美年大健康正在迅速攪動體檢行業的格局。2011年，行業內排名第三、第四的美年和大健康合併，新成立的「美年大健康」通過重組一躍成為行業第一，趕超了原來的兩大行業龍頭慈銘和愛康國賓。
今 年，美年大健康決定繼續鞏固這種優勢，把對手甩得更遠。在年初收購了北京綠生源體檢中心和西安康成連鎖體檢中心之後，5月份繼續南下收購擁有5家體檢中心 和1家高端醫療中心的深圳瑞格爾。通過併購和自建，目前，美年大健康在全國超過20個省份的近40家城市佈局，擁有超80家門店，年服務量可達300萬人 次。而即將上市的慈銘體檢，招股書顯示其擁有33家門店。另一家體檢龍頭愛康國賓，目前的門店數也僅為22家。
而在這一系列擴張計劃中，資本也是重要的資源之一。8月15日，凱雷投資集團 （NASDAQ： CG）宣佈，旗下的人民幣基金——北京凱雷投資中心（有限合夥）已經入股美年大健康產業（集團）有限公司，獲13.5%股權。
雖然凱雷並沒有進一步公佈具體的融資細節，但據有關人士透露，美年大健康的估值「遠不止10個億」。
體檢是個慢行業，規模越大，利潤回報週期也會越長。靠快速併購發展出來的規模效應，在這個行業是否暗含風險？門店優勢如何才能順利轉化為財務利潤？
「外行」創業：優勢何在？
嚴格意義上來說，在體檢行業，俞熔是個圈外人。70後俞熔最先踏足的，是房地產。在房地產行業掘得第一桶金後，俞熔開始做投資，成立了自己的投資公司天億投資集團，開始涉足PE。
截 至目前，天億集團作為最大出資人（一般出資30%-40%）兼管理人陸續與國家科技部、發改委、地方高新區發行慧眼、匯智、中孵、中衛、匯智新醫藥等5只 基金（其中「慧眼」已經結束），規模共計30億元，投資範圍涵蓋了科技、農業、證券和環保，孕育了雷柏科技（002577）、精鍛科技（300258）、 陽光電源（300274）、齊峰股份（002521）、新疆城建（600545）等8家上市公司，成績頗豐。
俞熔最後選擇醫療行業下手，絕非心血來潮。從2004年天億投資成立健康產業的投資平台開始，俞熔便開始思考醫療健康產業的投資機會。
「大家都說醫療行業好，但是能夠滿足可複製性、不必太依賴專家，又不在公立醫院『視線範圍』內，真正能下手的，其實並不多。」俞熔坦言。
與慈銘創始人韓小紅、國賓創始人周雅芳等在醫療行業裡尋找機會的「圈內人」不同，俞熔並非醫學「科班」出身。俞熔說：「如果不能把自己之前體系管理的優勢、資源整合的優勢放進去，我的比較優勢就不明顯了。」
為此，上海交大理工科出身的俞熔，在中歐EMBA畢業之後，還學起了中醫，在中國中醫藥大學攻讀中醫博士。
不過，俞熔學中醫完全不是頭腦發熱。他認為，體檢和中醫「治未病」的理念有很深的契合度。現在，美年大健康的體檢項目中已經開始加入「中醫診斷」的內容。俞熔一直認為，體檢可以和百度一樣，成為門戶。
俞熔最後找到體檢行業作為突破口切入醫療領域，還得得益於2006年有幸從上海市衛生局手中接過國賓體檢20%的股份。當時的國賓還沒有和愛康網合併。成為國賓股東後，俞熔得以「親密接觸」了一下這個行業。結果很鼓舞人心。
商業上可行，再加上體檢行業又可以滿足可複製性、不過分依賴專家、不是公立醫院關注的重點這三點要求，俞熔終於決定下手。從國賓退出之後，俞熔就在天億投資自己的辦公樓一樓開出了美年的第一家門店。
併購式擴張：風險何在？
但創業伊始，俞熔並不清楚接下來應該怎麼走。「剛開始是被動發展，沒有形成自己的核心優勢和特色」。
2010年後，俞熔在體檢上的戰略
才逐漸清晰，決定走規模路線，在採購、管理等方面獲得便利。「品牌大了房租都便宜了。」俞熔笑著告訴記者。
2011 年，美年和大健康的合併，規模效應一下子發揮出來了，行業格局也被改變了。在此之前，發源於北方的慈銘和主陣地在南方的愛康國賓一直是體檢行業中被人提的 最多的兩家，很多人覺得這是「穩定」的雙寡頭格局。合併後，按照俞熔的說法，美年大健康、慈銘、愛康國賓形成三足鼎立的格局。
合併前，美年和大健康各自有將近20家門店，美年的門店主要分佈在上海周邊及南方地區；大健康則主要佈局在北方，兩者合併，地域上的互補性非常強，門店之間幾乎沒有競爭，合併後還把全國的佈局都打開了。
但是，規模大就意味著盈利強麼？勢均力敵的合併，是否能做到「1+1>2？」
採訪中，俞熔多次強調管理團隊的融合是併購的先決因素。如果團隊融合有困難，俞熔寧願選擇放棄併購。
這一點與他在自建還是併購的選擇上也不謀而合。俞熔告訴記者，對於基礎薄弱、還沒有進入的地區，如果有好的團隊，會首選併購；如果是已經有基礎、有團隊的區域，擴張網點時就會選擇自建，這就可以有效避免同一區域原有網點和新併入網點之間的競爭。
從慈銘體檢的經驗來看，體檢業擴張的制約因素之一，就是新進入者自身管理水平和運營經驗的不足。2008年，慈銘併購擁有8家門店的深圳「我佳」時，由於「我佳」的薪酬體系遠遠超過慈銘可以接受的範圍，管理團隊幾乎無一留任，給慈銘帶來了很大管理壓力。
俞熔的做法則恰恰相反。「全部是原來的團隊，沒有一個走掉的，走掉就虧了。」這一點，也深得原深圳瑞格爾體檢董事長陸玲的認可，「我們很看重美年大健康以本地管理團隊為根本、以延續不變的管理政策為原則的併購策略」。陸玲目前擔任美年大健康華南區域總經理。
對於目前有些體檢機構選擇採取掛靠、聯名、加盟等方式擴張規模的做法，俞熔則堅決拒絕，他堅持全部直營：「醫療不是飯店，何況現在連飯店都不做加盟，加盟的話管控的風險太大，一旦出問題，對品牌的傷害是全局性的。」
規模最大：如何出效應？
就門店數量而言，目前美年大健康已經遙遙領先於同行。除了慈銘超過了俞熔說的「30家這個檻」，擁有33家門店外，其他體檢機構如愛康國賓、紅鬃馬、九華、瑞慈等都還維持了10家、20家左右的規模。
「全國佈局我們基本上已經做完了。」如今的俞熔，在這一點上毫不「謙虛」。
一位不願透露姓名的業內投資人認為，體檢行業規模帶來的優勢是十分明顯的，品牌影響力的擴大、統一管理平台的建設都可以降低綜合成本。另外，規模大的專業體檢機構能夠更好地服務集團客戶。而企業客戶一直是專業體檢機構最主要的客戶群，這部分佔比可以達到80%以上。
不過，第三方體檢預定機構全民體檢網創始人遊敬東認為，除了門店規模，品牌、服務和盈利能力也是體檢機構最終勝出的關鍵因素。
短時間內快速發展規模，營收上肯定會受到影響。但俞熔不想放棄任何一方，他認為，控制好節奏，規模和收益上可以做到雙贏。
俞熔給記者算了一筆賬：在核心城市開一家單體店，需要600萬-1000萬的投入，主要成本是來自設備購買、房租及工作人員工資。其中設備採購是大頭，約佔成本的40%左右。從市場調研、註冊申請、環評、裝修、招聘、驗收到正常經營，最少需要1年以上的時間。
而併購需要的資金量，會根據門店本身的經驗狀況有差別，一般在1000萬左右。但是，併購可以省去自建門店及培育市場的時間成本，這個時間至少需要2-3年。
因 此，觀察美年大健康目前的佈局可以看出，都還是開在區域核心城市，很少會貿然去一個完全沒有開發過的區域冒險。這樣，就可以保證收購來的門店在第一年做到 持平，第二年實現盈利。據俞熔透露，在美年大健康布點的40個城市中，除了少數2-3個城市目前處於虧損狀態外，其他區域都已經實現盈利。
根據8月15日凱雷與美年大健康的新聞發佈透露，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。那麼按照目前私立體檢中心人均300-400元/次的體檢費用計算，美年大健康的營收可達近10億。
不過，由於體檢行業競爭的日益激烈，行業利潤率一直處在下降的狀態中，已經從2006年的20%以上下降到15%以內。
慈銘體檢招股書顯示，截至2011年12月31日，慈銘的體檢量累計超過559萬人次。2011年，慈銘營收5.7億，淨利潤8000萬，利潤率約為14%。
「服務業是這樣的，寡頭沒有形成時，一定會經歷一個競爭階段和利潤率下降的過程。」俞熔認為，美年大健康把規模做大，有助於行業寡頭的形成，寡頭形成後，未來利潤率將保持在一個比較穩定的水平，甚至穩中有升。
除了來自專業體檢機構內部的激烈競爭，公立醫院的「壟斷性」壓力也將一直存在。復旦大學附屬中山醫院是上海市最早建立獨立體檢中心的一批公立醫院之一，據中山醫院體檢中心主任施偉斌介紹，2003年非典後，隨著公民健康意識的增長，公立醫院也開始逐步設立專門的體檢中心。
公立醫院的體檢中心依託醫院強大的技術和醫生隊伍支持，具有天然的優勢。這一點，俞熔也不否認。「公立醫院在體檢行業會一直佔大頭，3-5年內民營體檢機構做到20%的市場佔有率，已經很好了」。
俞熔預計，今年民營體檢機構總體營收可達30億，如果按照全國500億的體檢市場規模計算，民營體檢機構市場佔有率已經遠遠突破2010年的1.89%，達到6%。