日本人對家族企業的觀慼，負面多於正面，但一家汽車零件大廠、一家和葉子店、一份報告，證明現在日企出現的腐壞現象，可從家族企業學解方。

在日本，家族企業給人的印象，不是封建管理就是豪門內鬥，負面傳聞居多;但在歐美，其經常是受肯定的對象，也常成為學術研究對象。

事實上，家族企業的經營績效並不亞於非家族企業，他們追隨歷代傳人的精神，勇於冒險、堅守家業;反觀有些被欽點為接班人的「上班族社長」，不僅要顧及前任社長臉色，也不敢大刀闊斧進行改革，結果帶領企業走向衰敗之路，像東芝、夏普等世界知名品牌大廠，都面臨經營危機。

如果問企業該怎麼做，才能「永續經營」？也許可以向家族企業取經。

全球汽車連接線龍頭

蓋員工托兒所，比擴廠優先

二月下旬，位於靜岡縣裾野市的某托兒所，下午三點正值家長接小孩時間，好不熱鬧。該地區是汽車零件大廠矢崎總業的大本營「Y-City」，占地面積相當於五個東京巨蛋，設有全球總部大樓、廠房、員工餐廳、宿舍、體育館、游泳池和購物中心等。托兒所只是這個廣大腹地的一角，由矢崎總業直接經營，目前四十七位幼童，全都是矢崎總業員工的子女。

托兒所學費每月只要七千三百五十日圓(約合新台幣二千一百元)，員工宿舍租金只要薪資的五％，大約數萬日圓；停車場不用錢，員工餐廳裡三餐費用只要五百二十五日圓(約合新台幣一百五十元)，在在都是讓人難以置信的員工福利。

但是，矢崎總業可不是一家不重視獲利的企業，它的主力產品是汽車專用的連接線，是經常和美國德爾福公司(Delphi)搶世界龍頭寶座的跨國企業。雖然未掛牌上市不必公告獲利，但根據二〇一五年六月結算的合併財報顯示，集團營收比前一年成長六.八％，達一兆六千六百二十三億日圓(約合新台幣四千八百五十億元)，四年來營收規模成長逾五成。

它還在全球享有優良家族企業美名，是唯一入選瑞士國際管理發展學院(IMD)家族企業獎的日本企業。不只追求獲利，從其他價值(非財務面)著手，反而提升了競爭力。

員工子女想進公司都錄用

堅持與員工及其家人成為一體，建立「家族經營」基礎，是矢崎總業創辦人矢崎貞美的理念，一九七四年父親驟逝後臨危受命的第二代矢崎裕彥，雖然已於二〇〇二年交棒給弟弟矢崎信二，面對暌違八年的媒體採訪，依然不忘讚嘆「創業社長實在太偉大了。」

他說：「生產連接線需要大量人力，如果不能替末端生產線的人員設想，就無法生產出好產品。正因為把員工擺在第一位，才有今天的矢崎總業。」

他回想自己當廠長時，曾接到父親盛怒的電話：「托兒所怎麼還沒蓋好？工廠建設往後延沒關係，托兒所先蓋!」因為當年托兒所不多，所以該公司幾乎在各地工廠都設有托兒所;此外，各廠也規畫了宿舍，全日本約兩萬名員工中，有四分之一正享受這項福利。

不止照顧員工，連員工家人都一起照顧，矢崎總業每年針對十四歲以上的員工子女，舉辦海外工廠「夏令營」，累計已超過四千六百人次參加。只要員工子女想進公司上班，矢崎裕彥曾交代人事主管：「全部錄用。」員工一家三代在同公司上班的景象，在這裡不算少見。

這樣的家族主義，不但確保其公司戰力，更成了國際化的競爭力。

矢崎總業據點遍及全球四十五國，有四百七十六座廠房，是龐大的跨國企業。多達二十八萬名的員工中，有九成以上在海外。這全都靠日本員工勇敢飛向海外，深入各國窮鄉僻壤所促成，如果沒有他們家人的理解與支持，就沒有今天高達二十八萬人的大家庭。

例如在中國工廠，為了來自內地的年輕女員工，特別規畫了宿舍、舍監、各地家鄉料理，以及網咖等福利。也還好有這樣的用心，當二〇一〇年中國爆發嚴重勞資紛爭時，矢崎總業雖然也有某工廠發生罷工事件，卻一天就平息，對比其他日系企業的罷工行動，有的甚至延燒了數週。

當記者問到，把員工當家人一般的家族企業經營成本，長遠來看，應該早晚會化作業績連本帶利的回收吧？矢崎裕彥卻回答:「不能想要有所回報才去做，一定要真心付出，對方才能感受到你的用心。」

五百年和葉子店

培育職人，待遇更勝主管職

雖然家族企業重視員工，但員工無論如何努力「都不可能成為社長」，該懷抱怎樣的願景到這樣的企業上班呢？東京著名的和葉子店虎屋，也許能提供解答。

虎屋的創業故事眾說紛紜，一般認為是從日本室町時代的後期開始(約西元十六世紀)，經過了五個世紀，在黑川家的經營下傳到了目前第十七代黑川光博的手上，他說：「光靠好吃不可能持續經營到現在，我們所擁有的是重視人才的長遠歷史。並非人人想當社長、部長或課長，有人只喜歡做和菓子，虎屋就是受到這些人的支持，才能走到今天。」

不一定要晉升到管理職務，一直待在專業的製作職人崗位上，也可以擁有很好的待遇，這是虎屋從一九七六年就引進的職能制度，只要獲得肯定，「待遇甚至遠比部長還好，」黑川光博說。

在虎屋無論男女、學歷，全體員工的薪資制度採均一標準，曾經任職於銀行業，一九六九年才進入虎屋工作的黑川光博驕傲的說：「當日本實施男女雇用機會平等法時，我們內部根本沒有什麼制度需要修改。」

二〇〇六年從學校畢業後就進入虎屋工作的本田順子，回想起當時：「只有虎屋願意雇用毫無經驗的大學畢業生。」

她如願進入製作部門，從頭開始學習做和菓子，如今已兩度遠赴巴黎分店實習過數個月，也曾多次與和菓子名人在日本東北地區參加餡料製作活動。她說：「因為有虎屋這樣的招牌，才能獲得許多難得的經驗。這是一個能讓你實現夢想的地方。」

每個人能自我實現，就能擁有活躍的舞台，而這些總有一天會回饋到虎屋本身。這樣的信念讓黑川總是心繫著員工。

(Nikkei Business(C)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

從歐美到日本,家族企業績效騰出

家族企業在獲利方面，經常比非家族企業還要出色，去年底即有個相關調查報告出爐。

由日本經濟大學準教授落合康裕等人所主導的研究調查顯示，家族企業的自有資金比率平均值為五三.七％(五年平均)，比非家族企業還要高出十個百分點，表示經營相對穩定。

另外，用來評估經營資源利用效率的資產報酬率(ROA)指標，家族企業五年平均值是五.九％，也比非家族企業的五.一％來得高。

負責監督此研究的日本經濟大學經營學部長後藤俊夫表未：「雖然在歐美，早有調查顯示，家族企業的各項經營指標大多比非家族企業突出，但現在日本終於也有自己的研究數據，證明這趨勢也在日本發酵了。」 (譯。張鳳》

譯.張鳳審稿。張務華博士

他，豐田汽車第三代舵手，統領三十三萬名員工，上任後曾遭遇虧損考驗，如今獲利連續創下新高，接班這七年，他如何逆轉業績？

二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後，極少接受財經媒體專訪，原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現，忽略了他真正的經營想法。雖然低調，去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高，這位特立獨行的大企業第三代，終究還是全球媒體關注焦點。

這一回，他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪，同樣是從「不談數字」的理念講起，一層一層，罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局，以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權，以下是專訪摘要整理：

他只談感受提想法引導同仁獨立思考

問：在公開場合，你為何總是避談「數字」，只是「傳遞想法」？

答：假如我把各種數字拿出來講，會變成只是凸顯數字，反而偏離我想表達的想法。成為社長後，每當我只講自己的心情，周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為，公司內部或外部的人，一向都是被數字牽著走。

公布財報資料時也一樣，「創下獲利新高」這樣的句子，一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講，行政同仁也不講，公司已自然而然地變成一家「不去談獲利，而是談感受」的公司。

問：大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎？

答：打從出生以來，就有人說我是「小少爺」，既然是小少爺，從我幼年時期，身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度，也很排斥員工向高層做出這樣的行為。

由於我是先做別的工作再進豐田，進來後，很希望能追上周遭的人，加上不服輸的個性，所以一向都會找公司內的專家請益，而且不是只找職位比我高的人，也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象，只要我認定「這個人是專家」，我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後，都成為我的榜樣。

但出乎意料的是，並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了？」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了？」之類的話。沒來找我講，應該是因為我都沒有變吧！假如我變了，身旁有很多人都會來訓我這樣的話。

豐田這種規模的公司，假如凡事大家都應允上意，凡事都聽高層的指示，絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領，盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情，然後責任由我來負。

他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷

問：你開賽車、又常與時尚名人對談，不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎？

答：我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事，若問我為何會開始做這樣的事，是因為我是公司產品的最終負責人。

我是凌志(LEXUS，豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO)，也是它的超級試駕員。我不是工程師出身，假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度，將無法扮演好這樣的角色。

為此，我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有，我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」，教我看懂車子的設計。他說，身為一個社長，不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。

身為品牌經理人，要扮演最後負責把關的角色，就必須從提升自己的品味敏感度開始，因此，我曾一度練過攝影，構圖中要放什麼？後方要拍出什麼？藉此磨練品味。

王於時尚方面，對於我的服裝，有人建議，「只要觀賞賽事時，社長能穿帥一點來，公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說，「不用了，男人就是要穿作業服。只要適合我就行，你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時，我首度穿得很時髦參加，結果發現，那時國外媒體的反應變得截然不同。

到明治大學教課時，我也是同樣的打扮。對學生來說，一講到豐田汽車的社長，他們腦中就只有「站在講台上，不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……，他竟是這樣的人？」不能光靠心情的傳達，我改變穿著後，學生就對我呈現出不同於前的反應，慢慢親近我了。

他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況

問：一旦汽車都可以自動駕駛，會變成什麼情況？

答：會變成選哪個牌子都一樣。

在各種工業產品中，車，是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的，我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品，顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」

但我們必須堅持，在眾多交通工具當中，應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字，要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持，汽車廠商的品牌價值就消滅了。

至於自動駕駛的未來，這樣講吧，「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中，自動駕駛的車子贏過我這個人類的話，我會對它有點信心。」講這話，或許外界會覺得我不接受自動駕駛，其實不是。

我只是認為，以目前自動駕駛發展的階段來看，開車時，有些判斷還是要靠人類來做，像是「在這裡超車是否比較好？」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。

在一條「沒有任何狀況」的道路上，自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛，會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……，現在只有人類能夠全部做出適切的判斷，但五年、十年後就不知道了。

他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好

問：對社長來說，豐田這個名字是什麼樣的存在？

答：我別無選擇，我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒，是命運。

大概在我四十歲左右吧，公司固然有一些支持我的人，但絕大多數都是抗拒我，不，應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近，別人就會說他「奉承人家是想幹嘛？」不然就是「如果欺負這個人，他會向社長(老爸)打小報告」之類的。

我也曾經嚴重受排擠，嚴重到我開始思考，自己待在豐田真的好嗎？最後，是公聽會(編按：0九年豐田在美國大規模召修汽車，一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想，我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束，由於是第一次幫得上豐田的忙，所以我非常開心。

那算是心情愉悅嗎？總之，當時我深深體會到，自己很喜歡豐田，也體會到有很多員工都很愛豐田。

我一度想過要捨棄姓名，認真想過要離開公司，換個名字。那時我想，假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福，那我不要。可是，我還想過另一件事，就是「換個人生就會比較好嗎？」假如現在起從頭來，去過另一種人生，我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田，所以也就算了。

問：你提到換名字？具體來說，有想過什麼作法嗎？

答：這個嘛，就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今，這個名字變得大有用處。

我是在當上日本汽車工業會會長後，開始這麼覺得的。當有人問我，「以會長的身分，您覺得這款車如何？」我就回答，「身為Morizo，我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言，而且外界也已經認同我這樣。

原本或許只是一種逃避，現在卻變成我的另一個角色，對於這一點，我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中，有人向我要簽名，我問「要簽哪個名？」百分之百都要求「簽Morizo」。

問：社長的接班人選已經規畫了嗎？

答：我的接班人，至少從年齡來推估，絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做，他必須自己努力，好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時，就很擔心大家會不會願意跟隨我。

他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」

某個前員工，噢，其實就是我父親，他曾說，公司高層的器量有多大，公司頂多就只能發展到那種程度，所以公司高層務必要努力提升自己的器量，否則發展將停滯。聽到那番話，我甚感不安。

他是我在社長一職上的前輩，但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後，我心想，「我有那樣的器量嗎？我沒有休假的閒工夫了。」

我就任為社長後，發生的事情非常多，包括東日本大震災在內。每碰到一次事情，對我就是一次考驗。我該守護誰？什麼事項該優先處理？處理這些事情時，一直以來，我在不知不覺間學到的東西，都派上用場。

所以我的想法是，公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級)，全都是我的接班人選，不用是姓豐田的。有一天我總要交棒，但，交棒是要親手「交」的，不能用「丟」的，所以我已經展開交棒作業，現在我會把自己的感受講出來，像是灌輸我的心得:「社長這個位置，可不是別人交給你就能當。」等等。

問：豐田的營業利益現在近三兆日圓，你的看法是？

答：利益的金額只是結果，它可能因為外部的加分因素而變多，也可能相反，像匯率、天災等。它就只是結果，不能把它當成目的，這是最重要的。不過，豐田對社會最大的貢獻，畢竟還是好奸賺錢、確保就業，以及繳納稅金。

雖然是用利益二字稱之，但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事，我們很堅持。在我當上社長後，以單獨報表來看，公司連續四年虧損。這四年期間，我們完全未能繳稅金，這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡，我是唯一一個未能繳稅的社長，這等於是對社會沒貢獻。

問：在規畫經營策略時，是會看到今後的幾年呢？

答：大概三十年吧。

舉例來說，現在這時期停產一星期，是很傷的事(編按：今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸，導致豐田汽車原料短缺而停產一周)，但那樣的零件(如果採用替代品)，我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣，所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產，而在二十年後零件因為長年使用出狀況，我們可負不起這個責。

他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果

我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花，那個星期就可以繼續生產，也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是，這時期的股東大會當中，我可以充當眾矢之的，當面說明，所以沒關係;但假如是二十年後出了事，再由某人來當眾矢之的，那可就辛苦了。

問：最近不會覺得想要逃走了嗎？

答:從豐田社長一職逃走嗎？為時已晚了吧。都這樣了，還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了，而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大，假如我只想到自己，早就辭掉了。

Panasonic社長津賀一宏五年前上任之初，就大刀闊斧改革，提前達到中期計畫的目標；這次他再提新的中期目標，外界都在等著看結果。

日本Panasonic歷任社長都

把「營業額達到十兆日

圓」當作首要目標，但社長津賀一宏日前提出的中期計畫，並未執著於這個數字，反而先預告本會計年度獲利會減少。

究竟是失去自信？還是對經營越來越上手，漸入佳境？

津賀二0一二年六月上任

後，就大刀闊斧推動改革，例如退出電漿電視市場等，主導的結構改造計畫，總計造成虧損達七五四二億日圓。三年前他發表中期計畫，結果第二天股價下跌五十日圓(約合新台幣十五元，跌幅為七％);今年三月三十一日，他第二次發表中期計畫，四月一日股價再度以下跌回應，這次跌了一二五日圓(跌幅一二％)。有人把這種提出中期計畫，股價就暴跌的現象稱為「津賀法則」。

割捨虧損部門改善獲利

事實上，津賀一二年割捨虧損部門的同時，還把經營資源集中在車載事業、住宅和B2B(企業對企業的經營型態)這三個領域。

這些改革讓他提前一年達

成中期計畫的目標，也就是利益達到三千五百億日圓，讓當初不看好他的股市跌破眼鏡。

將來若津賀用優異成績單來回應不看好他的股市，就會形成「新津賀法則」。

問題是，津賀能再度成功嗎？津賀這次中期計畫的內容是，在創業一百年的一八年會計年度(一八年四月到一九年三月)，營業額目標向下調整為八兆八干億日圓，營業利益目標則設定為五千億日圓。

津賀指出，之前設定十兆日圓，是因為需要一個明確的目標和時間，活絡成長策略。

他接受《東洋經濟週刊》專訪時說：「當時我要重新明確設定事業範疇，好讓新事業能成長，再加上也希望公司跳脫以日本為發展主體，才訂十兆日圓為營收目標，它的過程或意義都和過去的社長不同。」

不再承諾「漂亮營收」

而且之前講的「營收十兆

日圓」中期目標，包括購併在內。「但由於購併要有對象才能成案，(由管理團隊來)承諾並不恰當，這也是現在撤回十兆日圓目標的背景之一。承諾會變成非達成不可，可能導致連不夠好的購併對象都買下來，絕非好事。」「不要再承諾有多少營收」，是津賀的反省。

上任五年來，津賀透露，「當社長的時間越久，越能找到『手感』。」津賀指的手感是，「直覺會漸漸管用」。

例如直覺地發現「這個好

像開始不對勁了？」「好像往這個方向調整比較好？」而且連他在擔任社長前不懂的住宅、一般性的B2B，乃至於感測器等領域，直覺也都能漸漸發揮效用。

例如上一次設定在一八會

計年度實現營收十兆日圓、一五會計年度中營收要有八兆日圓，都是在公布數字目標之後，才能知道做不做得到。

「從中學到什麼，知道該怎麼改變，才是重要的。就算沒有達成，收穫還是很大。反之，公告目標後就達成，得到的收穫反而比較少。」

他笑著說：「我是那種就

算跌倒了、摔倒了，都還是會積極思考的人，有點像是『摔愈多愈好』的感覺吧。」

目標太低致失望性賣壓

這回股市以大跌來回應他

的中期計畫，其實不是因為撤下一八會計年度十兆日圓的營業額目標，而是證券分析師認為「五千億日圓的營業利益」目標太低，才出現失望性的賣壓。津賀解釋：「那是(管理

團隊的)承

諾，所以是

最低(限度

的數)值。」

在二月

時，Panasonic

下修一五年

度的業績預

估，營業額

比年度初期

的預估少了

四千五百億

日圓，成為

七兆五干五

百億日圓，有人懷疑「第一線就算硬擠，也要把數字擠出來」的那種文化，是否慢慢消失了？

針對這個問題，津賀認為，若訂出某種目標，大家會為了達成它而疲於奔命，還不如先積蓄力量，因為最優先期盼的是實現一八年度的願景。

「第一線一直以來都很注

重利潤，但惟有提升營收，才能創造利潤。要生產商品、賣給顧客後，才能實現利潤，不賣就沒利潤。有時候銷售狀況不如預期，這時候又要如何創造利潤？我們的營運部門很擅長處理這樣的問題來確保利潤。前一年度、也就是一五年度中，我們並未設法非達成營業利益(的目標)不可，因為我們把重點放在中長期的成長，以及營收與利潤的提升上.因此我們不在這時候硬要達成預計的利益，否則將對之後的年度造成影響。」

「新津賀法則」是否會成

立？外界正在密切觀察中。