市場老大？

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1456
天時地利人和，缺一不可

中國擁有著一萬億的禮品市場，鮮花是一千億的市場，我們感覺在roseonly出來之前，鮮花市場是沒有品牌老大的，那麼我們很幸運通過一年多時間讓roseonly專愛花店成為這個細分市場的知名品牌，我覺得天時地利人和缺一不可：

天時跟地利指的是在中國中產階級已經起來了，大家都在追求個性化的東西。鮮花也需要品牌，就像喝咖啡喝星巴克一樣。但是大家有沒有想過在 roseonly之前，這個市場是沒有品牌老大的。其實品牌的本質是什麼?是需要有過硬質量跟服務的，所以第一，roseonly很幸運，一千億的鮮花市場裡面沒有品牌老大，所以我們能很容易做到行業的領軍者。第二，大家有沒有看到中國富裕的人群已經越來越多了，中國奢侈品的購買量在全球範圍內佔比也越來越大。那麼鮮花禮品這塊，roseonly很幸運的就被這部分先富裕起來或者是海外的精英所接受。為了送給自己最愛的人，他們願意付出高的議價，購買品質最好和服務好的東西，甚至是想要這個行業內最好的東西。

所謂的人和是指我們roseonly主要的團隊由三部分打造而成。第一部分是品牌，像我們管理零售的同事是來自LVMH集團的中國區的高管。我們的創意團隊也是由海外設計師組成的。另外一部分，短短一年時間內，我們能拿到三輪融資的原因是我們有一個很有經驗的財務團隊。我們財務負責人是我前墨爾本大學校友，芝加哥大學畢業，然後是世界五百強DHL中國區CFO，也帶過一個公司上市。財務副總監則來自於京東。電商的團隊我們也非常強大，分管運營，市場和銷售的副總裁來自銷售額10億的傳統品牌電商公司。所以，我們有品牌，有電商，有資本運作人。短短一年時間，我們逐漸完成了天使人投資，天使有樂百氏的何伯權，時尚集團的劉江，還有我們最有名的一個創業家雜誌中國最牛的天使投資人牛文文先生。第二是在去年我們拿到了時尚傳媒集團的投資，他們會給我們帶來明星的資源，傳統媒體奢侈品品牌的經驗。還有就是上一輪我們也拿到了騰訊的投資，為什麼拿騰訊這個公司的投資呢?因為騰訊的虛擬鮮花已經做的非常好了，但是實物鮮花和禮品這塊我們是可以互補的。騰訊也是一家非常了不起的企業，微信也做的很成功，我覺得他也會對我們有所幫助，可以更好地學習互聯網。所以天時地利人和，roseonly過去的成績除了幸運或是大家幫忙的成分，這三個要素是成功必不可少的。

兵馬未動，調研先行

roseonly專愛花店最早期，並沒有花一分錢去做營銷。我通過微博，微信，短信，郵件，電話，發動我身邊一兩千個朋友做推廣。比較幸運的是，因為我們的產品不錯，又有很好的愛情理念，第一批購買的用戶全部都是我身邊的海歸精英，家族企業裡身價上億的富二代，VC圈的老大們或者是商圈的企業家。他們口口相傳的好口碑吸引和影響了一些明星也成為我們的粉絲，迅速地擴大了品牌的影響力。

我在創業之前，也做了很多鮮花市場的調研。舉例來說，美國有個很有名的鮮花公司叫1800flowers，是美國的上市公司，前年2012年的銷售應該在七億美金左右。他的模式就像搭建天貓一樣的網絡平台，然後線下與美國成千上萬的實體花店進行合作。 1800flowers一旦接下網上的訂單之後，便由線下的合作實體花店去配送。但是在中國，這樣模式的網絡花店是存在很大問題的，因為中國街邊的實體花店缺乏品牌和統一監管，從業人員的水平又稂莠不齊，經常會出現由他們包裝和配送的鮮花，與網上的展示圖片差距非常之大的情況。再者，很多中國的街邊花店缺乏一定的商業誠信，一旦他們在派送過程中直接接觸到網上客戶，很大可能就遞上自己花店的名片繞過線上合作方，直接接下次的生意了。最關鍵的原因還有，情人節、七夕、聖誕節這種重大節日，roseonly專愛花店很可能提前半年就有人預定了，我們會提前很久精心準備和安排人手。而上文提到的那類網絡平台花店模式，可能是提前一兩週才能收到大量訂單，但是他們收到訂單叫這些線下的合作花店去送的時候，由於時間緊缺乏集中管理，根本就沒辦法控制時間和質量。況且這些花店在重大節日裡往往自己生意就已經送不過來了，他為什麼還要分成分給你?所以這種模式在中國是非常不好的，也沒有成規模和品牌。

roseonly專愛花店是我們自己的品牌，你能看到roseonly的每一束花都來自於我們自己的供應鏈，情人節當天我就守著生產線，物流中心，和運營中心全程盯著生產和發貨。每一朵花只要不合格，都不能通過roseonly賣出去，因為我們最看重最核心的是品牌。我們從上游厄瓜多爾剪一朵巨型玫瑰，每一把剪刀就要消毒，怕交叉感染。整個物流的產業鏈，兩度的溫度，百分之七十的濕度，之後運到我們這裡，我們這裡專業的花藝師，重新剪好包裝好，再用最好的物流公司發出去。大家會發現情人節在我們roseonly情人節日銷售已經過千萬了，實體店情人節期間也是天天排隊，同時我們天貓的渠道也是銷售金額第一的花店，就是品牌的力量。

打造品牌：不是每一朵玫瑰都叫roseonly

我們的品牌有它的意義和使命感，roseonly的花送的不是花，送的是一個承諾。我們的花跟其他花店的花有什麼不一樣呢?我們有個規定叫做一生只能送一個人。就是在你去註冊購買的時候，你需要填入你愛人的名字，我們叫落筆為證，這是不能修改的。一旦你填完這個之後，你這輩子只能送這一個人，所以當女孩收到這個花的時候，她收到的不是這個花，收到的是一個你對她愛的承諾。這讓我們跟其他花店一下就不一樣了，可以抄襲我的花，可以抄襲我的盒子，你甚至可以抄襲我的服務，但是你抄襲不了roseonly這個深入人心的理念。這個理念我覺得是roseonly成功很寶貴的一點。我們的slogan叫做「信者得愛,愛是唯一」。我們說玫瑰花代表愛情，我們需要做到的是，想到愛情就想到玫瑰，想到玫瑰就想到roseonly，這是我們努力在做的一個事情。

隨著 roseonly發展的規模越來越大，根據我們受歡迎的程度，我們發現用戶中百分之七八十的用戶都是女性，都在關注我們，在微博微信裡留言，瀏覽我們的網站。但是購買的，百分之七八十卻是男性。為什麼我們微博微信很多人說我們做的好，其實我們做的還不夠好，只是用戶喜歡我們的產品和理念，相對比較活躍。比如我們發很漂亮的產品微博，然後關注我們的女孩子們就會轉發這篇微博，@她的老公，叫她老公去買。我猜想我們很大部分的男性用戶是被逼的吧。其實你有好的創意，好的理念，它自然就會傳播出來，被社會認可。

像現在這樣離婚率很高、愛情死亡論的今天，我倒是鼓勵大家如果創業不妨做一些對社會有意義的事情。第一你自己內心會開心，第二會得到社會的認可，很多人會幫你。所以我覺得這塊可能會是大家創業的一個方向。就是去做有意義的事情。我們有很大一部分流量是來自女性用戶，她們也希望roseonly的花能不能送給自己的父母，能不能送給自己的閨蜜。我們的答案是不行。比如說你要買花送給你母親，我們需要你用你父親的名字來註冊給你母親。你要送給你閨蜜，ok，除非這個人是你的唯一對吧?因為我們同性之間的愛情我們不去排斥它，也能理解，其實這塊也在我們用戶佔了一定的比例。我們知道很多還沒有找到唯一愛人的用戶喜歡我們的花藝，也喜歡我們的設計和產品。所以我們開闢了專愛花店這個子品牌，跟國內最頂級的設計師年輕設計師共同設計推出，也跟象徵愛情唯一roseonly區分開。roseonly是賣這種厄瓜多爾的巨型玫瑰，一生只送一個人的理念，灰色的標誌性盒子。那麼專愛走的是一個中高端的系列，我們努力打造時尚鮮花的第一品牌，我們會把全世界最好的花藝帶入中國。

roseonly當然並不是所有人都能買的，我們就是賦予它非常小的一撮用戶：第一有一定經濟基礎，第二熱愛生活也非常有品味，第三還要相信愛情唯一。鮮花這一千多億的細分市場，我們現在是有高中低三塊都同時在做。roseonly其實更多的是打造品牌，用最好的設計師打造最有競爭力的產品。我希望 roseonly客觀講是品牌影響力最強，然後是產品和設計，然後是電商，是這樣組成的一個公司。現在流行的O2O模式我們估計也是算是國內非常成功的一家企業了。我們在去年一月份成立之後很快發展起來，在去年9月9號我們在三里屯太古裡北區，開了我們的第一家花店。開業當天生意就很好，開始盈利了。所以我感覺O2O對於roseonly的消費群體是蠻有意義的。因為我們那家店的顧客可能百分之九十都是知道我們品牌去目的性消費的。北京是我們第一大市場，然後是上海，接著我們就在上海新天地朗廷酒店一層開了第二家實體店。與此同時，我們也是會很快進入廣州深圳杭州成都。

問答環節：
問：一生只送一個人這個概念是不是從一開始就定好了?

蒲易：它是這樣一個情況，我們叫roseonly，在我們微博叫專愛，rose代表愛情，only代表專屬，那確實是專愛的意思，但是你說是不是一開始就想好了呢?其實不是。那是不是一開始就賣花呢?其實也不是。因為最早我想要進入禮品市場，我們拿鮮花做切入的時候，也沒想那麼多，我們是邊創業邊想出來的。

問：如何才能找到這麼優秀的團隊一起創業?

蒲易：馬云說過一個觀點我非常認同，他說創業公司當還在騎自行車的階段不要去要求自己有飛機的引擎和馬達。我早期創業的時候找過一些很牛的人但最後大家都堅持不下來。為什麼能夠找到這麼多優秀的人，我想可能是和我過去的個人積累有關係。我十年前的創業，幫我的人就只有同學、朋友、親戚，也找不到天使投資，所以就是靠一步一步的積累。還有就是當時還算比較富裕，我父親有一個房子，我把它拿出去抵押做了創業。現在當我剛剛有一個idea的時候，我們偉大的牛文文社長就給我投資了。

問：平面廣告和互聯網廣告投放，你們重心放在哪裡?

蒲易：前段時間我和LV全球前CEO聊過，他分析消費者是怎樣關注一個品牌的——百分之十幾來自平面雜誌，百分之十幾來自報紙，百分之二十及來自電視，百分之三十來自零售店，百分之三十來自互聯網。和傳統商家不一樣，他們是一個奢侈品牌，所以店面是非常重要的，所以我們也會在今年選一些好的城市多開一些店。我們歷史上廣告效果最好的一次是一個哥們拿著我們的花上了非誠勿擾，他的妹妹還是姐姐是個女明星，叫李念。這個用戶追求到了非誠勿擾這位女生，開著大奔，拿著我們的花和香奈兒的衣服，五分鐘的時間有三分鐘在說我們的花的愛情理念。節目播出後我們的網站就爆掉了。這個用戶我不認識他，也完全不是我們的廣告，就是他在那個時間和場合需要我們的花來向這個女生表達他的承諾，所以獲得了巨大的成功。另外我們抓住了媒體爆發點，一般有人收到我們的花，都會發朋友圈和微博曬幸福，那朋友們自然也就知道了。所以我覺得大家要做策劃和營銷的時候，錢是砸不出來的，你的品牌有沒有好的理念，產品夠不夠有爆點，收到之後能不能讓人尖叫，這是大家需要思考的問題。

問：怎麼維持用戶?

蒲易：我們很多用戶都是相信愛情的人，他們來我們這裡除了買花之外，也是要找一些精神層面認同的東西。我們有roseonly專愛花店的微博賬號、微信閱讀號、服務號，都是在傳播我們愛情唯一的理念。我們完全是把它們當成自媒體去運營，除了發佈我們的產品信息外，還會發佈我們用戶真實的愛情故事，我麼一個從時尚集團過來的美女編輯經常是自己寫一會兒哭一會兒。另外就是馬航失聯的事情，我們寫了一篇微信，紀念災難中依然堅守愛情的人們，有兩萬多的轉發，騰訊的微信團隊都覺得我們做得非常不錯。大家也可以去roseonly專愛花店商城服務號體驗一下，這個是騰訊幫我們定製的愛情唯一賬號，需要先註冊有點麻煩，但是我覺得為了愛可以忍受一點小的痛苦。我們的幾個銷售渠道都是相互打通的，賬號鎖定，不能作弊。

問：用戶體驗怎麼監控?

蒲易：我們現在的微博或微信，更多是在做一些售後了，用戶可以來諮詢我們，也可以反映一些問題，或者是投訴我們。我的幾個手機基本都在我身邊，我二十四小時都掛在我的手機微博微信上面。用戶有什麼問題，有什麼反饋，有什麼不好，我第一時間比我們客服的人都快知道。產品一定要CEO 親自抓，服務肯定是親自抓，有什麼問題，有什麼不爽的問題，第一時間全部解決。

問：怎麼樣控制品質?

蒲易：我覺得這是一個非常好的問題。我覺得，第一點，我們賣花肯定就要找全世界最好的花。第二點，找優秀的花藝師。第三點，做最好的物流和用戶體驗。我覺得就是這樣，那我們把品質看成品牌的第一重要，品牌就是做品質。自己親自去監督，親自去抓，然後用戶滿意度是主導。用戶為中心，品質戰略不會差。

整理：陳鵬飛

中國「掃毒」老大　攻台三部曲解密

2014-04-07  TCW

中國市佔最大防毒軟體廠商奇虎360，四月要大舉進軍台灣市場，但戰術很另類：它在台灣找的合作對象不是專業代理商，而是遊戲廠商。 結盟遊戲廠商捨專業代理，目標400萬玩家 被360看上的台灣總代理商是希悅資訊，其創辦人兼總經理是現年三十八歲的蕭伊婷，她曾是興櫃遊戲公司育駿前董事長，現擔任伊凡達（evatar）、易幻（efun）、晶綺（efunfun）三家遊戲公司策略長。三家公司單月總營收目前上看兩億元。 360圖的是蕭伊婷在遊戲圈的資歷，以她經手營運超過二十款遊戲，至今掌握的遊戲會員至少有四百萬人次，這正是希悅為360鋪路的最佳利器。 事實上，從遊戲玩家下手推廣防毒軟體，正是360在中國累積五億用戶一路走來的路數，兩家公司一拍即合。只是，360究竟是何方神聖？ 四月八日，微軟史上最長壽的作業系統XP正式「退休」，這意味微軟將不再修補它的安全漏洞。但卻欽點了一位「把關人」為XP後續安全防護提供服務，它正是360。 複製免費模式產品0元，靠廣告費賺錢 360在二○○五年由雅虎中國區前總裁周鴻禕創辦，旗下有各種以360命名的軟體產品，目前在中國個人電腦（PC）防毒軟體市佔率逾九成，用戶五億，手機端用戶則有四億。 二○一一年，它在紐約證交所掛牌上市，市值逾百億美元。有別於賽門鐵克與趨勢科技等國人熟悉的國際防毒大廠以「販售」防毒軟體為主，360的獲利模式是和大廠背道而馳的「免費」，它讓旗下安全產品一律免費，然後靠廣告賺錢。 但它同時有瀏覽器和軟體商店等，就像是「微軟IE＋搜尋引擎Google＋蘋果軟體商店App Store（或Google Play）」綜合體，向想吸引這五億用戶眼球的廣告主，收取廣告費和上架費。 據360的二○一三年第四季財報，六億七千萬美元（約合新台幣二百億元）的年營收中，高達九成來自廣告與「增值服務」，其中成長最快的就是來自遊戲的廣告和增值服務，一共是二億五千三百萬美元（約合新台幣七十六億元），比二○一二年成長一四四．六％。 360不是中國第一家防毒公司，在它之前的市場領先者都是販售模式，但360改寫了遊戲規則。趨勢科技台灣區總經理洪偉淦用「赤腳不怕穿鞋的」來形容它和大廠不同的商業模式。 它可說是全球第一家把自己當作網路公司來經營的防毒軟體公司，但這位「赤腳的」卻讓麻省理工《科技創業》期刊（MIT Technology Review）把它選入二○一四年，全球最聰明五十大公司的第三十二名，而IBM和韓國手機大廠LG都還排在它之後。 打出「防詐騙」訴求搶攻行動族，垂涎一半市佔 360在去年第三季和希悅展開合作，今年一月，行動產品「360手機衛士」台灣版先行，還找來歌手庾澄慶出任代言人；二月下旬主打電視廣告訴求台灣人最關心的「防詐騙」。整個三月，蕭伊婷到處拜訪購物網站、遊戲、電信公司，甚至是政府單位談合作，目標在今年搶下台灣一半市佔。 可是，360想進軍台灣市場，卻有不少挑戰。首先，市場先天條件不同。洪偉淦說，360免費模式在中國能成功，拜三因素所賜：沒有Google這個巨人、網路惡意程式太多，以及資訊不透明。「台灣人習慣用微軟和Google瀏覽器，也有蘋果和Google兩大軟體市集，而且，台灣網路沒有中國『毒』！」 行動安全廠商網秦發佈的「二○一三年上半年全球手機安全報告」指出，中國手機「染毒」比率是三一．七％，全球最高。 其次，360的軟體會將競爭對手的同類產品視為「木馬」，直接幫用戶移除，此舉為它招來多件「不正當競爭」的控告，和多數中國的網路公司都有官司。「台灣人自主性強，會接受一個防毒軟體綁架整支手機嗎？」洪偉淦說，這背後是信任問題。 至於在行動端慢半拍的大廠，是否會隨中國公司起舞也推免費模式？洪偉淦不諱言，這和獲利是兩難，「我們很注意中國公司，也不排斥免費模式，我們自有策略。」 最後，對360而言，台灣行動市場是一塊未開發的處女地，財團法人台灣網路資訊中心（TWNIC）調查顯示，目前台灣行動裝置安裝防毒軟體的比率僅六．九％，先行者得花大筆行銷費用教育市場，卻不見得有果子能收割。不過除了360，中國另一防毒軟體公司金山網絡，也已在台灣鴨子划水半年，找好台灣經營團隊。今年台灣的行動防毒市場，將因為這兩家公司的加入，競爭得更加激烈。 【延伸閱讀】奇虎殺毒「過猛」，結仇小米機、蘋果——奇虎360糾紛大事紀2010~'13:槓上對象~中國最大網路搜尋公司百度糾紛事件~360被控多次將百度軟體描述為惡意程式，雙方大打「不正當競爭」官司 2010:槓上對象~中國市值最大網路公司騰訊糾紛事件~360被控破壞騰訊即時通訊軟體QQ，雙方互指惡性商業競爭，是著名的3Q大戰 2010~『13:槓上對象~中國第2大防毒軟體公司金山糾紛事件~360被控惡意移除用戶電腦上的金山軟體，被法院判決侵權，雙方有多項官司未決 2012~'13:槓上對象~全球最強勢的軟體商店蘋果糾紛事件~蘋果軟體商店App Store將其軟體下架，疑是360產品違反蘋果規範 2013:槓上對象~中國最創新手機公司小米糾紛事件~360被指建議用戶移除手機內小米和百度軟體，全部軟體被小米應用商店下架 2013:槓上對象~中國手機大廠聯想、華為糾紛事件~360建議手機用戶移除聯想、華為開發的應用軟體，應用軟體遭手機自有軟體商店下架 整理：顏瓊玉

【案例】慈星股份：用擔保模式賣針織機，成為行業老大

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3954
慈星先是用公司的錢為客戶擔保，後來成立一家全資擔保子公司，來隔離風險。下面分析這兩種模式的好處。
慈星生產電腦針織機，因為較高的性價比，可以很好地實現進口替代。它以自主研發突破了國外品牌技術壟斷，又收購國外同行股權，進一步提升技術，這使它產品的性能與國外品牌接近，但價格僅為其60%或更少。
2008年開始，它面臨一個機遇，中國針織行業進入更新換代時期，由手搖機換為電腦針織機。之後的兩年，全國電腦針織機的銷量都翻倍增長。這時的問題是，雖然那些計劃更新設備的針織企業，未來可能會有穩定的收入，但要它們一次性支付設備款，則有短期的資金壓力。
慈星設計的模式，解決了這個問題。
過去，客戶先付80%左右的貨款才能拿到針織機，餘款在一年內付清。用慈星新的模式，客戶只需先支付30-50%的首付款就能拿到機器。餘款可以通過慈星擔保，從銀行獲得為期一到兩年的貸款。作為擔保方，慈星對於客戶的每筆貸款，要向銀行存入貸款額20-30%的保證金。這種方式被稱為「銷售擔保貸款」模式。
慈星2009年開始推出這一模式，不僅減輕了客戶的付款壓力，也使慈星的市場佔有率大大提升。此後兩年，它銷售產品的台數每年都翻兩倍。到2010年，它在電腦針織橫機市場佔有率達到20%，成為全國第一;在電腦無縫針織內衣機市場佔有率達11%，成為全國第二。
設計買方信貸模式的關鍵，是控制客戶的還款風險。慈星在銷售出去的機器上配備「電腦密碼鎖定裝置」，並派人員定期解鎖。客戶必須按時付款，才能繼續使用設備。另外，由於電腦針織機結構複雜，客戶對慈星的售後服務存在依賴，這也促使客戶要按時還款。2011年底，其銷售擔保的不良墊款率僅為0.29%。
儘管如此，由公司直接為客戶擔保，仍存在風險。於是，慈星在2011年初成立了全資擔保子公司，承擔其銷售擔保的業務，以隔離風險。同時，它還要求客戶將所購機器或其他財產抵押給它，作為反擔保。通常，融資性擔保公司的擔保責任餘額不得超過其淨資產的10倍。至於慈星擔保子公司的槓桿倍數有多大?它在招股書裡沒有披露。
如今，慈星銷售額的七成以這種「買方信貸」的方式結算，收入中超過一半由銀行貸款組成。有多家銀行與慈星合作，給它買方信貸的授信額度通常為2-4億元，最高8億元。平均單個客戶的貸款額在100萬元左右。
為推動針織企業更新換代，慈星還聘請這個行業有銷售渠道及經驗的中介作為銷售顧問，說服客戶淘汰落後設備。此外，它在全國設有51家售後服務中心，並開辦一所免費專業培訓學校，培訓客戶的技術人員。
慈星以「研發設計加組裝」的方式生產，大量零部件外購。這能減少工人數量和固定資產投入，其人均利潤達28萬元，經常性總資產回報率為36%。■彭小曼/編輯
基石資本合夥人陶濤點評：
慈星股份作為資產類產品製造企業，不可避免地涉及分期付款模式下，銷售回款的風險控制問題。設立作為子公司的擔保公司，安排銀行貸款，以及實施密碼鎖定功能，都是富於成效的做法。但最終款項的回收，還是取決於下遊客戶的業務發展，客戶業務不景氣，開工不足，無力還款，慈星也只能是收回二手機器了。從培養產業鏈生態的角度，慈星可以鼓勵商業合作夥伴，發展二手設備租賃業務;針對服裝行業市場變化，協助扶植客戶進行設計創新、市場推廣，通過設備更新的政策鼓勵，引導客戶進行有序的產能擴張和產業遷移。總之，作為行業龍頭企業，下游企業的產業穩定繁榮，才是基業常青之本。
【特別提示】

【案例】寶中：小旅行社五年做成全國老大？

http://news.iheima.com/show-6-143841-1.html

好的商業模式，總是可以創造出比競爭對手更高的運營效率和擴張速度。深圳市寶中旅行社有限公司(以下簡稱寶中旅遊)不到三年時間，就創造了其他旅行社幾十年都未必能夠成就的業績。

寶中旅遊總部在深圳，2007年改變商業模式，年底就成為深圳最大的旅行社。2009年將商業模式複製到重慶、成都，三四個月時間成為當地散客市場第一名。即使在哀鴻遍野的2008年，也保持了超過20%的增長率。

是怎樣的一套商業模式，讓寶中旅遊如此成功?故事要從寶中旅遊2006年底獲得出境游組團資格說起。

2007年之前的深圳旅遊市場，可以用一句話概括：兩頭亂。哪兩頭?組團和出團。

先說組團。

組團通常採用兩種形式：直營和承包。

直營門店做品牌，承包門店做利潤，這是行業中秘而不宣的潛規則。直營是集權管理，品質好一些，但是成本高;承包則是分權管理，成本低，但服務參差不齊，顧客投訴率居高不下。

而且，不管是直營還是承包，所有組團手續基本都靠紙面傳遞，容易出錯不說，貓膩也不少。遊客能否得到高品質的服務，大多要看組團服務人員的心情。

紙面手續的另外一個問題，就是難以規模化，一個團如果人不多，成本就嘩嘩地上升。

再說出團。

出團也亂。旅遊線路涉及到空間的轉換，但是落地之後，各個地方都有各自的情況，到處都是地頭蛇。同樣一個桂林市場，就有可能分為三六九等的當地接待社。

旅遊的利潤大多是省出來的。為控制成本，很多旅行社和地接社採取合作方式，打一槍換一個地方，雙方都沒有提高服務品質的意願。

長此以往，遊客苦不堪言，旅行社也丟了名聲。

寶中旅遊創造新模式：雙加盟，單系統

分析行業情況，寶中旅遊把目標客戶鎖定為對旅遊有一定品質要求、同時對價格又不特別敏感的遊客。

在此基礎上，寶中開始構建「雙加盟，單系統」的業務系統。雙加盟是指以加盟方式，整合「組團門店」和「出團地接社」，以解決兩頭亂的問題。而單系統是指建立一套信息管理系統，來解決難以規模化的問題。

「雙加盟」的目的，是同時提升組團和出團的質量。具體來說就是，一方面設置隨處可見的網點，以接觸客戶;另一方面控制地接社，保證服務質量。

組團門店加盟

寶中對門店的加盟要求不高，僅需要兩萬元的保障金和三萬元的誠信金。

除了加盟店，還有一種形式，寶中稱之為合作店。由寶中總部投資集團出面投資，負責甄選店址、裝修店面及提供周轉資金等，再由有豐富旅遊從業經驗、有中層以上管理經驗但沒有資金實力的專業人才掌管運營。

門店選址非常重要，寶中堅持所有門店都開設在超市、百貨、酒店、大型住宅小區及臨街商舖。

而且所有門店都要遵循「二平方公里法則」，即在方圓兩平方公里以內，有且只有一個寶中門店。這樣，既方便居民們諮詢，又給每個門店都留下了生存和發展的空間，不至於相互惡性競爭。

寶中還經常組織門店到社區做活動，講解旅遊攻略，發放旅遊線路介紹，更進一步拉近和居民的距離，讓買旅遊產品就像到超市購物一樣方便。

對門店，寶中提出，採購、產品、廣告、財務、人事、選址、形象、組團實行八個統一。門店只負責接受諮詢和收客，絕不涉及具體的團隊操作。

出團地接社加盟

對於每條線路的地接社，寶中也嚴格甄選，挑選該線路上以往口碑最好的地接社。

由於手上有大量的遊客資源，寶中客大不怕店欺，有自由選擇合作或者加盟線路的主動權。

其實，對於各地有號召力和控制力的地接社來說，加盟寶中，客源不愁，只要接待好遊客，不但收入有保障，名聲也有了。因此，地接社對加盟寶中相當積極。寶中也得以保證出團質量和對各出團線路的控制力。

成都寶中開業時，數以百計來自全川的加盟商和渠道供應商穿著寶中的紅色T恤共聚一堂，不乏從事多年專線經營澳洲、歐洲、日韓等出境線路的資深經理和知名旅行商。寶中品牌對出團地接社的號召力可見一斑。

寶中設有專線部門，負責與門店對接客源及所有的團隊安排和具體操作。為激勵專線旅行社提高質量，寶中還制定單項旅遊產品(酒店、餐飲、旅遊用車)的採購標準，對達不到要求的專線旅行社進行處罰或淘汰。

統一信息系統管理

寶中旅遊投入600萬元，開發了一套信息系統，對各條線路進行統一行程安排、統一報價，實現業務、財務、自動化辦公的一體化。

任何加盟寶中的合作夥伴都必須安裝和使用這套系統，這就從根源上杜絕了以往紙面手續的貓膩，為規模化打下了良好的基礎。

最後，寶中總部負責資金結算、監督管理、信息化建設、市場營銷、品牌營造等工作。

總部提供「不間斷溝通服務」，即每週七天，都有專人跟進各門店輔助工作，並針對各門店需求和問題採取一系列舉措，以加強協作與管理。這些措施，包括門店形象裝飾，張貼最新產品宣傳海報，設置溫馨提示板，加大當季產品宣傳力度，提醒遊客簽訂旅遊合同、索要發票和瞭解詳細行程等。

此外，總部經常對各門店工作人員進行產品基礎培訓，包括管理軟件使用、報名流程、專業水準、銷售技巧等，讓他們逐步學會理解客戶心理，提升服務水平。

這樣，通過星羅棋佈的門店佈局，增進營業部的收客能力;通過豐富高品質的旅遊產品設計和品牌推廣，提高企業知名度和品牌影響力;而龐大客源和優質的品牌，又增強了對加盟線路的控制力和影響力。反過來，加盟線路的高效合作和優質服務又提升了寶中的品牌，擴大了對遊客的影響力。

至此，寶中形成了一個完整的商業模式循環。

而擁有這麼多的客源和合作夥伴，寶中也就有更大的議價能力去進行統一的資源採購。這又為寶中及其合作團隊創造了價值。現在，寶中旅遊已經與廣東省所有的地級市、全國近20個省以及全球20多國家的旅遊主管部門達成長期戰略聯盟。

除了對遊客的合理利潤，寶中對其加盟合作夥伴完全是免費服務。此外，寶中還有全資酒店、車輛隊伍和導遊服務團隊，合作夥伴可自由選擇是否採用。

體系建立的同時，寶中還推動了信息透明化，這在信息嚴重不對稱的旅遊市場尤為可貴。

寶中門店的每一份線路介紹，均由其信息管理系統統一提供，對具體入住酒店、用餐標準、對接線路旅行社等等都做了非常詳盡的說明，幾乎覆蓋掉了所有可能的傳統灰色地帶。

此外，門店中還有寶中合作編輯的各種景點的旅遊攻略，畫面精美、印刷精緻。工作人員對各條旅行線路都有比較詳細的瞭解，可以為遊客提供較為全面的旅遊顧問服務。

這一切，都很好地提升了寶中的品牌形象。

就這樣，雙加盟、單系統，寶中總部、加盟門店、加盟線路三方分工協作，在轉型的第一年，寶中旅遊就在深圳發展了近100家門店，營業額以及組團數均排名全深圳第一，在深圳的市場佔有率達到60%。

同時，寶中旅遊還成為深圳文博會、科博會、深圳國際車展等深圳大型活動的承辦及參與旅遊企業，逐漸確立了其行業領先的地位。

商業模式的複製能力

在深圳初戰告捷之後，寶中開始異地擴張的步伐，並採取了多種不同的複製模式。

首先是在廈門試水。2007年底，寶中旅遊受廈門航空國旅委託，輸出管理模式，開始對其進行改造。2008年2月，改造後的廈門航空國旅重新開業。

四個月後，該旅行社擴張營業部40家，組團人數突破每月萬人，成為廈門當地營業網點和客流量最大的旅行社。黑馬一飛衝天的故事在當地傳為佳話。

目前廈門航空國旅已把觸角伸至福建福州、漳州、泉州等地。

第二，西南擴張。2009年6月，寶中旅遊以「現金+管理系統折價入股」的方式，以51%的股權控股收購了重慶金豪華國旅和四川新東方國旅。

「重慶寶中」剛開業時有加盟營業網點28個，不到兩個月就發展到50個;「成都寶中」開業時有加盟營業網點約60個，不到一個半月增加到80個。兩家公司在當地散客市場中的佔有率，都已經排名第一。

寶中希望到2010年底在重慶全境和四川全省的營業網點分別達到120個和200個左右，成為兩地最大規模的旅行社。其中重慶實現年組團人數20萬人次，年營業收入3到5億元，坐上重慶旅遊零售的首席寶座。

第三，全國佈局。目前，深圳寶中投資顧問有限公司已經在云南、福建、湖南等地埋伏了棋子，準備收購控股當地旅行社，以「寶中模式」進行連鎖發展，開始從「深圳連鎖機構」邁向「全國連鎖機構」。

旅遊產品標準化，才能做到規模

寶中的旅遊產品，現在主要是由專線旅行社來設計，寶中旅遊只負責把控線路的質量和網絡管理。但據寶中董事魯俠介紹，寶中旅遊正在試點旅遊產品標準化，並計劃通過建立全國標準化旅遊接待體系來確保品質。這一標準化體系也將借助寶中獨家開發的電腦軟件管理系統，由寶中旅遊全國各門店全面推行。

目前，寶中的管理平台採取中心投入、中心研發策略，集合公司內部有效資源，對市場進行調查、跟蹤和細分，以改進和升級現有旅遊產品。

但如何採購最具優勢的資源?如何組合最具特色的產品?如何在提升遊客體驗的同時提高平台運營效率，創造更大的客戶價值和企業價值呢?

事實上寶中旅遊已經有一些體會。「五一」黃金週推出的五星級長沙、張家界自駕游產品，每天就吸引近2000名遊客參加。

在將來，假如經過潛心開發、超前採購和精美包裝，寶中能把旅遊產品標準化，並通過信息系統進行高效管理，寶中將有可能達到更高水平的規模化運營。

隨著客源越來越多，寶中已經開始佈局的「網上旅遊商城」也將有可能成為一個綜合性在線旅遊推廣平台，可能成為新的利潤增長點。

旅遊絕對是個大行業。2008年中國國內旅遊行業總收入達到1.2萬億元，自改革開放30年來已增長504倍，年複合增長率為23%。

旅行社的收入也頗為可觀，2000年到2007年，全國各類旅行社數量增長超過一倍，達近兩萬家;營業收入卻增長超過三倍，達1639億元，年複合增長率為20%。

其中，國內散客量正以每年超過30%的速度遞增，到2020年，中國將成為世界第一大旅遊目的地國和第四大客源輸出國。

因此，作為六大新興消費熱點行業之一的旅遊行業，在今後幾年內將存在巨大的投資機會和發展潛力。

寶中的目標是，到2011年將完成全國25-30個子公司的組建運營，服務網點2500個，營業收入力爭突破200億的目標，成為全國最大的旅行社之一。而有著50多年歷史、多年排名國內旅行社百強之首、不久前剛登陸A股市場的中國國旅，2008年營業收入也不過近60個億。

在旅遊行業這個大舞台上，寶中旅遊如何翻身騰躍，將是一個有趣的看點。