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建材大佬争锋:谁能打开海螺水泥神秘钥匙


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-30/159786.html


12月27日,中材集团与甘肃省政府在兰州签署战略合作协议,中材集团正式获得甘肃、青海地区最大的水泥生产商祁连山实际控制人——祁连山控股51%的股权。

而就在同一时间,中国建材董事长宋志明来到四川绵阳,与当地政府签下了战略合作协议,宣布将对该地相关产业进行战略性整合和重组。

看 似各显其手的背后,实际上是两大建材巨头的交锋。工信部最新发布的《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》提出,在2011之前,建材企业跨地 区兼并重组要取得新进展,培育1家具有国际竞争力的综合性建材企业集团,初步形成8家以上年产能超千万吨的区域性水泥企业集团。

所谓的1+8,显然,最大的看点是谁将成为“1”。谁能独立潮头,成为国内水泥领域最大的霸主?

尽管各有动作,但本报记者了解到,海螺水泥将是揭开这个答案的神秘钥匙。目前,中材集团和中国建材都正跟海螺水泥接触。

得海螺者得天下

早在今年10月,安徽方面传出风声海螺集团大股东安徽省投资集团将转让其名下海螺水泥部分股权以来,业内就掀起巨大波澜。

作为亚洲第一大的水泥集团,海螺集团2008年的产量达到1.2亿吨。“可以毫不夸张地说,得海螺者得天下,中国建材或中材集团如果任何一家能拿下海螺,都将成为国内水泥业的霸主。”数字水泥网总裁刘作毅如此认为。

记者注意到,就在海螺股份转让消息传出前几日,中材集团董事长谭仲明在合肥面见了安徽省委书记王金山,表达了进一步合作的意向。

而在消息传出之后两周,中国建材董事长宋志平也飞赴合肥,向王金山当面表达了“进一步深化与安徽合作”的意愿。

“我们对此事没有任何发言权,股权方面的问题要问国资委。”海螺集团人士在接受记者电话询问时如此回答。而中国建材及中材两大集团则大方表示,对海螺集团股份兴趣很大,但一切要看安徽国资委的具体安排。

海螺集团工商登记资料显示,其注册资本为8亿,其中安徽省国资委旗下的安徽省投资集团拥有51%股份,海螺集团员工持股的海创公司拥有49%股份。

一位接近安徽省投资集团的人士对记者说,“目前具体如何转让,转让多少股份出去,方案都还没定下来,还在谈,但可以肯定的是,无论是中国建材还是中材,想进入海螺,都必须承诺大规模在安徽投资的计划,为安徽省材料等相关产业的升级转型带来资金和项目。”

目 前,业内有消息称,安徽省国资委更为属意中材集团。据了解,早在上半年,安徽省就与中材集团签定了建立长期战略合作关系,双方承诺将在皖属企业改制、重 组、并购等方面进行合作,力争5年左右使中材集团在皖投资不低于100亿元。而相对来说,中国建材与安徽省国资委方面的介入稍迟。

但另一方面,中国建材与安徽的关联度也并不少。今年以来,中国建材先后与安徽合肥市、蚌埠市、淮南市、池州 市、滁州市、安庆市等许多地市签署了合作协议,计划投资200亿元。尤其值得一提的是,早在2006年,中国建材收购了海螺集团旗下徐州海螺,双方至今在 水泥生产研发等方面还进行着长期合作。有消息称,中国建材允诺,若完成对海螺集团的收购,将会把所有水泥板块的业务都合并到海螺集团管理,总部仍是在安 徽。

“不管最后谁是赢家,对海螺股权的争夺将掀起两大央企持续数年的水泥争霸中最大的高潮,也是最大的悬念。” 一位业内人士对记者说。

两大巨头争夺第一

“与一些大型水泥集团近几年大量新建产能不同,两大央企中国建材和中材集团主要依靠自身强大的背景,走收购兼并快速扩张的路线,这符合国家控制新建产能的方针。而另一方面,为了争夺头号交椅,未来两大企业的竞争也将越来越激烈。”刘作毅表示。

事实上,在三年前,中国建材与中材两大集团在水泥领域还排不上前十名,但依靠一系列兼并收购行动,两大央企在水泥业的地位迅速上升。

过 去中国建材旗下水泥业务主要是联合水泥公司,其主要业务范围包括山东、江苏、安徽、河南、河北等省。2007年,中国建材联合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水 泥、江西万年青等企业以及湖南省国资委,拉开了一场涉及“五省一市”的水泥企业大并购,组建成立南方水泥有限公司,总投资高达100亿,一举成为东南亚经 济区最大的水泥制造商。

今年3月,中国建材又联合东北辽源金刚水泥集团及弘毅投资成立北方水泥,注册资本为10亿。

“目前中国建材正在加大对山东,河南及周边地区一些中型企业的收购,最终目标是从南到北连成一片。”中信证券一位分析师说。

而中材集团也通过连番动作,先后收购了新疆的天山股份,宁夏的赛马实业以及甘肃的祁连山三家上市公司,包括新疆、青海、甘肃和宁夏在内的西北一线市场已尽归囊中。与此同时,以北方为据点,中材集团也不断向南方扩张,在中国建材重兵驻扎的湖南、江苏等地拥有数家大型水泥厂。

“两家央企都是走收购兼并高速扩张的路线,但从风格上来讲,两家企业又有所不同,中材集团坚持不控股不做,虽然收购的企业数量较少,但控制力更强,而中国建材收购的企业数量更多,相对来说后继融合的难度也更大。”一位水泥业人士说。



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家电业追梦十年 互联网电视打开春天


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168514.html


2009年春天TCL、海信等国内彩电厂商集体提出的互联网电视被认为是三网融合产品的破冰,然而在广电、电信、互联网的藩篱尚未拆除的情况下,互 联网电视过去一年先后经历了版权风波、广电监管风波等多重考验。在互联网电视已经占到了平板电视销售的20%以上,并逐步成为市场主流的情况下,依然有很 多终端制造商保持着观望状态。

今年1月国务院常务会议通过的三网融合框架文件,三网融合从今年5月开始有望在全国10个城市率先启动为期两到三年的试点,这意味着业界此前担忧的政策坚冰正在化解。互联网电视的春天似乎正在来临。

十年前的先行终端商

中国电子视像行业协会秘书长白为民将1997-1999年比作三网融合的史前期,这时主要是一些IT巨头和彩电企业联合推出可以上网的电视,但是行业巨头的热情很快就被外部条件的限制给浇了一盆冷水。

“三 网融合产品的出现比三网融合的启动早了至少10年。”TCL集团董事长李东生表示,早在1999年TCL、海尔、长虹等几家国内的彩电巨头就加入到了微软 董事长比尔·盖茨提出的“维纳斯计划”中,虽然由于互联网条件限制这一计划没有成功,但是当时的电视机已经具备了上网的能力。

不过在这段时间TCL、海信等彩电巨头都完成了在三网融合领域的技术积累,而且完成了在3C领域的全面产业布局,其中TCL通讯、TCL电脑科技都是在这一时期成立的,这些产业的布局为未来的3C融合产品提供了条件。

而2003年TCL更是与芯片巨头英特尔成立了3C联合实验室,而TCL、联想等多家企业联合成立了闪联工作组来推动3C融合行业标准的确立,而海尔集团也联合长城等建立了E家佳产业联盟,显然从2000年开始三网融合的终端领域开始进入了市场的孕育期。

记者了解到,到2005年包括数字高清电视、IPTV电视,以及初级的闪联电视都已经出现在市场上,但是由于三网之间的条块分割,这些产品始终没能成为市场的主流,这一情况直到2009年才得到改变。

白为民告诉记者,经过漫长的八年孕育以及2009年的破冰,中国的“三网融合”已基本具备进一步开展“三网融合”的技术条件、网络基础和市场空间,加快推进“三网融合”已进入非常之关键时期。

随 着TCL、海信等彩电巨头推出可以实现上网冲浪、在线收看网络视频、在线教育、信息资讯,甚至上网聊天的互联网电视后,互联网电视的放量增长,为三网融合 提供了良好的示范效应,李东生告诉记者,“目前互联网电视销售量已经占到TCL液晶电视销售量的30%,相信不久所有的电视都将是互联网电视。”

融合让市场放量一倍

李东生告诉记者,“三网融合给彩电企业影响很大。原来彩电只是被动接收电视节目,三网融合给彩电产业带来一个非常好的发展机遇,今后彩电不只是单纯一台网络电视接收机,它是带网络电视接收机多功能电视,多媒体厂商有更大创新的空间。”

显然三网融合的试点为高附加值的互联网电视、IPTV电视、数字电视一体机的市场规模放量提供了机会,对于TCL等国产品牌来说,依靠与运营商的良好合作关系,其在中国本土市场将比三星、夏普等外资品牌拥有更为明显的优势。

按照李东生的说法,在三网融合后中国的彩电市场每年的市场容量将从目前的4000万台提高到8000万台,这对于彩电厂商意味着巨大的收入增长,同时互联网电视带来的高附加值和增值服务收益也将改变彩电行业长期利润低下的局面。

据悉,为了应对三网融合的市场机遇,TCL专门成立互联网电视中心,此外TCL还联合长虹等彩电厂商积极推动互联网网络电视标准的制定。

除 了互联网电视硬件的生产,TCL、创维等还将目光瞄准了互联网内容领域,TCL集团高级副总裁薄连明告诉记者,“除了我们前端产品的性能,另外它的竞争力 体现在后端能不能提供这样的内容,而且这些内容不能像电脑上网一样所有互联网内容都是开放的。”据悉,2009年下半年TCL集团投入超过5000万元购 买了大量正版互联网版权并建立了TCL“欢网”。

而创维此前也联合朗科投资了酷开网,并与英特尔联合开发了酷酷聊天电视,显然彩电厂商已经将目光瞄准了4C融合,而按照TCL集团的规划,未来其内容可以在其电视、手机和电脑上通用。

李东生告诉记者,“在内容领域国家有关部门的监管是必要的,但是国家三网融合政策并没有限制终端制造商进入内容领域,显然这给TCL进入内容领域提供了机会,目前这些内容都是为了销售硬件的需要,但未来不排除找到盈利模式。”

拆除最后壁垒

虽然TCL等彩电厂商率先完成了自己在三网融合终端产品的开发和销售,并在内容领域开始了自己的布局,但是三网融合的产业化能否实现还需要整个产业链的配合,以及现行管理体制的改变。

为此李东生在两会期间曾提出提案建议,国家改变对电视一直作为公共服务来做的做法,要实现公共服务与市场化的双管齐下。

白为民也告诉记者,三网融合此前之所以没有推得动,还是体制和机制的问题。电信经过多年的发展,形成了一个比较深入的市场运营、市场经济的运营模式。广电也在推动三网融合,但是可能是因为现有的体制和机制,感觉速度较慢。

为了拆除三网融合的最后壁垒,李东生建议首先组建国家级有线电视网络公司作为主导的方案,有国家级电视公司主导网络,覆盖区域能够统一规划、统一运营、统一管理,而现有的中国移动、中国电信和中国联通,与新成立的网络公司要协同推进。

此外他还建议,现有的电信网宽带建设,扩大农村地区网络范围,全面提高网络承载力,这对互联网电视等新兴产品的大规模商量才提供了外部条件。

有彩电企业负责人告诉记者,“如果以有线电视为基础,有线电视网络可以借助一部分通讯网络,通讯网络可以借助一部分电视网络,以后可能形成若干个服 务的网络,电讯运营商有电讯运营商的要求,今后形成客户可以去选,同一个地区至少有两个宽带运营商,我认为对消费者比较公平。”

显然改变现有广电系统的运营和监管体制已经成为三网融合关键,创维集团副总裁杨东文表示,“如果这些体制性问题没有结果,三网融合的试点将难以成功,这意味着产业链前期的投入将打水漂,这是所有产业链的企业都不愿意看到的结果。”
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[转载]民生银行“商贷通”打开小微企业的心扉

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民生银行“商贷通”打开小微企业的心扉
2011年01月24日16:46 
来源:当代金融家   本刊记者 李霞

 

  商业银行在实务操作上,究竟有没有实现“贷款的便利性”,以及是多大程度上的“便利性”,这份冷暖中小企业心知肚明,自然也会促使他们选择用脚投票。

  作为中国民生银行“东北的长子”,1999年成立的民生银行大连分行在走过10多年的风雨岁月后,一些悄悄发生的变化正在使这家分行迸发出新的激情和活力。

  截至2010年9月末,民生大连分行存款规模达232.9亿元,较去年同期增长35.3亿元,增幅为17.9%,贷款规模达175亿元,较去年同期增长7.9亿元,增幅为4.7%,其中,“商贷通”业务较年初增加16.5亿元,增幅为189.6%。分行的不良率为0.36%,利润达到了2亿元,比去年翻了一番

  与其他年利润达十亿元甚至数十亿元的银行相比,民生大连分行今年2亿元的利润 额似乎显得有些不足为道,并不具有令人惊叹的效应。但是,对于民生大连分行自身来说,“商贷通”的迅猛发展,年利润的翻番,这些变化只是“微小”的吗?又 是什么原因促成这些“微小”的变化?为了解这些数据背后的故事,2010年12月中旬,本刊记者赴大连采访了中国民生银行大连分行党委书记、行长赵辉。

  2007年11月,赵辉从民生银行深圳分行来到大连,挑起民生银行大连分行行 长的担子。当时分行基础薄弱,年盈利额不足1亿元,总行领导对他提出了“控制风险、调整业务结构,增强盈利能力”的要求,如何实现这一目标?既要加强凝聚 力和向心力,又必须使分行经营的失衡得以纠正,改变原有的局面—压在赵辉肩头沉重的使命和责任感使他“每天都感觉战战兢兢、如履薄冰”。

  上任后,他默默地带领民生银行大连分行执行总行的战略计划,建设企业文化,剔 除不规范的业务,跟事业部合作,叩开小微企业的大门,三天两头跑市场,对水产品、服装业等市场门儿清。3年后,民生大连分行的竞争力和信心正在悄然上升。 这其中,最让他感动欣慰的是“商贷通”局面的打开,在大连地区几乎没有竞争对手—以前人家总说民生大连分行的改革跟系统内其他分行相比,不是跟不上就是慢 半拍,唯独这次一次一步都没有落下—不仅收益率高,大幅提升了分行盈利能力,成为分行发展的驱动力,而且使分行在系统内争了一口气。目前,大连分行“商贷 通”余额突破30亿元,在华北、东北10家分行中仅次于北京。

 

  “五天放款”

  如何破解中小企业贷款难?制约中小企业借贷的因素有哪些?在层层叠叠各种各样 关于中小企业融资调查的报告中,经常会看到“贷款的便利性”这一因素成为大家讨论和关注的焦点。不过,商业银行在实务操作上,究竟有没有实现“贷款的便利 性”,以及是多大程度上的“便利性”,这份冷暖中小企业心知肚明,自然也会促使他们选择用脚投票。

  民生大连分行去年从下半年开始推“商贷通”业务,只用了半年时间,到年底“商贷通”总额达8亿多元,平均下来相当于一个月有一个多亿的信贷额,这意味着当时12家支行每家支行一个月要做1000多万元的贷款才能达到这一目标。

  这些客户为何选择民生大连分行?赵辉表示其中最大的一个原因,即效率。民生大连分行的“商贷通”有几个特点,比如,额度项下5年有效,随借随还,费率最低,手续简便,基本上能实现五天放款。

  对于商户来说,贷款的便利性和利率的高低哪个因素更重要,可能不同情况有不同 的结果。对于小微企业来说,财务计划并不会像大型企业有长远的规划,往往以临时性居多。而对那些急需资金支持的商户来说,无疑借贷效率的高低是首当其冲要 考虑的因素。但是,对于那些有季节性常规性资金需求的商户来说,在时间充裕的情况下,对借贷成本自然要作一番精打细算。

  这些,民生大连分行替客户想到了,并做到了。“我们在评估费用这一部分把价格 压下来了,住宅只要200多块,商铺只要500多块,而如果在别的银行,随便一个商铺或住宅,贷前的评估费用没有个万八千的下不来,民生的优势显而易见, 这城市就这么大,消息一传开后,很快市场就有反应了,不仅客户多了,连同业也开始学我们。”

  “你替客户想得多,这个市场才会跟着你走,不然的话大家如果都一样无所谓,这个市场做不起来。”赵辉说。

  为了保持有力的竞争优势,民生大连分行很快就按照总行的要求,推商圈联保业务。不过,在东北地区推联保业务,受到一些地域性的限制。原本在南方,联保是一个很常见的成熟产品,但是在东北落地生根发展却不那么容易。

  最开始推“商圈”业务时,赵辉经常跑市场上去了解情况。跟客户一见面一交流, 他心中就有底了。头10个客户全是南方人,没一个北方人。他想,这可能跟地方文化习俗的差异性有一定的关系。南方人习惯有财大家一起发,一人发财全村发 财,贷款也是这样,相互之间信任度和扶持度高,几个南方人聚一块儿,大家一商量联保贷款,一般事就能成。而大多数北方生意人之间的互信度似乎还没有完全达 到可以心无介蒂地为对方担保贷款的程度。

  如何适应这些信贷文化,打消商家客户的顾虑?“刚开始推的时候真的蛮难的,但 还是推开了。”赵辉说,这主要有一个适应的过程,最初,商圈以南方人为主,带个别北方人一起。时间长了,了解的人多了,客户也慢慢开始接受这一新生事物, 商圈推广面也越来越广,现在已发展了30多个商圈。

  “基础打好了,以后会发展得更快,明年一季度,你再来看数字,会大不一样。”赵辉说。

  目前,民生银行“商贷通”信贷业务累计发放超过35亿元,包括中小企业和个体 工商户在内的客户有3000多户。有的商户个人甚至亲戚也被发展成为民生大连分行的高端理财客户,为做“高端零售客户的银行”也打下了基础。2011年, 大连分行计划为中小企业投放65亿元贷款,2012年则计划突破100亿元贷款规模。

 

  “结算监控”

  商户联保业务,没有抵押没有担保,对于银行来说,如何防范风险至关重要。民生大连分行开展这项业务,就是通过尽可能多地掌握了解商户的信息来实现风险管理,除了前期对商户的调查了解筛选以外,贷后管理中重要的一项就是结算监控。

  联保商户需要把公司账户、基本账户、银行卡等设立在民生大连分行,所有业务结算必须通过大连分行的系统。

  “比如说,服装行业的商户,你去厂家进货需要付款,拿到货以后,往外分销会有 销售收入,这些都必须经过银行。这样下来,你拿着银行的钱是不是真正地在做你该做的生意,通过结算交易系统银行都能监控得到。”赵辉说,这不仅可以加强贷 后管理,而且还可以据此建立商户的信用档案,作为以后贷款的重要参考信息。

  为了了解商户的情况,赵辉去过一些服装、建材装修、水产品批发等市场,找一些 商户聊天,把他们到底是怎么一个经营模式,到底是怎么个玩法摸个门儿清。“只有到市场了解以后,才发现,原来人家的结算方式跟自己之前想的很不一样。即使 都是卖服装的,站柜台的是一种结算方式,开服装专卖店的又是另外一种结算方式,大家的资金往来都不一样。而海鲜批发市场的商户又是另一种玩法,他们一般早 晨5点半上班,7点半下班,买鱼卖鱼就俩小时。”

  “你把一些基本问题搞明白以后,商户的情况都会在你的视野里,跑不掉。”赵辉说。其实很多时候,企业求贷无门,银行惧贷惜贷,还是因为银行自己的努力不够。因为银行没有把这个行业和经营者模式摸透,不知道在什么地方控制风险,心里没底,所以不敢贷。

  大连市有一家连锁火锅店,有人问能不能贷。赵辉了解清楚情况后马上拍板:有什 么不能贷的?这家牛肉火锅店有14家连锁店,大都是独立法人,经营时间全都在3年以上,拥有稳定的牛肉供应商,而且是唯一的,品质过硬,有稳定的客户群, 现金流一直非常好,又是联保企业,别说贷300万,再多几倍都没问题。

  赵辉还提到一个例子,在记者来采访的前几天,刚给一个专门为超市供应咸菜的商户贷了120万元,没有担保,也没有抵押。

  “我为什么敢给他贷?”赵辉说,因为他设立在超市的柜台都在三年以上,已成为大连的自有品牌。每天,他对超市咸菜的供应量,以及对客户的销量,都十分稳定。“像这样的商户,如果我们发展个二三千家,贡献得有多大?”

  目前,大连分行正着手制订“商户俱乐部”方案,既可以让中小企业主和商户通过俱乐部这个平台,共同学习企业经营管理、财务知识,又可以让中小企业主互惠互利,产生更多的商业机会。

  这一创意也源自于赵辉跟客户聊天受到的启发。赵辉在跟卖服装的商户聊天时,有 一家商户跟他说,一般人来买衣服最多打九折,但是凡是持民生商户卡的人来买衣服,他都会主动给予七折优惠。因为,他知道拿这种银行卡的人跟他一样,也是民 生银行“商贷通”的客户,大家的实力和规模应该相仿。赵辉去装修建材城市场,卖陶瓷、瓷砖的商家也跟他说,看到持商户卡的人来买东西,顿生好感,虽然不会 头脑热到以成本价出售给对方的地步,但一般都会打八折。

  这些持商户卡的商家,相互之间原本素不相识,但因为民生银行的纽带联系,而产 生了一种亲近感。把这些客户的资源整合,成立“商户俱乐部”,这样,来自衣、食、住、行不同行业的商户可以通过民生银行的这一平台,加强联络和沟通,从而 受益良多,而民生银行自然也乐见,客户聚集在自己的平台上,可以维护和发展更多的客户,可以为更多的客户提供更好的金融服务。

  “你光说不练,谁也不会动”

  “其实很多好的想法都是在实践中慢慢摸索出来的。”赵辉坦言,最初,分行这边对于如何玩转小微企业信贷市场,也很迷惘困惑,如何发现优质客户也成为一件令人很头疼的事。

  如何改变这种现状?如何提高员工的积极性、推动业务发展?赵辉认为空谈不如实干,“领导带头,大家一块儿干呗。你光说不练,谁也不会动。”

  赵辉带头往市场跑,去了解这些小微企业。有的商户得知赵辉是行长,还觉得行长都出来跑业务感到很奇怪,赵辉则不以为然:“这有什么奇怪的,不跑业务才应该奇怪呢。”

  当时,负责“商贷通”的部门人员加上研究人员也不过十五六人,大家都不再每天坐在办公室里,而是往商户中间跑,每次从市场回来以后,都会有许多新的认识和收获,于是围坐一起交流讨论,然后又再去市场上收集信息。这样,思想来回碰撞交流,一些有价值的东西也随之出现。

  通过深入市场以后,大家发现,实际上,客户就在身边,随处可见,能不能找到他们,关键是思路要跳出原有的固化模式,不能再用老眼光看新问题。对于一些个体户来说,他们连报表都没有,哪来的规模利润等标准的衡量指标让你去分析?

  分行主攻小微企业信贷业务是民生银行总行推行事业部制改革后的又一重要战略, 意在从切入小微信贷推动分支机构转型,从业务条线化层级扁平化提高效率。董事长董文标对此极为重视,并经常深入基层分行调研,反复强调要通过这一突破口有 效激活民生银行最宝贵的支行资源,让支行物尽其用,人尽其能。

  “分行首先要领会总行的战略意图才能增强战略的执行力。”赵辉说,大连分行有 一位可能是整个大连地区客户经理和总经理中间对市场的判断和感觉最好的一个老总,善于把总行“商贷通”的战略和大连本地情况相结合,依次到各支行去介绍 “商贷通”业务。赵辉也要求各支行行长必须先熟悉操练这个业务,否则,行长如果都不了解不上心,员工的积极性从哪儿来?

  最开始,这个产品实际上是同质化的初级产品,就是抵押类贷款。民行大连分行各支行先从这练手,等熟悉整个业务流程后,时间一长,摸出门道儿来了,慢慢地再从易到难,从简到繁。

  现在,行长经常要出去跑业务,部门经理更不用说了,基本上天天都要往外跑。“老总一动起来,员工自然就跟着跑。”赵辉说,人的某些潜力,可能在“懒”或是“自恋”的包裹下,难以被发觉,也难以被施展,需要一些外部的环境和条件去刺激他们。

  所以,民生大连分行经常借机制造一些让大家都“动起来”的环境和条件,比如, 组织支行行长去民生银行南京、太原等分行学习。到人家那里一看,才发现原来日子还可以这样过,原来人外有人,天外有天。从外走一圈回来以后,支行行长都深 有感触:“行长,啥也不用说了,我们出去一趟全整明白了。”

  对于在各个岗位上大家投票推选出来的、表现突出的先进集体和个人,分行还会给予一些物质和精神奖励。有一次,分行在举行培训学习和表彰会时,刚好民生银行董事长董文标来了。由于他的加入,会场的气氛也更加热烈,活动取得了意想不到的好效果。

  据了解,之前董文标在“爱岗敬业,尽职尽责”活动中倡导的提升事业心和责任 心、提升创新思想、提升协作精神等“六个提升”对大家思想的触动就很大。分行以前的学习氛围较淡,但是现在,基本上每个月都会学习有关宏观政策的文件和资 料。而那一次,董文标在会上的发言中,对宏观经济走势和政策的分析,对民生银行改革现状的评点,以及对改革继续深化的方向都有着全面深入而独特的见解,这 种气贯长虹的气势令在场的员工备受鼓舞。

  自从那次之后,民生大连分行员工士气、团队精神面貌有了飞跃性的改变。除了工作上奋勇争先以外,有时,各支行之间为争抢业务“地盘”,还不免相互“抱怨”上一两句。赵辉觉得从某种意义上来说,这不失为一个好现象,因为改变了过去人浮于事的慵懒状态。

  他还提倡分行去“傍”事业部这个“大款”,在合作中竞争。分行和事业部刚分家 那会儿,分行底子薄了,大家也不出去跑业务,自然很少撞车。现在,分行在市场上摸爬滚打一两年了,底气也足了,有时,争夺这些客户资源时跟事业部之间也有 一些较量,好的资源与事业部采取合作利润分成,共同为客户提供金融服务。

  看到目前民生大连分行在大连地区开展“商贷通”业务的情况,赵辉自己也自信多了,“到目前为止,还没有看到其他银行在这一块儿上能和我们竞争。”他也表示,要继续巩固这种竞争优势,维护好现有的资源,不断创新,发现商户的新情况,还是要多接触市场。

  现在,赵辉一直保持有早上6点起床去爬山的良好习惯,下山后回家冲个凉,然后 到单位食堂吃早饭,9点钟之前,准时出现在办公室。一天当中,遇上忙的时候,几乎连上洗手间的时间都没有。中午,吃完午饭以后,遇上特别累的时候,可能在 沙发上眯一小会儿。晚上,有时跟客户吃个饭,有时回家看看书什么的。有时,忙忙叨叨一天以后,回到家也整理一下思绪,看看是不是什么地方需要再调整一下。 偶尔,觉得分行慢慢地在持续地改进,也会有一丝欣慰。

  来到大连3年,已经走过了最苦的那段时间,但是赵辉仍然感觉肩上担子的沉重。有时工作的压力还是会使他常常睡不好觉。

  “3年前那种心情确实蛮难的现在每天还是战战兢兢、如履薄冰。 ”赵辉说,他希望,也相信民生大连分行会走得更稳更好。

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Google總座 用關鍵字打開決策思路

 
2011-3-28  TCM




「筆記讓我變得更聰明。」 Google台灣區總經理簡立峰下了一個結論。

每個人做筆記的目的或有千百種,但可能很少聽到是為了「分析」。分析什麼?簡立峰的回答很簡單:「所有事。」他有一套關鍵字筆記術,可以讓他透過筆記思 考,能把事情想得深,還能想得廣。

如何透過筆記想得廣?打開簡立峰的筆記本,第一頁永遠是目錄頁,他會像取檔名一樣提上關鍵「名」與「事」,並以三至五頁為一組。之後再翻到各個群組分頁, 像執行文書處理流程一樣,隨時將各種想法、疑點與可行方案一字一行填入。

這讓他可同時處理好幾件事,或許是人事決策、政策建言,甚至業務機密。他說:「做筆記時,腦子其實是在多工運作,靈光一閃的念頭往往是關鍵線索,第一時間 就要記下來。」

簡立峰在筆記目錄開了關鍵字後,只要有時間就進入思考,然後再工整的填入預留的筆記空白裡。簡立峰說,思考不求速成,想不通或解方不夠完善,他就等到思緒 清明時再分析,直到填滿空白、想透原委。這時他停止書寫,開始行動。

做紙本筆記 關鍵字發展成方法,幫老爸買地

例如,前年某個夏天的週末,簡立峰回老家探望雙親,在跟著父親下田除草、除蟲時,聽見父親提起這塊向政府租耕的市民農田過不久得歸還。簡立峰知道,這十坪 大小的田地是父親的生活重心,當下他沒有說什麼,但隔幾天出遠門,在飛機上他在筆記本上寫下「為父親找塊地」的關鍵字。

在專屬這個關鍵字的筆記頁裡,他寫下一塊田對家人的各種用處,然後列舉盡可能符合需求的方案,例如向政府爭取延長租約、與地主協商地權,或另尋地,並針對 每個方案詳列可行性、困難度與預算。

回國後,他一一嘗試筆記中的解決方案,最後是一個星期內就做成決定:在老家附近買下三百坪的地。這一大片園圃現在不僅僅為父親延續園藝樂趣,還為母親闢了 花田區、為兒子圈下魚池,也為自己整出一塊運動場。他展示手機攝下的照片說:「現在我們全家人花最多時間相處的地方就是在這塊土地上,它的存在比任何要求 家人同聚的言語要求都還要有力。」

做雲端筆記 導入跨國會議,由與會者合寫

而且他的筆記更多時候不是實體紙本,而是在網路平台上完成。

以Google台灣三年前在台大、清大、交大開設雲端運算課程為例。這是美國本土以外第一個產學合作方案。當時簡立峰為說服總部,帶領工程所十多名同仁, 花三個星期與總部「紙上談兵」,總部才以理由充分的結論同意。

簡立峰團隊的做法,是會議開始前,所有跨國與會者都會收到一份擬好名稱的空白電子檔案,產品經理是主要記錄者,但其餘所有參與人員也都可邊聽、邊說、邊思 考,還可即時邊以網路共同分享的傳遞訊息方式,針對某項提議,在頁面鍵入意見與想法,以供大家討論。

開會的同時,筆記本的主要整理者產品經理,就已經同步把「筆記內容」分類、刪節、分配或採用。等到會議結束,不僅結論已經出現,行動方案也同時成形,每個 人都帶著新的任務各自回到工作崗位。

Google會議的形式,反映這家公司對解決問題的重視程度,也與簡立峰常以自答自問的思考法不謀而合。

而當筆記累積越來越多,簡立峰也有一套雲端筆記整理術:「檔名關鍵字還是『名』與『事』。」每一回與相同的人開會,他都逐一鍵入重點,在這個人的檔案上, 花約十五分鐘編輯剪貼,越重要的文句訊息往上排在越顯眼的位置。整理的動作看似費工,但簡立峰說:「這樣一來,儘管一份檔案長達二十頁、跨時數年,每次開 會都依然能夠直指核心,發揮效率。」

數位時代讓簡立峰的筆記可以更快整理出關鍵字,更專注思考最重要的事。而且透過關鍵字分類,又可以同時開啟不同思考項目,成為兼顧公事與家事的達人。

延伸閱讀:筆記撇步1先在記事本第一頁建立目錄群組 2在後面群組分頁中,寫上關鍵的名與事 3陸續填入線索與想法,建立脈絡並導出結論

 

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打开西蒙斯高频交易的黑匣子

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201110280312135/

西蒙斯的大奖章基金连续20年平均每年盈利35%,连巴菲特和索罗斯都望尘莫及

[ 在国内市场,目前基本上没有高频交易的土壤,股票市场是T+1,股指期货市场的持仓、交易频率都有很大的限制,商品期货市场可以做一些日内的短线交易 ]

西蒙斯的大奖章基金是华尔街对冲基金的一个神话,连续20年,平均每年盈利35%,如果考虑该基金5%的管理费和40%的提成的话,它每年的收益率超过60%。这个收益率远远超过了巴菲特和索罗斯。

西蒙斯的策略主要是利用强大的数学模型和计算机软件,在全球市场的不同产品中,进行高频交易,赚取微小的波动差,从而获取一个稳健持续的收益。这种属于市场中性策略,不太受牛市熊市的影响,只要有波动就能赚钱。西蒙斯的大奖章基金能在2008年金融危机全球市场暴跌的情况下获得80%的收益率,原理就在此。

综合而言,高频交易主要包括下面几种策略:流动性回扣交易(Liquidity Rebate Trading)、猎物算法交易(Predatory Algorithmic Trading)和自动做市商策略(Automated MarketMakers Trading)。

为了清晰地阐明上述高频交易策略,这里构建一个和实际交易非常相吻合的案例。一个买方机构投资者决定以30美元左右的价格购买10000 股公司XYZ 股票,像共同基金、养老基金等大多数买方机构投资者一样,该买单首先被输入到其算法交易系统。为了减小对市场价格的冲击影响,投资者的算法交易系统一般对该大额买单进行两阶段处理:首先将其分解为几十个甚至几百个小买单(一个小买单通常在100~500股之间),然后将这些小买单按某种设定的顺序投放到市场。

流动性回扣交易

为了争取更多的交易订单,美国所有的证券交易所都为那些创造流动性的券商提供一定的交易费用回扣,通常为0.25美分/股。不论买单还是卖单,只要交易成功,交易所即向该流动性的原始提供券商支付回扣,同时向利用该流动性进行交易的券商征收更高的费用。随着这种激励机制的日益普及,越来越多的以专门获取交易回扣为赢利目的的交易策略便应运而生了。

在本案例中,假设机构投资者的心理成交价格在30~30.05 美元之间。如果交易系统中的第一个买单(如100 股)配对成功,以30 美元价格成交。这样,交易系统中第二个买单(如500 股)便跳显出来。再假设该买单也配对成功,以30 美元价格成交。根据上述交易信息,专门从事流动性回扣策略的高频交易者的计算机系统即可能察觉到机构投资者其他后续30 美元买单的存在,于是,回扣交易商计算机采取行动,报出价格为30.01 美元的买单100 股。毫无疑问,那些曾以30 美元出售股票XYZ 的券商更愿意以30.01 美元的价格出售给该回扣交易商。

在交易成功之后,回扣交易商立刻调整交易方向,将刚刚以30.01 美元购得的100 股股票以相同价格,即30.01 美元挂单卖出。由于30 美元股价已不复存在,故该卖单很可能被机构投资者接受。

这样一来,尽管回扣交易商在整个交易过程中没有赢利,但由于第二个主动卖单给市场提供了流动性,从而获得了交易所提供的每股0.25美分的回扣佣金。不言而喻,回扣交易商所获得的每股0.25 美分的盈利是以机构投资者多付出的1.0 美分为代价的。

猎物算法交易

在美国,超过一半的机构投资者的算法报单遵循SEC 国家最佳竞价原则(National Best Bid or Offer,NBBO)。所谓NBBO,即当客户买入证券时,券商必须保证给予市场现有的最佳卖价;同样当客户卖出证券时,券商必须保证给予市场现有的最佳买价。根据该原则,当一个报单由于价格更为优先从而在排序上超过另一个报单时,为了能够成交第二个报单,常常调整股价并与前者保证一致。事实上,一只股票的算法报单价格常常以极快的速度相互攀比追逐,从而使该股票价格呈现出由高到低、由低到高的阶段性变动趋势。这也正是在实际交易中经常看到数量有限的 100股或500股小额交易常常将股价推高或拉低十美分至几十美分的原因。

猎物算法交易策略即在对上述股价变动历史规律进行研究基础上而设计的。一般而言,该策略通过制造人为的价格来诱使机构投资者提高买入价格或降低卖出价格,从而锁定交易利润。

在本案例中,假设机构投资者遵循NBBO并且心理成交价格在30~30.05 美元之间。像上例中流动性回扣交易商一样,猎物算法交易商用非常相似的程序和技术来寻找其他投资者潜在的连续算法订单。在计算机确认价格为30 美元的算法报单的存在后,猎物算法交易程序即发起攻击:报出价格为30.01 美元的买单,从而迫使机构投资者迅速将后续买单价格调高至30.01 美元;然后猎物算法交易商进一步将价格推高至30.02 美元,诱使机构投资者继续追逐。

以此类推,猎物算法交易商在瞬间将价格推至机构投资者所能接受的价格上限30.05 美元,并在此价格将股票卖给该机构投资者。猎物算法交易商知道30.05 美元的人为价格一般难以维持,从而在价格降低时进行补仓赚取利润。

自动做市商策略

众所周知,做市商的主要功能即为交易中心提供交易流动性。与普通做市商一样,自动做市商高频交易者通过向市场提供买卖订单来提高流动性。不同的是,他们通常与投资者进行反向操作。自动做市商高频交易者的高速计算机系统具有通过发出超级快速订单来发现其他投资者投资意向的能力。例如,在以极快速度发出一个买单或卖单后,如果没有被迅速成交,该订单将被马上取消;然而如果成交,系统即捕捉到大量潜在、隐藏订单存在的信息。

在本案例中,假设机构投资者向其算法交易系统发出价格在30.01~30.03美元之间的系列买单,外界无人知道。为了发现潜在订单的存在,自动做市商高频交易者的高速计算机系统开始以30.05 美元的价格发出一个100股的卖单。由于价格高于投资者价格上限,因此没能引起任何反应,于是该卖单被迅速撤销。计算机又以30.04美元的价格再次探试,结果还是没能引起任何反应,于是该卖单也被迅速撤销。计算机再以30.03美元的价格继续探试,结果交易成功。基于此,计算机系统即意识到一定数量价格上限为30.03美元的隐藏买单的存在。于是,运算功能强大的该计算机系统随即发出30.01美元的买单,并利用其技术优势赶在机构投资者之前进行成交,然后再以30.03美元的价格反卖给机构投资者。

以上三种就是主流的高频交易策略,这种策略对计算机和网络的性能要求极高,以至于有些交易机构将自己的服务器群组(server farms)安置到了离交易所计算机很近的地方,以缩短交易指令通过光缆以光速旅行的距离。

实际上,高频交易给市场带来的影响,在投行机构之间早已有较为激烈的讨论。芝加哥联邦储备银行的报告指出,虽然高频交易对市场也有好处,能够增加股票市场的流动性,但一旦程序出错或人为疏忽都有可能对市场走势造成灾难性影响。

另外一个问题是:高频交易涉嫌市场公平问题,高频交易需要的设备和计算能力对中小投资者是一种不可逾越的门槛,这些利用高频交易获取收益的机构,可能造成市场的不公平。

在国内市场,目前基本上没有高频交易的土壤,股票市场是T+1,股指期货市场的持仓、交易频率都有很大的限制。商品期货市场可以做一些日内的短线交易,但是离高频交易尚且有很大的距离。从监管层的态度以及国内市场的发展来看,高频交易在国内短期内无法成为一个主要的交易方式。(作者系东方证券资深分析师,博士,即将出版《量化投资——策略与技术》) 打开西蒙斯高频交易的黑匣子

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他打開華爾街的「潘多拉魔盒」

http://magazine.caixin.cn/2011-12-02/100333859.html

 特德·佛斯特曼(Theodore J.Forstmann)身上具有諸多傳奇特質:生於大富之家,童年不幸;中年失業,又東山再起;身邊不停變換美麗的女人,但終身未婚。然而最為後來人記 取的,是他創辦了槓桿收購這一融資模式,之後卻成為此行業最激烈的批判者。

  槓桿收購的基本模式是通過借債收購公司,然後高價賣出,以此為投資者帶來資本收益。佛斯特曼於1978年創立了美國第一家槓桿收購公司 Forstmann Little & Company。其公司的融資方式即如今私募股權(PE)的前身,因此他也被後來人尊為「私募教父」。

  「如果以合適的價格,收購正確的公司,那槓桿收購可以以低風險換取高額回報。」佛斯特曼說。20世紀80年代中期,他收購了胡椒博士(Dr Pepper,美國著名軟飲料品牌)公司,兩年後賣出,原有投資增長了12倍。

  後來,槓桿收購成了美國金融業最吸引眼球的關鍵詞。垃圾債券興起,收購價水漲船高,行業的規則也發生變化。曾經叱咤風雲的佛斯特曼漸漸跟不上 了。他打開了潘多拉的盒子,卻覺得無法繼續玩下去。

  他認為,槓桿收購的本意是改善公司的管理,發掘並釋放其潛在的商業力量,從而為投資者帶來收益。交易的前提是所收購公司能夠完成增長預期,確定 按時償還債務;槓桿收購方站在公司所有者的立場,所有行為都接受投資者和銀行的限制與監督。而20世紀80年代末,這個行業已與其初衷背道而馳。在大部分 交易中,收購目的只是賺取高額的佣金——槓桿收購公司、投資銀行、律師事務所,流水線上的每個工種都來賺上一筆。

  面對與他競購納比斯科的KKR,佛斯特曼稱其為「門口的野蠻人」,認為他們時刻覬覦併購交易所產生的高額利潤,而置實體公司的生死於不顧。「看 著這一宗宗交易達成,就如同在新年夜看一群喝醉的司機駕車在高速路上。你不知道誰會撞到誰,但你知道這是危險的。」

  但在其他人看來,這種盛世危言無非是英雄遲暮,跟不上時代而已。孤獨的時候,他讀丘吉爾的傳記,在這位英國政治領袖的身上找到了自己:他向這個 世界提醒納粹德國的存在,但是世界聽不到。

  金融界之外,佛斯特曼過著五光十色的生活。他總是出現在八卦雜誌上,跟各種各樣美麗的女人一起,比如戴安娜王妃。他的寓所在曼哈頓,離格麗泰· 嘉寶的家不遠。他是網球高手,在私人飛機上接受記者採訪。有人說,財富為他買到一切,惟獨買不到安寧。

  細究起來,他的成長並不幸福。他的爺爺,一位300磅重的德國移民,在新大陸成立了一個紡織公司,「二戰」前成為世界上最富有的人之一。他的父 親繼承了萬貫家財,卻是個酒鬼、暴力狂。佛斯特曼後來回憶,他還是孩子時,父親曾拿槍對著他的臉,拿著斧子追他,罵他罵得不堪入耳。在這樣的家庭裡,「你 或者學會照顧自己,或者完蛋。」

  在耶魯唸書的時候,佛斯特曼並不算是好學生,但父親死後,要強的母親堅持讓他讀法律,三個月後他轉到了哥倫比亞大學法學院。畢業後他做了各種各 樣的工作,在健身房做教練,在名不見經傳的律師事務所和投資銀行工作。35歲時失業,身無分文,直到嘗試了槓桿收購,一步步憑著努力與投資天賦創造了財 富。

  或許因為大器晚成,成長路上步步崎嶇,他經歷了金融界的種種興衰沉浮後,還一直相信企業家精神,是資本主義自由市場的擁護者。2003年,在他 公司25週年紀念活動上,嘉賓們收到了銀盤子作為紀念。盤子上刻著他的話:「企業家破舊立新,不斷與陳規舊俗發生矛盾。」

  2004年之後,他一直擔任體育經紀公司IMG主席和首席執行官。晚年他已認不出現代的華爾街。金融行業為一群貪婪的交易員所推動,與現實生活 漸行漸遠。他覺得這種情形不僅破壞了這個行業,而且腐蝕了自由向上的華爾街文化。「金融歷史已看過上千次膨脹與破滅,但歷史在瘋狂的現實面前相形見絀。」

  11月20日,71歲的佛斯特曼因病去世。他曾寫道:「如果參與者及時醒來,也許損失會在可接受的範圍內。不然,整個美國都將付出代價。」

  作者為財經媒體人

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全球性社交網絡優勢明顯 Facebook打開日本僵局

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-14/4NNDEzXzQxODk4NQ.html

「我看過《社交網絡》這部電影。」兩個星期前,當日本首相野田佳彥向身著西裝的Facebook創始人馬克·扎克伯格拋出這句話時,心情略顯複雜。

扎克伯格趕緊回應這部電影和真實的他「很不一樣」,但首相的接見還是讓他喜出望外:現在日本上至首相、下至普通民眾,Facebook已經成為家喻戶曉的網站。

而這曾是一塊讓Facebook一籌莫展的傷心地。幾年前,像Techcrunch這樣的科技博客還非常熱衷討論「為什麼日本人不用Facebook」;甚至Facebook招股說明書還多次提及:「我們需要在日本、巴西這樣潛力大、但滲透率較低的國家打開局面。」

不過,就在即將上市的關口,Facebook已一舉超過日本社交巨頭Mixi成為日本訪問量最大的社交網站。記者在專業社交網絡分析工具Socialbakers上看到,Facebook在日本用戶已突破827萬人,過去6個月用戶數增長高達64%。

Alexa排名流量數據則顯示:截至4月12日,Facebook在日本流量排名已遠超本土社交網站Mixi和Gree,名列第六。也就是說,Facebook已經成為日本訪問量最大的社交網絡。

有觀點認為,全球性社交網絡優勢正日趨明顯,即使在用戶習慣極其特殊的日本市場,社交網絡也不再是一個小小的局域網絡。

曾是傷心地

「那時在日本和朋友見面,朋友們都會問一下,你用不用Mixi。」曾在日本生活多年的電子書工坊CEO范陳淳一回憶。幾年前,日本人很少有人用Facebook,Mixi擁有絕對領導地位。2011年初,Facebook在日本市佔率僅有2%。

Mixi由笠原健司創建於2004年,其與Facebook的最大不同處是採取邀請制,必須有熟人邀請才能進入,Mixi還要求會員必須超過18歲。

笠原健司事後總結:如果一開始就是由熟人介紹,不知道網站的用法,熟人可以教,可以閱讀熟人寫的日記,還可以通過熟人結交到其他朋友。反過來,如果採取開放註冊,也可能找同好不那麼順利,隨後就會覺得沒意思。

Mixi最先在日本學生中流行,隨後在一些年輕企業員工中流行。2006年Mixi在日本上市,市值達20億美元,推動日本社交網絡達到一個新高度。笠原健司當時持有公司60%的股份,成為日本最年輕的億萬富翁之一。

這是繼雅虎日本、樂天之後的日本第三大網站,全球排名第42位,但幾乎沒有人能夠想到,這家如日中天的日本本土社交網絡會受到外來者的強力挑戰。而Mixi海外市場拓展的失敗,也為其日後被全球發展的Facebook超越埋下伏筆。

得手機者得天下

「在日本,許多人都只有手機而沒有電腦。」一位在東京工作的中國籍IT人士告訴記者。日本市場的特點是,誰取得了手機訪問入口,誰就將在社交網絡大戰中稱王。

野村綜研電信行業主任研究員陶旭駿表示,日本公共交通發達,由於房產價格問題,很多公司職員的上下班路途比較遙遠,如何打發上下班通勤時間因此成為一個巨大市場。

手機的便利性在於,能將報紙、漫畫、音樂和遊戲機等流行需求在一個設備上完成。此外,由於日本生活節奏快,人們在不同場所奔波,碎片時間

多,安心坐下來利用電腦的時間反而較少,日本職員基本不會利用工作電腦和工作時間進行個人利用。

2006年後,通過手機訪問Mixi的用戶超過PC訪問量,相比之下,側重PC用戶的Facebook在日本受到較大挑戰。但此後智能手機的崛起,使情況發生了變化。

孫正義的軟銀在日本引入了iPhone,大大推動智能手機的普及。記者查閱日本App Store下載排名發現,Facebook一直是下載靠前應用。智能手機客戶端的普及使手機訪問Facebook變得更加容易,這也使更習慣使用手機上網的日本人越來越多投入Facebook的懷抱。

實名社交的勝利

但真正意義上讓Facebook後來居上的,是實名制社交的屬性。

野村綜研資深顧問閔海蘭長期使用Mixi和Facebook,對兩個社交平台的此消彼長深有體會。「Mixi上大部分用戶都使用虛擬網名,採用實名用戶不超過5%。這就像一把雙刃劍,有好處也有一定壞處。」閔海蘭說。

虛名Mixi上,人們篩選自己的關係網絡很費勁。相比之下,使用實名的Facebook則更容易找到自己之前的朋友,例如一個好久不聯繫的中學同學。

在日本,Mixi主要是在學生和年輕白領中流行,Facebook則受到更多商務人群的青睞,包括優衣庫在內的眾多日本公司利用Facebook加強與用戶溝通,許多日本人還通過facebook保持海外的商務聯繫。

而2011年3月日本大地震的爆發,大大加速了Facebook在日本的普及,其實名社交的優點在地震中被充分發揮。野田佳彥接見扎克伯格時,就對Facebook在日本地震期間發揮的作用表示感謝。

「地震那天,我剛好在日本,當時各種通信全部中斷。」范陳淳一回憶道,電話打不出去,人們急切想知道親人的信息。這時,實名制Facebook成為了很好的溝通工具。

許多日本人通過Facebook查找自己失散的親友,大批日本人則利用它更新自己狀態,將自己位置及安全情況報告給親人和好友,並及時在Facebook上共享地震信息。當時,Facebook上也出現了大量關於地震的專門頁面,即時傳遞地震信息,而Facebook具有跨國社交功能,也在地震期間對日本人加強對外聯繫有重要作用。

近兩年來,隨著Facebook在西方主流媒體中的關注度日漸提高,日本媒體對它進行了鋪天蓋地的報導,推崇文化的頂峰,則發生在《社交網絡》播出前後。有數據表明:Facebook日本會員數在影片播出後快速上升。


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訊飛:打開語音新世界

http://content.businessvalue.com.cn/post/6032.html

一個大學裡的語音實驗室,如何成長為一股影響移動互聯網產業的力量?

在美國熱播劇《生活大爆炸》中有一集十分有趣:宅男Raj手持一部iPhone 4S,愛上了其中的語音助理Siri,雖然後者只是一種發女聲的手機功能,但Raj深陷其中不能自拔。他會詢問Siri附近的咖啡館在哪兒,並想像自己去那裡與它約會,甚至會讓Siri給自己放首歌,深情地邊聽邊說:「只有你最懂我。」

雖然劇情誇張,但起碼這從一個側面證明,手機語音功能的普及讓普通老百姓也開始能接受這樣的笑料,也證明了在移動互聯網時代,語音技術正在成為一種流行的、全新的人與手機的交互方式。

在微軟創始人比爾·蓋茨眼中,未來影響世界的三個技術領域——語音、觸摸和視覺中以語音居首;而蘋果公司更是在新一代iPhone中直接將語音助理Siri作為了其最大賣點之一。

擁有語音技術的公司成為大眾熱點,也成為移動互聯網的行業焦點,這使得一家在公眾視野蟄伏了10年的中國本土公司逐漸浮出水面。

訊飛立足點

1999年春節前夕,安徽合肥,現在的科大訊飛董事長、當時的中國科技大學在讀博士生劉慶峰實際上正面臨兩難選擇。他所在的中國科技大學的語音實驗室一直與一家福建企業合作,可對方因為種種問題資金遇上了困難,連實驗室的基本工資都發不出。作為這個實驗室的負責人,他要麼「事了拂身去」,出國並繼續他的博士學業——這樣整個團隊勢必會解散;要麼留下來牽頭帶領這幫一起幹的夥伴們繼續前行。

據科大訊飛副總裁江濤回憶,「慶峰其實只需要把實際情況跟大家說清楚,跟自己就半點關係沒有,但他還是不動聲色地以個人名義借了錢回來給大家發工資」。

「當時我還是有點過度樂觀吧。」劉慶峰說,「我們下決心產業化,當時的信心和現在一樣,認為未來每一部手機、轎車、家電、玩具,語音都將成為一個基本需求點,而且以我們的技術能力,有可能成為行業領導者。」

在此之前,實驗室參加「863計劃」的比賽剛剛以3.0的高分奪得第一名。中科大的學生當時會聚了全國精英,而在團隊裡還有一些外面的技術高手,劉慶峰認為解散太可惜。資方並不懂技術,較為急功近利,經常進行研發方向的調整,把團隊折騰得夠嗆,劉慶峰決定站出來解決這一切。「本來我們的夢想是成為類似美國貝爾實驗室的存在,我就當個總工程師挺好,可形勢的發展讓我不得不站出來當CEO。半年之後,感覺還不錯。」他說。

這就是科大訊飛的成立故事,從裡面不難看出這家公司的一些特徵:技術驅動、對語音未來的篤定以及濃濃的校園風格。這使得它和美國硅谷一些知名技術公司擁有相似的氣質。

可是語音到底什麼時候能夠產業化並且獲得收益?沒有人心裡有譜。

其實早在20世紀70年代,世界各國就有很多組織開始研究語音技術,包括語音識別、文本朗讀、指令判斷等。到20世紀80年代,語音就開始被稱為「未來5年的技術」,可過了一個又一個5年,它卻似乎永遠站在遠方,離普羅大眾的距離從未真正接近過。在國內,20世紀80年代「863計劃」也扶持了很多語音實驗室進行相關研究,中科大、清華、聲學所、語言所等均在其列,只是研究的側重方向各有不同。

為什麼語音技術難以產業化?因為語音技術說白了就是機器對人聲音的識別、判斷與輸出,涉及到不同國家、不同口音的人和大量聲學、語言學、數字信號處理知識。作為一項基礎技術,它不僅考驗語音聽和寫的能力、搜索能力、語音合成能力,還有複雜得多的與電腦相關的數據庫等後台能力。

在單機時代,光是辨別語音所需要的龐大數據庫存儲和計算能力就讓人頭疼。要想語音識別準確,就必須有海量數據庫進行匹配,還要通過算法來讓它實現快捷高效,這幾乎是一件不可能完成的任務,硬件的門檻將無數研究者阻擋在技術商用化的門檻之外。

可是從20世紀末開始,一切似乎正在發生變化。互聯網的興起讓這樣一種模式成為可能:大量的存儲計算放在服務器端(云端)來完成,而前端的電腦則只需要採集聲音和給出反饋就可以了。只不過網絡帶寬的限制以及電腦麥克風當時並不普及,語音技術還沒獲得生根發芽的土壤。

此時的科大訊飛,在拿到第一筆投資、還未能盈利之前,就做出了一項「風險很高」的決定:以企業的方式,與中國在語音研究領域領先或有特色的院校建立聯合實驗室形成了「產學研」結合的雛形。

它的邏輯很簡單:語音技術未來一定很值錢;各個院校擁有不同細分領域的語音技術,融合起來才能具有威力;能將中國最好的做語音研究的人才儘可能網羅到一起。這筆「技術投資」,為訊飛今後的發展提供了堅實的基礎,這也是訊飛從技術核心出發的第一項重要決定。

從B到C

心氣高、兵馬壯的訊飛,幾乎在做第一個產品時就遭遇了挫折。「當時我們做了一個面對消費級PC市場的統一輸入法,你可以用語音、手寫等各種方式輸入中文,可產品辛苦研究出來卻沒有人買賬。」江濤說。

對當時的訊飛來說,消費級市場實在是一個難以跨越的坎,因為它意味著要為產品建立一個全國的銷售網絡、服務網絡,光服務成本就入不敷出。再加上2000年初,「統一輸入法」這樣的產品並沒有市場,消費者根本沒有對於語音的認知,而鍵盤和鼠標已經足以滿足他們在PC上簡單的輸入需求。

這時候,劉慶峰做出了第二個重要決定:砍掉辛苦努力了很長時間的B2C業務,專注於B2B企業級服務。

在之前1999年中國國際高新技術成果交易會上,科大訊飛只有幾平方米見方的展台上迎來了幾位客人,他們對訊飛的產品表現出不同一般的興趣與瞭解。這是華為的人,作為移動通訊設備廠商,他們看到了語音對於移動通信產業的意義。雙方幾乎一拍即合,華為採購語音引擎,訊飛則成為其技術供應商。

好的技術總會有價值,與消費者相比,企業客戶更專業、理解力更強,這讓幾乎全技術班底的科大訊飛不用再去做那些不擅長的事,將精力聚焦在了語音技術本身和運營服務中。

客戶接二連三地來,訊飛也終於擺脫了剛開始的茫然,進入有序發展,並接連引入了聯想投資、復星資本等投資方。「聯想和復興的風格完全不一樣,前者對我們工作很細緻,幫助我們建立了管理體系;後者則完全信任,給了我們更強的信心。」2004年依靠B2B,訊飛實現了盈虧平衡。

已經有了一定實力的訊飛開始將目光再次瞄向最終用戶,可它卻用了一種由企業到用戶的曲線方式。它向自己的電信運營商客戶如中國電信提出了一項要求:希望從只提供技術引擎,變為自己來直接做運營與維護。這樣來與用戶發生接觸。

與此同時,它還發現了另一個「金礦」,那就是教育市場。學習不過是「聽說讀寫」,其中很多層面涉及語音,通過提供這一垂直場景的帶讀、朗誦語音評測等技術功能,訊飛已有斬獲,基本上對教育市場(學習機)形成了近乎壟斷的優勢。

2008年,科大訊飛上市。在企業級市場上技術加實幹,為它贏得了極大空間,可上市之後幹什麼?訊飛將目光重新投注在了其初衷上。

當時做統一輸入法為什麼失敗?「不是模式錯了,而是模式沒有適合當時的背景。」劉慶峰說。而現在,背景環境似乎已經轉向。

新基礎服務提供商

2007年開始,移動互聯網迅速發展。iPhone手機和Android系統的發布讓智能手機迅速開始普及,移動帶寬到3G時代得到了明顯提升,而手機天然的隨身性和麥克風等硬件所賦予的良好交互性,為語音類產品發展提供了天然機遇。

訊飛一方面深入語音研究,對技術最前沿能做到什麼樣心裡有底,另一方面,與數千家合作廠商日復一日的密切接觸,能讓它對產業引爆點的判斷更加精準。

傳統語音技術,無外乎語音合成、語音搜索、語音聽寫三類,在準備了很長時間之後,2010年末,訊飛推出了自己的「語音云」平台,將語音能力提供輸出接口,讓很多移動互聯網創業者能由此為自己的應用引入語音能力。而在此之外,訊飛則選擇擅長的領域做一些「示範應用」,在第一代語音云上,示範應用是訊飛語音輸入法和互聯網電視語音搜索。

這是另一片戰場,國外谷歌等互聯網公司也有提供類似服務,但訊飛在技術上有著過硬的功夫。2006年到2011年,訊飛連續6年獲得英文語音合成國際大賽(Blizzard Challenge)第一名,2008年獲得國際說話人識別評測大賽(NIST)第一,2009年則又拿下高難度混淆方言測試指標冠軍。

到2011年末,一年時間訊飛語音云用戶總數超過1000萬,而之後三個月,用戶總數超過了3000萬,合作夥伴超過3100家,每天服務請求量超過700萬次。這是一個驚人的數字。

2012年3月22日,訊飛在北京國家會議中心舉辦新一代「語音云」發佈暨語音開發者大會。聯想控股董事局主席柳傳志來了,創新工場董事長兼CEO李開復來了,小米公司、大眾點評、知乎等互聯網公司也來了,現場人數達到2300人之多,場面火爆。所有人的目的都只有兩個字:語音。

新一代語音云增加了自然語言理解、個性化語音識別、口語評測等新能力特性,而其示範應用,則是一款名為「訊飛語點」的工具。

在試用過程中,訊飛語點雖然還有一些小Bug,但總體表現出了很強的辨識度和易用性。比如當你念出「把張三的手機號碼發短信給李四」,語點就能自己識別出人名、指令,並完成相關操作。除此之外,它還能設置日程提醒、手機導航,還能查詢天氣、股票等信息,甚至可以做算術、講笑話。這一應用將新的語音云平台能力展露無遺。

毫無疑問,經過10多年發展之後,訊飛有了兩塊最具價值的資產,那就是語音云和相關技術,再往上,各個實驗室是「正在下金蛋的雞」,而產業合作還在將這些金蛋換成金錢。

據《商業價值》瞭解,考慮到新一代語音云平台多出了很多新的特性,不僅增加了指令和個性化學習,而且還大幅提升語音識別準確率,訊飛今年年初曾面臨兩個選擇:一個是獨享自己的語音云平台,基於它推出新的創新產品,二是直接將升級版的語音云平台向整個行業開放。

在思索一段時間後,訊飛還是決定選擇後者,因為作為一種基礎能力,開放的語音技術力量將能支撐整個行業用更快的速度前行。

現在,訊飛的想法是自己做10%。「我們做開放平台跟訊飛的特點有關。語音應用無處不在,在每個領域都有前景,能力要和應用場景深度結合才有用,這是一條漫長的路。」劉慶峰說,「我們有最好的嘴巴和耳朵,還有基本思維,可是需要大家一起教育它。」

而相關的應用場景,最主流有三類:手機基礎操控類,比如打電話、發短信、設置日程等;助理類,訂酒店、問路、問天氣等;還有行業夥伴在各個行業的產品中增加聽說功能。這已經是一個相當大的佈局,訊飛正在向著新一代移動互聯網基礎服務提供商的位置前行。

有人覺得,科大訊飛的幾個發展點都踩得很正,並且符合語音技術產業化的成熟節奏:成立後不久就找到了華為、中興等移動設備商作為客戶,用穩定的收入站穩了第一步;後來又在合適的時間點與移動運營商合作,同時發現教育市場這片金礦,成為其中語音最有影響力的技術產品提供商;2008年上市後,開始從企業級往移動互聯網消費端滲透,做訊飛語音輸入法並獲得一定成功,第一版語音云平台也擁有了3000多個合作者,未來機會很大。

這確實是科大訊飛比較重要的三個發展階段,但它遠遠不是全部。

劉慶峰認為,訊飛走的是一條「彎曲的直線」,朝著正確的方向,但中間也有很多不為人知的失敗,「我們不是剛好踩到點,只是很多踩不到點的地方大家都看不到而已」。

對他而言,訊飛目前的成果經過了幾代人的努力,核心技術持續突破,到如今才真正達到了大規模實用的門檻。而訊飛一直在朝著既定目標前進,那就是讓語音真正成為所有人身邊能使用的產品。


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打開時光寶盒 找到百人幫你加油

2012-4-16  TCW



「我是個只會向前看的人!」一九九○年代,年近八旬的台塑集團創辦人王永慶,面對出版社撰寫回憶錄的邀約時,斬釘截鐵的回答。

終其一生,這位「經營之神」沒有自傳。「只向前看」的精神造就了台塑石化王國;但拒絕回首、解開糾結,以致死後子女為爭奪遺產反目,事業帝國也蒙上陰影。

華人富豪口述自傳極少,就算有,也以「自戀式」傳記居多,隱惡揚善、歌功頌德,從不是為了反省過去、超越自己而寫。

「我們沒有自剖和告解的傳統,」精神科醫師王浩威分析,這和西方「懺悔錄」式回憶錄完全不同。

青春期的缺憾,將持續一生

自剖不但難堪,也可能傷害親近的人,索性將它封住。但塵封記憶不整理,只會讓負面情緒越積越深,最終變成連自己也不敢打開的潘朵拉盒子。就像房間堆滿貼上封條的箱子,越積越多,人也變得苦悶;唯有整理它們,才能挪出空間,容納新想法。

但,要從哪開始整理呢?建議將重心放在青少年的你。

發展心理學大師艾瑞克森(Erik Erikson)認為,青春期(12~23歲,adolescence)是形成「自我統合」(ego identity)的關鍵期。在這個年紀,青少年必須回答人生兩大課題:「我是誰?」「我將走向何方?」

「童年時的孩子是單向接受器,把父母師長說的話照單全收,並『內化』成為自己的性格,」杏語心靈診所負責人陳俊欽醫師表示。到了自我意識勃發的青春期,質疑出現了,一方面開始掙脫、反抗過去的信念,一方面又在同儕或偶像身上尋找新價值。

這是蟲蛹羽化成蝴蝶的關鍵期,是內在衝突最大,最離經叛道、也最理想化的年紀。各種力量拉扯衝突,讓青少年的情緒大起大落,陰晴不定。

「這個階段的困擾如果無法解決,將持續一生,」陳俊欽說,一個人的奮鬥往往是為填補青少年時的缺憾;但如果缺少自覺,再多的成就只是「把原本的枷鎖換成黃金枷鎖」,枷鎖依舊,因為是黃金鑄造,更難打開。

要喚醒內在小孩或永恆少年

要解開枷鎖,不妨把「內在小孩」(inner child)、「永恆少年」喚出來,與他們親密對話,這是創造性回憶的開始。

佛洛伊德(Sigmund Freud)精神分析學派認為,人們內心有個「內在小孩」,這小孩雖敏感易受傷,但經過開解,創傷將癒合,重新茁壯。瑞士心理學家榮格(Carl Gustav Jung)則以「永恆少年」來形容年輕、純真、熱情、自由的心靈。王浩威解釋,「每個人都有『永恆少年』的原型,那是最理想的誠意,最美好的期待。」

善用回憶的力量,是心理學的研究重點,也是管理學的新課題。

二○○八年一份美國與中國學者合作的研究報告〈對抗孤寂:憶舊的復原力〉建議,企業可以訓練員工,從回憶中得到復原的力量,因為「回憶過去」可以讓人感覺到一股非常強大的社會支持力量,「好像有一百個人在為你加油,給你安慰。」

時光寶藏1 別再硬ㄍ一ㄥ,勇敢向後看

曾擔任IBM大中華區電信媒體事業群總經理,如今為心理諮商師兼企業教練的陳茂雄,便曾輔導企業主管,藉回憶解開人生枷鎖。

一位上市公司總經理曾要求他為公司副總進行「教練」。該副總能力傑出,唯一缺點是,兩個人談好的方案,副總卻常在執行時自行其是,讓他錯愕不解。

起初副總不承認自己有錯,多次訪談後,他發現這位副總出身軍人家庭,父親非常嚴格,考試少一分就要打,子女回嘴更是大忌,於是養成他面對權威時,不贊成也不動聲色,表面順服,心裡另有主張。

常陷入情緒記憶,易形成心結

「這不是『陽奉陰違』,這根本是不自覺的!」他指出,這位副總只是誤將總經理當成另一個父親,錯誤套用了面對父親的「求生之道」。

陳茂雄解釋,記憶可分成「情境記憶」和「情緒記憶」兩種,該副總只記得後者(好可怕,閉嘴,別討打!)卻忘了前者(我的爸爸很嚴苛,但不是所有有權力的人都這樣)。這種「一朝被蛇咬,十年怕井繩」的反射性防衛,是職場誤會與心結的主要來源。

父親的嚴苛,對這位副總還有一個深遠影響——「永遠覺得自己╱別人不夠好」。例如他對部屬緊迫盯人,老是「飯沒煮熟,就要掀鍋檢查」,檢查不滿意就要罵人,推翻重來,弄得部屬怎麼樣都不對,乾脆坐等指示,這又讓他更生氣。

「他氣部屬偷懶、被動,卻不明白毛病出在自己身上,」陳茂雄指出,這位副總在責罵部屬時也氣自己「為什麼我這麼無能,連幹部都帶不好?」結果傷人又傷身;雖然業績好,但付出代價遠超過表面數字。

自我覺察,是解脫第一步

他分析,「永遠覺得自己不夠好╱再怎麼努力也不夠」是很多成功者的內驅力,但,「優點用得太過分、太不知變通,就會變成缺點。」就像管理學大師葛史密斯(M. Goldsmith)在《Up學》一書所說,這類「堅強信念」有其局限,有時必須忍痛放棄。

成功者的驅動力各有不同,且往往不自覺。譬如童年貧窮的人,即使創業成功,賺得鉅富,還是沒有安全感;就像被惡狗追趕的人,即使把狗兒遠遠拋開,還是不由自主的往前跑。努力跑,造就他的成功,也成為痛苦的根源;要終止這種盲目奔跑,唯一方法是鼓起勇氣,回頭看!

「自我覺察,是通往解脫的第一步。」陳茂雄說,古希臘智者要人們「認識自己」(know thyself),透徹認識自己,才能把人生的選擇權重新拿回來。

時光寶藏2 放下記恨手銬,重製回憶

如同電影《羅生門》,世上沒有「客觀記憶」,實驗也證實,即使腦海裡歷歷如繪的記憶,也可能是「假記憶」。因此,回憶不是辦案,不必追究真相,尤其不要以「受害者」自居,讓回憶成為怪罪別人的藉口。

不要算總帳,重要是正面解讀

「千萬不要做『到底這是誰的錯!』之類的算總帳回憶,」王浩威指出,外在事件不重要,重要是你如何詮釋它,以及它對你心理產生的作用。

他以自己選讀丙組經驗為例,「我可以怨說我不想讀醫,都是被貧困逼的,然後一輩子不快樂;但我也可以說,讀醫,是我潛意識想證明自己可以把書讀好,是我自己的選擇。」

王浩威認為,人生中的任何關鍵轉折,背後都有很多力量在促成,不能用單一解釋去涵蓋,嘗試為自己人生找出第二種、第三種詮釋版本,眼界和心境會越來越寬。

「面對回憶,人可以有兩種選擇,一種是正向積極,一種是負面。」台灣卡內基訓練創辦人、幼龍企管顧問公司主持黑幼龍也指出。

黑幼龍回憶念書時,有次在教室外被霸凌,卻被老師一起懲處,「我根本沒還手!」當時他憤怒,但後來逐漸釋懷。「我可以選擇記恨、報復,也可以選擇理解、原諒,」他說,記恨是一只手銬,銬住對方也銬住自己,他選擇放下,讓自己自由。

時光寶藏3 「玫瑰追憶」,幫你召喚幸福

在那段低迷歲月中,一直鼓舞著黑幼龍的,是十歲時無意間聽到老師向同事誇獎他的作文,「寫得比六年級的哥哥還好!」這句話讓他發憤讀了許多文學作品,藉投稿度過慘澹的青春歲月。「我的一生就是在回應這句讚美。」年過七十的他,為此感恩至今。

一句讚美的話,能甜憶六十年

一句讚美的話,如同永恆的玫瑰,十歲時種在回憶裡,至今盛開了六十年! 美國舊金山州立大學助理教授豪威爾(Ryan Howell)的研究顯示:一個人如果以積極態度享受快樂記憶,他的生活滿意度將高出許多。

為什麼?因為這會帶動所謂的「玫瑰追憶」(rosy retrospection),個人不用尋求外力,就能自己創造安慰與安全的來源,正如已故老牌演員萊文特(Oscar Levant)曾感嘆:「幸福不是個人經歷過的事,而是個人記得的事。」幸福的回憶,是最簡單卻又威力十足的心靈說客。

要喚起幸福回憶,需要鍛鍊。陳俊欽記得,有位上班族一直沒辦法擺脫初中升學的夢魘,以及當時的挫折孤獨感,因此向他求助。

陳俊欽要他細細回想當時情境,發現從放學到補習之間,他有兩小時空檔,會與一群死黨一起去冰店,打鬧嘻笑,享受四色冰的酸甜滋味,而且「那個頭方方的老闆人很好,總會多澆一點煉乳給我們加營養!」

當歡樂回憶浮現,這位上班族開始理解,「咦,原來我沒有這麼悲慘!」

「許多人喜歡抓著痛苦的記憶不放,還加油添醋的餵養它、放大它,」陳俊欽指出,一般人總是對生命中的「小人」恨恨不忘,卻把對你好的「貴人」遺忘了。

在這個例子中,為何要具體回憶同伴笑聲,剉冰滋味?這是有學問的。

「人類的抽象思維(像是『正直』、『勇敢』等帶有理性判斷的思維)儲放在額葉中,但情緒中樞(掌管憂鬱、害怕或快樂等情緒)則位於+原始腦中;原始腦和感覺腦(掌管嗅覺、味覺、聽覺等)很接近,但和額葉卻距離遙遠,」他說明。

透過美好感覺,讓心情變好

因此,不要勸朋友「高興一點」、「想開一點」,因為人類的「意志」和「情緒」根本無法連線,再堅強的意志也無法「強迫」自己走出沮喪。要想讓情緒變好,只能間接的,透過嗅覺、味覺、聽覺,一步步接近情緒中樞,再透過美好感覺來帶動情緒。

「回憶是一個人的幸福寶庫,」陳俊欽指出,再坎坷的人,也有一段純真快樂的時光,如果能回溯到快樂的原點,就可以抓住這個感覺,讓它延伸擴大。

寶盒之鑰 每天五分鐘,練習感恩與寬恕

回憶的路曲折漫長,如果用錯方法,讓懊惱、悔恨或怨怒主宰你,回憶就成了鑽牛角尖,越想越痛苦。要達到創造性回憶,「寬恕」和「感恩」正是指引的路標。

睡前寫下值得感恩的五件事

「認知療法」創始人貝克(A. T. Beck)認為,回憶不能只是一再的撕開傷口,重要的是要讓療癒發生。

「正向心理學」之父塞利格曼(M. Seligman)也指出,除非個人願意解開心中的死結、自我療癒,否則再多、再專業的外力協助都無法破除心障。「感恩」和「寬恕」是他提出的解方,後者尤其重要。

塞利格曼建議,每晚睡覺前練習「感恩」,挪出五分鐘回想過去二十四小時美好的事情並寫下來,然後寫下生命中值得感恩的五件事情,大、小事無妨。

勤練寬恕四步驟,改變自己

至於「寬恕」的練習,被《時代》雜誌譽為「寬恕的先驅」的威斯康辛大學教授恩萊特(Robert D.Enright)製作了一份「寬恕地圖」,總共有四個步驟:

一、挖掘你必須檢視傷害,充分的感受這件事或這個人對你的人生有什麼影響。

二、決定你必須思考寬恕「是什麼」及「不是什麼」,還有寬恕對你的意義。你可以寫下你希望如何原諒這個人,以及可能用什麼方式表達原諒。

三、理解你必須試著理解對方傷害你的動機是什麼?他當時有什麼壓力?以及他有哪些好處與壞處?試著看到你們之間有哪些共通的人性。你可能因此對這人感覺比較舒坦,而能開始寬恕。

四、深化在此階段,你可看出寬恕所帶來的救贖意義,甚至把自己受傷和寬恕的過程運用在他人身上,對他人發揮同理心。你也可能會想到自己傷害過的人,而主動道歉。你會因為超越傷害的經驗,而覺得生命更加豐富。

「寬恕,是生命中最美好的選擇,」恩萊特說,寬恕不是被動接受,或不生氣,重點在「改變自己」,讓自己變成更快樂的人。用正確方式回憶,你的過去,將造就出更好的未來。

【延伸閱讀】快來練習寫下你的寬恕地圖:

步驟1挖掘1. 什麼樣的傷害?ex.被爸爸責罵未來一定是一事無成2. 對我的影響?ex.氣爸爸看不起我,又怕果真沒出息,又憤怒又自卑

步驟2決定1. 我為什麼要寬恕?ex.我對這種痛苦感到厭倦,我想要停止2. 要如何原諒?ex.真實的爸爸很頑固,但我會寫信告訴自己,放下吧

步驟3理解1. 對方動機是?ex.爸爸也在打罵下長大,那是他表達關心的唯一方法2. 我們的關係?ex.我生病時爸爸很焦慮,他也想當個好爸爸

步驟4深化1. 我也曾傷害誰?ex.我曾嘲笑同學穿得好土,也曾怒罵員工沒腦2. 我要如何補救?ex.打個電話,邀他們喝咖啡,並說聲「對不起!」

整理:林靜宜、李光真

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王俊峰:無路可退,讓我打開更大的市場!台灣珍奶進軍德國麥當勞的幕後推手


2012-6-18  TWM




六月十一日,德國麥當勞破天荒賣起珍奶系列產品,打開這個市場的幕後推手,就是來自台灣的珍奶原料供應商王俊峰!曾經無路可退的他,憑什麼讓外國人也愛上台灣珍珠奶茶,還跨海來台請他傳授開店之道?

撰文‧林讓均

近月來,一則德國廣告在網路上發酵,引發全球華人矚目。

一位中年大叔在不斷冒出的繽紛圓圈中,暢飲起一杯飲料,只見他邊喝、邊嚼又一邊手舞足蹈,似乎每一口都讓他倍感驚喜;最後鏡頭定格在「MC CAFE」巨型字樣,並預告「bubble tea(珍奶)六月十一日登場。」原來德國麥當勞要賣珍珠奶茶啦!

把台灣珍珠奶茶賣進德國麥當勞的幕後推手,就是來自台灣的珍奶原料供應商──「伯思美」董事長王俊峰。

六月八日消息傳回台灣,王俊峰的手機湧進十幾通簡訊,除了祝他五十歲生日快樂,還恭喜他打入德國麥當勞供應鏈。本刊記者再三追問之下,王俊峰雖未否認,卻仍三緘其口。「因為與客戶的保密協定,我真的不能說!但我只能說這絕對是台灣的大機會!」王俊峰強調。

據了解,德國麥當勞的原物料來自台灣。而王俊峰雖然沒有自己的製造工廠,卻有一座可檢驗原物料的實驗室與真空包材工廠,把關規格符合國際標準。「王俊峰是德國最大的珍奶原料供應商,德國麥當勞循線找人,他很可能因此切入麥當勞供應鏈!」業界人士觀察。

成立剛滿三年的伯思美,已經把珍奶的原料賣到四、五十個國家,約有三分之二的訂單來自歐洲。其中珍奶普及度最高的德國,上千家珍奶專賣店中有高達八成的原料來自伯思美,包括第一品牌「BOBOQ」與第二品牌「Tea One」。

勇於挑戰

不諳英文卻專跑國外食品展翻開王俊峰的客戶資料,幾乎沒有講中文的國家,違背一般人對珍奶只能賣給華人的印象。

「台灣和中國市場,我們不做,我們專門把珍珠奶茶賣給外國人!」個頭不高、笑容和藹的王俊峰撥起算盤說:「大家眼中只看到十三億市場,但全世界七十億人口減去十三億,不是還有五十七億嗎?五十七億總是大於十三億吧!」勇於面對挑戰的王俊峰,原是台灣老牌飲品原料供應商「傳佳」的外銷部門大將,這家歷史五十年的業界龍頭,是由王俊峰之妻陳美麗的父親所創。近二十年來,高職畢業、不諳英語的王俊峰,就憑著早期「一卡皮箱」的創業精神,負責到國外食品展打天下。

「我的英文是在商展上練起來的!」王俊峰笑說,那時常聽不懂客人講什麼,「但一場展可能接觸兩百位客人,同一套話要講兩百次,不會都講到會了!」二○○九年,年近五十歲的王俊峰,心想再不創業就沒機會了。因此,王俊峰與老東家協議,買斷自己一手創下的傳佳外銷部門,並承諾「不碰台灣與中國市場」,開始了自己的中年創業生涯。

開拓客源

一年砸兩千萬打開歐洲市場但創業最怕遇上歹年冬,王俊峰偏偏遇上金融海嘯最劇烈的時候。

「當時我雖然逢低入市,在五股買了電子加工廠改裝為辦公大樓,但這等於我準備的四、五千萬元創業資金,都得拿去墊房子頭期款了!」王俊峰說,為了保持現金流動,等待辦公室裝修期間,他已迫不及待在一旁租了鐵皮屋,帶著跟他一起從老東家過來的十人團隊先接起生意。

不能碰最容易的華人市場,國外客戶又不見得願意繼續合作,沒有退路的王俊峰只能硬著頭皮往前衝。

「剛創業時,我們夫妻倆飛到世界各地去『固樁』,逐一向老客戶說明我們的創業理念,爭取他們支持!」陳美麗笑說,他們都是周五飛回台灣陪小孩,下周一再飛出去,就這樣來來回回了兩個月。

為了開拓新客源,王俊峰再回到他最熟悉的戰場,飛往世界各地參加美食展,連杜拜、印度等新興市場都去參一腳。

創業第一年,王俊峰就參加過二十多場商展。儘管一場砸下新台幣一、兩百萬元費用的美食展,往往連一張訂單都沒有,但他仍然要同事在展場上端著珍奶到處請人喝,嘴裡大聲嚷著「Bubble Tea from Taiwan (來自台灣的珍奶) 」。

「每次在商展上聽到同事這樣喊,我整個雞皮疙瘩都起來了!」陳美麗每次想起,感動的情緒仍然湧上來。「客戶在不同的展覽上一直看到你,第三次他就會自己主動走過來了!」面對那些沒使用過大吸管、很怕被珍珠粉圓嗆到的外國人,王俊峰甚至幫他們準備了「珍奶飲用流程圖解」:第一先「頂」(把舌頭頂住吸管邊緣),第二「吸」(奶茶),第三「嚼」(珍珠粉圓)。

「以前大家不覺得歐洲人會喝珍奶,但王俊峰敢花錢,也夠勤勞,一年可以花上兩千萬元行銷預算去跑商展,歐洲市場終於也被他做起來了!」專營飲品原料的上統食品總經理陳家昇說,這次德國麥當勞要開賣珍珠奶茶系列,顯然是看到當地珍奶專賣店愈來愈多,接受度已夠普及,想在這股商機中分一杯羹。

宣揚珍奶

堅持客戶來台學習全套流程踏進伯思美位於台北五股的辦公大樓,令人覺得這不僅是一家公司,更像是他們所自許的「國際珍奶創意學院」。辦公大樓內分層規畫不同主題:「珍奶人文概念館」、「多媒體電影院」、「實體店面教學中心」等;此外,隨處更布置著王俊峰夫婦蒐藏的藝品與佛像。

在中國風濃厚的素雅空間中,穿梭著來自世界各地、各種膚色的歐美或者東南亞客戶,這些來台學習調製珍奶、開店技術的外國人,都打算回故鄉開店,專賣台灣珍珠奶茶!

「伯思美已經不再只是原料供應商,我們還是客戶的品牌顧問、企畫人員、裝潢設計師,甚至是網頁工程師!」王俊峰說,從客戶一下飛機,就被接到伯思美,從品牌取名、商標設計、開店實習、口味測試,一直到官網建置,每個環節都有專人打理。受訓完還帶他們去玩一天,再護送到機場返國。

「單純向我買原料,但不開店的,我不賣!想開店而不願來台灣受訓的,我也不跟他做生意!」他說,挑客戶是因為珍奶是種文化,不來台灣就不會懂,不開店也不可能有推廣之效!

二十多年前曾開過珍奶店,可惜不久就收攤的王俊峰,很能明白開店者的挫折。因此透過為期約一星期、「從零到全」的緊密課程,讓對珍奶文化本來一片空白的外國人,「看得到」自己的店長什麼樣子,好像「只差拿一把鑰匙就能去開店了!」受訓完,王俊峰還會飛去世界各國,像個保母一樣,幫客戶進行首間店的開幕與人員培訓!

七年前無意中接觸珍奶,從此一周要喝上四、五杯的英商阿賽德(Assad Khan),循線找上王俊峰。去年四月,他從高薪的金融業改行,到倫敦開第一家台灣珍奶專賣店,消息傳到國內引發一陣轟動。今年,阿賽德計畫把自己的珍奶品牌Bubbleology,引進多個中東國家。

「這幾年,台灣的連鎖飲品業者已把珍奶版圖擴大到各國,珍奶成為最能國際化的台灣飲品,這其實不是奇蹟,已是發展中的趨勢!」創辦「休閒小站」、「鮮芋仙」的休閒國聯董事長傅信欽觀察。

破釜沉舟

不喝的地方才是最大的市場他說,德國麥當勞開賣的bubble tea系列,擁有果茶、果凍與珍奶等搭配組合,毋寧是把八○年代的台灣泡沫紅茶文化發揚到國際上;值得觀察的是,其他國家的麥當勞,甚至肯德基等別的速食業者,是否也會跟進。

今年營收預計破十億元的伯思美,以每年近倍的速度成長,證明台灣珍奶商機無限。「當初無路可退,才讓我開創了更大的市場!這三年我深切體會,最不可能喝珍奶的地方,才是珍奶最大的市場!」王俊峰已準備好,繼續向未知的市場攻城略地。

伯思美

創立:2009年

負責人:王俊峰

資本額:1億元

營業項目:珍奶等飲品原料供應及開店、品牌服務

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