eoe創始人自述：如何建立200萬用戶的開發者社區，轉戰在線教育

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59614.html

以下為eoe創始人靳岩口述：

在互聯網上學習編程

我是甘肅天水人，父母都是老師，父親還是學校校長。但我從小就不喜歡應試教育，我認為學知識就是為了實踐應用。但是，中國的教育好像不是這樣的。

我是2002年高考，基本沒上過課，天天泡自習室，靠自學考上了北京郵電大學計算機系。我大一專業課《計算機導論》就掛科，因為是他媽的十年前的知識，我覺得學了根本沒用!(這)一直讓我耿耿於懷。

我決定自學，北京郵電大學有個二十四小時開放的自習室，每週四晚上，我會在自習室通宵自學編程，把第二天甚至未來幾週要學習的代碼自己運行一遍。

我大學的計算機知識基本都不是在課堂學會的。我自己泡各種編程論壇，去國外收集資料，也因此認識了很多志同道合的人。包括後來eoe的聯合創始人姚尚朗。我們是在一個學習ruby語言的論壇認識的，那時候我們一起去國外翻譯源碼文檔，一起蒐集學習資料。

(i黑馬註：這是eoe創始人靳岩起家的「基因」，他所學的的計算機知識，都是來自於互聯網。他脫離傳統教學體系，多年混跡於各個互聯網編程學習社區，甚至親身參與內容生產，一身編程技術也是由此而來。他認為學習編程就不該來自於傳統教育體系，因為這個領域太新，太快。例如Android系統基本每3個月就更新一次版本，而很多計算機系連Android課程都還沒有開設。)

站在移動互聯網的風口上

2005年，我大三，很幸運地遇到了鄺堅老師，我非常喜歡他的課，因為他不喜歡照本宣科。因為他的課，我開始對智能手機感興趣，很好奇為什麼智能手機可以實現打電話、聽音樂、發郵件以及計算等功能，而且沒有網線也能傳輸信息。

後來畢業後，我到一家做手機相關的公司工作。2008年我們老闆從美國帶了一個iPhone回來，我當時被震撼了，覺得移動互聯網的機會到了。我第一時間去買了第一部安卓手機T-Mobile G1。

2009年，我寫了中國第一本安卓教程《Google Android開發入門與實戰》，做過中國最早的Android企業培訓，我記得學生有雅虎的工程師，還有首都師範大學研究生的導師。

(i黑馬註：靳岩出書，並且能為比他資深許多的工程師們培訓，是因為他一直踐行編程要「自主學習」的模式，這非常適合當下快速進化的IT領域。為此，他也發現了一個新的移動互聯網機會，大量的移動互聯網開發者需要一個能有大量學習資料的地方，這是傳統教育無法提供的剛需。而這也正是靳岩的機會。)

200萬用戶社區：從內容到用戶

2009年我和姚尚朗寫了國內第一本Android開發入門書籍《GoogleAndroid開發入門與實戰》，國內早期的Android開發者基本都讀過這本書。我們把eoe社區的網址印上了這本書。因為這本書，我們開始積累一些eoe初期社區用戶，開始時就有3000人左右。

這本書僅第一版就重印了15次，我們後續還寫了幾本書，推廣上起了很大的作用，再配合其他推廣方式，慢慢積累。我們現在有接近200萬的社區會員，來我們這的用戶都為了學習編程。我們是通過優質內容吸引用戶，然後再建立強大的社區。

我們最強大的也是內容的沉澱，因為我本身就是極客出身，所以我太知道用戶需要什麼樣的學習內容了。我們有類似媒體的機制來保證能夠持續不斷的更新優質內容。eoe整個團隊二十多人，做內容的就有十幾人。

一路走來，eoe團隊始終注重給用戶提供他們需要的、優質的內容，這是我們成功的核心要素。技術出身的人，對技術的理解很深，能很快把握住產品的核心點;而且對行業的熱點很敏感，加上足夠快的執行力，所以我們能判斷行業的趨勢做出移動開發者最需要的內容。

例如，當Flappy Bird很火的時候，我們通宵就把開發者課程做完上線了。對企業和開發者來說，這是一個很好的賺錢機會，他們希望能迅速掌握開發Flappy Bird的技術，而我們以優質、及時的內容滿足了他們的需求。

我們按照漏斗模型來篩選用戶。線下，我們每年會在國家會議中心舉辦兩千人的大會，一百人以上的沙龍我們舉辦過近百場。我們還主辦、協辦過幾十次的線下編程培訓會。

(i黑馬：eoe創始人團隊都是編程社區的深度用戶，他們在那裡學習一身本領成為極客，他們深度理解編程學習內容和社區學習模式，用優質編程學習內容吸引大量用戶，進而形成移動開發者社區。這是eoe的核心競爭力，也成為他們轉向做在線教育的資本。)

推進到在線教育：極客學院

我們eoe是以「編程學習」這個需求建立起來的社區，但是社區的知識由於不繫統、雜亂，資料難以鑑別好壞甚至有誤，越來越難以滿足用戶更高的學習需求。

在這種情況下以及大量用戶的基礎上，我們進軍在線教育，通過「極客學院」這個產品給用戶提供系統的教程，讓用戶更系統地學習到最新的、實戰的技術。

即使做極客學院，我們仍是把內容放在首位，我們的用戶有兩類：一類是沒找到工作，想通過學IT技術來找到工作的人。一類是IT的從業者，因為IT技術發展太快，所以他們要不斷學習新的知識。

面對這些用戶，我們只提供真正實用的技能，讓他們通過學習成為企業真正需要的人。因為這就是我們的基因：用優質的內容滿足用戶的需求。況且我是一個挺偏執的人，對產品的質量要求很高，員工什麼時候上班我不關心，但產品和服務的輸出必須要達到我的要求。

極客學院做IT在線教育具備了IT、在線、教育三方面的優勢。極客學院的團隊在技術社區裡有十年之久的運營經驗，團隊成員基本都是技術出身，而且做過多年的互聯網產品，十分瞭解用戶線上學習的方式，知道用戶為什麼學、怎麼學、每個階段會遇到什麼問題、希望得到怎樣的服務以及達到怎樣的效果。

IT教育在國內的大學內是無法完成的，而且中國大學裡的IT教育滿足不了企業的需求，但是工作人員得去入職，所以對技能培訓的需求非常大。

(I黑馬註：從內容到用戶再到營銷，這是國內另外一家著名的IT技術社區CSDN所走過的道路。當年CSDN也靠《程序員》雜誌和提供最新的編程學習資料下載打響了CSDN的品牌和積累了第一批用戶;而eoe則靠一本安卓開發教程打響了品牌和積累了種子用戶。而當用戶積累到一定程度之後，CSDN也是靠辦大型技術大會吸引贊助商，靠線下培訓實現上億的營收。eoe也把辦會和做培訓作為主要的收入來源，不過eoe需要注意的是線上培訓的收入要上規模估計不容易。)

當樂網CEO自述：遊戲社區的機會

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59856.html

大型分發平台之外還有沒有機會?

當樂到今天已經十年了，我們是最早在手機遊戲耕耘的人，幸運的是我們今天還活著。

過去一年我一直思考一個問題，當91跟百度合併的時候，未來移動互聯網和移動市場是不是存在獨立遊戲平台，有沒有機會做的很大?

我們找到一條路，不單單做遊戲的分發。

從遊戲的社區、遊戲的工具、遊戲的服務入手，在這個過程中間對於當樂公司來講，我們公司必須面向用戶公司向產品、技術性轉型。你想成為產品性、技術性公司的話需要安靜一點，真正靜下來做這樣的轉變，做很多產品的思考、產品的開發、產品的研究。

這就是過去一年當樂很少對外有聲音的原因，今天在這裡可以跟大家分享一個消息，當樂本身在新的遊戲工具產品層面上，每天有超過20萬以上新增用戶，整個當樂每天新增用戶超過30萬，也就是每個月將近一千萬上下水平。當然這裡邊很多用戶沒有商業化，沒有給網遊或者單機倒流量。

從論壇起家，找到定位用戶，聚合玩家

從當樂論壇開啟手機遊戲，這個是非常重要的事情，對很多中小型遊戲公司來講更為關鍵的事情。我們可以看到過去一年當中，開始注重IP、開始注重市場的宣傳，這件事情不是所有人都能做的，創新的公司也是有機會，這個機會到底在哪裡?

如果沒有版權或者沒有錢的時候，你應該怎麼辦?很重要你一定早期產品調研的時候，一定想清楚產品面向什麼樣目標用戶群?面對市場是什麼?這樣用戶群在哪裡?而且早期的時候想辦法把目標用戶群中間一部分找到，怎麼找到他們?我認為最好的辦法無外乎像當樂論壇、用戶QQ這樣群體。

我們看到花了很多廣告費、也有IP遊戲並沒有100%成功，同樣沒有IP、沒有版權的遊戲最後獲得成功，這樣遊戲為了什麼?因為對遊戲目標用戶群定位很準確，產品開發過程中跟用戶非常多的交互，針對用戶做了很多產品優化。這個概念跟互聯網思想契合的。大家提到小米手機的時候，提到用戶每週提多少意見、更新多少版本，每天在微博、微信回應用戶體驗。

尤其今天當三個到五個手游出現的時候，這點非常重要。

比較好的一點，當遊戲開發的時候找你的用戶，跟用戶溝通，放遊戲設計圖、遊戲想法、跟主策劃人跟用戶溝通，聽聽用戶想做什麼東西。跟用戶接觸最好的時間封測一個月時間，並不是等到收錢的時候，找各個平台推一下，其實做平台不管大大小小，很難在這個時間點給足夠資源的支撐，為什麼這樣呢?其實對於玩家來說，挺想知道遊戲開發商是什麼人?策劃到底女的、男的，挺想知道進度怎麼樣?我有機會更早進入到遊戲裡邊去測試，我有遊戲想法，在當樂用戶對遊戲特別多的想法。

如果他們對遊戲有好的想法，恰巧你這樣想法的時候，你可以告訴他，這是你的想法我們採用你的設計，他認為遊戲有的場景、有個怪物是我提出主意的時候，他認為這個遊戲是他的一部分，會拚命告訴周圍朋友，他們都是意見領袖，這個遊戲很好，慢慢這樣的種子用戶就會形成。

對開發商來講，可以積聚種子用戶，給你更多的口碑。早期的時候是完善產品、擴大早期用戶影響力非常重要的點。比如遊戲內測開始收費的時候，這些用戶會成為你遊戲在市場的引爆點，像當樂這樣的平台上經過遊戲玩家不斷的測試，他積累兩三萬粉絲用戶群體的時候，他會告訴周圍的人，他的用戶數據也是經過充分錘煉，經過考驗的，那個時候會有更多的平台，有這樣的好遊戲為什麼沒有大力推，其實各個平台也是相互看來看去，經常有一個普遍的心理。為什麼某某平台有一個遊戲挺熱鬧，為什麼我們沒有?我瞭解很多發行商、或者開發公司甚至在一些渠道、平台地鐵口、或者電梯裡邊打廣告，讓渠道看到這個產品挺不錯，投入很多市場資源，這些東西當然有效，更重要實實在在有效，確實很多用戶在早期的時候支持你，確確實實這些用戶形成口碑傳播，確確實實經得起更廣泛用戶錘煉。

這樣粉絲用戶群體會成為你遊戲生命週期，在中後期的中堅力量。坦率地說，去年看了所謂千萬級的產品，上線的拿了CT產品，大概號稱一撥流，出去猛搞一把，可能花了500萬推廣，推到1000萬，但是我們看三個月、五個月有沒有一千萬?可能連五分之一都沒有，問題在於沒有核心的中堅用戶頂你，這些用戶沒有形成長期用戶關係、用戶之間的口碑，所以很容易掉下去。

社區存活的意義：與玩家互動

大家可以看到當樂遊戲熱門排行榜裡邊有一個《帝國》遊戲，這個遊戲是09年最火的一款，14年3月份上線很快達到前五名的麼度，我還想舉一個例子，這個例子非常有意思，上邊提供用戶間道具交流行為，其中「俠義」遊戲，今年3月份賬戶賣了13000塊錢，為什麼用戶買這樣的遊戲賬號?狹義推出Android版本，如果你在遊戲中間引入公會，公會支持你的話非常好。

手機遊戲有一個發展趨勢，可以把它定義成所謂的後渠道時代，也就是遊戲廠商或者遊戲用戶，這中間關係不僅僅遊戲下載、遊戲分發一剎那之間，更多關注用戶介入遊戲之後會怎麼樣?不管理遊戲開發商，這裡邊看到契約2馬上公測，契約1是09年的產品，契約2剛剛論壇發佈超過63%玩家回歸，這個對我們很有價值，大家如果有興趣的話可以當樂論壇看一下，有很多同志在當兵、或者學習，四年以後他們結婚有小孩，但是還是回來玩遊戲，當樂幫契約沉澱二三十萬用戶，遊戲內測次日留存達到90%。

有很多玩家的意見，有很多是罵、也有吐的，也有很多提意見，可以看到是契約幾大坑爹功能、希望客服不要有機器人，有支持這個遊戲，還有不同的聲音，有人願意關注你，本身對你的產品非常好的事情，如果花錢搞點關係，還不如真正沉澱真正粉絲用戶身上。

這是《我叫MT》有一個抽卡的活動，你抽卡，把抽到卡在帖子裡邊回出來，告訴你抽了什麼卡，我們也在帖子抽獎，大概一天到兩天有364回貼，10：1，用這樣的活動實現遊戲裡邊8.6萬消耗，其實是非常小的活動。你可以看到《夢想海賊王》上線，論壇積累人氣，使遊戲後期有評分增長。論壇熱度降低，後邊收入開始有緩慢的增長，其實論壇熱度的降低速度要比收入降低速度快，也就是收入有更穩定的後勁。

簡單這些數據不想具體講，我覺得真正重要的，其實現在大家要思考的是後渠道時代，每個人講我有什麼樣產品，有什麼樣遊戲，有什麼樣位置、有什麼樣流量，花多少錢、刷榜。我覺得應該思考一下，每天有兩三千上線的時候，你真正靠什麼取勝?我見到很多小的遊戲團隊，做跳舞遊戲團隊也能取勝，就是因為他們在一個方向做的很專。

當樂現在還在做一件事情，真正希望把手機遊戲跟PC遊戲、電視遊戲包括未來硬件設備聯繫起來，我認為未來三到五年機會。希望今天都能夠賺到很多錢，賺錢的時候還要思考未來三五年有什麼趨勢，因為今天賺錢當然很好，如果明天沒有錢賺也是很苦逼。

社區首診死了

2014-03-31  TWM

大量病患直接湧進大醫院，證明多年來社區首診制度試點的失敗◎ 財新記者 李妍 實習記者 楊寶璐 文3月23日，北京東三環社區衛生站，門可羅雀 ；臨近的北京朝陽醫院，人潮湧動。 這樣的反差每一天都在持續。對於年輕的社區醫生小肖而言，維持內心的平衡感變得越發艱難。 「我們的工作很雜，主要是給老年人做常規檢查和慢性病治療，開些藥，跟居委會聯合辦活動，協助週末義診，幾乎沒什麼專業上的含金量，讓人很煎熬。 」他對財新記者說。 與在大醫院任職的同學相比，小肖覺得自己「快廢了」 。 「全科醫生在中國是沒前途的，還是要走專業化路線，社區首診和家庭醫生的概念還很遙遠。 」小肖所在的衛生站正在進行標準化改造。從2007年起，北京市社區衛生服務中心就開始陸續進行標準化建設和基本設施配置。按原計劃，小肖所在衛生站2013年底將配備醫護人員近百人，下設四個衛生服務站和十餘個常規科室。 但至今硬件設施和人員配備都沒有到位。 「我們目前只有預算，沒有財政撥款，全靠醫院自己投資，很多設備都買不了。 」小肖介紹，按北京市衛生局的「政府購買醫療服務」思路，只有達到考核標準，才能得到相應比例的撥款。 可現實是「病人很少，招不來醫生，也要不來錢，一切都是無源之水。 」中國社科院經濟研究所公共政策研究中心主任朱恆鵬認為，正常的就醫秩序應該是「正三角」結構。也就是說，約70% 的常見疾病在基層醫療機構診治，20% 的急症和重病症在二級、三級醫院診治，只有不到10% 的疑難病症才會到頂級醫院診治。 現狀卻是 「倒三角」 ，醫界人士都認為秩序很混亂。 「大多數病患都集中在大醫院，醫患需求和醫院資源安排嚴重錯位。 」 北京大學國家發展研究院經濟學教授、國務院醫改專家諮詢委委員劉國恩對財新記者說。他指出，二三級醫院和社區醫療機構應扮演好各自角色並緊密相連，實現分級診療和雙向轉診制度。 實現這一目標的關鍵，是社區首診制。2009年啟動的新醫改也將此設定為重要任務。自2006年起，北京、上海、天津、廣州、成都、武漢、深圳等地相繼啟動社區首診制試點，並出現了醫保預付費模式、醫聯體模式、基本藥物零差率模式等各具特色的嘗試辦法，但至今收效甚微。 北京試點不成功 朱恆鵬認為，社區門診應該如同一張龐 大而密集的網，成為整個醫療體系的守門人。但按照北京市衛計委公佈的數據，2012年北京市醫院門診總診療人次是1.97億人次，其中基層醫療機構佔5905.8萬人次，佔總量的29.9%。 「比例應該倒過來。 」 原北京市衛生局副局長、國務院參事鄧小虹對財新記者表示，基層醫療服務機構的硬件、服務體系建設已基本完善，居民的常見病、多發病可在基層醫療機構治療，到大醫院看門診的應佔少數。 從1997年起，國務院關於衛生改革與發展的文件中就明確提出「積極發展社區衛生服務」 。2006年，國務院印發《關於發展城市社區衛生服務的指導意見》 ，提出建立社區衛生服務機構與預防保健機構、醫院合理的分工協作關係，探索開展社區首診制試點工作。 作為全國優質醫療資源最集中的城市，同時也是全國「看病難」問題最突出的城市，北京成為最具有代表性的試點樣本。 2009年，北京社區首診模式在參加基本醫療保險中的「一老」和低保特困人群中推行。時任北京市衛生局副局長的梁萬年曾表示，北京市衛生局規劃，在未來兩年內，北京參保的常住居民看病，全部實行社區首診。 方案一旦實施，意味著社區居民必須首先在本人選擇的定點社區醫療機構就診，因病情需轉診到大醫院或者專科醫院的，只能通過社區醫院預約轉診手續，未經社區衛生服務機構辦理轉診手續而發生的住院醫療費用不予報銷。 但隨後北京市衛生局局長方來英解釋稱，北京不會強制推行社區首診，這只是醫改方向，需循序漸進。 2010年6月，北京公立醫院改革確定平穀區為首個試點，依託平穀區醫院與北京協和醫院的對口協作關係，建立「社區首診，分層級預約轉診」模式。 2010年11月， 「朝陽醫院醫療聯盟」成為北京成立的首個醫療聯合體，市醫院管理局相關負責人表示，建立區域醫療共同體模式，發揮三級醫院的醫療技術和資源優勢，可以逐步實現患者首診在社區、轉診到大醫院的分級診療服務模式，未來還將適時擴大試點範圍。 為爭取醫保政策，推進社區首診，北京市衛生局與社會保障部門協調，將社區衛生門急診報銷比例由2006年的50%調整為2007年的60%，2008年提高到70%，2010年提高到90%。 但至今，社區首診制並未全市普及。 淪為 「報銷藥房」 對於很多患者而言，社區門診更像「報銷藥房」 。 「我日常用藥七八種，在報銷範圍裡的有280多元，自費藥還有200多元，到醫院拿藥可以報銷230多元，在社區門診拿藥可以報銷260多元，而且拿藥方便。 」馮淑娟老人表示，每月會到醫院做定期檢查，有任何不適也會直接去大醫院。 「在社區就量量血壓，拿拿藥。 」為提高社區門診對病患的吸引力，2010年5月1日，北京市在職職工和退休人員的社區門診醫療費用報銷比例統一提高到90%，而在醫院，在職職工的報銷比例為70%，70歲以下退休人員的報銷比例為85%。 「這項政策加上社區藥品零差率，意味著今後在社區定點醫療機構看病拿藥，將比大醫院有很明顯的優惠。 」 北京市人力資源和社會保障局醫保處處長蔣繼元曾表示，優惠政策將引導參保人員到社區就醫，緩解大醫院看病難的矛盾。 但社區門診量沒有明顯增加。 「這種做法對支付能力強，有錢或有權的患者沒有約束力，他們會自費去三甲醫院看門診。一些談判能力強的患者，比如離退休官員和行政事業單位職工要求去三甲醫院看門診並享受醫保補償，政府部門能強迫他們去社區嗎？」朱恆鵬說。 根據北京市衛計委公佈的信息，從2013年10月起，北京社區門診藥品基本藥物品種增加到699種，醫保社區藥品報銷範圍由原來1211種增加到1435種。 藥品報銷額度和品種的增加使社區門診次均費用顯著提高。小肖介紹說，「雖然很多社區門診的年容量指標都在逐年提高，但社區門診幾乎不承擔檢查和診療職能，很多慢性病患者直接拿大醫院的處方單過來拿藥，不容修改。 」「醫保總控對社區醫院有年容量指標限制，還有次均、人均費用比要求。 我們平均處方標準是300元以下，各科室平均200元左右。 」 一位相關人士介紹說，由於社區門診是全科門診，掛一個科，可以開所有藥，而且以老慢性病人為主。 「次均明顯提高，還不能超醫保總控，這就需要社區醫生自己平衡。 」 醫生去哪了 據財新記者瞭解，社區首診推行困難，主要在於患者不信任社區醫院的醫生。 常在呼家樓第二衛生服務中心就醫的馮淑娟老人患有白內障、結腸潰瘍和高血壓，日常檢查和用藥量都較大。 「剛認熟一個醫生，就又走了，老換人。 」老人看著一個個社區醫生稚嫩的面孔，心裡不太踏實。 「檢查還行，看病不太信得過，都是學生。 」社區醫護人員以醫學院應屆畢業生為主。 「主要來自於河北、河南，按衛計委要求，每年參加繼續教育培訓，如果有人要深造，專升本，外出學習等，我們都會考慮。 」上述相關人士說， 「大專能佔到70％，還有10％本科，還有些年齡比較長的，以前就是中專生。 」而在朱恆鵬看來，社區醫院要想吸引患者，必須擁有一支富有經驗的全科醫師隊伍。但中國全科醫生培養還處於起步階段。 「全科醫生數量嚴重不足，建立全科醫生制度，逐步形成以全科醫生為主體的基層醫療衛生隊伍，是醫藥衛生體制改革的重要內容，對於提高基層醫療衛生服務水平，緩解看病難、看病貴有重要意義。 」劉國恩表示。 以北京為例，至2012年底，註冊執 業醫師人數為8.2192萬人，其中註冊全科醫生為4.422萬人，僅佔總數的5.3%。 鄧小虹介紹說，北京市衛計委曾採取多種措施提高社區醫生的診療水平，包括鼓勵大醫院和社區建立對口支援關係、建立全科醫師培訓制度、對已經在基層崗位工作的內外婦兒等專科醫師進 行全科醫師轉崗培訓、鼓勵醫生多點執業，到基層醫療機構兼職工作等。 但全科醫生隊伍仍然薄弱。 「全市各衛生服務站點的全科醫生中，有本科學歷的不到20%，有高級職稱的不到10%。 」 長期關注北京公立醫院改革問題的北大縱橫管理諮詢集團合夥人王宏志說。 「全科醫生的價值體現是很低的，在學術研究、論文發表、晉陞評級各個方面都沒有前景。 」「社區醫院是系統外無編制的，有些本科生想考研或考證，就來當個過渡，也有的騎驢找馬，等著機會進大醫院，換人很勤。 」小肖介紹說， 「普通社區門診醫生的基本工資在3000元到4000元，再加上補貼、保險、加班費等收入，能拿到5000多元，與公立醫院比是沒有獎金和灰色收入的，至少要差三四千元。 」醫務人員晉陞考核多參照學歷學術、工作年限、績效考核等標準。 「社區門診的醫生一般學歷比較低，也沒辦 法做學術研究，績效考核跟大醫院醫生更沒辦法比，所以沒什麼前途。 」小肖計劃，通過進修提高學歷，儘量爭取能擠進大醫院，即使他曾經的夢想是成為全科醫生，開一家屬於自己的診所。 待遇如何提升 但由於全科醫生待遇過低，導致社區醫院成為醫務人員晉陞的跳板。 「市裡為了給社區醫院撥人，就要求剛畢業的醫學生或低年資醫生到社區服務一定年限，並把社區工作經歷作為進入二三級醫院以及晉陞高等級職稱的前提。 」小肖說，但這一舉措更加劇了兩極分化。 「大醫院的醫生常常到社區醫院來『湊日子』 ，醫務人員永遠是新人，而且流動性太大，大家都是過渡，工作積極性不高。 」2013年，北京市曾做過兩次問卷調查，有意在2014年選取試點醫院，取消掛號費、診療費和藥品銷售加成的費用，實行醫事服務費，對試點醫院收入來源進行結構性調整，目標是提升醫生待遇。 基層反饋並不樂觀。 「按照我們聽說的方案，醫事服務費是按照醫師職級 確定患者在門診的診療費，這對我們社區醫院來說，壓力更大。 」上述相關人士介紹說，在現有「以藥養醫」的情況下，社區醫院將從藥品收入中獲得利潤，實行醫事服務費後，大額藥品利潤取消了。 「一級醫院、社區醫院的醫事服務費指標為20元，醫院就一點利潤都沒有了。 」他擔心此舉會進一步減少社區醫院的病人數量。 朱恆鵬認為，激活社區門診，首先要充分調動醫務人員積極性。 「公立醫院要肯放人。 」王宏志認為，允許醫生自由執業，鼓勵社會資本辦醫是關鍵。 「建議引入市場競爭，讓群眾用腳投票。 」鄧小虹表示，國家應建立健全社區醫生簽約服務的市場化運作機制，把服務提供交給市場，在公立社區衛生服務中心或鄉鎮衛生院以外，經衛生行政部門考核認定，將符合條件的民營醫院、社區內大醫院的醫生，以及具備資質的個體診所、藥店駐店醫師等都納入社區醫療契約服務體系之中。這樣，老百姓可以自由選擇自己信任的醫生團隊，通過市場優化社區衛生資源配置。 目前，在北京公立社區衛生服務中心總支出中，人員成本只佔22% 左右，藥品費用則佔到50% 以上，員工年人均收入7萬元左右。朱恆鵬估算，如果病人數量大幅增加，社區醫生收入會大為改觀： 「若社區門診機構能夠完成80% 門診量，獲得60% 的醫保門診支出，每位社區醫生的年純收入不會低於30萬元，完全能吸引到足夠讓社區居民放心簽約首診的優秀大夫進社區開辦診所。 」社區首診制的優勢顯而易見。 「北京市三甲醫院2013年均次門診費用超過500元，平均接診時間不足10分鐘。而北京一個中檔私人診所，均次門診費用不超過380元，平均接診時間在15-20分鐘。 」朱恆鵬認為，如果目前在三甲醫院就診的多數門診能在社區診所解決，「醫療費用可以降低一半到三分之二」 。 2012年，北京市社區衛生服務中心（站）有執業醫師8804位，獲得直接財政投入35.6億元，城職保和城居保門診支出327.8億元。 「按照每個社區醫生服務居民不超過1500人的發達國家標準，北京市戶籍人口1297萬人，目前8800位社區醫生已經滿足需要。 」 朱恆鵬表示。 2013年年底，北京市衛計委就傳出將進一步放開醫生多點執業制度，通過取消醫院審批、不限制執業地點和數量等方式，鼓勵公立醫院醫生「走出去」 。 2014年2月27日，北京市衛計委再次傳出利好消息，計劃在今年5月正式實施在職醫生薪酬和人事制度的調整，推出醫生自主創業機制，允許在職醫生開辦私人診所。 「但目前都沒落地。 」小肖希望，社區門診能成為一池活水，全科醫生的地位也隨之提升。 「就像國外家庭醫生一樣，成為值得病人尊重和信賴的人。 」

中國旅遊社區：離TripAdvisor有多遠?

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老前輩與後來者

以往提到旅遊指南，很多人首先會想到Lonely Planet藍色封面的書冊。Lonely Planet創立至今有41年歷史，作為一種品味符號，曾被人稱為「旅行聖經」。它用慢工出細活的態度，沉澱了優質的內容，在全球範圍內打造了某種共同的旅遊精神。毋庸諱言，國內一些知名的旅遊攻略社區網站和移動App在起步階段，都從Lonely Planet國際版的網站上，拷貝了不少POI(Point of interest,指興趣點)、點評或者是產品。可現在面對後來者，Lonely Planet這位「德高望重」的老前輩，在中國顯得遲緩了。

「經常有讀者來問出版計劃，會開玩笑罵我們，說我們出書比生孩子還慢」，Lonely Planet中國分公司總經理李小堅說，「但這也體現了市場對於高質量內容的需求」。Lonely Planet 2006年進入中國，與三聯書店合作出版，兩年市場靜默期後，從2013年起他們正在陸續推出20餘種新書，到2015年內容將覆蓋中國絕大多數省份和境外絕大部分地域。

而近年來依託互聯網而迅速崛起的新一代在線旅遊攻略和社區，則比這位「老前輩」要生猛許多。通過海量UGC內容+人工選編，窮游錦囊已經號稱覆蓋全球主要境外目的地，並且主打的是「這個星球上更新最快的旅行指南」。而螞蜂窩自稱其旅遊攻略的下載量截止2013年已經累計超過1億次。

對於傳統旅遊指南與在線攻略的競爭關係，孤獨星球的李小堅說：「高質量、值得信任的內容一定有市場。Lonely Planet中的背景信息與POI信息是作者實地調研獲得的，當人們出去旅遊一趟後，才會知道這些靠譜的信息是多麼寶貴。Lonely Planet在英文世界同樣提供在線旅遊攻略及各種電子產品，我們發現在線旅遊攻略雖然輕快，卻未必能滿足旅行的完整信息需求。」

但不能否認的是，提到旅遊攻略，現在年輕人更多的想到的是某些網站或者App。

窮游的CEO肖異如此評價Lonely Planet：「他們對品質的注重，對版權的尊重，包括整個產品生產的流程，這個體系流程幾十年下來，是非常好的。我們也傳承和借鑑了很多Lonely Planet好的東西。但Lonely Planet的書面臨很多的問題，比如說它的出版週期比較長，動輒幾年一版，它很厚重，其實真正用到的也就那麼幾頁，而且相對價格不菲」。

Lonely Planet的轉變

誠然，拿Lonely Planet的出版冊數，與電子攻略下載的次數相比，不是很公平。但從Lonely Planet到在線攻略，一場不再回頭的轉變確實是完成了。這不僅僅是從CD唱片到在線音樂般介質的簡單換代，也不僅僅是小資精英每況愈下到普羅大眾，這場轉變的根本在於互聯網生產力，為人們找到了一種更經濟高效的旅遊信息獲取方式。

至於他們自己的互聯網產品，Lonely Planet中國分公司目前正在籌備，將在4月對外公佈一些電子化的進展，畢竟他們目前只有14個員工，精耕內容的同時，還要花不少時間來做品牌營銷，比如進到校園，向對他們茫然無知的90後大學生們介紹「Lonely Planet是什麼」。據瞭解，他們近期高校系列推廣活動選擇的合作對象是螞蜂窩，也是希望借助後者在線上和年輕一代用戶中的品牌影響力實現雙贏。

除了在線同業，利用既有的品牌優勢，孤獨星球也在非常開放的尋求各種合作。比如今年2月與IMAX合作，將對新西蘭的旅遊介紹與電影《霍比特人2》的宣傳結合，抓住了熱點，互動效果不錯。

李小堅總結，孤獨星球現在對自身的定位，不僅是一家出版公司，而是一家全媒體的內容提供商。在數字媒體方面，他們會尋找更多的合作夥伴，並且向整個在線旅遊行業和互聯網行業學習，包括快速的響應和產品經理的態度。

大風起了，創業公司扎堆來

相比傳統媒介，互聯網的特點除了快速、靈活、海量，其實還有扎堆以及同質化。在線旅遊攻略社區也不例外。

與中國其他互聯網領域情形類似，在線旅遊攻略社區被發現機會大好後，迅速被擁擠成了一片紅海。其中不僅有窮游、螞蜂窩、在路上、面包旅行、蟬遊記、世界邦、下一站等等創業公司，還有如攜程這樣的巨頭成立的獨立的攻略社區事業部……而在一眾創業公司的背後，是資本投入的熱情和熱錢。

「大風起了」，肖異和世界邦的聯合創始人趙新宇，不約而同的把原因歸結於此。這股大風便是中國自助遊和出境游的勃興。

如果單看App或網頁，想要瀏覽目的地攻略或UGC遊記的普通遊客，面對上述的旅遊社區，或許很難辨別出差異性。因為在呈現方式上，同樣的海量圖文、目不暇接，同樣的風格優雅、視覺清新，各家甚至在頻道名稱上都「高度一致」。

「大風來了，但是不是每個人都能被吹起來?你的積累在哪裡，你的護城河有多深?」在肖異看來，雖然扎堆者眾，但做遊記攻略社區其實是「門檻極高」的一件事，因為好的內容社區需要長時間的沉澱。「國內很多大的旅遊公司、大的OTA，他們要人有人，要資源有資源，在這方面做了很多的嘗試，最後大部分都是以失敗或者轉型而結束的」，肖異說，「海量的內容、社區氛圍、高質量的用戶，每一個都不是靠錢、靠人就可以短時間砸出來的。」

不同的路徑，共同的問題

內容是需要時間來積澱的。早在2004年留學德國時，肖異就創辦了窮游論壇，積累十年，現在很多網民談到出國旅行攻略或遊記，首先想到的便是窮游。與蔡景暉搭檔後，肖異在2011年啟動窮游的商業化佈局，並在2013年7月，獲得了阿里巴巴千萬美元級的戰略投資。

從2006年一個讓驢友分享圖片和體驗的個人網站算起，螞蜂窩已歷經了8年的沉澱。該公司聯合創始人、CEO陳罡認為，誰會是遊記攻略領域最終的贏家，還要讓用戶用鼠標和拇指投票。在獲得今日資本和啟明創投2千餘萬美元的投資後，螞蜂窩的商業化進程也在明顯加快。據螞蜂窩所公佈的數據顯示，截至2014年2月，其網站和移動端註冊用戶已經達到4000萬。

面對這兩個內容方面的先行者，2013年才創立、力圖打造一站式出境游平台的世界邦旅行網則另闢蹊徑，讓在國外生活的「達人」來為遊客提供信息幫助，於UGC的基礎上，派生出DGC(Daren Generated Content)的概念。在世界邦聯合創始人趙新宇看來，「99%」的UGC內容都是無效的，一般的問答形式也速度慢且不靠譜，而對當地生活瞭如指掌的達人，則可以很清晰的解決出遊者的問題，並提供實際可行的旅遊規劃。

目前世界邦旅行網擁有2000餘名旅遊達人，並通過一個後台社區來運營維繫這個群體，趙新宇說，達人是他們的「核心資產」，會像找創業夥伴一樣去重視這個事情。據透露，世界邦上銷售的商品，也會按照達人的推薦來為用戶計劃和預訂行程。

談到未來的行業形勢，趙新宇說，旅遊社區圈裡很多公司估值都不低了，「剩下的事就得見真章了，你不能總講故事。最後就看你的硬水平，要看最後你的東西能不能商業化。」

說到底，商業化的問題是所有旅遊社區共同面臨的核心問題。

商業變現?有人急，有人不急

同樣面對商業變現的問題，不同位階的選手，處理起來有輕重緩急。

世界邦的兩位創始人有大型IT公司高管及投資人的背景，從公司創立之初的策略方面，對在商業模式的規劃就「直達要義」。以達人模式的內容吸引來用戶和流量後，他們的注意力更多放在服務和商業轉化上面，其社區內容中推薦的機票、酒店、門票等產品，都直接鏈接到世界邦自己的商城裡銷售。

聯合創始人趙新宇介紹，他們希望提供一站式解決方案，對於自身定位也更多是一個境外游產品的電商平台，類似天貓。

反觀窮游和螞蜂窩，在擁有足夠龐大的用戶數和足夠深的口袋之後，他們在現階段並沒有急於把商業化當做目標。儘管「目前收入增長非常快」，但陳罡透露，他們現階段的目標不是盈利，而是做好內容積累人氣。自稱「財務健康」的窮游也表示，現階段主要追求「用戶體驗的提升以及用戶規模的擴大」。

而一些專注於旅行分享的移動App，如面包旅行、在路上等，最近開始了由內容社區模式轉向交易模式的探索——這被業界看作是面臨營收壓力的體現。

「旅遊社區裡面的水深水淺，他們試過一年半載之後就知道了」，陳罡表示，旅遊社區的壁壘已經建立，市場也許沒有空間給新來者慢慢做積累了。而在沒有內容和用戶基礎上的所謂商業化，必定是無本之木。

在變現問題上，陳罡體現出「互聯網式的耐心」。他饒有興趣的給記者演示其螞蜂窩頁面上新推出的智能推薦功能，即根據用戶的瀏覽行為和社交關係進行個性化的產品推薦，但說到交易問題，他表示首先還是要把用戶體驗做好：「我們最核心的還是攻略，要把攻略這個事情做到極致。」

記者在採訪中觀察到，主流的旅遊社區還是非常專注於做好內容以及相關的移動端應用的。在陳罡看來，「PC是一個航母，移動端就是一個戰鬥機的機群，非常靈活，如果你僅僅用一端，這個事情很難做」。對移動端戰略的重視也體現在了這些主流旅遊社區的團隊構成中，超過半數是技術開發人員，其中移動端的又佔大頭。而在用戶增長方面，他們注重口碑相傳和內容積累，不喜歡搞SEO、導流量，因為在他們看來，那樣來的用戶質量不夠高。

遊客通過購買，才能完成一次旅行

媒體平台的內容與贏利一直被視作是一對矛盾。廣告能創造收入，卻造成用戶的反感，並且很有可能會阻礙內容的中立;如果內容「立」不起來，平台價值下降，又反過頭來影響廣告收入。大家孰知的新浪微博，便一直沒有解開這個糾結的死扣。

而旅遊社區，作為媒體平台情況則明朗很多。至少TripAdvisor已經證明了，旅遊社區上是可以完成交易閉環的。

記者在採訪中發現，每個旅遊社區都認同內容和商業化應該結合，他們在「商品即信息」這一點上存在著共識。

肖異表示，窮游是為了讓一次相對複雜的出境游全過程變得更簡單，而只有信息加上真正的旅行產品，才能夠幫助遊客完成這次的旅行：「窮游從誕生的第三個月就有酒店預訂。用戶是有這個需求的，難道光靠信息、光靠攻略，就能完成一次旅行嗎?不可能，你必須要機票、酒店。用戶說我要去巴黎，已經找到這個信息了，正好下面有一個巴黎特價機票和酒店，用戶是不會反感的。窮游一直以來在產品分銷上的轉化率和訂單數已經證明了這一點。」

趙新宇對於世界邦的解釋，則說得更直接：「社區的存在本身就是為了服務和商業化」。

在社區內容和產品銷售的結合方面，最為典型的是攜程的攻略社區。在攜程酒店、機票等產品的售賣基礎上，利用多來年累積下來的用戶點評，攜程攻略社區試圖打造一個信息與商品交易的閉環。

但對於攜程去做旅遊社區，陳罡並不看好。他認為「每個公司其實都有自己獨特的DNA。就像新浪做新聞是NO.1，但新浪不能做電商。阿里巴巴是電商，但做社交產品『來往』就沒什麼起色。」

螞蜂窩、窮游：收入主要來自CPC、CPS

起步於2002年的TripAdvisor，由酒店點評進入到旅遊搜索領域，在從Expedia拆分後於2011年獨立上市。通過分析TripAdvisor2013年財報中的收入構成，我們可以勾畫未來中國旅遊社區的變現道路：第一，TripAdvisor收入大部分來自CPC，佔2013年全年收入的74%，這部分收入是與旅行搜索和交易密切相關的。而傳統媒體思維中重要的「展示廣告」收入，僅佔2013年全年收入的13%，而與酒店點評和直接預訂密切相關的酒店Business Listing(全球通業務)佔13%;第二，TripAdvisor已自建交易平台TripConnect，使得單體酒店能夠通過系統對接在站內展示房價和庫存，在網站內完成閉環交易已經在TripAdvisor近期的發展計劃之中。

從以上分析可以看出，TripAdvisor與交易相關的收入佔了74%，而與媒體模式相關的兩塊業務，即展示廣告和全球通業務合計只佔比26%，也就是說，即使是作為全球旅遊社區的巨頭，內容也僅僅是其交易相關業務實現變現的流量來源，而展示廣告本身的轉化率和變現能力還不足以使其支撐起旅遊社區長遠的收入來源。

雖然國內的旅遊社區對於財務數字統統處於「不便細說」的階段，但我們還是可以在模式方面做一個簡單的比較。

螞蜂窩、窮遊目前主要還是採取了CPC和CPS的收入模式。肖異稱：「傳統展示廣告確實是一個比較落後的形式，而且它對於用戶體驗是一種傷害。有非常多的人想在窮游上做硬廣告，但我們對這塊控制的還比較嚴。」

窮遊目前100多人的團隊中，並沒有專人去「賣廣告」，這對於互聯網媒體而言，著實有點讓人驚訝。肖異稱他們的收入主要來自CPS佣金，這也是他們從創立之初就開始嘗試的業務。

螞蜂窩同樣認為，將購買行為看作是信息獲取的自然延伸。陳罡稱：「我們的定位非常清楚，就是中立的Travel Media，由攻略派生出來的就是旅行的預定需求，比如說機票酒店的預定需求，我們會找最合適的合作夥伴進行對接。」

無論是機票、酒店還是打包的折扣產品，螞蜂窩、窮游都是採取與Booking.com、Skyscanner、攜程、去哪兒等產品供應方合作的方式，一旦用戶選擇預訂，頁面將跳轉到其他網站完成交易。這種用戶體驗並不是很好，尤其是在App上，容易給人不安全感，而主業之外「順帶」販賣商品的平台本身，也無法獲得較強的獨特性和用戶黏性。

儘管如此，起碼現階段看來，他們似乎不打算分散有限的精力，讓自己在銷售方面全面鋪開，過多滲入到與交易相關的環節中去。

「我們知道自己擅長做什麼，不太擅長做什麼」，肖異說，「完成商品在線的閉環交易本身並不難，但是閉環並不意味著完全是我們來做。」肖異暗示，在做了很多的準備工作後，窮游在社區商業化的探索上希望能走出一些新路。

世界邦：做出境游的天貓有多難

但世界邦的趙新宇則對旅遊媒體模式有自己的看法：「通過CPS、CPC也許能活著，但是你活不成一家大公司」，他形容這種模式是「硬拽出來的商業轉化」。

「在我們入行的時候，就認為旅遊社區領域媒體模式的泡沫已經很嚴重。」趙新宇稱，以前投過旅遊社區媒體模式的人，現在已經很少往這方面投錢，因為「吃過虧了，已經想明白了」。

既然覺得CPC和CPS模式有侷限性，世界邦的思路就是引入供應商，做出境游市場上的天貓。但有業內人士認為這是「巨難的一個事情」，因為做境外的旅遊產品的商城，必須面對當地參差不齊的供應商，形成供應鏈和商業閉環，而世界邦現在未必能夠掌握這樣大的一個平台。
但在曾在中興通訊負責過海外業務拓展的趙新宇看來，做B2B平台，沒有旁人想像的那麼不現實。他說：「做商城的拓展，很多人望而生畏。其實沒那麼難。我覺得在海外做生意比在中國好做，你只要談明白，他會跟你做的。其實你要真做，找個合適的人去做，沒那麼難。所以這是一個視野的問題。」

但對於世界邦來說，從達人社區，到旅行計劃和行程安排，再到商城，涉及如此之長的一個鏈條，要在每個鏈條上都提供卓越的用戶體驗，控制每個環節用戶的流失，對他們來說絕對是不小的挑戰。舉例來說，用戶搜索一個簡單的海外機場接送產品，可能會展示10多家供應商的產品，用戶要在這10多家的產品中進行比較和對價，這本身就增大了用戶購買的時間成本，影響了轉化率。

除去以上問題，定位商城的世界邦，長遠來看必然要面臨傳統電商的競爭。而對於窮游和螞蜂窩來說，避開與OTA巨頭們的直接抗衡，做好自己擅長的內容領域，或許是在現階段更加現實的選擇。

新的威脅是它?大眾點評

主力戰場上，選手們忙於攻防彼此，眼看廝殺之下，局勢就要明朗，不料大眾點評卻雄心勃勃地從行業邊界地帶闖了進來。

目前，大眾點評已經積累了800萬商戶資源，9000萬移動端用戶，3000萬的用戶點評數據，其中與酒店相關的點評信息據稱有30萬，餐飲和酒店團購產品也已經有了相當的積累，交易閉環可謂成熟。

但大眾點評要將自己「Yelp+Groupon+TripAdvisor」的故事講好似乎並不容易。已有相當積累的旅遊社區、OTA巨頭們在酒店和旅遊點評領域的資源，尤其是經驗的積累，都讓大眾點評的開拓之路不會是一番坦途。而如何抵禦潛伏已久，而且影響力不凡的中國「點評水軍」，將長期困擾著身處這個領域的每一家公司，更何況連TripAdvisor這樣創立十多年和擁有完善的監控技術手段和體系的點評巨頭都一直在面臨著這樣的困擾和指責。

到底誰會是中國的TripAdvisor呢?現在我們似乎可以來梳理一下思路了。

可以預見，在典型的UGC式遊記攻略模式中，窮游、螞蜂窩雙峰對峙的態勢會維持，一邊協同壯大，一邊將競爭壁壘繼續抬高。

商業化方面，因為巨額用戶數量的紅利，即使無需打造交易閉環，這兩家公司僅憑CPC、CPS也能獲得不錯的收入。客觀來說，螞蜂窩在SNS方面的基因使得其在社區化方面的探索已經超越了TripAdvisor作為旅遊工具化的應用範疇，但如何讓旅行者從習慣通過移動終端進行曬點，到讓他們逐步習慣圍繞POI進行UGC分享對螞蜂窩來說是不小的挑戰。而對於窮游來說，其論壇的基因使得其培養用戶圍繞POI進行分享的習慣同樣有不小的難度。

還是要回到TripAdvisor。雖然他們的中國版到到網在中國給人的感覺就是有點不貼地氣，無論是內容，還是市場營銷方面，但他們無論是在用戶和內容方面的積累都讓人無法小覷。據環球旅訊記者瞭解，到到網正在籌劃對其本土品牌的重新定位，並漢化TripAdvisor流行全球的App城市指南(City Guide)。

不過TripAdvisor首先要想清楚的，就是他們到底是要做中國的到到，還是要做TripAdvisor China這個糾結了許久的話題。如何與這些更快、更靈活的本地對手競爭，並將其在全球市場上的優勢，轉化為在中國市場的勝勢，才是對他們長期的挑戰。

而從另一個角度來看，由預訂領域進入到旅遊和酒店點評領域的OTA巨頭，如攜程、去哪兒、同程等，憑藉其良好的點評機制(要求入住後點評和會員積分獎勵)和圍繞具體的POI(包括預訂的酒店或景點)倒是有可能更好地解決用戶點評的激勵性和真實性的問題，並給自己的預訂平台導流。但對於這些OTA巨頭來說，點評和社區終究只是一個工具，獨立或在體制內發展一直是一個讓他們糾結不已的話題。

面對TripAdvisor這個令中國的創業者景仰的巨頭，或許中國的旅遊社區們做中國的TripAdvisor本身並不重要，重要的是如何在中國這片土地上找到適合他們的生存方法，並且不斷枝繁葉茂。

來源：環球旅訊
作者：曾憲皓

臥龍閣：用點評模式，打造80萬用戶求職社區

http://www.iheima.cn/thread-1237-1-1.html

美食社區豆果網估值過億的秘密

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1458
今天想聊聊另外一家公司，不做飯的IT宅男也許不知道有個美食社區叫豆果網，這個聚集了大量三四線城市、老中青三代「廚娘」的垂直社區已經獲得了超過1億美元的估值，是國內估值最高的美食社區。豆果網被看好的原因是，它不僅在競爭激烈的美食社區中建立了獨特的運營風格，而且是國內最有「錢途」的美食社區網站。最近和豆果網創始人王宇翔聊到了如何運營一個有商業化前景的社區的話題。

吸引想要的用戶

王宇翔的觀點和我採訪過另外一位創業者，9158創始人傅政軍的觀點異曲同工，傅政軍認為，一個可以商業化的理念，最開始就是可以商業化的，開始無法商業化的理念，到最後也無法商業化。王宇翔的觀點則是，一個創業理念誕生的基因非常重要，如果它有商業化的基因，那麼它就可以，如果沒有，即使後天努力轉型也會遭遇困難。兩個持相同觀點的人還有個特點是都接地氣，9158是四五線小鎮青年的精神樂園，而豆果網的一半用戶是來自二三線城市的家庭主婦。

一個社區型網站，聚攏人群的特徵以及他們的活躍度是運營核心。豆果網是國內第一個美食UGC的網站，讓用戶在平台上生產及分享菜譜。從成長曲線來看，豆果網並不是一個爆髮式增長的社區，如果參照開心網等社區引爆傳播熱點，豆果網最開始的成長則不溫不火，只能是穩定地增長。

相較於母嬰、汽車等垂直社區，美食社區的門檻較高，原因在於首先美食是有地域差異的，不同地區的人口味不同內容也不同，其次關注美食的用戶在地理上是分散的。王宇翔說自己創辦豆果網的前兩年都在做「搬磚打地基」的工作，怎麼找到優質的用戶?他沒有大規模進行病毒式推廣和關鍵詞購買，而是老老實實地挖掘能夠生產優質內容的用戶，方法很簡單，但很累人，他地毯式地搜索尋找三大博客中的熱高人氣食博客，花了大量的時間一對一溝通，請這些用戶授權內容轉載或為豆果提供內容，這些美食博主都是內容優質的自媒體，喜歡美食也聚集了一定的粉絲群。這麼做不僅把這些博主號召的粉絲帶到了豆果網，而且他們頻次固定的內容發佈對其他用戶也有效仿作用，帶來了持續的內容增長。

王宇翔是個不浮誇的山西人，他做豆果網的方式非常不互聯網思維，但這種看似很累的方法，日積月累卻效果驚人。這麼做的好處是，豆果網的根基紮實，雖然用戶增長不快，但得到的都是質量用戶，而且用戶樂於分享，社區活躍度很高，穩定性很強。日pv到達10萬時，單個用戶能貢獻15個pv。

美食社區成為用戶的生活記錄，用戶參與搭建社區內容，上傳菜譜、收藏菜譜、評論餐廳，活躍一段時間後發現自己擁有了太多的記錄，離開的成本也變得非常高。

這一點，豆果網要強於web 1.0的菜譜瀏覽網站，雖然用戶量差不多，但豆果的活躍度和黏性遠強於後者，原因在於，通過競價排名吸引到數量眾多的用戶，但他們只有瀏覽需求，所以這類網站的用戶規模和豆果相似，但質量卻不高。只有通過意見領袖和優質且持續的內容，才能擁有沉浸式的產品體驗，留住用戶。

社區商業化

因為第一批用戶的質量非常高，豆果在商業化的過程中非常順利。

2012年4月，豆果開始進行廣告，立刻獲得了家電廚房用品和快消品牌的歡迎，和同類相比，豆果是品牌合作最成功的美食網站。去年豆果與生鮮電商順豐優選進行了戰略合作，為順豐優選導流，王宇翔發現，豆果網的用戶也是受電商青睞的「優質用戶」：有購買需求和購買能力，重複購買。

這裡要對比一家頗有人氣的美食社區，「下廚房」，下廚房的創始團隊來自豆瓣，相當於是美食領域的豆瓣網，網站設計感十足，內容充滿文藝范兒的後現代精神，立刻受到了北上廣龐大的文藝青年群體推崇。加上和豆瓣關係密切，下廚房和豆瓣網的用戶有很大程度的重疊。從用戶黏性和社區活躍度來說，下廚房和豆果不相上下。

但下廚房遇到了和豆瓣同樣的難題：商業化。

雖然文藝青年組成了隱居在北京和上海的龐大部落，但文藝范兒的東西似乎一直很難商業化，豆瓣網一直以慢公司著稱，凡客收購的初刻東西不貴但乏人問津，再加上各種售賣設計產品的電商……甚至有人將文藝青年貼上了沒有消費力的標籤。

在美食領域尤其如此，看中豆果網用戶的品牌是生產廚衛的西門子、生產醬油的李錦記和海天，它們不服務文藝青年，希望進入尋常百姓。歸根結底，美食是種大眾化的樂趣，而所有廠商都希望自己長著一張大眾臉。

下廚房和豆果網最關鍵的區別在於用戶群。豆果網的用戶70%集中在25到30歲，地理分佈非常分散，在山東、江浙和西南的滲透率甚至和北上廣不相上下，豆果是在二三線城市滲透最廣泛的美食社區。這讓它「繞過」了主要聚集在一線的「文藝青年」，此外，豆果網還有20%左右的用戶是45歲左右的用戶。廣告用戶看重的是豆果的接地氣，是居家過日子的人群。

移動化商業探索

最近一次和王宇翔聊天，他說到，豆果現在的重心已經向移動話傾斜。目前豆果移動端激活用戶2,000萬，pc端每天右100萬的訪問量，但pc的增長已經逐漸放緩，而移動還在快速成長。

王宇翔想將豆果打通成一個對接日常的美食平台，豆果正在搭建的在線商城將採用外部合作的方式和本地生鮮提供商進行合作，在用戶的菜譜瀏覽中潛入使用場景。王宇翔描述的場景是，當一個用戶在上班琢磨晚上回家做什麼飯時瀏覽豆果，她能夠在線下單自己沒有的食材，下班後到家菜和肉的快遞也送到了家。此外還有團購等形式的服務。

這麼做的優勢在於數據，相當一部分用戶已經在豆果累積了相當的歷史數據，通過數據的分析，豆果可以預測出這些用戶對怎樣的食材和配料感興趣，可以向他們個性化推送相關的內容。而且使用越久的用戶，模擬結果越精準。

在移動的app上，用戶已經開始接受個性化的菜譜推薦，王宇翔希望這種基於數據的精準可以拓展到在線商城。相較其他1.0信息查詢式的美食網站如美食天下，豆果累積了判斷用戶的海量數據，而相較於下廚房這樣的社區化網站，豆果又凝聚了一批又購買力的人群，這是它率先進行商業化的基礎。

王宇翔希望打造國內最大的美食社區，用戶在上面體驗一站式服務，從食譜查詢到生鮮物流到鍋碗瓢盆都可以一步解決。在最新一次融資中，豆果網的估值已經超過1億美元，依然是國內估值最高的美食社區。

旅遊攻略社區紛轉型:從UGC到結構化交易

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7545
傳統攻略社區所面臨的困境包括，用戶無法快速找到匹配的優質內容並形成出行計劃、用戶日活躍度降低等。而與之相矛盾的是，越來越多用戶的個性化和自由行需求日益凸顯。

窮游網COO蔡景暉接受採訪時表示，簡單的信息分享已經無法滿足用戶需求，傳統旅遊社區需要通過有效信息幫助不同用戶快速做出最好的消費決策、並解決行程中產生的一系列問題。

首當其衝的挑戰是，要把分散的海量信息數據進行結構化加工。「信息結構化、碎片化之後，信息點才能和服務點、用戶需求結合。」蔡景暉表示。

目前窮游平台上有接近4000萬用戶(移動端1000多萬用戶，每月活躍的人數大概是100多萬)，95%的遊記內容來自UGC模式，5%由PGC(合作旅遊達人)產生，蔡景暉認為，大概80%用戶的基本需求是相似的，通過對5%能保證基礎信息準確性的PGC數據內容的結構化處理、引入POI點評、以及信息重組，能幫助用戶借鑑別人的結構化計劃輕鬆製作出自己的出行模板。

不過，蔡景暉也坦言，長遠來看用戶個性化的需求無法通過PGC方式去完全滿足，仍然需要不斷推動對UGC內容在語義分析、興趣圖譜、推薦算法等方面研究，從而為用戶提供更好的出行建議。

窮游網近日已與國外短租網站Airbnb達成戰略合作，用戶可以在窮游攻略遊記的結構化信息節點上通過API接口直接預訂相關產品，未來不排除把Airbnb和「窮游折扣」平台上其他供應商提供的機票酒店產品進行打包組合，窮游則通過CPS模式收取佣金。

Airbnb成立於2008年，可以讓用戶可以通過網站或手機發佈、發掘和預訂世界各地的獨特房源。根據公開數據，目前，Airbnb全球用戶量已達到1100萬，2013年整體營收2.5億美元，公司估值高達100億美元，被時代週刊稱為「住房中的eBay」。

將旅遊攻略結構化並提供消費決策的線上機構，國外已經初具規模，譬如在美國納斯達克上市的TripAdviser，市值一度高達150億美元。

另一家攻略社區螞蜂窩和窮游也是走的類似的道路。螞蜂窩CEO陳罡近日接受採訪時表示，螞蜂窩社區的核心是所聚集的旅遊達人和UGC旅行信息(包括點評、酒店、餐飲等)，旅行者能通過這些信息進行消費決策並實現線上預訂。今年5月，遊記應用「在路上」也對外公佈雙APP戰略，除了原有遊記應用「在路上」，將重點推廣新的APP「淘在路上」。「淘在路上」前期會通過邀約制引入各個供應商，發展目的地自由行長尾市場，並在在路上App裡面進行產品的精準推薦、發放優惠券和獎勵。

窮游和在路上背後都有阿里巴巴的戰略投資。阿里近兩年也在加大對在線旅遊的投入，2013年1月，阿里集團整合旗下旅遊業務成立航旅事業部;5月宣佈戰略投資旅行記錄及分享應用「在路上」;7月一淘網進軍旅遊垂直搜索領域;同月，阿里戰略投資窮游網。今年初，阿里巴巴還投資佰程旅行網。

隨著傳統休閒旅遊市場向在線交易模式轉變，國內旅遊攻略社區紛紛加速各自的平台化進程。

傳統攻略社區所面臨的困境包括，用戶無法快速找到匹配的優質內容並形成出行計劃、用戶日活躍度降低等。而與之相矛盾的是，越來越多用戶的個性化和自由行需求日益凸顯。

窮游網COO蔡景暉接受騰訊科技採訪時表示，簡單的信息分享已經無法滿足用戶需求，傳統旅遊社區需要通過有效信息幫助不同用戶快速做出最好的消費決策、並解決行程中產生的一系列問題。

首當其衝的挑戰是，要把分散的海量信息數據進行結構化加工。「信息結構化、碎片化之後，信息點才能和服務點、用戶需求結合。」蔡景暉表示。

目前窮游平台上有接近4000萬用戶(移動端1000多萬用戶，每月活躍的人數大概是100多萬)，95%的遊記內容來自UGC模式，5%由PGC(合作旅遊達人)產生，蔡景暉認為，大概80%用戶的基本需求是相似的，通過對5%能保證基礎信息準確性的PGC數據內容的結構化處理、引入POI點評、以及信息重組，能幫助用戶借鑑別人的結構化計劃輕鬆製作出自己的出行模板。

不過，蔡景暉也坦言，長遠來看用戶個性化的需求無法通過PGC方式去完全滿足，仍然需要不斷推動對UGC內容在語義分析、興趣圖譜、推薦算法等方面研究，從而為用戶提供更好的出行建議。

窮游網近日已與國外短租網站Airbnb達成戰略合作，用戶可以在窮游攻略遊記的結構化信息節點上通過API接口直接預訂相關產品，未來不排除把Airbnb和「窮游折扣」平台上其他供應商提供的機票酒店產品進行打包組合，窮游則通過CPS模式收取佣金。

Airbnb成立於2008年，可以讓用戶可以通過網站或手機發佈、發掘和預訂世界各地的獨特房源。根據公開數據，目前，Airbnb全球用戶量已達到1100萬，2013年整體營收2.5億美元，公司估值高達100億美元，被時代週刊稱為「住房中的eBay」。

將旅遊攻略結構化並提供消費決策的線上機構，國外已經初具規模，譬如在美國納斯達克上市的TripAdviser，市值一度高達150億美元。

另一家攻略社區螞蜂窩和窮游也是走的類似的道路。螞蜂窩CEO陳罡近日接受採訪時表示，螞蜂窩社區的核心是所聚集的旅遊達人和UGC旅行信息(包括點評、酒店、餐飲等)，旅行者能通過這些信息進行消費決策並實現線上預訂。今年5月，遊記應用「在路上」也對外公佈雙APP戰略，除了原有遊記應用「在路上」，將重點推廣新的APP「淘在路上」。「淘在路上」前期會通過邀約制引入各個供應商，發展目的地自由行長尾市場，並在在路上App裡面進行產品的精準推薦、發放優惠券和獎勵。

窮游和在路上背後都有阿里巴巴的戰略投資。阿里近兩年也在加大對在線旅遊的投入，2013年1月，阿里集團整合旗下旅遊業務成立航旅事業部;5月宣佈戰略投資旅行記錄及分享應用「在路上」;7月一淘網進軍旅遊垂直搜索領域;同月，阿里戰略投資窮游網。今年初，阿里巴巴還投資佰程旅行網。

來源：騰訊科技
作者：范曉東

知乎獲2000萬美元B輪融資：如何構建600萬用戶的知識分享社區？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12159
十年前，周源在上海一家加拿大外資公司寫代碼，和大多數「碼農」一樣，雖然從事著世界上最先進領域的工作，但是對外部世界真正的變化卻知之甚少。

2005年春節，周源在老家路邊等人，無意中買了本《IT經理世界》，但要等的人一直不來，只好一直看雜誌。裡面有篇報導讓他印象很深，講述了很多改變未來商業世界的技術變量，還提供了改變的邏輯，文章中提到的改變一部分是由程序員完成的。

周源第一次發現自己做編程的原來也很有力量，而自己作為程序員，那麼長時間卻一事無成。於是，周源決定了做一件發現了更大世界(i黑馬註：知乎最開始的Slogan，正是「發現了更大世界」)的事，他決定過年後辭掉程序員的工作，去《IT經理世界》雜誌社成為了一名記者。

那一年，百度剛上市，李開復去了Google，周認為記者是「可以接觸很多牛逼人，站在浪潮之巔看潮流翻滾的人」，他最終如願以償。

「發現更大世界」的決定，也讓周源命運開始翻滾，在積累足夠多的經驗和見識之後，他開始在互聯網領域嘗試做一些東西。在第一次創業「Meta搜索」失敗之後，他又在2010年12月創辦知識型問答社區知乎。知乎創辦三個月後獲得了創新工場的天使投資，一年後又獲得啟明領投的近千萬美元投資。今年，知乎的「模仿對象」Quora如今已經估值9億美金，而業內人士估計知乎的估值也達到了2億美金。

周源認為自己「做過媒體又做過技術又創過業」，融合了極客與文人的氣質，他創造知乎這樣的知識分享社區是「不二之選」。周認為做社區要「尊重社區的節奏」。在上線的前兩年，知乎採用邀請制註冊方式。2013年3月，知乎向公眾開放註冊。不到一年時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至600萬。

知乎是如何成一步步長成的，以下為周源的口述分享：

知乎的靈感：和蘋果有關的故事

在做記者之前，我也寫過代碼。我是一個蘋果迷。2007年的時候iPhone剛剛發佈，很多人都買了，我就幫別人破解iPhone。辦公室一層樓，大部分iPhone都是我破解的。

幾件事催生了我的想法，讓我變成「讓事情發生的人」。最大的刺激是2008年去美國排隊見喬布斯，他發佈Macbook Air的時候我就在現場!我離他很近，當時激動得不得了，有種朝聖的感覺。

他(喬布斯)展示完Macbook Air後，就有記者開玩笑說，喬布斯如果一直活著，五年之內iPhone和Macbook一定能變成主流產品，當時這兩款產品都不算主流。

由於對蘋果的熱愛，我加入了apple4.us，一個極客范兒的群體博客網站。最開始大家在apple4.us上面分享蘋果產品相關的文章，再後來，來了一群相同氣質，不同類型的作者，有工程師、產品經理、設計師、作家、時尚圈的，各種各樣的人。

apple4us發生了質變，他們最開始討論的都是蘋果產品更新的問題，後來開始討論移動互聯網帶來的變化，科技和人的關係，它的延展性就突然展開了。幾十個人在密集的協作，出現了內容跨界性非常廣的小網絡。我發現，在這裡內容產生方式跟《IT 經理世界》很不一樣，沒有人付錢，沒有專門的人提供選題，但他們照樣文思泉湧。新問題被寫成文章以後，又吸引更多新用戶進來。

在apple4us，雖然大家都沒經過專門訓練，但因為某種東西的觸發，竟然產生了那麼多優質內容。剛加入apple4us時我一直處在興奮中，每天早上起床笫一件事就是看有沒有人更新內容。

因為apple4.us的靈感，我就想我能不能做一個規模化，一千倍大的apple4.us。我當時和成遠(i黑馬註：現知乎創始團隊成員)用新媒體的方式去嘗試規模化apple4.us，做了一個類似於apple4.us的群體博客N3。

(i黑馬註：周源說，N3的意思是New的立方，指新技術、新商業、新趨勢，三個「新」。N3和現在很多科技博客的模式很像，但是N3尚未達到周源理想中的產品)

雖然N3也挺成功的，不到三個月流量就超過了《IT經理世界》的官方網站，但是它的產品沒有達到我所想要的。例如，我想做一個大家能夠共同編輯文章的功能，N3就沒法實現。還有怎麼保證人多之後網站內容質量，怎麼讓信息有效的流動起來，這些東西都沒有想清楚，最終我們暫停了N3。

後來，我離開《IT經理世界》進行了第一次創業，做了一個中小企業搜索廣告投放的數據分析服務公司「Meta搜索」，但這個產品沒有切中痛點，沒人願意付費，我的第一次創業以失敗告終。

創業失敗之後，我去西藏旅行，回家之後經歷了一段苦悶的日子。直到看到了Quora，它的產品形態滿足了我之前對「一千倍apple4.us」的想像，當時的Quora不提供中文版，有一天我跟張亮(知乎聯合創始人之一)坐下來討論，我說，我們可以做一個中文版的Quora，創業失敗不一定就是累贅，也可能是筆財富，我以前做過媒體，又做過技術，創過業，來做這麼個產品簡直是不二之選。於是，我決定再出來創業。以前的創業團隊都比較信任我，他們回來和我一起做知乎。

項目很快就啟動了。第三天早上，張亮跟我說，他找到了一個天使投資人。當天晚上我就和投資人見面了，他給我們投資了150萬。

知乎的「內核」是什麼?

回頭看，twitter確立了關注和被關注的社會化媒體關係，Google用一個框定義了信息搜索的標準。我覺得 Quora 也定義了一種新的互聯網標準，就是人可以去關注信息，信息可以推送給人。你也可以關注人，看到這些人對信息作出的一些行為，比如說贊同。這也是一種新標準，比較適合跨界的深入討論。也就是我所一直設想的東西。

知乎的核心功能不會有太大變化的，因為它參考Quora為標準，產品關鍵是「信息邏輯」。信息邏輯，就是讓用戶把線下的信息需求還原到互聯網。

知乎的產品設計，模擬了線下一群人坐在一起認真深入討論一個問題的模式。幾個人坐到一起，可以不認識，但都有一定專業背景，都應該圍繞限定的共同話題，不能跑偏。一個人講完，大家可以復議，互相修改答案，可以贊同或反對，可以感謝，可以評論。如果一個人不遵守這個默認的討論協議，會被點「沒有幫助」、「摺疊」和「舉報」。

知乎的核心功能是，如果用戶想討論(問題)，發到知乎上來，整個社區可以通過某種方式，讓這個問題得到合適的回答。並且把它沉澱下來，這是一個用戶場景，我們一直在圍繞這個用戶場景在推進產品。我做過記者我知道，很多想採訪的人你都采不到，當時我很關注很多美國的互聯網公司CEO和核心團隊成員自己跑上Quora來回答問題。

當時我們就強烈感覺到的它的機會，我們能理解它的價值。

這樣的產品如果能夠生長下去，它就不只對於一個群體和一個行業，對於整個互聯網來說是一個非常有價值的貢獻。它相當於在不斷產生高質量的東西，注入到整個互聯網。

系統化知識，高質量信息，都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，將每個人的知識都聚集起來，並為公眾所用。

尊重做社區的節奏：流量無用

知乎剛做的時候，人們認為凡是社區就應該灌水，應該瞎扯，吐槽。Quora的產品模式，把之前的部分問題解決了。但做一個社區產品，你很難去充當上帝。也就是說你不能運作一下就讓它變成你想要的樣子。量增加不等於社區成長，反而導致你沒有預見的問題產生。把社區搞垮是一種情況，把社區搞成另外一個樣子也是一種情況，百度那麼大流量，也做了一個和知乎類似的產品「新知」，最終沒有做起來。

群體博客或者是社區，它在很小的時候體現出來的價值，規模化之後往往很難達到。知乎的出現，其實是站在另外一條路上——能否通過UGC生產高質量的內容。

做社區兩個關鍵點，首先是核心產品和功能升級，第二個要尊重社區的節奏。如何用規模化的方式，讓高質量的UGC內容生長起來，一直是一個難題。我們當時做N3的時候，也是一個很小的圈子，你把它擴展到1000倍和一萬倍的時候，它一定不是現在這個樣子(內容質量會嚴重下降)。

社區是由人組成的，他們有自己所信任的圈子，然後以此為中心在運轉的。某種意義上，我們所謂的一個社區是指無數個小圈子組成，它圍繞各自擅長的東西和興趣進行溝通和交流。2010年知乎剛上線，我們邀請了200多位用戶，是他們定義了知乎的規則。

現在看來，這200多人對知乎的影響是深遠的。他們中有很多科技創業者，他們的專業知識保證了回答質量。科技創業者有使命感，就是幫別人解決問題，所以，這幫人帶來了知乎獨特的討論風氣。

社區的產品和用戶都需要成長的，某種意義上來說，社區的早期，「文化氛圍」相對來說更重要。百度的流量很大，也不見得是什麼好事，我覺得社區一定要有自己的節奏。你得尊重這個節奏，這個節奏也不一定是你設定的，你得尊重社區的自然的生長規律。

用戶在邀請其他用戶進來的時候，你會發現有一些同行業的用戶和群體，在裡面會越來越活躍。有兩個原因，第一個是，有些行業信息流通就是比較快，所謂的熱門行業不就是信息流通比較快的行業嗎?科技，互聯網，金融等等。還有就是大的信息領域，比如電影，甚至包括汽車，這些都是每天信息更新量都很大的。

隨著知乎的「人口」不斷的增加，熱門的領域就會越來越熱。比如說像金融，電影，法律，在最開始可能都是比較零星，偶爾有一兩個問題。但隨著這個領域的關注度高，話題吸引了很多用戶，用戶產生更多內容再吸引用戶，然後再沉澱出其中好的那一部分內容。知乎社區就是這麼一個循環在往前走的過程。

作者：i黑馬

【創業問答社區內容精選】臉萌到底會不會曇花一現？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=21693
回答這個問題首先要探討臉萌為什麼一下子火起來。

就我個人看，臉萌主要是抓到了三個點

1.抓到痛點

臉萌夠「萌」之前曾經火的魔漫相機或者UFACE或者Imakeface，雖然傳播量都很大，但是比起臉萌在賣萌上還是差一截。這個萌你男女通殺，畫面色彩豐富筆畫簡約，真的很讓人想分享！就像沒有人會對熊貓說不一樣。再加上人人多少骨子裡都有些自戀和分享情結。這就是臉萌抓住的痛點。如果你連一個市場痛點都抓不住，根本就難以生存更別說運營了；

2.簡約思維

臉萌不管是操作界面還是產品界面都簡單大方。現在用戶精力有限app五花八門，沒人願意花時間瞭解你的運作。而臉萌交互操作簡單導出簡單，再忙的用戶上個廁所或者排個隊就可以製造出一個頭像；

3.運營渠道

這個其實不得不說臉萌很有運氣。它剛好碰上微信朋友圈紅遍大江南北之際，微信擁有一定私密性，熟人看你頭像的便知道是你，這就戳中了自戀情結，同時也除去了那些覺得自己拍照不好看或者P圖不真實又想拿自己當頭像的自戀者憂患。同時不認識你的人也不知道臉萌是你，這就有隱私保護性。

雖然之前魔漫相機也有借微信頭像火一陣子，但是個人覺得頁面真不太好看至少不萌。加上那時候朋友圈還沒現在佔據半壁江山。
說完了火爆點接著看臉萌的可持續力。

優勢而言，短期內暫不會出現比臉萌更「萌」的製圖軟件，否則絕壁被說抄襲。

簡約思維是現在不管PC還是app都走的一個大趨勢，臉萌在這沒有什麼優勢。

第三個運營渠道，微信頭像和朋友圈是不可能持久的，用戶能馬上換臉萌頭像改天有更好的自拍照也會馬上換下臉萌的。如樓主所言如果失去了獨特性網友總有一天會失去興趣的。但是臉萌可以開拓新的運營渠道。例如微信有收藏功能，這點許多網友也發現了，臉萌的場景化作品加上文字賣萌圖像還是有一點賣點。就像眾多評論家所說，如果臉萌能作私人定製，打造表情安裝包並與騰訊合作，在微信提供免費表情包下載，類似line貼圖運營，未來的下載量定是很客觀的。

我還能想到的出路就是同遊戲公司合作，製作朋友或親屬場景賽跑、密室逃脫、打CS、釣魚等遊戲，角色代表加私人定製技能機工具，有點像大家一起在玩網遊的感覺，或者同手機運營商合作同款手機的可以一起在線玩，這也非常有趣。未來臉萌能火多久，還得看臉萌團隊的變通與運營能力了。

賣產品or賣身?旅遊社區的突圍之路

http://www.iheima.com/thread-43100-1-1.html
1.一條必由之路：從內容生產轉向產品銷售

除了今年年初被攜程收購的遊記APP蟬遊記，現在基本已經沒有單純的旅遊社區了，無論是PC端還是手機端，旅遊社區都或多或少開始涉足產品銷售，毫無疑問，這是一條商業化的必由之路。

螞蜂窩和窮游網這兩家從PC時代成長起來的旅遊攻略網站，產品線已經在最近兩年逐漸完善，它們提供酒店、機票預訂，以及自由行折扣產品預訂，等等。它們和多家OTA合作，OTA獲得訂單，螞蜂窩和窮游網獲得佣金。

這種方式效果如何?螞蜂窩CEO陳罡表示，螞蜂窩酒店預訂給OTA帶去的流量比OTA自身的流量高300%;窮游網COO蔡景暉表示，窮游網為Booking帶去的轉化率能達到8%到10%。

不過二者自身目前尚未盈利，陳罡預計螞蜂窩今年能夠實現收支平衡;有阿里巴巴投資的窮游網則表示不著急盈利。

移動端較有代表性的兩家——「在路上」以及「面包旅行」今年商業化的動作也很快。

在路上也有阿里巴巴的投資，原本打算為淘寶旅行的產品資源做一些精選及導流的工作，但是後來調整為自己直接對接供應商。在路上COO浦明輝表示他們仍然希望做交易的閉環，因此「淘在路上」這款銷售當地游產品的APP實際上是一個手機上的OTA。

面包旅行今年4月宣佈全資收購北京山水假日旅行社，其後推出自有品牌的自由行和半自由行產品，這種自成體系的模式也是一個嘗試的方向。

陳罡認為，2014年旅遊市場商品流通方式、供求關係已經發生變化，用戶需要個性化的產品，需要一站式的服務，旅遊社區要轉變為消費入口，完成消費決策。

2.以結構化數據為優勢是一個美麗的願望

旅遊社區最大的優勢是有UGC內容，但是這些內容如何有效利用並不容易。在採訪中，他們都表示自己有結構化數據，即能夠從海量的、雜亂的遊記中提煉出POI(point of interest)，例如用戶喜歡去哪些景點、對某家酒店的評價如何等，這些提煉出來的POI不僅可以為其他到此地旅遊的用戶提供幫助，還使得社區自身可以針對這些需求提供更精準的產品。

可是一位旅遊圈人士接受採訪時很不客氣地評價稱，沒有哪家做到了真正的結構化數據。

從PC時代成長起來的窮游和螞蜂窩勝在UGC內容更多，陳罡認為，結構化數據第一要求有海量的UGC內容，第二要求有很強的語義分析技術、搜索技術。但是他們的痛苦在於，早期的UGC內容都是非結構化的，投入時間和人力重新數理是一個不小的工程。

反而是從移動互聯網成長起來的在路上和面包旅行，得益於手機天然具有的地點、時間等屬性，較為輕鬆地獲得了不少結構化數據，但他們的不足之處在於以圖片為主的遊記不夠詳細，有效的點評較少。

也就是說，旅遊社區們都希望借助結構化數據，將原有的遊記攻略內容與現在的產品交易結合，走出一條不同於OTA的道路，但是這條路並沒有那麼容易。

3.注意巨頭的垂涎之口

最後來看看另一種可能——被大公司投資或者收購。這當時不是憑空猜測，蟬遊記已經成為攜程旗下一員，螞蜂窩不久前也被傳言或被攜程收購，雖然這個消息被陳罡否認了，但是攜程對旅遊攻略社區期待很高卻是事實，再收購一家不無可能。

今年一季度的攜程財報會議上，旅遊攻略社區被作為新業務之一被攜程CEO梁建章提及。馮衛華領導的攜程攻略社區事業部是按照攜程內部「二次創業」思路成立的第一個獨立事業部，正是馮衛華不久前表示仍有興趣收購其他旅遊攻略網站。

除了攜程，百度、去哪兒等公司也在做自己的旅遊攻略社區。一位不具名的OTA從業人士認為，旅遊社區不僅可以帶來流量和訂單，更重要的是可以用大數據反過來做產品，旅遊信息及產品的一站式服務，以及用戶的點評互動，都是OTA所重視的。

浦明輝直言，大公司做旅遊攻略社區最大的不足之處，其一是該項目在內部可能得不到重視，其二是給用戶塑造的品牌認同感不夠，因此收購是很好的方式，巨頭在尋找機會，旅遊社區被投資併購可能性是有的。

上述OTA從業人士認為，獨立的旅遊社區的商業化轉型會越來越向OTA方向發展，可能會失去原來社區的本質，而且必然會面臨巨頭的競爭，所以「趁早抱大腿是有好處的」。

究竟最終誰要牽誰的手，誰要跟誰在一起?陳罡在採訪結束時評價稱，2014年是在線旅遊的分水嶺，更多的個性化旅遊產品會出現，投資大戲才剛剛開始。

來源：搜狐IT
作者：張睿