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蘋果Mac電腦長青不老秘訣：提高轉換成本

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/03/229072.html

據國外媒體報導，蘋果股票是出了名並且難以理解的便宜。該公司的每股盈利在過去一年翻了一番，但是該股的估值卻是低於市場標準。其折價可能與消費科技公司的一個趨勢有關——快速增長，然後同樣快速地下滑。

但是一款蘋果產品看起來永遠都年輕：Macintosh 電腦。三十年過去了，它還在增長。年營收達到230億美元。電腦價格一直在下跌，但是Mac電腦的跌幅卻是最小的。銷售量不斷增長。與之相反的是iPod 多媒體播放器。蘋果一直保護其價格，但其銷售量卻持續減少。有人可能對有關蘋果前景和估值的討論總結成這樣：iPhone和iPad(佔蘋果銷售的三分之 二)未來會像Mac那樣獲得不老泉水，還是像iPod那樣變得平凡?誠然，蘋果並沒有失去iPod顧客，但卻把他們升級到價格更高的iPhone手機。不 過，我們並不能保證這種升級方式是可以重複的。

Mac系列產品為何具有如此魅力?電腦擁有較慢的更新週期，使其更容易地證明購買一款優質產品(如Mac)的合理性。更重要的是，用戶習慣和鍾情於某款操作系統，因而要進行更換的代價是比較高的。

Mac保持長青不老的秘訣，關鍵在於提高轉換的成本。過去iTunes一直讓用戶留在他們音樂所在的地方。而現在蘋果、谷歌、亞馬遜和其他公司提供 云儲存服務和方式，讓用戶將文件從其他平台轉移過來。加大本公司的設備之間的整合力度，這樣的策略可能更具前途。如果你的PC、平板電腦或者任何其他東西 都是開放式通用地捆綁在一起，你在更換的時候也會選擇與原來相同的產品(並保持使用該生產商的服務)。蘋果幾乎達到這個目標了，不過該公司將需要加把勁： 谷歌最近推出了一個平板電腦和家庭媒體聚合中心，並且理解其聯合運作的機制。

【問對職場】四大秘訣讓你成為演講高手

http://www.infzm.com/content/78140

每個人都能成為不錯的演講者。像馬云這樣優秀的演講者一樣也需要長期訓練，當然本身的地位也很重要。即便如此，普通人經過簡單的訓練還是能有較大提高演講能力的。一般來說，至少可以在以下幾方面進行嘗試。

1、要有充分的自信。一個人面對一群人做正式的演講，哪怕只有幾個聽眾，都不免有些緊張。緊張是演講的大忌。想克服緊張情緒可以看看 電影「國王的演講」中國王是如何訓練的。演講中感到緊張時，試著深呼吸，眼睛不聚焦在觀眾臉上，腦子裡只保留自己的思路。一定反覆告訴自己我是會場的主 宰，我是最棒的。

2、要不斷傳遞核心思想。演講必須有核心思想，就是你想傳遞的觀點。如果你的演講技巧不高，最好老老實實，開門見山地告訴大家今天打算講什麼。演講中不斷強調你的核心思想，重複就是力量！

3、控制語速。緊張時，人會越說越快，嚴重時甚至會語無倫次。不妨偶爾停頓1、2秒鐘，環視一下會場，讓自己的語速稍微慢一點，更顯得自信。

4、用眼神交流。很多演講者大部分時間都面對屏幕，照著PPT一行行地念。實在太可惜了，眼睛是心靈的窗口，可以表達很多情感和信息。眼神應該留給觀眾，和觀眾交流，偶爾一個微笑，會讓演講生動許多。

欣海老董百歲秘訣　大啖美食不忌酒

2012-7-16  TWM

七月七日，國賓飯店一場生日晚宴，慶祝欣海天然氣名譽董事長、人稱「郭外科」的郭金塔百歲壽辰。當晚，連戰、蕭萬長、陳冲等政商名流參與盛宴。貴賓們身價非凡，堪稱最「貴氣」的生日宴。 郭金塔是台灣早期的醫學博士，專攻外科，曾設「郭外科」診所。岳家、親家均赫赫有名，岳父是前台北商銀（併入永豐金控）董事長陳逢源，親家是新光集團創辦人吳火獅。長子郭瑞嵩另一半是吳火獅長女吳如月；女兒郭蕙玉另一半為彰銀董事長陳淮舟，一家人和金融業結緣甚深。 郭金塔長壽，有其獨特的「養生之道」。個性隨興的他，從不忌口，不僅嘗遍世界美食，還遍飲各地好酒，也常一時興起，吆喝朋友小酌，但，有個原則：「從不過量」，只吃七分飽。不只如此，天天到欣海天然氣上班，堪稱全台最老上班族。 郭金塔結縭五十七年，高齡九十六歲的另一半陳璧月，走的是﹁傳統派﹂的養生法，飲食都有節制。郭瑞嵩當晚分享父母長壽秘訣，想要長壽的人，現場就有﹁模範生﹂可以請益

成功融資六大秘訣

http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-vcangle/232544.html

經濟學人：巴菲特成功秘訣新解

http://wallstreetcn.com/node/18733

如果投資者能夠利用時光隧道回到1976年，他們應該買什麼股票？對於美國人來說，答案是明顯的：風險調整後的回報率最高的並不是科技股，而是巴菲特的伯克希爾.哈撒韋公司。伯克希爾的投資表現比所有至今仍倖存下來的同期的共同基金都要好。

一些學者已經把巴菲特看作是統計學上的異常。其他學者只是簡單地讚賞其選股的高超技巧，並認為這不可複製的。但紐約大學和AQR資本管理公司的研究人員在研究中看起來發現了巴菲特成功的決定性因素。

要瞭解巴菲特的成功必須從一些基本投資理論開始。學術界把特定股票價格對整體經濟波動的敏感性定義為貝塔（beta）。如果一支股票股價的波動比市 場來的大（比如說，上證指數上漲5%，某股卻上漲了10%），那該股票就被認為有「高beta值」。如果某股的波動比市場來的小，那就是「低beta 值」。這個投資模型說明，投資者需要更高回報率來抵消承擔更多波動（更高的風險）。

這個模型的問題是，長期來看，事實將發生變化。風險調整後，低beta值的股票可能表現更好。在一份相關的研究報告中指出，理論上是可以利用這個市場異常，買入低beta的股票，並通過借貸提高回報率（專業術語叫槓桿化資產配置）。

但這個市場異常之所以存在，可能就是因為大部分投資者不能或不願意使用這個投資策略。養老金計劃和共同基金受到限制，不能借貸。所以他們只能通過另 一個辦法提高他們投資配置的回報率：購買高beta值的股票。結果是，共同基金資產配置的平均波動比市場還要大。同時，因為他們忽略了低beta值的股 票，所以價格也被低估。

巴菲特就很好地利用了這個市場異常。大家都知道巴菲特喜歡購買那些高質量公司的股票，特別是當這些股票不走運地暫時性走低的時候（比如說20世紀 80年代，可口可樂受到新可樂飲料上市的衝擊；還有2008年金融危機時的通用電氣公司）。巴菲特曾經表示：「以合理價格買入好公司股票，比以很好的價格 買入普通公司股票更有意義。」他的操作也明確表現了其對高波動行業股票的態度，比如說科技股——他不能確定一家這樣的公司是否擁有可持續的競爭優勢。

如果沒有槓桿，巴菲特的投資回報率不會這麼驚人。據研究人員估計，伯克希爾的平均槓桿率為1.6倍，這大幅提升了公司的回報率。更為可觀的是，伯克希爾的信貸成本很低——它債務的信用評級在1989年到2009年都為3A——最高一級。

大家都低估了伯克希爾通過其保險和再保險業務提供的槓桿——這兩項業務提供了公司1/3的融資金額。保險公司能夠提前收取保費，而賠付是之後的事 情；這實際上就是借用了保險購買者的資金。如果保險公司承擔的風險不足（高風險才能有高回報），這將是個昂貴的經營模式。多虧了保險業務的盈利能力，伯克 希爾從保險渠道獲得的信貸平均利率只有2.2%，比美國政府同期的平均短期融資成本還要低3%。

保險業務也令伯克希爾的資金更為穩定。正如很多房地產開發商過去發現的，當貸款者失去信心，依賴信貸放大回報率的模式可以是致命的。而保險資金的長期性保護巴菲特順利度過了20世紀90年代這個艱難時期——那時伯克希爾股票一直跑輸市場。

作者發現，低beta值的資產配置和槓桿這兩大因素能很好地解釋了巴菲特實現的驚人回報率。當然，想要複製這麼長期的良好投資表現，不是說出來這麼簡單的。作者認為，巴菲特知道這個投資模式，並在半個世紀前就把它用於實踐。

富人賺錢的九大秘訣 取之有道

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/10/blog-post_15.html
又是止凡從人家的blog偷師的時候, 繼續有致富N個秘訣之類的東西, 今次這個是幾年前由一些美國讀物作者所總結出來的秘訣, 當中包括非常富有的, 好像Donald Trump。

九個秘訣, 一點也不新鮮, 全部都可在這個blog中找到的, 美國用得上的秘訣, 相信香港一樣可以用得上。

我相信要富有只需要染上幾個簡簡單單的小習慣, 可惜偏偏很多人就是沒有, 反而有「洗腳唔抺腳」、「先洗未來錢」等習慣, 同安信、康宏等財仔交往, 又亂用信用卡, 離富有的途越來越遠。




富人賺錢的九大秘訣 (source: 國際在線)


富人的錢賺得也不容易

當被問到致富的秘訣時，富人的回答都很簡單，大多是勤奮努力、節儉樸實和長期精明投資。美國媒體曾總結出9條富人理財的秘訣，雖然這些秘訣看起來語不驚人，但其中所蘊含的深刻道理卻值得人們去思考。

秘訣一：養成節儉習慣

《7年賺700萬》的博客作者、49歲的卡特伍德早年在科技業打拼時十分節儉。他說：「很多人在年輕時過度依賴信用卡借貸，結果是借貸吃掉儲蓄，永遠省不下錢來。如果年輕時能養成節儉的習慣，賺的錢才會留在口袋裏。」

秘訣二：對自己有信心

《30歲以前賺到100萬》一書的作者科裏幾乎讀遍了市面上所有的百萬富翁傳記。他發現幾乎所有的富翁都有一個共同特點，就是有無比的自信心，相信自己絕對會有大成就。這個發現幫助他在年輕時就成為了百萬富翁。

秘訣三：有夢想才有可能

《鄰家的富翁大媽》作者史密斯認為，想成為富翁就一定要有這樣的夢想。一項調查顯示，雖然美國是世界上百萬富翁人數最多的國家，但大多數美國人卻沒有成為富翁的欲望。因此本來有條件成為富翁的人最終卻與富翁失之交臂，這與人們的心態有一定的關系。

秘訣四：勤奮工作

億萬富翁川普在他的新書《像川普一樣思考》中說，成功並不是靠運氣，而是靠勤奮工作。他說：「很多人認為富人有錢是碰到了好運氣。其實帶來好運的是勤奮，但因為勤奮多半會帶來成功，所以人們就認為是好運帶來了成功。」

秘訣五：學會做預算

史密斯女士每月都會記賬，她也建議朋友們每月列出自己花錢的細目。此外她還認為維持好的信用對成為百萬存款族也有幫助，這樣可以在很多方面省下錢。

秘訣六：做感興趣的工作

雖然從事金融工作會帶來高薪，但是如果自己不喜歡就很難獲得成就感。富翁科裏認為，只要是自己真心喜歡的工作，就可能有超凡的表現，賺到財富。

秘訣七：明確生活目標

最好先把自己的想法具體化，包括想住什為樣的房子、孩子要上什為樣的大學等等，總結出一個數字，這樣更能幫助自己達到目標。這其實就是設立財務目標，然後對自己一生所追求和想達成的目標進行分解，逐步實現夢想。

秘訣八：逆向投資

科裏建議在投資方面應與大多數人逆向而行。比如現在股票跌得很慘，如果敢逢低買入，一年半載之後就可能大豐收。科裏談的是一種投資策略，而對于很多人而言，關鍵是要形成投資的觀念。中國人有儲蓄的觀念，但投資的觀念卻還在慢慢形成中。

秘訣九：量入為出

百萬富翁史密斯說，他的理財經驗是想辦法將收入的10%到25%節省下來。不要把錢都花在那些象征身份地位的奢侈品上，如名牌皮包、鞋子和服裝、時髦跑車、豪華莊園等等。一定要量入為出，不要被物欲所操縱。

PopCap高管談「寶石迷陣閃電戰」的長生秘訣

http://www.yicai.com/news/2012/10/2165418.html
在GDC2012的「智能手機和平板電腦」峰會上，作為《寶石迷陣》品牌的經理，PopCap的Giordano Contestabile繼續推廣這一品牌。

在名為「《寶石迷陣閃電戰》一年的發展：學會去預測一些難以預測的內容」演講中，他提到：「這算是一款較早的社交遊戲。早在3年前它便出現在Facebook平台上，並且現在也來到了iOS，它仍然擁有極高的人氣，它是一棵常青樹。」

頻繁地做出一些小改變

他指出這種成功並非偶然。現在的《寶石迷陣閃電戰》開發團隊已經擁有公司最大人員規模，聚集了來自多個學科的30成員。

PopCap始終致力於完善遊戲中的方方面面。就像他們最近在用戶界面上便做出了一定的調整，並取得了不錯的成績。

改變「Daily Spin」功能（遊戲邦註：這是一種插槽設置，能夠帶來遊戲貨幣）的UI便讓《寶石迷陣閃電戰》的每日收益提高了131%，簡化模式選擇屏幕的設置更是讓玩家每次能夠體驗到多種聚會模式的遊戲。

Contestabile說道：「不要在事後才開始考慮UI的設定。這樣的你只能創造出一款短命的遊戲。」

正是對於細節的重視才使得玩家能夠更加忠實於遊戲；遊戲模式也清楚地呈現出這一點。

86%的《寶石迷陣閃電戰》玩家會堅持每天玩遊戲。特別是在手機平台上，即比起Facebook玩家，手機玩家會更頻繁地玩遊戲，但是每次遊戲時間也相對較短。iOS玩家所帶來的盈利是Facebook玩家的2倍。

繼續擴展

Contesabile補充道：「《寶石迷陣》將繼續長期運營，我們也希望將其擴展向每一個平台上。」很快玩家也能在Android平台上看到這款遊戲，並感受到其跨平台體驗。

的確，對於《寶石迷陣閃電戰》來說，跨平台元素非常重要。有趣的是，只有18%的iOS玩家激活了Facebook Connect功能。這些玩家大多屬於最活躍的玩家，這一數目佔據該平台日活躍用戶的40%。（作者：Jon Jordan）

三條在眾募網站上成功的關鍵秘訣

http://www.yicai.com/news/2012/10/2162392.html
編者按：本文作者Jon Kimmich，Software Illuminati的CEO，也是《眾籌聖經》一書的編輯。眾募也需要品牌？ 眾募也需要想方設法導入流量？眾募的售後還要花這麼多精力？屌絲創業很容易，上了KS就等著捧錢回家？但作者在文中告訴我們，其實任何成功，背後都有故事，有小概率的意外發生。但最後，還是要回到正常的商業規律裡面。為毛國內的大量科技類眾募項目沒有成功或者火爆？對比這幾個成功要素，我們都能從中學到些東西。

我溝通中的創業家們，已經感覺到了空氣中氣味的變化，特別是針對消費者市場的那些人來說，有錢的味道。他們在小聲的喊道「Kickstarter」。

大筆的資金已經被準備好了，消費者們迫切渴望能買到「下個重大的東西」–即時它還沒被做出來。

由於最近的從智能電紙書手錶Pebble的大獲成功，融資超過1千萬美金（太成功以至於後面他們不得不關閉了接收新訂單來確保滿足之前的支持者訂 單），和Amadnda Palmer的募資超過1百萬美金的音樂項目，到Double Fine Adventure遊戲募資3百萬美金，眾募已經正式爆發，成為了傳統尋找資金渠道外的一個新的形式。

在很多方面上，西雅圖的遊戲公司成為了獲得高募資公司裡面的領頭羊。

在過去數月內，超過5個來自西雅圖遊戲公司的Kickstarter融資項目獲得了三百五十萬美金的支持。對比來看，總計的VC在西雅圖地區的遊戲行業投資是一千萬美金，所以，開發前的從用戶獲得的募資數量已經達到了VC募資的35%。

要引起注意的是：僅有25%的Kickstarter遊戲項目獲得成功，為何西雅圖公司這麼成功？我們可以看到一些倪端： 這些就是： 1. 認識到，眾募從本質上是一種消費市場的實踐，因此，品牌和視野非常重要 無論是存在的知識產權，具有個人品牌的個體，一個創意的外觀，或者是對目標客戶的理解，要在眾募中成功，關鍵是要從根本上理解驅動消費者行動需要做什麼。如何用實例來展示給消費者，你是那個靠譜的公司，能夠交付該產品，儘可能的灌輸你的信心，並以一種不可抗拒的，受人歡迎的方式來傳達你的理念和個性就顯得特別重要。 在兩分鐘內，將你的用戶從幾乎不懂轉變為渴望購買，當你打造成品牌後，或者個人變成品牌後，交流這些就變得非常直接和容易了。 如同 Jordan Weisman（Harebrained Schemes聯合創始人，遊戲作品Creative ForceBehind Shadowrun Returns在Kickstarter上募資180萬美金 )寫到： 「我們中的某些人【知名的設計師】，像Tim Schafer， Brian Fargo和我，開發的項目有很多的粉絲和知名度。這時我們的優勢，不過即使你沒啥知名度，你依然可以塑造並建立與激勵潛在支持者。如果你沒有廣泛的知名度，你必須建立它，並好好將你個人呈現在眾人面前。做到你自己。像傳統的投資者一樣，支持者主要是投資在人上。你的目標就是去激勵他們」。 2. 他們能夠接受這個事實，那就是從某種角度來說，眾募僅僅是另外一種「轉換渠道」 很多的消費者進來，一部分花錢，大部分不花錢。同樣適應於互聯網廣告和免費遊戲的「沮喪數學」也適應於眾募方式。 成功的團隊花費了大量的時間在低成本/無成本的方 式來導入流量到他們的項目中，包括PR和媒體推廣，社交網絡和聚集一個愛好者社區。 然後你必須要時刻保持調整方向和回報給你的支持者（那些不支持你的人更重要），讓你能夠告訴他們你代表了他們。 3. 他們理解眾募需要承擔責任 成功的眾募發起人做很多的功課。他們計劃並為此準備人手。管理問題，回覆，和各種困惑–它們來自於上千，甚至數千的支持者，從一個項目的開始到結束，需要投入大量的人力和時間。 管理與幾個風險投資人或天使投資人的關係是一種挑戰，回覆社區的問答，email並保持與超過3萬6千人的個人關係是另外一種完全不同的你需要解決的挑戰了。 幾乎我交流過的所有的公司–包含成功的和失敗的，都認為他們低估了與支持者溝通所要花費的時間。 我看到Kickstarter和拷貝們標榜自己並非是一個公司，而是一個社會行動–這是錯誤的。 但是眾募的形式並沒有走遠，隨著公司們越來越擅長通過市場推廣產品，它也在迅速增長中。為了確保從最火爆的新公司中第一批拿到最流行的產品，用戶越來越適應在產品投入市場前（甚至一行code都沒寫）的時候先花點錢了。 編者註：本文譯者，Yeelink.net的姜兆寧@Yeelink姜工，一名Kickstarter等眾募和創意電子產品的發燒友和實踐者

「我的秘訣是陰陽理論」——丹麥首富家族成長路徑 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5015
  小積木裡蘊藏大生意，長出一個資產達數百億元的丹麥首富家族。這一家族企業的管理方式是汲取東方智慧的「陰陽文化」，這一哲學浸透於家族對企業的收放之間，並曾使其度過倒閉危機。它現在正加緊在這一文化的發源地——中國進行佈局。

2012年9月中旬，樂高樂園（LEGOLAND）在馬來西亞開張。除了過山車等娛樂設施外，運營方用超過3000萬塊積木搭建了許多全球知名建築的微縮模型，包括中國的萬里長城等。

正在加快亞洲市場開拓力度的丹麥樂高集團是世界上第三大玩具製造企業，也是全球最大的積木玩具生產商。它催生出一個首富家族——克伊爾（Kjeld Kirk Kristiansen，企業內部員工習慣稱他為「KKK」）於2008年成為丹麥新首富並蟬聯至今，其在2012年福布斯全球富豪榜上的財富為60億美元（約380億元人民幣）。

但在2004年的時候，樂高集團差點倒閉了。這是怎樣的一間北歐家族企業，其成長路徑和管理方式有何特色，又是怎樣絕處逢生，並如何在亞洲特別是中國跑馬圈地的？

 

危機後退居幕後

「你們被解僱了。」克伊爾表情嚴肅，大步流星走進辦公室，對樂高公司「二把手」的首席運營官，以及產品開發部門的負責人說。

這是2004年1月的一天。按道理，聖誕剛過，歡樂應該尚留餘溫。但作為全球知名的玩具公司，樂高卻籠罩在陰鬱中——2003年，樂高出現第三次虧損，營收下降25%，全年虧損額達到史無前例的2.3億美元（約合19億元人民幣）。

樂高怎麼了？這家創辦於1932年的丹麥公司，靠著小小積木，到1990年成為世界十大玩具製造商之一，1999年被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」，它到底得了什麼頑疾？

「樂高最大的問題是其產品，它必須想出新辦法吸引孩子們玩積木，或者利用這個強有力的品牌來開發新遊戲。」當時的丹麥《商報》這樣評論稱。

是樂高變得老氣，在科技時代有點不適應了嗎？顯然不是。2002年樂高還和好萊塢電影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大戰》為基礎開發遊戲，吸引孩子們用積木建造「酷角色」。

「樂高偏離了它的根基，耗費過多精力到銷售哈利·波特公仔之類的文化衍生商品上。」出生於1948年的克伊爾這樣解釋樂高「敗走麥城」的原因，他是家族企業的第三代掌門人。

一家玩具公司生產銷售一些衍生商品就算偏離了主業？聽起來有些怪。瑞士洛桑國際管理學院教授羅森維（Phil Rosenzweig）反駁道，「樂高又不是進入了銀行業！通用電氣在20世紀80年代出售了小家電等傳統生意並大舉進軍金融服務業，結果它的業績很好，今天通用電氣40%以上的利潤來自於此，可是沒有人說它偏離了主業！」

問題究竟出在哪裡？2012年9月13日，樂高集團CEO揚（Jorgen Vig Knudstorp）在接受南方週末記者採訪時回憶道：一來，此前樂高在美國、德國和英國建造了規模宏大的主題公園，耗資大、收益低；二是，樂高全球擴張的速度很快，而克伊爾在「統一他們的步調，不讓他們向不同方向自由發展」等方面的掌控力以及溝通協調能力不盡如人意。

揚曾在國際知名諮詢公司做高管，2001年被克伊爾「挖」到樂高任職；2004年10月，克伊爾向樂高補充了1億美元的個人資金，並向管理層力薦揚接替他任CEO，他自己則從此退居幕後。

北歐家族企業的傳承大都選擇經營權交給職業經理人，家族只擁有所有權。而克伊爾在CEO的位置上幹了25年。這樣來看，對玩具這一祖傳產業有著濃厚興趣的克伊爾有些「另類」，他把生產玩具的樂高作為自己鍾愛的玩具，不願讓「別人」過早「插手」，直到有一天他不得不這樣做；回頭來看，此次危難亦是契機，克伊爾得以讓樂高進入一個全新時代，而自己有機會體驗另一種角色的人生。

在樂高集團現在的架構中，監事會成員有7人，其中只有兩人是克伊爾的家族成員。理事會以CEO揚為核心，他有絕對的話事權，與CMO、CFO、COO等一起負責企業日常運轉。

一下子從一線退居幕後，克伊爾有些難以適應，一開始，他頻繁和工人、設計師以及其他中高層聊天，想知道他們在想什麼、做什麼。他太愛樂高了，「現在他仍然會來，只是不那麼經常。」樂高總部的一名設計師站在白色的創意屋（Idea House）裡對南方週末記者說。

而作為老闆和職業經理人，克伊爾和揚之間的關係也頗有意思。

「克伊爾對現任管理團隊很放心。我們倆的性格不太一樣，但我們相處得很好，經常一起出差，把對方看作朋友或家人。」揚向南方週末記者如此描述。他講述了他們之間一次記憶深刻的衝突——那是在揚加入樂高不久時，在對樂高主題公園的處理事宜上，揚認為應果斷「斷臂」以償還債務，且主張將之完全出售，而克伊爾主張自己一定要成為管理樂園的新公司的股東。最後，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份，處於控股地位。「現在看來老闆是對的。要知道主題公園是消費者可以盡情享受我們產品的地方，如果完全失去控制力是很可怕的一件事。」揚說。

現在，克伊爾和揚的見面頻率仍不算低，一週一次，只是聊天氣氛比較輕鬆，就像朋友一樣。有時揚要出差到一些「充滿憧憬的市場」，譬如中國，克伊爾也跟著一起去。

揚沒有辜負克伊爾的信賴。2005年樂高即扭虧為盈。2012年上半年的營收為91億丹麥克朗（約合91億元人民幣），相比上一年同期增長24%，淨利潤為20億丹麥克朗（約合20億元人民幣），同比增長35%。

代際傳承

丹麥是「安徒生童話」的故鄉，樂高讓全世界的孩子們用積木搭建各種童話世界。事實上，當克伊爾做木匠的爺爺——樂高集團的創始人奧勒（Ole Kirk Kristiansen）——於1932在丹麥比德隆小鎮的一間雜貨舖做出第一件木製玩具時，他無論如何也想像不到自己正開始締造一個家族的商業傳奇。

彼時歐洲經濟不景氣，奧勒的鋪子接不到訂單，只好辭掉工人。也是這一年，奧勒的妻子去世，留下四個孩子。但是他並沒有喪失生活的勇氣，一次得到行業協會的建議，決定將未來的方向定位為生產孩子們玩的玩具。兩年後，他給自己的公司起名「LEGO」，取自丹麥語「Leg-Godt」，意思是「玩得好」。

第二次世界大戰爆發後，丹麥被德軍佔領。丹麥政府禁止進口玩具，也禁止在玩具中使用金屬和塑膠，這對樂高的木製玩具而言皆為利好。正當公司規模不斷擴大時，一場火災使工廠付之一炬。但奧勒在家人和僱員的幫助下，決定從頭再來。

直到今天，奧勒的這股韌勁，依然充斥在樂高的企業文化當中。克伊爾對產品質量近乎苛刻的管控，也來自上兩代人的言傳身教。奧勒在亂世當中發戰爭財，有人建議他賺錢第一，但奧勒拒絕這樣做。一個至今在樂高集團內流傳甚廣的故事是，當年奧勒的兒子兼幫手哥弗德（Godfred Kirk Kristiansen，即克伊爾的父親）有次在給一批木鴨子玩具噴漆的時候，原本應該噴塗三次，他只塗了兩次。事後他向父親「表功」稱節約了成本，未料到當場遭到呵斥，「趕緊去取回那隻鴨子，塗上第三次漆後再給客戶送過去。」

在樂高在丹麥比隆德總部的工廠裡，南方週末記者從一台機器的機身上看到一張關於製造工序及規格的示意圖，上面標明顏色要經過四次噴塗，而尺寸的誤差容忍範圍是「±0.2毫米」。

樂高玩具從1948年進入塑料時代，十年後樂高顆粒誕生，即不再生產現成玩具，而是提供無限拼砌可能。毫無疑問這是一種劃時代的產品，孩子的想像力得以釋放。也是在這一年，奧勒去世，哥德弗接班。

奧勒時代的樂高玩具主要是鴨子、小貓、小雞、猴子，以及拖拉機、卡車等「農耕特色」風格的造型;而到了第二代，各種奇特的跑車玩具成為主要產品，這是由於彼時歐美汽車工業飛速發展，而哥弗德本人也是「愛車一族」;到了克伊爾這一代，樂高積木已經非常成熟，玩具種類、造型完全由想像力主導。

一些成年人甚至也成為樂高迷。BBC（英國廣播公司）主持人詹姆斯·梅（James May）曾按照1:1的比例，用330萬塊樂高積木搭建起一個高6米的兩層小樓，裡面有客廳、臥室、衛生間和浴室，且皆可正常使用。

值得一提的是，迄今已有80年歷史的樂高，從未進軍過主業之外的其他行業。即使樂高與好萊塢眾公司合作密切，華納兄弟甚至在拍一部以積木為主題的電影，但樂高至今也無意成立自己的電影公司；對於未來是否會進軍影視娛樂業，南方週末記者向樂高集團幾位高管發問，得到的答覆都是「NO（不會）」。

樂高現在是「兩條腿走路」，一條即為樂高玩具，另一條為樂高教育。樂高教育是一個獨立的子公司，以積木為依託，在全球開展一系列關於想像力建構的培訓和活動。樂高教育董事長雅克布（Jacob）對南方週末記者稱，「樂高機器人大賽」如今同樣讓中國的無數青少年著迷；樂高教育中國負責人陳誌慶稱其還與中國教育部合作，啟動了「技術教育創新人才培養計劃」，這些業務皆由樂高教育中國總代理北京西覓亞科技有限公司操盤。

「中國是建功立業之地」

2004年上半年，當樂高上下都在自我檢討時，其「生化戰士」系列玩具剛剛進入中國，總代理商是廣州智樂商業有限公司。這是一家代理兒童品牌的貿易公司，1994年即開始代理樂高玩具。

「生化戰士」玩具在中國的大賣，使得中國玩具協會向其頒發了「2004年度『玩具之星』大眾獎」，但忙著給管理層換血和大裁員的克伊爾不可能有時間專門研究中國市場——樂高的全球前兩大市場分別是美國和德國，三大生產基地分別設在丹麥、奧地利和墨西哥，2004年中國市場的收入在總收入中的佔比幾乎可以忽略不計。

一直到2009年，樂高才在中國內地設立了辦事處。一方面是由於樂高業績重回高點，管理層得以繼續推進全球戰略，另一方面則是因為俄羅斯成為了樂高的第三大市場，給克伊爾以及揚等人以不小的刺激。「這使人們更加關注發展中國家市場。」揚對南方週末記者說。

樂高中國區負責人姚思鵬（Esben Stark Jorgensen），他是丹麥人，被派到中國後入鄉隨俗起了這個中文名字。其位於北京三元橋一間寫字樓裡的辦公室的牆上，貼著樂高中國辦事處剛成立時代理商送的字畫「一帆風順」。2012年10月15日，他在接受南方週末記者採訪時不斷提及「中產階級」「80後家長們」等字眼。如果現在再有人送他字畫，或許「鵬程萬里」更合適些——過去三年樂高中國的銷售收入年均增速超過50%，在樂高集團內部備受矚目。

「中國是建功立業的地方。」樂高集團一位熟悉中國業務的華人對南方週末記者說。據他透露，中國內地市場在樂高整個棋局中所佔份額相對而言非常之小，但「由於增速很大，未來不可小覷」。樂高集團不願透露在華的具體銷售收入數字。

當然樂高在中國不是沒有挑戰。其產品全為進口，價格相對較高；此外在本土化策略、消費者認知度和營銷渠道的創新力等方面皆有待加強。

目前，樂高正在討論未來5-10年裡在亞洲設立生產基地，但是否設在中國，並不確定。不過，有趣的是，由於市場盛傳樂高確定將在中國設廠，他們每週都接到許多電話：「一些中國的地方政府競相邀請，問是否可考慮到他們省市投資。」

如果在中國設廠，揚將信用問題視為他們在中國將會遭遇的挑戰。「生意夥伴、政府部門必須和我們一同信守承諾。每個國家都有官商勾結、商業賄賂的醜聞，我們絕不沾染，這是前提，也是一個全球通用的行業準則。」

但無論如何，中國對樂高來說都是極為迷人的。「我相信終有一天中國會成為樂高最大的市場。」揚對南方週末記者說。他認為，就整體而言，中國市場現在還不足夠大，真正的井噴「還在後頭」。

十年後這一目標會實現嗎？「可能需要二十年，我們做好了奮鬥三十年的準備。」他說。

顯然，這也是老闆克伊爾的理念。如果說他的祖父輩和父輩在產品質量管控和創新等商業原生性層面經歷豐富、建樹頗豐的話，他這一代的成績則同時集中在企業管理理念等「軟實力」的夯實上。

克伊爾的秘訣是什麼？他畫出一張太極圖，稱自己做管理靠的是「陰陽理論」，而樂高的發展由一種「陰陽文化」支配。

這一理論一共有11條原則，分別是：和員工親近，也要保持適當距離；要出類拔萃，但不可鶴立雞群；向員工展示信心，同時讓他們感受到存在感；有容忍心，但要牢記處理事情的方法；對自己負責，同時忠於企業願景；工作要精細，計劃須靈活；勇於自我表達，但要注意策略；要有遠見，同時腳踏實地；關注輿論，但不為其所累；要有活力，但要三思後行；自信而謙遜。

克伊爾最近一次來中國時，除了與揚一起與商業夥伴會面，還跑到大中城市的百貨商場研究入駐的玩具品牌，他們甚至花時間專門到市場上研究山寨樂高的產品。事實上早在2001年，樂高就曾在中國和仿冒者打過官司。

這一丹麥首富家族希望以自己的方式繼續生長。幾年前，克伊爾獲丹麥公主頒發的「安徒生大使」稱號時，他說，他以樂高積木像安徒生童話一樣「說著一種全世界人都能聽得懂的共同語言」而驕傲。

全球最大美容連鎖開店秘訣

http://magazine.cyzone.cn/articles/201211/2732.html
九十年代初，陳武剛每年都來大陸，清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年，外地的菜能夠過來賣，買肉的也多了，1996年就更豐富了，我說好，差不多可以做美容店了。」

文 | 曲琳

15年，3000餘家店。1989年創辦於台灣，1997年進入大陸，美容連鎖品牌「克麗緹娜」一路攻城略地，在一線城市站穩腳跟，又將它的粉紅色招牌掛到二三四線城市。克麗緹娜是中國資歷最深，連鎖網絡規模最大的美容機構之一，實際上，它的店舖數量(不包括台灣地區)已經達到全球第一。克麗緹娜在台灣是直銷形式，剛入大陸就遭遇直銷牌照風波。在這裡，創始人陳武剛摸索出了直銷與特許經營銷售相結合的方式，而這套特許連鎖體系的原理被加盟者稱為「基於對心理的理解」。

克麗緹娜何以擁有如此多家店?它的秘訣是什麼?

美容店的市場調查從菜市場開始

在克麗緹娜之前，創始人陳武剛的經歷很容易讓人聯想到「發明家」：他對很多學科頗有研究，曾經發明過多種產品，不少產品是由於需求而改造。他曾把瓦斯橡皮管改造為原理類似於手風琴、可以摺疊、不會磨損和斷裂的金屬管;也曾因為希望用最好的不鏽鋼去製成管道，而被其他模仿者用「馬口鐵」搶佔先機，失去市場，最後「死得很慘」。

屢戰屢敗後他選擇了美容行業。「化妝品是日不落的行業。世界各國的女人，沒有化妝品就活不下去。」他的第一款產品是PH值為弱酸性的「潔面霜」，在全台灣都在用肥皂洗臉時，克麗緹娜第一個提出皮膚表面是介於PH5.5～6.5之間的弱酸性，破壞PH正常值會讓皮膚降低抗菌能力。起初所有人都感到驚訝，後來卻成了時尚。

產品的暢銷得益於直銷。「我當時是用發明的腦筋來自建渠道，希望我跟一般的化妝品公司不一樣。如果我也去做批發，經過很多道渠道，消費者最後都不認識我。」用陳武剛的話來說，他最愛的銷售風格是，「進了工廠，扭頭又去賣產品」。

1989年陳武剛成立克麗緹娜「國際事業體」，第二年就先後進駐印尼、中國香港、馬來西亞、美國,但中國大陸這步棋走得很慢。1993年他就來內地考察，失望而歸：「馬路上人們的穿著、髮型都大同小異，而我們又要銷售健康和美麗。」

此後他每年都來大陸，每年都在清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年感覺有些味道了，外地的菜能夠過來賣，買肉的也多了，1996年就更豐富了，我說好，差不多可以做(克麗緹娜)了。」這時在台灣，克麗緹娜的佔有率早已領先第二名。「1998年在台灣的營業額相當於人民幣20億元，外國的品牌也比不過我。」

陳武剛的願景是在大陸遍地開花，「開很多家店」。他把總部設在上海，先把華東、華中作為大本營來往外拓展，而且他也沿用了做產品的老思維：「上海這個地方極冷極熱，氣候有特殊性。」「開連鎖店，就像把一個石頭丟在平靜的湖面上，它會起漣漪，從中心開始慢慢地往外擴散，你的管理、你的運輸、你的所有資源就不會浪費。大陸市場太大了，就如同一個世界，如果你沒有思考周全，兩三下工夫就垮了。」

「在台灣像體驗店，在大陸更像美容院」克麗緹娜集團CEO余敬倫在今年年中參加了美容行業展會，回到位於上海的總部後頗為感慨：不同於人們在商超購買到的「日化類」產品，克麗緹娜是護膚品中的「專業線」，「中國是全球唯一的，能夠發展專業線品牌的市場」。

原因是，歐美的美容沙龍中使用的產品多是歐萊雅等大品牌的「特供」系列，由美容院自主進行選擇和搭配，並沒有專門為美容院推出的品牌。而在中國，克麗緹娜是一個例外，只有在它的美容院中才能看到它的產品。「有研究機構做過調研，『專業線市場』的基本份額已經可以達到將近四五千億，每年還會有20%以上的成長。現在哪些行業有這樣高的增長率?何況它還能支撐對品牌的塑造。」

克麗緹娜的角色的確有些特殊，有產品，也有連鎖美容機構，且都是同一個品牌。而從美容行業的角度來看，產品是多數美容院的軟肋。

「思妍麗」和「美麗田園」等SPA品牌都在代理歐洲品牌，而國內一些區域性連鎖美容店則是每年重新拼貨使用，顧客很可能每年面對的都是不同品牌的產品，即使是擁有穩定合作的代理，在使用和推廣的權益方面也會面臨制約。所以在各大美容用品展會上，主流的光顧者中，有很多都是那些美容機構前來訂貨的採購員。

而對於克麗緹娜的加盟者來說，這樁生意介於零售與服務之間：加盟店首先要符合總部的出貨規定，即產品營業額要達到一定金額以上，有些類似於將產品批發過來再零售;不允許代理其他品牌產品;店舖的收入除產品差價之外就是服務費，克麗緹娜會研發新的服務類目，總部培訓給美容師，療程的服務費全國統一，但不同區域可以有一些浮動。

不過，在克麗緹娜的店裡無法單獨買到產品，目前的消費形式是「辦卡」，每個服務有單獨的價碼。產品並不單賣，唯一例外的是少量可以在家中完成護理的居家產品系列。

「公司的生命線是產品，而店家的主要營收來自服務，」余敬倫說，「我們與店家的關係是業績的關係，但他們需要通過服務導入產品，所以渠道跟產品要取同樣的名字。由於有產品，顧客也會認為克麗緹娜的服務是可以長久的。」

實際上，克麗緹娜在台灣起家時就是一家護膚品廠商，它的基因從未改變。創始人陳武剛也是產品的研發者，起初以直銷的形式來做銷售，之後拓展為直銷、經銷、店銷「三合一」。在1998年進入內地後由於政策原因無法發展直銷，轉型為特許連鎖形式的店銷。為了讓產品與服務相結合，克麗緹娜是

當時最早引進皮膚檢測儀的公司，顧客進店要先做檢測。「產品是死的，服務是活的，它們的關係只能用相輔相成來形容，」陳武剛表示。

這位年逾古稀的老人目前仍然花費大部分精力在研發上，他把定期推出新產品看得很重要，每年公司收入的10%～15%都會注入位於上海松江與台灣的兩個研發中心。例如根據氣候調整產品線：「台灣坐車4個小時可以從南端穿越到北端，大陸有23個省，就像一個世界，有各種極端氣候。所以我說，中國生產的東西可以銷到全世界。」

實際上，克麗緹娜的整個連鎖體系都在首當其衝地充當「市場推手」。做護膚品這些年，陳武剛最怕的是產品引起過敏，只要發現1%的過敏率都要下架，他的苛刻有時讓同事都無可奈何。「克麗緹娜在台灣的店舖像體驗店，在大陸更像美容院。」克麗緹娜加盟商張君堯說，「產品的利潤在降低，服務的比重在上升，我們有時候更希望回歸美容服務。」

產品與服務需要保持動態平衡，這需要克麗緹娜公司與加盟商的共同調整。

開店秘訣：把美容師當老闆對待

在大陸，陳武剛遭遇的問題是，他引以為傲的直銷不能施展空間。1997年陳武剛將自己在新加坡工作的女兒陳碧華調到中國大陸擔任總經理，又尋找了幾位上海本地的智囊團，制訂了一套克麗緹娜的特許連鎖體系。

張君堯在當時是陳碧華的秘書，畢業於復旦大學，之前曾在外企擔任市場、財務等工作。作為克麗緹娜在大陸最早的班底成員，她做了無數報告和調研。陳武剛的特長是做產品然後深入基層做直銷，陳碧華精於品牌價值的提升，而大陸的智囊團瞭解大陸人的消費習慣以及他們對商業的看法。

這套特許連鎖體系的精華是：讓美容師開店。直到現在，美容行業都是亂象叢生，在CEO余敬倫給出的數據中，各品牌連鎖店的數量不到業態的15%，服務沒有標準，所以門檻貌似不高。陳武剛認為「美容師」是其中重要的環節，一家5張美容床的小店，除店長之外，有約10位美容師。

「誰願意一輩子當美容師?每個人都想掙更多的錢，每個人都想當老闆，攔也攔不住。」克麗緹娜的方法是，大力鼓勵美容師開店，甚至把這樣的關係建立在資本的基礎上：店長投資美容師開店，業績與自己掛鉤。在克麗緹娜的特許連鎖體系裡清楚地劃分出了兩個角色：美容師是創業者，負責經營;老店長是投資人，出錢，輔助創業者尋找地段，進行監督和輔助，最後利潤分享。

張君堯在2002年也成為了一位店主，從體制的制定者變成了「體系裡的受益者。」

「我上過EMBA，知道所有企業都希望贏得市場。克麗緹娜的方針是讓品牌的經營者與品牌的擁有者去共同獲益;經營者首先要有獲益，再去幫公司推廣。連鎖加盟這種形式存在很大的不確定性，有一些缺陷和風險，但是克麗緹娜的模式能規避一部分：美容師本身就是對美有品位的人，懂得生意，店主也知道她的能力，可以說是最好的開店人選。與其讓她自己出去開小店，還不如同樣掛克麗緹娜的牌子，一致對外，公司品牌也能迅速擴張。」

這些加盟商也會根據其對公司的貢獻有「職位」之分，例如成為區域指導老師、區域督導、全國督導等。他們與全國各分公司的近500位員工聯合作戰，一起拓展公司的市場，建立品牌影響力，提升公司的美譽度。

在這套特許連鎖體系裡面，你可以很清楚地看到克麗緹娜之前的影子。「這套體系之所以能夠快速擴展，因為它簡單，我們在制定時認為它沒有可能不成功。」

而且它還在試圖避免一些後續問題。例如，很多連鎖特許企業號召加盟商多開店，加盟商之間難免「圈地」之爭。克麗緹娜並不建議加盟商限制自己的店舖數量，而是多去發展美容師開店，不會為某個團隊劃分區域，甚至號召他們去外省開拓市場。

這套體系也為總部增加了無限壓力，加盟商熱情高漲，總部在產品、研發、市場管理等方面常常繃在弦上。一段時間遇到瓶頸，解決後又能夠上升，周而往復。雖然陳碧華擔任大陸的主要管理者，但陳武剛也經常飛到上海親自督戰。後來克麗緹娜在上海松江開辦培訓基地，一次性可以住2500人，每年高級培訓的吞吐量是2.5萬～3萬人，以此做後續支撐。「經常培訓還有一個好處，美容師參加培訓能夠降低流失率，因為你在為他們提供學習機會與提升空間。」陳武剛說。

「我們已經成為美容界的黃埔軍校了，培養了超過20萬人。一個真正的好公司是要靠人維繫的，你所有的財富的累積也是靠人，總公司是大傘，保證他們不被曬到。」

張君堯有時會覺得，陳武剛是位心理大師，對生態鏈上的每個角色的心理上都琢磨得很透徹。創辦克麗緹娜時，陳武剛近五十歲，而制定這套體系時，已經是位花甲老人。她認為陳武剛的思想非常開放，願意接受各種意見。

「進入這套體系，即使是基層員工，都是在向『企業家』的方向去培養的，在培訓的課程裡都能感受到，公司希望你能夠自己經營事業;企業文化很簡單，但都是引導人性向積極的地方去發展，很多新的加盟商是開過其他美容店的，企業文化唯有足夠強勢才可以讓他們信服;克麗緹娜強調『愛與分享』，將店長與美容師轉化為『創業者』和『投資人』的關係，利益的分享是最直接的。」張君堯說。

「中國人口多、消費基數大，而且中國人愛做生意，這也是成功的基礎。」不過，進入大陸時，陳武剛也有自己的堅持，在產品定價上他幾乎是將台灣的價格折合成大陸人民幣，雖然當時顯得較昂貴，現在也逐漸被接受了。陳武剛比喻：「這就像我現在也用iPhone，原來用iPhone的人少，現在所有人都在用，不再顯得高端。我賭的是整個中國經濟的成長。」

難以避免的挑戰

SPA等業態進入大陸後，美容的需求在弱化，身體護理等新項目人氣更高。克麗緹娜已經增加了精油護理、塑身等項目，張君堯的店舖每月都會有不同的體驗促銷，很多項目的體驗價都在100元左右。企業總要在發展中調整策略，克麗緹娜也在面對不同衝擊。由於克麗緹娜總部對研發的要求較高，新產品、新項目的研發速度並不快。即使這是一門回頭客的生意，也有店主表示，會擔心老客戶因為項目上得慢而流失。

不過近兩年有很多美容店「投奔」到克麗緹娜，「50%以上都是『翻牌子』」。張君堯表示，就一些服務單項而言，其他的美容院也許絕對利潤更高，但是加盟克麗緹娜會更穩定。

「克麗緹娜是一個全國性的品牌。全國有很多地方性品牌，我們希望在每一個地區都能保持在前三名。」余敬倫說，他之前在電子行業擔任高管，來到克麗緹娜的希望是，可以參與並成就一個產品品牌。「我認為這個行業還在成長期的前端。全國大大小小的美容院共有40萬家左右，克麗緹娜3000多家店的體量份額並不高。特許經營會改變所有行業，就像7-11幹掉了雜貨店，美容行業會有巨大的連鎖企業出現。」

但前方挑戰重重。張君堯認為目前最頭痛的問題是「人力」，加盟商希望總部負責配備美容師，總部雖然可以在培訓上不遺餘力，但無法解決人力供應的問題。與其他行業的加盟體系相同，克麗緹娜也要平衡人員薪資與物價上漲的矛盾。

「理論上來講，3000家也好，30000家也好，看起來是無止境的，但是需要足夠的資源。而且這還會牽扯到品牌的定位、消費群的鎖定。隨著經濟發展，克麗緹娜也在調整中。」從加盟商的角度，她這樣認為。

不過，集團化運營的克麗緹娜也會在其他領域尋找機會。陳武剛投資創辦了「亞力山大健身會館」，他的落腳點是「健康」，雖然「美容」依然是克麗緹娜的核心事業，但健康與美麗是人類永恆的剛性需求。2009年，亞歷山大的美體服務「花精部絡精油療程」被引入克麗緹娜，用以豐富克麗緹娜的產品線。

除此之外，陳武剛在台灣台東建了初鹿牧場，開創品牌「無毒的家」，銷售有機食品。最近他對海洋資源很感興趣，他們正在與「研究所」合作，取台灣附近海域的海洋凍層礦物質，作為旗下營養品的原料。

「現在是我女兒做董事長，我是半退休狀態，但是每天還是8點鐘上班，不睡午覺，照樣出差。這麼多年做克麗緹娜基本上沒怎麼休息過，我從來沒有滿足現狀，我希望運營可以做得更好。」