它把宏碁眼中雞肋 變獨大生意
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你手邊有台北捷運悠遊卡、高雄捷運一卡通，或是台灣智慧卡嗎？你用這些卡片搭公車、火車、進出捷運站，或到便利超商買東西嗎？如果是，那你天天都與「微程式」（Microprogram）這家公司打照面，只是你感覺不到它的存在。 它是全台灣電子票證讀卡設備系統（含硬體到營運）的最大供應商，悠遊卡八○％的應用採取它的解決方案；其核心技術是無線射頻辨識讀卡面板（RFID Reader），凡需要讀卡加值或扣款的地方，都少不了它。 二○一二年八月開始，微程式還有一個新身分：台北市二代微笑單車（YouBike）共同運營商。現在，我們能在五十六個租借站利用自助服務機（Kiosk），用悠遊卡或信用卡就能在A地借車、B地還車，這些都靠微程式在後端運作。 五百萬資本的兩人公司專做校園生意，練功十年 RFID並不是高深的新科技，二次世界大戰時英國空軍率先利用它辨識敵我，避免在空中誤炸自己人。六十年來，RFID的應用仍局限在單純辨識，如門禁、物流等管理，但隨著電子商務與行動通信成熟，突然行情看漲，充滿想像力的商人將它結合手機、智慧卡等用於行動付款，只要可以「嗶」一下的地方，都有商機。 微程式為何能做到這些生意？關鍵就是，這生意初始是大廠不太想做的「雞肋生意」。 一九九五年，資管背景的吳騰彥在研究所畢業後創了微程式，員工加上他只有兩人，創業資金五百萬元。二○○○年，公司轉型專注於RFID技術研發，因為創業初期曾接過乳牛生產履歷專案，要辨識牛隻，「當時晶片都向國外買，非常貴，客戶想要，卻用不起。每一項技術都是瓶頸……一部機器接近賓士S三五○的價格，只好去學校實驗室向老師借。」 再來是人才不足。沒資源的微程式於是找逢甲、中正等大學產學合作，提供學生實習與工讀機會；像公司目前七十五名員工，約二十人來自產學合作這個系統。 微程式邊練功邊接單，一開始專做校園辨識專案，包括人員辨識、點名、門禁控管，銷售對象是老師們，吳騰彥說，「老師最勇於創新，我只向他們兜售概念，成了，再回頭做產品。」用這種打帶跑的方式，公司在二○○三年損益兩平。 一家生意範疇瞄準校園的公司，在二○○五年碰到了悠遊卡公司，命運自此改變。 ○．五秒的辨識技術研發費達一成，鎖住客戶 悠遊卡在二○○二年首先用於台北捷運，二○○五年亟需新的應用，「但公車不會莫名其妙一天多一萬台、捷運不會一年蓋一條，」吳騰彥分析。對系統開發商來說，這只是一次性生意，因此大廠如宏?痋B神通、恩益禧（NEC）等都沒有意願投入，再加上這不僅是賣硬體而已，還要連所有人的刷卡習慣等都考慮在內，非常繁瑣。 「每一個應用都需要高度客製化，業者必須有很強的執行力，」玉山銀行電子金融部經理陳三益點出商機中的非技術門檻。這讓當時的大廠在「回收難以立刻實現」的考量下，寧願去做外銷的硬體出口訂單，卻給了當時年營收僅六千萬元的微程式機會。 但這也是挑戰。吳騰彥說，民眾一刷卡，讀卡機將資料傳回系統後端辨識，再傳送燈號亮綠燈，把門打開、扣款，再把門關上，要讓這道流程在○．五秒到一秒之內順暢完成，微程式每一年的研發費用因此都占了營收的一○％，遠高於科技產業平均的三％。 而這半秒之內的技術，微程式邊做邊修，熬了五年到二○○九年才真正到位。從營收成長可看到，二○○五年到二○○九年成長幅度極小，雖有獲利卻須繼續投入研發。 直到，悠遊卡二○一○年開啟小額支付服務，變成一個小錢包，才讓微程式打開了另一片天。該公司把過去校園專案累積的人脈資本拿出來用，說服中北部十多所大專院校將學生證結合悠遊卡，可以刷卡洗衣服、影印、吃自助餐等，公司營收終於跳上一億元，比二○○九年成長五成多。 當悠遊卡可以付費之處，就必須要有RFID讀卡面板，悠遊卡公司因此抽更多交易手續費，微程式也隨之賣出更多產品，兩家公司就這樣綁在一起；加上系統要轉換非常麻煩，也讓大廠難以取代微程式。 「這成為微程式的關鍵競爭力，它讓自己變成市場最大的供應商，回頭來看，這就是先行者優勢，」中央大學資管系特聘教授范錚強評論。原先是撿大廠不要的，最後卻能做大且把客戶鎖住（lock-in），這個結果當初連微程式也沒想到。 四五％的高毛利率兵分多路拓展，轉衝營收 用八年時間拿下全台悠遊卡應用的八成市占，這筆生意現在回頭看很滋補，毛利率高達四五％；微程式二○一二年營收一億八千萬元，其中七○％來自自有產品。但吳騰彥也指出，公司正面對營收不夠大的瓶頸，「以前衝毛利，現在要衝營收，才能持續支應研發費用。」 除了與捷安特合作參與北市微笑單車，微程式二○一二年底還與玉山銀行、新光保全，三方共出資約一億二千萬元，合資成立新公司「雲端生活家」，其中七成股權屬於微程式，就是要利用其電子支付的優勢開始拓展服務。 吳騰彥坦承，現在開始有機會站在巨人的肩膀上看世界。原來，從別人不想做的訂單起家，只要好好做，機會總是等在前面。 【延伸閱讀】悠遊卡變錢包，營收大躍進！ 2005~2012年：毛利率穩定在46.1%～54.6%區間2010年：悠遊卡開通小額支付服務，營收躍升51.8%2011年：投入YouBike研發 資料來源：微程式 |
心臟支架醫生個個身家千萬？ 一個商人眼中的部分介入專家
http://www.infzm.com/content/540552003年到2006年之間一段賣心臟支架的經歷，讓王明理（化名）對心臟介入專家的看法大大改變。在他看來，專家之所以在病人身上用那些無證的支架，邏輯其實非常簡單：這些產品的回扣更高。
王明理曾是北京一家經營心臟介入手術產品的醫療器械公司銷售員，他的主要工作是推銷心臟支架。他說，當年的市場情況是，一個國產支架，出廠價不過3000元，賣給醫院的價格是27000元，一個進口支架的出廠價是6000元左右，賣給醫院是38000元，醫院進貨之後，再加價15％賣給病人。近年來，因為競爭日漸激烈，價格有所下降，但仍在萬元之上，遠遠高於歐美發達國家，跟發展中國家相比更是高得離譜。業內有說法稱，同樣是一台心臟支架手術，在中國所花的費用，相當於在印度做完之後再在印度旅遊一圈。
支架出廠價與醫院進貨價之間的高達數倍的利潤，不可能僅僅歸王明理他們這樣的公司。某種意義，王明理和他的同事們的工作，就是將利潤向安裝支架的介入專家傾斜，以維持整個系統的平衡。
王明理的主要服務對象由兩種人組成：北京知名醫院的心臟支架專家和北京周邊醫院的心內科主任。
由於對技術的要求較高，一些不具備條件卻想開展手術的醫院，只能聘請大醫院的專家前來完成 （段廣水的情況正是如此，他在門頭溝醫院做的手術，但手術醫生卻是北京世紀壇醫院的專家），王明理充當的是兩者的橋樑，他為那些想開展支架手術的醫院請來專家，同時帶來本公司提供的心臟支架和配套產品。
專家的「好處」分為兩塊：一是支架的回扣，按支架的使用個數計算，每個是1500元。當地醫院為了充分「用足」專家，一般都是集中多名病人一起來做手術，如果總共使用10個支架，回扣總額也就是15000。
此外，專家到來之前，當地醫院要向患者提前收「專家費」，也就是通常所說的「紅包」。每個手術病人1500元，如果僅做造影檢查而不裝支架的話，則是1000元。這樣算起來，專家每跟王明理出去一趟，現金收入在兩萬元以上。而跟王明理合作的專家，除了一週有一天半時間在醫院上班，其他所有時間都在「走穴」。王明理保守估計，他們一年僅「走穴」的收入便要在500萬元以上。值得一提的是，當年他經手的一批無證支架，一位專家雖然看出來問題，但仍然給病人用了，只不過有證支架的回扣是1500，無證的則是2500。
至於手術當地醫院，從王明理的公司所能得到的好處是：手術所有使用耗材總費用的20％。這筆錢通常只交給醫院的科主任，至於進一步再如何分配，則是對方的事。這是因為規避風險不得已而為之的一種做法。事實證明它極易埋下隱患。2002年5月9日，山東青島大學醫學院附屬醫院曝出一樁命案：光天化日之下，該醫院急診科副主任孟軍將科主任張登學用啞鈴活活打死。根據警方調查，引發這起命案的，正是心臟支架的回扣分配問題。
在王明理看來，在心臟支架手術圈裡，病人是否需要安裝以及安裝多少支架，完全取決於手術醫生的良心。問題在於，在巨大的利益誘惑面前，良心往往脆弱不堪。根據王明理的經驗，對於那些可裝可不裝的病人，專家一般都要裝。
王明理的觀點得到一位心內科著名專家的認可。該專家指出，儘管我國制定了心臟介入手術的診療指南，但制定指南的，恰恰是與之有直接利益關聯的介入專家。而在國外發達國家，類似規範需有心臟外科專家、公共衛生專家甚至律師參與，以充分保證患者的權益。
醫院最早開展支架手術的是心內科，因為利潤豐厚，後來急診科也逐漸推開，有的醫院則專門成立了介入科。於是醫院內部也有了競爭，分診的護士往往成為不同科室的爭取對象。王明理說，據他所知，在有的醫院，分診護士給某科室介紹一名做支架手術的病人，就會拿到一筆千元左右的回扣。這些競爭最後的指向仍是病人，在病人身上擴大適應症甚至給沒有適應症的病人安裝支架，往往是解決矛盾的最好辦法。
除了賣心臟支架，王明理還向醫院賣配套使用的導管。在他看來，心臟介入手術，除了濫用支架，導管的重複使用也很嚴重。按照相關規定，手術中使用的導管都是一次性的，可幾乎所有醫院都存在重複使用，醫院甚至為此專門發明了一個詞：二號管。有一次，一家醫院的心內科主任向王明理抱怨他們賣的導管質量不好，王明理於是問「怎麼講」，對方說，你們的用四次就壞了，人家×××進的可以用十次。王明理惟有苦笑。
在王明理看來，心臟介入手術行業裡，支架專家是最寶貴的資源。幾乎每名專家後面都有幾位王明理這樣的支架經銷商圍著轉。為了獲得專家的青睞，王明理和他的同行使出渾身解數，很多時候，他們幾乎變成專家的秘書——有時甚至是保姆。「我們為專家接小孩，買早點，甚至裝修房子——一句話，只要專家有需要，我們什麼都干。」王明理說。他深有體會的一件事是，有位專家新買的房子裝修，竟然打電話給他要其幫忙買一瓶502膠水送過去，而他惟有照辦。
王明理的一位同行，為了籠絡一位專家，花了三年時間接其兒子上學。偏偏那位公子眼光極高，看不上他的夏利車，於是這位兄弟不得不又買了輛捷達。功夫不負有心人，這個朋友靠這位專家最後也「發」了。
有一次，王明理所服務的一位專家曾經不無得意地感嘆：（像我這樣的專家）給個市長也不干。
有一個專家親口跟他說過，幹一個月就可以買一輛新款的奧迪——這款車的售價要60萬。他估計，各種明暗收入相加，這位專家早已經身家數千萬，甚至上億也不無可能。因此，每當聽到有人說醫生收入低的時候，王明理多有恍若隔世之感。
王明理說，即使在寸土寸金的北京，支架專家在市中心有幾套房子一點不奇怪——專家們都很謹慎，他們不敢將錢花在外露的地方，因此買房多成為其最重要的投資。
王明理認識的很多專家都已辦了移民，這主要是受當年醫藥衛生領域打擊商業賄賂運動所影響。當時，一夜之間，王明理髮現身邊的專家都不見了，後來一問，才知道出國「避風」。後來風頭一過，專家們陸續回來，一切照常。
在王明理看來，熱衷於裝支架的有兩種醫生，一種是年輕醫生，他們剛剛工作，需要買車買房，因此幹勁十足；此外，即將退休的醫生也會抓住最後的機會，因為支架手術對體力（需要穿鉛衣以防輻射）、眼神要求很高，醫生上了年紀便不能再做。
錢如此好賺，卻不必承擔任何責任。據王明理介紹，有一次他跟專家出差，手術中出了事故，病人死在了手術台上。結果病人家屬不懂，不僅不怪專家，相反看到專家滿頭大汗搶救，還千恩萬謝，手術費一分沒少給。即使是出事後碰到「難纏」的病人，也是由所在地醫院處理，專家做完手術走人，根本不管。
賣了三年心臟支架之後，王明理決定永遠退出這個行業。這段經歷帶給他的，除了對「專家」的全新認識，就是再不敢輕易去醫院看病。
一個記者眼中的360公關突襲戰
http://www.iheima.com/archives/34546.html說是「闖會」，因為我是一個闖入者，一個A公司和B公司都沒有邀請的擅自闖入者。
本週我正好有一個關於互聯網安全的選題想做，昨天下午快3點的時候，我開始聯繫安全業內的朋友想做一些採訪。有朋友告訴我，下午3點在國家會議中心正好有關於互聯網安全的研討會，建議我去看看。
我匆匆趕到之時，已經是3點半，因此，我沒遭遇竇瀅瀅同學所遭遇的「劫會」情形：斜刺裡衝出一波人來，逮到人就塞一份資料過來。但是「您好，親愛的360用戶」這種資料我是拿到了。
我沒注意到有兩個會議。我闖入的是360的會場。準確地來說，這個會議全稱「數字論壇第107期：網民隱私保護與互聯網企業的責任與共贏研討會」，由博客中國和互聯網實驗室承辦。
找到一個邊角位置坐下來之後，我才慢慢觀察到這個會議由三部分人組成。一部分是承辦方，博客中國和互聯網實驗室的;一部分是業內專家：就是我昨天在我的微信朋友圈吐槽的公知(吳法天和司馬平邦)加上其他什麼大學的教授、什麼律師事務所的律師、什麼微博上名字中有「黑鷹」(實在沒記住，抱歉)的某資深網友，當然，專家團少不了數字公司，代表是首席隱私官譚曉生;最後一部分就是業內記者，我不經常跑會，恕我眼拙，我只認識一位記者。
當時大約是下午3:40，是互聯網實驗室的人在作「網絡隱私與用戶邊界研究」的報告，已經接近尾聲。這個報告結束後是譚曉生代表安全公司作名為「安全上網 從360開始」的報告。期間譚曉生提到過李鐵軍，說李鐵軍就在旁邊的會議室。我也是到這個時候才醒悟旁邊可能另有一場會，我當時想到該出去轉轉，但是因為譚又提到李鐵軍可能會過來，我就沒動。(後面李一直沒過來)
譚的報告中，少不了對金山、百度、騰訊相關軟件的惡意行為舉證。
然後是其他專家依次發言，冗長而無聊，沒什麼讓我覺得有價值的內容，加上我前夜睡眠不好，此時已經昏昏欲睡。倒是輪到兩個著名「公知」發言時，著實讓我興奮了一番。平時都只能在微博上「瞻仰」他們，何曾得見真身、聞真言啊。司馬氏是個光頭君，發言最激動，提到「304嬰兒」，提到了「重慶」(大意是如果此事發生在紅歌時代的重慶，會怎樣怎樣。呃，原諒我太游離了，我沒注意到一個互聯網安全的研討會，司馬君是如何代入「304嬰兒」事件的)。
專家發炎結束後就散會了，已是下午18:00，各自回家，不表。
以上是會議過程，以下是我的一些觀感：
一、這場研討會不像倉促應戰，互聯網實驗室「網絡隱私與用戶邊界研究」報告應該有一段時間準備;
二、竇瀅瀅的文章表述：「不要光聽李鐵軍說技術，你不懂技術談法律很不好。半小時後，我將在隔壁進行一場演講，歡迎您以及在場各位去聽一聽。」一位男士突然走進會議室高喊，然後大步離開。後來，有人認出他是360公司的隱私官譚曉生。根據我這邊觀察到的情況，譚曉生這句話應該是在3:30前跑到隔壁會議室上去說的，順便叫板邀請李鐵軍，然後回到這邊會議室，就有了我聽到的譚曉生說說的「李鐵軍可能會過來」，但最終李鐵軍沒有過來。
三、如果真如竇瀅瀅同學所述：「等到記者們找到了正主會議室，發現會議規模已經慘到不行了，原先被告知將參與本次研討會的騰訊、百度、網秦相關人士都未現身，只有金山安全專家李鐵軍到場;原本在邀請函中出現的新華網並沒有印到活動背景板上的主辦方名單裡。」那麼，李鐵軍參會會議的主辦方更像是一場鬧劇，應該自己檢討。
四、反觀數字公司這場會，其實效果不錯，現場說服力、感染力很強。我目前沒用數字公司的任何軟件，但此場會議消除了我對數字公司的一些偏見，我考慮以後可能會謹慎試用。一位政法大學女教授被現場打動了，很感性地表示了對數字公司的好感，就差沒涕零了。當然，乃們也不要太相信專家的態度，態度是有價值的。謹聲明，我以下這句話不針對任何一家公司，請不要律師我。這句話也是做公關的朋友告訴我的，大意是：「按照公關行業的經驗，組織一場專家聲討會，給每個專家的車馬費至少是這個數：￥2000」。
五、數字公司給用戶的信寫得不錯。我以為數字公司會通過網絡向每位用戶傳播這封信，因此在開會無聊時，我通過朋友圈讚了一番。我當時在朋友圈裡寫道：「看完360給用戶的信，我都被打動了。非常恰當的公關。1，情感公關，以寫信的方式，一對一對話的敘述感，示弱，我們被害了，求幫助;2，情感之下，理性分析，邏輯嚴密，逐條解釋;3，權威訴求，和國際知名安全軟件……公安部檢測……國際認證……國家部委通訊社使用;4，公司是上市公司，受中美法律監管，清晰透明，合法合規。5，最後不忘向用戶閱讀完再感謝。它這給用戶的信，應該隨著客戶端推送到達了每個用戶吧。360始終明白，用戶是根本，只要向每個用戶解釋明白，媒體就不用擔心。」這段話是在現場隨手隨感而發，乃們也不要較真說我是替數字公司說話。
六、無論是A公司舉證的B公司流氓還是B公司舉證的A公司流氓，我都信!因為1.這是個行業問題，天下烏鴉一般黑，我親身遭遇到很多知名公司知名軟件流氓小細節，捆綁安裝那是最常見的了。如果也是記者，那麼請你瞭解更全面的信息，包括歐美國家的相關信息，你會相信我的這個判斷;2.競爭吧!只有充分競爭，互相監督、揭黑，這個行業才會有所收斂，它們才會改正，真正獲益的是用戶。3.目前，互聯網上利用「用戶隱私」掙到大錢的公司有很多家，但絕對不是數字公司和金山公司。
七、竇瀅瀅文章裡，「記者們發現了360應對每經報導危機的下一步策略，就是將每經報導中所指責的隱私收集、強制安裝、瀏覽器劫持等行為，試圖在金山、騰訊、百度產品中尋找出相近的行為來公佈，同時再加上民眾一貫反感的壟斷。」從公關角度思考，數字公司這個策略是準確的恰當的。
八、記者圈裡有人談及此次事件，贊數字公司的公關是江湖第二強的，(第一強是阿里)。但數字公司的一位高級職位人士謙虛地推辭，哪裡哪裡，百度的公關比我們強多了，也就是說，他們自認居第三。
那些年，我眼中的房地產 不負責任的門客
http://xueqiu.com/4518797653/23546101本文純從實際生活出發，說說身邊房地產那些事情。
早些年已經有了一套小型福利分房的表哥，決定在97年利用公積金買房，成為了單位裡第一個吃螃蟹的人，辦理手續時，所有人都無法理解這個行為，因為當時來說，任何超過5萬的一次性購物開銷，都是家裡的大事情了。為此，姑媽一直有微詞，直到2年後，借錢給表哥一次性把貸款給徹底還了才算心安。這套房子是可以辦理藍印戶口的。
印象中，03年上海世博會申請成功的消息，大大的刺激了房價上漲。和家裡討論買房，父母擔心更多的是成本，覺得等工作2年期滿，可以動用公積金貸款比較划算。過年時，親戚在一起算，貸款買套小二手房，出租的租金就抵得上每月還款了，十年後房子還歸自己，多好的事情。於是，後來就買了一套。現在看來，這應該算是槓桿很小的價值投資。
年中，政府取消了購房退稅的優惠政策，但保留藍印戶口。非典過後，有位同事貸款買房，恰逢政策再次提高公積金貸款利率，結果同事算了下，開始每天帶飯以節省開支。當時的笑話，如今看來，這位同事的決定是多麼的英明。
非典之前股市有了一波行情，有位同學賣了一套小型二手房，買了股票。這十年來，他最為後悔的就是這件事情。
04年，有個大學同學在父母幫忙首付後買了房子，把已經談了7年女朋友名字直接寫在了房產證上，卻沒寫父母名字，為此媽媽生氣好一陣。倒不是吃錯，主要怕兒子今後吃虧。好在他們這一對本就是大學同學，感情不錯，後來也沒出啥問題。
這個時間段內，剛工作的年輕人似乎不怎麼急著買房，畢竟主流的想法是談朋友雙方敲定婚事後，一起貸款買房。買房時，主要都會考慮和一方父母同住。父母幫忙墊個首付，房地也就搞定了，還貸期限15年也差不多了。
隨著房價還在不停的上漲，房事開始漸漸變為年輕人婚事的絆腳石。首付款變得更高，貸款期限變得更長。似乎丈母娘們和女朋友們也開始完全拒絕和婚後和父母同住一套房，於是網上開始不停的出現房事糾紛貼，主要集中在把原來已經購買的大房子要拆成兩套，小夫妻倆可以和父母分開住，但是，這個時候拆開兩套的增量付款已經變得昂貴。北京一二三環，上海內中環概念逐漸形成，大家開始把市中心的房子換到外面一點，把面積換的大些。這個時候，結婚基本要新房，二手房是不考慮的。
06年，單位兩個同事在一個樓盤銷售現場巧遇，當場買下的同事，比晚買一週的同事少付了10萬元。而時隔大半年後，另一個同事只是買了套二手房。越來越多的年輕人開始接受婚房是二手房的選擇，因為新房開始超出普通工薪的範圍。
瘋漲的房子在08年次貸危機後，遇到了拐點。財經電視《頭腦風暴》第一時間邀請了所有角進行討論，王石拿起一塊事先準備好的板，給出了一個拐點明確的曲線，於是，房事拐點論成為了大家的新希望。可惜，這個拐點被4萬億給攪黃了。在蟄伏一段時間後，超寬鬆的信貸終於激起了房價的亢奮。09年，房子成為了會飛的大象。也是在這一年，人們徹底了放棄了對調控的期盼，直到所有人覺得中國房價都不會再下跌了。
我眼中的史玉柱：精力旺盛 愛玩遊戲
http://www.iheima.com/archives/37672.html錢讓人孤獨
巨人上市後，汪小菲等朋友打電話給我：恭喜啊老岳，你這下發了。當時巨人的股價漲得很高，我有了很多錢。不過，當時我一點感覺都沒有，只是覺得累，不容易。創業都很苦，征途這孩子終於長大了。我問我老婆，我怎麼沒感覺呢?她說你原來可能有過期望，現在你沒有期望了，就無所謂了。
我在巨人2006年就只是掛職了，但那時候還覺得它有點意思。我沒事還是去一下，找幾個朋友關心關心這個遊戲。玩遊戲覺得不爽，給他們提提建議讓他們改啊。上市後，我真的沒太關注它了。
林海嘯(征途主創，2006年事實上已離開巨人)和我一起移民去了新加坡。去國外待了一陣兒，我認識了很多牛人，但感覺這些人(跟國內的牛人比)也沒啥區別嘛。跟太高端的人混過後，看問題的角度就是，我有點飄了。
我有點刻意地裝逼。其實你刻意地不去裝，也改變不了。2008年，我那會兒真是……我和林海嘯一人買了一輛全球限量100輛的寶馬750紀念版(BMW 7系的30週年紀念版， 2007年底上市，時價177.5萬元)。多裝逼!裝逼到真是很無聊，後來我倆都把那個車賣了。
我很屌絲的時候，就和盛大那幫人一起打拚，相當於我跟著老陳(盛大創始人陳天橋)創業。到巨人的時候，我相當於創始人之一。也還是屌絲，只不過在盛大挖到了第一桶金，買房買車什麼的難度不大了。
但那段時間，我不太會主動聯繫他們(盛大、巨人時的老同事)。我不願意跟比我級別低的人交流。別人請我吃飯，如果去的地方不算好，那我就不去嘍。我說，我請你吃嘍，然後肯定去最貴的地方。
這相當傷人。你沒打心眼裡認可別人，別人是能感覺到的。當你打心眼裡認可別人，別人也能感覺到。大夥也疏遠了我。
沒事做，就去參加聚會，玩就玩了一年多。還買房子玩，國內國外到處買，投資這個投資那個又整了一年多。後來覺得沒勁，就宅在家裡。唉，真不知道該幹嘛!我打發時間最多的就是看電子書。什麼書都看。看玄幻，盜墓筆記;也看歷史小說，比如大清帝國。也看韓寒的書。我還看金融書籍。但是我沒想過為了學什麼而看。
我那時三十一二歲，待在家裡上上網，游游泳—有點退休養老的感覺。我有點迷茫吧，我不知道我想幹嘛。
史總(巨人創始人史玉柱)前兩年去新加坡的時候我們還碰碰頭，但也很少。跟譚總(盛大創始人之一、前盛大遊戲董事長譚群釗)接觸也少，他偶爾去新加坡會看我一下。他說岳弢你在新加坡挺休閒的，不打算回來做點事兒?我說我沒想好。然後我反問他，你不是要周遊世界嗎，怎麼還不出行啊?
真沉下來思考自己該幹嘛，是2009年9月30號，我兒子生下來了。我老婆說了一句玩笑話：你沒事投資點東西，玩點東西，以後你兒子問爸你是干什麼的，你咋說啊?跟你兒子說你爸是富二代?我也開玩笑，說對，我是富二代。但我不是富二代，我幾個叔叔是挖煤的，很有錢，他們家很早就有了紅白機(任天堂遊戲機)，我家裡以前窮。我老婆說的話挺觸動我的，萬一我不去做點事兒，我兒子以後覺得這當爹的怎麼成天在家裡不干活。我覺得不行，責任上我得給兒子做個榜樣。
突然就有一種孤獨感。我揮霍了差不多3年時間，沒朋友。誰沒年輕過呢，那時我年輕。現在，我主動聯繫他們，沒事兒就拉出來喝酒啊。只要有空，大家一定要聚。交友，不是交身份，是交朋友。要交真性情的朋友，英雄會(從中)出現的，我現在絕對不會小看任何一個人。幫我的，對我好的，我就會對他好，對吧?如果人都做不到這一點，那真是沒意思，活著都沒意思。
倆老闆
我是很怕陳總(陳天橋)的，做錯事，他罵你罵得有理有據。我不記得罵我的具體情況了。我不記仇，我就記得我很怕他。整個盛大都說他是不怒而威。其實陳總還是挺溫情的。他會看一些關於小孩的書籍。沒事兒陳總還會拉著你嘮嘮家常：有空就陪老婆，別在外面瞎應酬啊。我就跟他說陳總沒應酬，忙都忙死了。他要是比較喜歡你，他就跟你是兄弟。
我離開盛大的時候是技術保障中心副總監。按正常的流程見了陳總……其實我都忘了見沒見，太久遠，已經快10年了。我跟林海嘯當初應該算是被史總(史玉柱)從盛大挖走的，聽說為這兩人鬧過脾氣。但我從沒見他們倆在同一個場合出現過，怎麼鬧矛盾?沒機會。
史總是大風大浪過來的，他親和力特別強。沒煙了，他說哎給來一個，你就給他一個。他跟我們一起抽煙、一起喝酒、一起玩遊戲，完全沒問題。
我是骨灰級玩家。我從紅白機、世嘉的8位機玩起。高中時候我逃課去玩三國志街機。大學通宵打遊戲。一個遊戲玩七八遍，玩完每個場景下不同選擇的不同結果，不然就不爽。玩征途也是玩瘋了，每天玩到凌晨三四點。
史總可不像一般的骨灰級玩家。他會從一個玩家的角度來看問題，所以他很牛。征途這遊戲是我們設計出來的，但我們對征途的理解絕對沒他深。我們設計這個道具是干這個事兒的，史總就拿它演化出很多玩法。有的玩法我們都不知道。史總精力旺盛，有的時候他玩得不爽了凌晨給我打電話，我們就聊遊戲數值、聊配平、聊策劃該怎麼改。
他對產品是真的專注。腦白金還是很賺錢的，理論來說應該關注賺錢的玩意兒，但我沒聽他說其他的事兒。他關注遊戲，這個遊戲還沒賺錢呢。2005年左右，劉偉(現巨人網絡總裁)還是腦白金的負責人，劉偉都說老闆今天還管不管了。
一到我們喝酒，史總就講很多故事，但我們不適合講他的故事。他是真性情的，偶爾講一講他的歷史。他說做人要誠信，我當年只是想還完我的債，後來就被人家炒作。
盛大和巨人兩家公司的做法不一樣。盛大比較正統，巨人就是可以出奇兵。他們倆一正一邪，跟著他們我會精神分裂。陳老闆是個正統的戰略家。不好說具體事件來解釋什麼叫正統，這是感覺。你看，史總不是政協委員，陳總就是政協委員。
陳老闆和史老闆都屬於不為人所動的人，就是我打定的主意就不能動了，一定要照這個東西去做。陳總的戰略高度太高，史總也說陳天橋的戰略真的很厲害。但我覺得有些東西走得太早。現在看盒子是沒問題的，有可操作的空間，但在那個時間就沒有，太早。陳老闆打定主意後，下面的一大部分人會去做。史老闆打定的主意呢，可能有一部分是不需要下面人去做的，他自己能完成。史老闆的直感太好。他跟著市場走，或者他會走到這個市場的前面。他轉型，整個巨人就跟著轉。
史總真的是過來人，一個很好很好的企業家，不管跟誰我都這麼講。他真的不剋扣員工，做老闆就要做成這樣。一開始創業，我就保證我們員工的水平一定在業內平均水平的中線以上。做企業管理，最基本的準則是不能靠激情。你靠激情壓得比中線還要低很多，最終你會發現員工沒辦法安心做事情。不管是來自社會攀比，還是家人的壓力、自我的生存壓力，都會讓他很難做。
店店通
去年老戴(戴志康，騰訊生活服務電商部副總經理)見到我就說，唉，老岳，你怎麼來做O2O這麼苦逼的活兒，你去做遊戲不是挺好的嘛。我跟老戴說，如果我做一個比較有意義的東西會是什麼樣?
2010年，我也想過是不是要做遊戲，或者投遊戲。做遊戲，賺錢是很厲害的，不過遊戲這東西，你也知道，毀譽參半。後來梁建武(米格365親子網站創始人，原盛大集團副總裁)來找我，說他老婆錢包裡有這麼多卡，為什麼我們不能做一張通卡，可以在所有的美容美發店做頭髮?他是一直想做線上線下結合的東西。
我當時就覺得，這個很有意思，特別有意思。中國的互聯網產業都跟實體經濟走得比較遠，只有阿里跟傳統行業做了結合，結果就爆了。我一直在找能夠搬到網上去的模式。2006、2007年，有很多人跟我說，老岳，電商快火了。我說哎呀，這個不靠譜，我也不懂倉儲、庫存。
做事得順應潮流，信命，不能逆天而為。有個同事做貿易去了，完全和互聯網不搭界。挺奇怪的。上次和林海嘯交流，他說，你算是盛大出來創業的人裡最優秀的了。相對而言啊。我一直想做輕資產模式。我想把服務搬到網上。還是講小一點，我是想把這種非標準化的生活服務類的東西搬到網上去，讓一個按摩店的消費標準化。布丁可能也有這種想法吧。另外團購提供的是單次、單項服務，太初級。
我們接著想，還能不能切到其他行業裡去?我們數行業：SPA、按摩、足浴、車行、美容美發、健身中心……所有這些行業的用戶都接受預付費會員模式。它們的成本彈性也非常大：不同的會員卡打不同的折扣。
我們在上海調研了3個多月，在各個行業跑了跑，發現我們涉及的這幾大行業，每年的產值能有200多億。還發現很多人在那兒罵：這家店倒閉了找不到人，那家店關門後會員卡不退款，一個卡兩萬塊錢就沒了。我們又找了身邊的白富美、高帥富朋友做調研：如果你錢包裡的卡全換成一張，你幹不干?他說我每天都帶很多的卡，哪天忘帶某張卡，那(服務)就用不了了。
我們覺得通卡這事兒真可以有，就開始搞這事兒了。每個人應該都有個可以通用的身份，最合適的就是手機號。對你來講號碼在全球都不會重複，而且我覺得不可能有人會忘記它。我做的是一個精品生活整合電商，說白了就是一號通。一個手機號取代了優惠劵、會員卡，可以憑手機號去我們簽約的店享受九折、八折。
2011年的時候我們想通過二維碼做。用戶去Check in，店家接到短信後用戶就可以打折了。我們發現用戶對我們的黏性不足，店家只是純粹地把你當推廣渠道來用。我們決定做閉環，就是用戶要預付費儲值，我們得在各簽約商家放終端。用戶是跟我打交道，他的錢是交給我的;是我給商家結算，出啥事兒用戶找我，我找商家。無條件退款、先行賠付、折扣保障，我們承諾的三大保證，現在沒有哪家敢這樣。
用戶對你的服務評價比較高，我們的推廣位上就會把你放到這個行業的最前面。把用戶導向線下的渠道中，App佔的比重將來會很高，當然現在還有很多的渠道可以做。我有你每個用戶的消費記錄，可以針對你的店面用戶發送你的促銷信息。只要我們做了足夠大的量，對你們店來講就有足夠的客源。
再就是我們自己研發了終端，它有點類似於拉卡拉。又花了4個多月理順支付流程。有了終端的加入後我們變重了。現在公司員工一塊是BD(商務拓展)，一塊是研發，這是公司最大最重的兩塊資產。
梁建武自己也在創業。他說自己是做純技術的，只能悶在家裡想，他操盤不了這個東西。我在運營上面比較有經驗，巨人的客服是我親手來做的。
2012年10月，我們對外上線真正開始做。我們跟店家講，給我們幾個月時間，我們一起來打造這個模式。我說一開始你別逼我，慢慢地你每個月的訂單會越來越多。將來肯定是要盈利的，這個階段先做用戶吧。陳一舟(人人公司創始人)曾經跟我講過，現在想不出來商業模式，不代表將來就沒有，只要有用戶就有商業模式。我蠻認可的。
譚總給我投了一點。我們現在可能啟動A輪融資。已經有幾個基金找到我們了，想談。我說談沒問題，但是別逼我們，讓我們趕快做什麼東西。我跟史玉柱學到的是，做紮實一個小東西，然後再把它擴散開。這樣風險會小，而且你小規模經營中的試錯不會影響你的模式調整。所以店店通就在上海做，我暫時不會擴張到其他城市的。
財務自由了，大不了自己投唄，可能我心裡是這樣想的。
岳弢介紹：
1977年 生於平民家庭，自小愛打遊戲
2000年 畢業於中南大學
2002年 由陳天橋和譚群釗親自面試進入盛大;在盛大期間升職迅速，該年9月即成為技術保障中心副總監，年底得到了一筆稅前近千萬人民幣的期權激勵
2004年 以征途團隊聯合創始人的身份被史玉柱挖角
2006年 掛職巨人;征途已大獲成功，在遊戲業岳弢已無太多追求
2007年 巨人上市，岳弢成億萬富翁
2008年 正式離職巨人，移民新加坡，開始一段遊手好閒的時光
2009年 岳弢兒子出世，他開始琢磨著不能混日子了
2011年 經一年左右的調研、摸索，創立O2O企業店店通。岳試圖把中國的服務業搬到移動互聯網上
2012年 店店通業務正式上線
IDG合夥人眼中的好創業者：底線、賺錢、責任和健康
http://www.iheima.com/archives/40142.html我今天講的主題是「投資人眼裡的好公司」。我這裡補充一下，被VC投資的企業不一定就是好企業，而沒有被VC投資的企業也不一定是不好的企業。
「人」
投資一個公司，第一看的是人，第二看的是人，第三看的還是看人，第四看的還是看人。
第一個人是指你得是一個有商業底線的人。在商業領域，你很難講好人壞人。從一般世俗的角度來看，投資人都是壞人，你想賺錢，想不勞而獲，是壞人，創業者都是好人。我們投資人對人的判斷是這樣的：不管他是什麼人，但是他要遵守一個底線，就是所謂的商業底線，你得是一個有契約精神的人，這一點非常重要。
什麼叫做商業底線，我們同行有些大的基金在投資前，他會調查你這個人，他怎麼查呢?他會從你小學或者中學開始查，看你這個人有沒有誠信問題。比如你小學的時候，拿了旁邊一個人的橡皮，這就算了;如果中學的時候，你再拿別人的橡皮，就不能投了，因為到中學就很難再改變了。這是真事，他會僱傭專門的公司來查，當然這是相對大的投資。如果是美國的一個上市公司，說自己今年利潤兩億元，你就必須得是兩億元，在中國，你真實有個1.83個億也就拉倒了。
第二個人是指你是不是一個想做大公司和成天想賺錢的人。在中國，有兩家這樣的公司和兩個這樣的人，他們的商業模式是中國特有的，他們分別是江南春和馬云。江南春整天琢磨什麼時候能賺大錢，從滬寧線上的小天鵝廣告開始，他一直想賭一把遊戲，後來是因為賭輸沒賺到錢，最後有一天，他意識到自己要持之以恆的幹出一件事情，他最後成功了。這個例子說明，他有一個信心，這種信心不是所有人有的，如果沒有心理承受能力，他是做不成大公司的。你一定要有整天賺錢的和整天要做成大公司的心態，當然我們不能每個人都像陳天驕和馬云，但你只要這樣一種想法，你至少可以在自己的領域開創一片天地。
第三個人是「負責任的人」。第一點你必須對客戶負責任，因為客戶是你的衣食父母;第二點，你必須對股東負責任，股東是最早給你成功可能性的人;第三點，你必須對員工負責任。假如你做到了這三條，你就自動了做到第四點——對這個社會負責任。我很贊同王石2008年汶川地震時「內部員工捐款不能超過10元」的做法，你只要做到了前三條，就做到了第四條。
第四個人是指你必須是一個身心健康的人。只要你進入商業領域，就逃不出競爭的壓力，你沒有一個好身體不行，除了身體以外，你還要心理健康。我們投的公司裡面，有兩個創業者是死在任務上的，一個是胰腺癌，另外一個是腸癌。另外我還遇見過一個創業者，他有飛機的空間幽閉症，後來坐火車也不行。現在競爭壓力所引起植物神經的變化和焦慮越來越多，身心的健康也必須提到議事日程上來。人大致講的話就這四點，這些都是基礎。
「戰略」
我1994年和1995年在萬通的工作時候有一個調查，5%到7%民營企業有戰略，現在可能有30%營企業有自己的戰略。為什麼戰略比較重要，我舉一個例子，我們今天收到一個可行性報告，報導是這樣寫的：我這個產品很好，哪怕只要每個人賺一塊錢，只要有14億人中的1%的人用我的產品，那就有140萬元。這種理論貌似有道理，那反過來講為什麼有99%的人不用你的產品，因為你的產品不好。你可以這樣說，我滿足了1%高需求的人，那至少賺一千元錢。
「組織」
當你公司變大的時候，你怎麼始終保持率，怎麼使更適合的人進來，這些都要靠組織來解決。我這裡講一個成功的例子，就是攜程，攜程贏不是贏在它的商業模式，它的商業模式傻子都知道，以前至少200家企業在做類似的業務，攜程只不過是把訂房訂票做成了產業而已，攜程現在是1.4萬個人重複著昨天的工作。如果讓人整天坐在呼叫中心上面，啥事都不干，三年以後肯定要發瘋的，所以攜程做了所謂的平衡積分法管理，這是我見過的做的最好的。攜程的成功是管理的成功，不是商業模式的成功。
我眼中的現代電動車發展和TeslaMotors----坐下再說 坐下再說
http://xueqiu.com/3544233893/23909388文中信息來源全部來自網絡和直接聽說（不包括道聽途說），只敢說儘量求真實，如有錯誤見諒。筆者非汽車工業專業人士，文中的分析和結論僅做參考，如有錯誤歡迎專業人士指正。
文中信息來源：
1.電影《whokilled the electric cars》 《Revengeof electric cars》
2.平面媒體： EVworld, Greentechmedia, Greencar report以及很多大眾媒體
3.口述： 三位cofounder,強人JB以及數位前20 Tesla老員工， 江湖老前輩Alan(後面會提到)
4.組織： 全美電動車協會，加州電動車協會
關注TeslaMotor這個公司和給力哥ElonMusk已經都超過7年了，5年前向大家宣傳此人和這個公司得不到任何回應。記得08年的時候我和朋友說喬幫主跟給力哥Elon在技術創新上比起來戰鬥力就是個渣（當然我對喬幫主也是很欣賞的），那個時候總被人嘲笑，現在嘲笑的人少了一些。並且最近因為Tesla股票價格的正向變化受到了越來越多的人的關注，不管怎樣總是很高興的。 關注了這麼久，公司的早期元老也有很多是我的朋友，看看網上的文章又多是媒體和銀行分析員的報導，總覺得應該寫一篇文章儘量還原一下公司的歷程，嘗試從另一個角度告訴大家，這個公司，這一群人為什麼給力，在什麼方面給力，給力到什麼程度。
首先講現代電動車的來歷。傳統電動車大家都知道了，120多年前Benz老爺爺就能做，用那種伏打電池加一個直流電機，但是當時的電動技術太落後了，這種車基本就是個擺設沒啥用還巨貴。很快發展了200年的基於氣缸活塞傳動系統的內燃機車就發展起來了，在此鄭重的感謝波意耳，馬略特，雅克查理，蓋呂薩克和開爾文爵士等前輩們天天在家拼方程做出的傑出貢獻。
現代電動汽車的火種起源於加州。1990年左右加州空氣質量局（CARB）通過了Zero-emissionvehicle (ZEV)mandate來控制當時及其糟糕的控制質量，PM2.5那個時候達到了令人髮指的25以上（今天下降到10左右了）。加州政府估計是世界上最不講道理的地方政府，基本意思說，我不管你們有沒有困難，下面7個廠商：通用,豐田，本田，福特，日產，和克萊斯勒必須生產一定數量的電動汽車，否則就給我滾出加州。
如何評判一個公司是否給力？不是在它嘩嘩賺錢的時候，而是面對危機和變革的時候。毫不奇怪的，除了通用和豐田，其他5個廠商統一的反應就是交罰款和lobby加州立法委（日產當年是很聳的，但是自從黎巴嫩人CarlosGhosn當家之後就給力多了，這也是後話）。1994年前後豐田推出Rav4電動版，通用推出了震驚天下的EV1，我們重點要講的就是這EV1.
EV1今人眼光看來是很怪的一輛車，尤其放在北京四環上，左右都是各位XXX的孩子開的豪華超跑，這車看起來跟要飯車沒啥區別，但在當時絕對是代表了這個世界的新生力量，我08年有幸見到了EV1的第三位買家Ron大哥，有幸開了他那輛14年的老車，加速平穩，駕駛舒適，有一種坐在《2001年太空漫遊》電影裡的宇宙飛船上的感覺。這輛概念超前，性能卓越，世界上第一輛真正意義的現代化電動車讓很多人看到了電動車技術能夠比肩甚至超越汽油車技術平台的可能性。當然在行家看來，超越已經是必然的，這第一個行家就是AlanCocconi,EV1首席設計師。
Alan的地位不僅在中國，連現代電動汽車發源地的美國都是被忽視的。他對電動汽車的貢獻和地位相當於馮諾依曼對計算機系統的貢獻，相比之下他的貢獻甚至相對更高。90年代初他的三篇經典專利：
1. Integrated motor drive and recharge system 專利號：5,099,186
2.Combined motor drive and battery recharge system 專利號：5,341,095
3. Electricalcomponent assembly with heat sink專利號：5,060,112
奠定了現代電動汽車的架構：電動汽車核心部件分為電動機組，電池，車充三大部分。車充接受電池的電力然後以正確的額定功率驅動電動機。電動機組的關鍵是控制器，電池的關鍵是電壓電流和熱量控制，車充的關鍵是電壓和功率轉換。整個系統需要通過CANbus來控制信號，同時通過highpower cable來傳遞電能。在計算機領域，馮諾依曼提出了一堆理論就干別的事兒去了，但是在電動汽車領域，Alan不僅發表了專利，論文和基礎理論，還在通用公司4年之內搞出了可量產的樣機，不得不讓我佩服至極。要知道，94年的時候可沒有今天的鋰電池，都是鉛酸電池，而且他用的是交流異步電機，在當時的技術水平下是比較費電的。就這樣他還弄出了100千瓦（134馬力），140公里續航的電動車，並且還生產了2000多輛！當然我對他徹底佩服的是我第一次打開EV1的前蓋的時候，眼前一個比我拳頭還大的電容，晚上碰上流氓我還可以摘下來自衛。就這玩意的連接reliability能堅持14年多，我只能說一個服字。
後來跟Alan大叔通過一次電話，精力充沛的一個傳統美國瘋狂科學家的感覺。說話很快，腦子比嘴巴還快，他就是那種週六晚上不泡妞泡辦公室，能把Tequila和95號汽油搞混的類型。當然，他不是給力哥Elon，他的vision是有限的。老一代美國工程師優點是基礎紮實，缺點是知識更新換代慢。Alan1992年創立了第一個有影響的現代電動汽車公司ACpropulsion，和通用合作做了EVimpact，也就是我們常說的EV1，後來跟豐田合作做了ScionEbox，還有寶馬的MiniE，都是經典車型。當然最出彩的自然是給Tesla旗艦跑車Roadster提供技術，這也是為什麼要如此詳細介紹AC的原因。最終你會發現，現在全世界所有大廠的電動車的核心技術幾乎全部跟ACpropulsion有一代或者二代的繼承關係。
好，背景信息終於介紹完了，言歸正傳回到Tesla（背景信息確實有點長，但是不說的話後面的事兒就講不清楚了）。
首先要解決的問題，Tesla的創始人到底是誰？準確的說法，2003年底兩位成功企業家兼同事，MartinEberhard和MarcTarpenning從上一個公司成功退出，看著自己還年輕，也不愁吃穿，就著手計劃下一個牛逼的計劃。兩位都是世界級的工程師，Martin曾經是WyseTechnology的旗艦產品設計師。80年代初Wyse是大名鼎鼎，他們是世界上第一批做虛擬機和云計算的人，對比最近一年在硅谷看到的某些「云計算」「虛擬機」投資人我只能報以苦笑，他們恐怕連Wyse都沒聽說過。Marc則是在軟件，firmware和軟件硬件融合多個產品多個應用上有著非常輝煌的履歷。總的來說，兩個人都是visionaryengineer。經過半年的討論和思考，他們得出一下幾個結論：1.現今的汽車行業30年之內必不持久，石油供應趕不上汽車市場的增長2.汽車行業幾個新的技術方向，只有電動汽車在近20年明確的可以超越傳統汽車技術並且可持續3. 電動汽車的各個關鍵技術基本都成熟，臨門一腳開發產品完全可行
於是他們調研，設計，並且指定了企業的產品方向：首先開發一款能夠跟保時捷GT3或者法拉利Enzo相媲美的高檔電動跑車。正準備去找VC老朋友Steve和John的時候，有人給他們介紹了給力哥Elon。三個visionary碰到一起，共同的工程背景，共同的行業和科技發展洞察力讓大家一拍即合。給力哥Elon在辦Zip2之前就想做電動汽車公司，結果被Zip2和paypal的事兒給忙忘了，賺了3億美金之後他終於想起了這事兒，一看這兩位跟他的vision一致，想也不想就領投了他們的seriesA。公司的名字就叫TeslaMotors，紀念他們眼中最偉大的工程師尼古拉特斯拉。如果我沒記錯的話，Elon應該任董事會主席，從這個意義上來說，說他是創始人應該是沒問題的，不過技術的架構，產品的方向是Marc和Martin最開始開發的，Elon只是跟他們的vision很合拍而已。不過在這兒我要明確一點，我對三個人都是很佩服的，雖然我認為開始的開發主要靠兩個M，但是最佩服的還是Elon，為什麼我之後會提到。
第二個問題，Tesla起家給力在什麼地方？
第一件事情是產品的vision。他們的思路很清晰：任何一種新技術進入應用領域要經歷三個階段：第一階段高端市場，高售價高成本；第二階段中端市場，中等價格和中等成本；第三階段大眾市場：低成本低價格。他們現在只能做高端市場。通過瞭解，個人感覺前兩個階段兩位founder的vision更多一些，尤其是第一階段思路是很清晰的，但是給力哥Elon在公司前3-4年就把三個階段真正都想明白了。
第二件事情是產品的設計。現有電動車技術應該做什麼樣的高端產品？很明顯，豪華車房車做不了，電池技術續航能力不夠，輸出馬力到不了賓利的30%，這種明顯是不行的。但是電動汽車的最大優點是結構簡單，扭矩和加速快，這一點連法拉利都遠遠趕不上。因此，做一款超輕的高性能跑車是最合理的。
第三件事情是技術的開發。TeslaRoadster的drivetrain技術是和ACpropulsion合作+license出來的，那麼Tesla本身到底做了什麼樣給力的技術創新？
1. DriveTrain控制改進。最早Alan的EV1里面是模擬信號控制的，這跟通用汽車的DNA有關係，傳統汽車廠商對電子產品更新換代的速度沒有任何概念，他們根本就不知道什麼是摩爾定律，而且有意思的是，最後導致Tesla成功的關鍵就是摩爾定律，這一點後面再講。Tesla團隊的人把電動機控制系統全部改成數字控制，電容電感都扔掉通通用IGBT來控制輸入電流電壓。這樣的控制更精確更快速，並且整個系統可靠性非常高。Tesla作為最早進入電動車高功率電機控制系統的研發廠商，他們在電路設計，控制算法和firmware開發上領先所有對手至少5年。如果你同時開過NissanLeaf和TeslaRoadster就會知道，前者在加速，冷天氣等環境下的能耗是非常驚人的，導致整體用戶體驗大幅下降。而且NissanLeaf還算是全世界最好的電動車之一。
2. 電池系統創新。 促使Marc和Martin兩人做Tesla很大一個原因是鋰電池的出現。他們很先見的看到，EV1的年代用老式鉛酸電池能做出跟汽油車類似甚至更好的性能，那鋰系列電池讓電動車前進了一大步，徹底打敗所有其他的新能源車技術路線並且能夠有潛力讓電動車性能遠超汽油車。鋰系電池擁有比鉛酸電池更高的能量和功率密度，不過其熱特性和電特性都是很糟糕的。比如說電壓。任何單芯鋰電池外電壓必須在2.7-3.3V之間否則就會過熱導致多米諾骨牌效應。另外一塊大電池組內溫度梯度要求也是非常嚴格的，如果一塊30千瓦時的電池任何兩點溫差為2度，離火災就不遠了。如何「馴服」這難以控制的鋰電池？這一點Marc和Tesla的一號技術員工JB做出了傑出的貢獻。他們最終給出的解決方案是將7000個左右的2安時左右的18650封裝電池串並聯在一起。在最新一代Roadster的電池組裡面69個小電池並聯封裝成一個電池磚，99個電池磚串聯成一個電池片，11個電池片並聯成一個電池系統，總共6831個電池。記得07年左右這個技術慢慢成熟的時候，總能在電視台裡看到一些經典的評論員，打扮的油光水滑，裝腔作勢的說：想到開車的時候屁股底下墊著7000個筆記本電腦電池，這些Tesla的書呆子們走不了多遠了！
然而，這一群給力的人讓無知的電視評論員們失望了，而且失望之極。事後證明，不僅他們的電池系統很穩定，而且是世界上最穩定的系統。後來大家聽說過中國電動車起火，Volt起火，Fisker起火，唯獨沒聽說過Tesla電池起火。那麼他們的解決方案為什麼最穩定呢？首先，Marc和JB兩個人測試了當年300種市面上品質最好的電池，最後發現松下電池的穩定性和一致性遠超其他所有公司的電池，而松下的18650封裝電池穩定性又在其所有產品中最好，因此使用最穩定的電池芯對其電池組的質量奠定了基礎。後來的故事大家也知道，Volt和Fisker都用過A123的電池都起過火，並且A123也破產了。第二件事情就是電壓控制和溫度控制。電池越小，可以測量的分辨率就越高，控制就越容易精確。當然這個時候有人自然會問：7000個電池太多太複雜了吧？怎麼控制呢？但是在網絡控制領域，一個簡單程序就能通過router控制上萬台甚至幾百萬台服務器，而Marc更是這個領域的技術專家並且成功的賣過一個公司。因此，在底特律傳統車商不熟悉的領域，Tesla的團隊抓住了電池問題的關鍵，利用自己的聰明才智解決了這個問題。我第一次見到Marc的時候就急不可耐的問：大哥，您那些串並聯的數字，69並聯99串聯11並聯是怎麼得來的啊？Marc大叔摸了摸自己在海灘上游泳時被太陽曬得通紅的光頭，淡淡的道：DOE(design of experiment)。我一口鮮血差點就噴了出來。搞工程的人對這個概念應該都很熟悉，就是窮舉所有的可能數字排列組合，然後選取其中一部分組合進行仿真和實測，比較輸出的結果。6831個電池，無窮無盡的DOE，他們做了一年的時間。如果沒幹過工程的朋友想體會這個過程的困難的枯燥，可以參見《神鵰俠侶》裡面楊過在和小龍女分別的16年中和神雕在海中練劍的情景。一個聰明人，踏踏實實的長期苦練內功，最後的結果只能是一身驚人的藝業。
3. 造車架構簡化。Tesla剛開始的時候早期團隊的人對此並沒有明確的方向，他們並不知道自己能夠改變整個造車的理念和使用了上百年的架構。不過基於對電動汽車架構和關鍵部件的分析，JB得出一個很重要的結論：電動車的關鍵部件電池組和drivetrain以及所有的cable都可以集成到傳統汽車底盤大小的部分，跟傳統車相比大大節省了空間，而且以此為平台，「everythingabove is your imagination space」。在Roadster裡面這一點體現還不明顯，到了Model S和X就可以發現前蓋打開都可以放很多行李，車內容積比同樣體積的汽油車大很多。等到看完ModelX的發布會之後，耐著性子聽著給力哥磕磕巴巴的用他那比喬幫主爛10倍的口才發佈比喬幫主任何產品都要給力50倍的ModelX，我不禁感嘆，看來Tesla真的要把所有對手都遠遠的甩在後面了5年了。
從2003年兩位M哥開始醞釀，到後來JB，我的好朋友G兄，D兄，E兄（為了隱私隱去名字），Tesla在04年就組建了一支陣容強大的工程團隊。有意思的是，雖然直到2006年才有傳統汽車領域的技術大牛加入，事後證明恰恰是這一點讓Tesla別出蹊徑走出一條輝煌的汽車設計革新之路。
2004年一季度：公司正式成立，給力哥領投7百萬美金。
2005年：上半年第一輛實驗樣車（沒殼）出爐，給力哥Elon領投第二輪,下半年車身模型設計完成，第二輛樣車出爐，公司從20人擴張到80人。
2006年：上半年Elon跟投第三輪，所有創始人的好朋友SteveJuvertson加入董事會。公司增長到150人。
2007年：關鍵年。0-100公里每小時加速3.86秒。原有的二級變速箱設計Reliability出了大問題，過不了3000英里測試。現金急速見底，生產遙遙無期。給力哥ElonMusk正式發力。
喬幫主2007年在AllThings Digital接受採訪的時候說過一句大實話：成功的企業靠的是1%的創新和99%的執行。從坐在他身邊的比爾蓋茨點頭力度和頻率來看，這句話確實很有份量。而Tesla此時的CEOMartin做了很多。重要的創新點幾乎全部抓住，而從2006年之前的執行來看，他做的是很優秀的。電池系統性能卓著運行穩定，車身設計明快大氣，電動控制系統算法堅實。可以說，前40%的執行都做得不錯。但是當公司成長到150人之後就越來越難有效解決重大問題了，比如二級變速箱。本來原則上電動車都不用配備多級變速，但是如果需要高性能的加速，異步電機在低轉速的情況下功率輸出效率較低，會影響性能，因此引入二級變速是個很自然的選擇。但是在高壓高功率電控系統和變速箱之間的系統研發，這是全世界誰都沒做過的。當時選取的晶閘管IGBT在功率控制的精度和時間響應上都不太適用於二級變速。所以多次測試都無法通過。作為CEO，應該快速作出決定讓產品通過生產標準，但是Martin這個時候猶豫了，進入了反覆試驗的死循環，導致現金不足以支持交通部的認證測試和生產投資。
無奈之下公司只好進入下一輪融資，Elon領投，董事會把Martin解僱，電子製造業的風清揚式人物Michael臨危受命擔任CEO。公司很快做出一系列有效決定，第一批產品使用更好的變速箱供貨商，並且鎖死變速不讓換擋。他們在低速加速上犧牲了將近15%的效率換來了產品的順利發售，後來Roadster2乾脆換成單速變速箱，加速反而更快。當時整個公司非常恐慌，感覺自己永遠沒有機會做出真正通過認證的電動車。然而，他們一直信仰的硅谷老前輩摩爾的摩爾定律拯救了他們，2008年IGBT發展進入高速期，更小，更快更高效耐用的產品徹底把Tesla推上了一個技術高峰。2008年6月第一輛Roadster發售，之後TomHanks, George Clooney, 施瓦辛格，google二老紛紛買入。Tesla在洛杉磯開了第二家4S店。2008年10月份給力哥Elon上任CEO，Tesla開始了真正的生死之博。
2008年的10月份無疑是生死存亡的時刻。第一款跑車產品roadster出爐，原計劃7萬美金成本售價10萬美金。由於變速箱的改進，成本飆升到12萬，售價開始變成11萬，給力哥在洛杉磯客戶見面會上見到的滿是一張張憤怒的臉，他說他那天差一點就沒堅持下來昏倒在現場。Tesla面臨的情況非常糟糕：賣車虧本，200號員工每天工資不斷消耗，繼續融資無人願意接盤。我的好朋友G兄是公司第三號工程師，平常週二週四經常打打籃球，週末大家出來泡泡酒吧，那段時間憔悴的厲害。他跟我說，老大比他們壓力更大，他另外一家火箭公司SpaceX第三次發射失敗，已經沒錢發射第四次了。
Tesla何去何從？到底怎麼辦？擺在給力哥面前是這樣一個情況：技術遙遙領先；成本短期無法大幅下降；現金即將用完。這個時候，給力哥Elon的真正實力終於發揮了。意識到公司最關鍵的問題就是現金，他首先去了一趟戴姆勒，說服戴姆勒主席來Tesla參觀。然後花了大概8周左右的時間，將一輛SmartCar改裝成電動車，這其中包括底盤，電池，電動機和所有控制系統全部重新設計。不出所料，戴姆勒主席的對Tesla的技術大為滿意，對Tesla投資5千萬美金並且開始簽訂smartcar核心部件的銷售訂單。之後的半年內，又拿下豐田Rav4的電池和Drivetrain的訂單。對於很多人來說，這可能和戴姆勒的Deal沒有太大區別，但是對於一個關注電動汽車超過10年的人來說，能給世界第二款經典電動車提供最核心的部件本身就是對其技術先進性的一種體現。
可是，錢還是不夠，非常不夠。
如果說2008年是生死存亡的一年，2009年就是奇蹟不斷的一年，給力哥Elon的戰鬥力終於爆表。首先08年快速啟動的modelS計劃進展順利，設計，測試和prototyping在2009年上半年順利完成，對於一個第一款產品還未完全成熟的年輕汽車公司來說，不得不說團隊的創造力和執行力都是驚人的。在眾多的批評和質疑聲中，朱棣文和奧巴馬參觀了工廠，Tesla成功拿下4.65億美金的貸款用於生產ModelS並且開始接受客戶的定金。另外公司還需要6千萬的流動資金用於生產，工程等費用。再次遇到瓶頸。有一位董事Steve有一次跟我們講，一開始給力哥出來融資的時候，大家都不敢接這個茬。硅谷也沒有幾個懂汽車技術的風險投資人，大家不知道roadster是否最終能掙錢，也不知道ModelS能不能成功生產，因為Roadster開發花了將近2個億。融資3個月還是沒有進展。這個時候給力哥終於出來，拿出自己銀行中僅有的6千萬美金，發邀請給自己認識的所有的投資人朋友說，這一輪6千萬，大家自願認購，不夠的我來補上。這氣勢一下子把大家給震住了，眾人才如夢方醒紛紛跟進。最終這一輪大概融資8千萬美金。
經歷了07的關鍵之年，08的生死之年，09的奇蹟之年的Tesla就如浴火重生的鳳凰一般一飛衝天。之後的事情很多人都知道了：2010年中上市納斯達克，成為自1954年以來第一家美國上市汽車公司，上市當天漲到18美金。2012年中第一輛ModelS下線。2012年第一季度ModelX發佈。2013年第一季度實現盈利，股票漲到90美金左右。
Tesla是這樣一個公司：他們在創新最困難最昂貴的的汽車行業，通過世界一流的團隊，理想化的領導人和良好的硅谷創業環境非常幸運的生存，發展壯大了起來。他們帶來的技術進步對行業是革命性的；他們今天在產品設計，技術積累和商業模式構建都遠遠領先同業競爭對手。作為一個長期接受工程師訓練的人，我對這個公司表示最高的敬意。在公開演講中，我曾經分別問過Martin和給力哥Elon同樣一個問題：如何做出有影響的創新。他們的回答我寫在下面：
Martin說：你需要天真幼稚一點，因為如果你太成熟，你會很清楚你即將遇到的困難並且退縮。
給力哥Elon說：不要太過相信自己的直覺和commonsense，他們在創新活動中往往會誤導你。你可以學習一下量子力學，能有很多收穫。
或許，今天我就應該再翻翻自己的《費曼量子力學講義》。
一個創業20年的天使投資人眼中的成功法則
http://www.iheima.com/archives/42146.html我自大學時代首次創業起，便與創業結下了緣，二十年來四度創業，經歷了失敗也有過成功。2011年起進入創業投資領域，從事天使投資和創業孵化工作，與投資圈內各方人士廣有交流，接觸過大量的創業者，投資和輔導了一批創業企業。
在從事天使投資和創業孵化工作的過程中，偶爾會發現一些令人興奮創業項目，大多數時候，見到的創業者雖有滿腔熱情，但其創業思路離「靠譜」二字相去甚遠，離融資成功和創業成功的距離就更遠了。就創業者常犯的一些錯誤，結合科技與互聯網行業特點，我總結如下創業經驗，把它稱之為「一個天使投資人眼中的創業成功法則」。
我深知成功無定式，但也確信這些共性至少是適合於草根創業者，可以幫助創業者降低摸索的成本，少走彎路。
一 平台是煉出來的不是搭出來的
周鴻袆曾說過，「誰說我做的是平台，你全家都是做平台的」。平台是煉出來的，不是搭出來的，用戶多了不是平台也是平台，沒有用戶叫平台也不是平台。比如QQ和360，起初一個是聊天的工具，一個是系統檢查與保護工具，用的人多了，誰還能說他們不是平台?那些動輒標稱做平台的創業項目不容易被天使投資人看好。
任何一個領域，平台只需要一個，甚至一個都不需要。倘若大家都來搭檯子，到底誰是戲班子啊?搭檯子的人往往是一方霸主或者政府工程。創業者應該多定位自己是個戲班子，甚至就是一個戲子，是要演出一場好戲的，是要面對觀眾的。戲唱好了，走到哪裡何愁沒檯子?
一個好的應用產品，自身會具有快速傳播的能力，用戶不斷增長。有了用戶基礎，再基於這個產品的核心功能開發一些相關的應用， 自然就打造出了一個平台。初創企業，著眼於應用，立足於產品，要把平台的事丟到腦後。
二 創業者不能只是工程兵
一些創業者的商業計劃書就如同是一個產品經理的產品策劃書，談論的內容只停留在項目建設期，這是遠遠不夠的。建設一個項目固然不易，但運營一個項目更難。創業，與其說是要創造或開發一款產品，不如說是要推廣與運營一個產品。產生一個idea只需要幾秒鐘，開發出一款產品也許需要半年時間，但成功運營它並獲得回報可能需要一輩子的努力。
運營，說白了，就是如何獲得用戶和如何實現盈利的過程。有運營意識的人構建項目時著眼更長遠，不會被產品的技術細節羈絆，更注重於為用戶所創造的價值和產品價值的實現。沒有運營意識和運營經驗的團隊，有點像一幫工程兵、建設者，能力很強，能產出，但難以從產出中獲得回報。運營導向的團隊，動手能力對他們可能是一種挑戰，但他們可以選擇把產品外包給專業公司去做的，專注業務的經營並獲得利潤。
有些創業者以為運營是後期的事，要先把東西開發出來再去想運營的事，這並不是最好的思維方式。如果還沒有想好如何把產品賣出去，如何接觸到用戶，實際也沒有必要急著把東西做出來。把自己的著眼點放在運營上的創業者，其清楚的運營思路常常會使創業前期工作如產品功能規劃、開發階段劃分、產品形態和體驗設計更具實效。創業成功是環環相扣的，靠譜的創業項目，不能僅僅停留在建設項目上。
三 「實現」not「發現」
人類的種種基本需求自古以來就存在，一些高級需求、衍生需求一般也是人所皆知。把一些行業調研信息當做創業的驅動力量，覺得自己將做一件如何偉大而有使命感的事，是很多第一次創業的朋友容易犯的毛病。那些媒體文章與調研報告，被很多創業者當作創業指揮棒，視為發現點，是不大可取的。這些東西只是信息不對等，創業者獲悉較晚，並不是什麼創新的發現，而且大多經過了人為的加工。
靠譜的創業項目，往往不是因為發現了人們一個如何隱蔽而潛在的需求，更不會是創造了一個什麼樣的新需求，而是創造了一個新產品，或者發明了一個新方案，來滿足人們那些非常自然而廣泛又未被滿足的需求。著眼點在產品及滿足需求的解決方案上創業行動會顯得務實而穩妥，停留在發現需求上的創業行動，會顯得空洞而乏力，無法確定創業公司的前進方向與生存之道。
人人都可以是發現者，但能把握機會解決所發現的問題、滿足所發現的需求的人才會成為一個成功的創業者。
四 垂直必須有獨特的場景體驗與產品邏輯來支撐
在「一家獨大、贏家通吃」的互聯網時代，任何行業的綜合性門戶都必然要面對「剩者為王」的局面，而且「剩者」往往只有一兩個，每一個「王者」成王的過程都是異常慘烈的競爭過程。
初創企業基於實力考慮，不將自身定位為一個綜合性門戶，而是從一個細分的垂直領域入手尋找創業機會，這是明智之舉。可是，不少創業者簡單地認為，做垂直的業務就是做一個行業細分子類的業務，只是產品集中度的問題。其實不是這樣子的,做垂直業務是要找到某一個存在獨特體驗的細分方向，在這樣的方向上，綜合性的門戶不可能為了這一個細分方向而改變其總體的流程與體驗，從而才給了這一垂直業務成長的機會。不然的話，所有的分類細分都只會壓死在綜合門戶強大的用戶群體之下。
58同城下面有太多的分類信息，京東商城上面有太多的產品品類，土豆已經很方便人們進行視頻分享……並不是把這些網站拆分成若干個品類，就可以出現若干個垂直業務的創業公司。有人想做一個專門的嬰幼兒視頻分享的社區，我問他嬰幼兒視頻分享與大眾視頻分享有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上者就不會拿到投資。有人想做一個保健品電子商務網站，我問他保健品電子商務與日用消費品電子商務有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上來者就不會拿到投資。能夠做成細分的往往都需要綜合門戶所照顧不過來的獨特的功能需求與產品邏輯，也就是獨特的體驗和用戶場景。比如專業人才招聘，比如專業家居電商，比如美容美發的移動互聯網創業，都需要有獨特的體驗。
五 創業是做生意不是搞公益
這世界上創業者很多，任何不上班，打算自主謀生的人都可以說自己是創業者。一些缺乏經驗的創業者尤其是互聯網創業者，創業往往出於興趣，只知道做的事有意思，對於如何盈利缺少考慮，做的事大而空，比如「服裝界的阿里巴巴」、「設計師作品商業化平台」這些看起來很美麗的口號，卻經不起「我向誰賣什麼怎麼賺錢」的反覆推敲。還有另一類大而空的項目，以解決社會大問題為已任。
靠譜的創業項目，也許口號並不響亮，也解決不了什麼社會大問題，卻一定基於一筆筆有賺頭的生意，而不是一項項補貼社會的公益行為。商業是赤祼祼的金錢關係，根本不需要披上公益與道德的外衣。不違法，能夠抓住用戶痛點，有人願意付費購買，就是好的創業項目。
公益是事業單位和政府機構的責任，在中國目前的社會治理環境下，太多地方做得不完備，太多地方值得去關心與支持。然而這是社會范籌的事，根本輪不到創業者在初創期做為創業的起點。創業者拿一些公益領域的不足、空缺與病態來做為自己的創業機會，是又一個美麗的陷阱。指望公益活動會有回報，更是天方夜譚。資本從頭到尾都是充滿了滴血的罪惡是難以迴避的真理。搞敬老院，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想滿足老齡化社會的需求，不適合創業;辦技能學校，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想改變中國教育的病態現象，不適合創業……
著名的《長尾理論》的作者克里斯安德森寫了一本書叫《免費—商業的未來》，讓不少創業者都把免費產品與服務當法寶，最後都成了炮灰。免費在獲得收費之前，相當於是在做公益，一提收費就會「見光死」。天天圍著吃免費的用戶，不但養成了免費的習慣，見到收費就走人，還會抱怨不絕。商業是最直接的價值表達，創業項目應儘量展示給用戶最赤祼的收費點和價值主張。
一些成功人士拿公益事業來包裝自身形象，只是有錢人的特權，也是皇帝的新裝，創業者一般是玩不起的。
六 戰略定位先行產品差異化隨後
創業的第一要務是根據自身優勢和行業狀況確立自身的定位。同是做自動化設備的，定位為「自動化設備研發企業」、「自動化設備製造、銷售企業」和「小家電行業自動化製造設備研發企業」，這三者對企業的建設和經營方向是完全不一樣的。企業應從戰略上把自己定位成和對手不一樣，即在行業中找到獨一無二並有意義的差異點。努力經營意味著同場比賽中你可能跑得更快，但戰略定位則是幫你選擇於你有利的比賽。
戰略定位實際是企業發展的指路明燈，定位明確了，要做的事也就明晰了，企業就可專注於所選定的領域並投入資源(經營資本)。初創企業常犯的一個錯誤是想做的事情太多，不願意捨棄，沒有放棄就沒有定位，根本談不上成長、做大做強。
在戰略明確的基礎上，創業者要做的就是是尋找差異化的產品與商業模式，「跟風」對創業者是毀滅性的。以2012年收入20億元的驢媽媽為例，當初攜程及藝龍在酒店和機票業務方面已經做得很好，驢媽媽選擇了他們沒有涉及的自助遊，這就是差異化產品，也是吸引投資的重要條件。另一個案例來自飲品市場，飲品市場競爭異常殘酷，數十個品牌你爭我奪，互不相讓。一個叫「鮮果時間」的連鎖品牌卻憑藉「差異化戰略」，在短時間內迅速崛起，傲視群雄。
另外，產品確立了差異化並不意味著生意就自此自動上門，即使產品質量上乘也未必立即就能獲勝，更好的認知才能成為贏家。僅有一個標新立異的差異化概念或產品是不夠的，你必須讓傳播的方方面面反映你的差異化，包括廣告、宣傳冊、網站和銷售演示。
七 別跟我說你在打造一個品牌
創業者常喜歡為自己的項目貼上各種各樣搶眼的標籤，比如「全國唯一」、「國內首家」，「首選品牌」，或者在一無所有的情況下，大談特談如何通過病毒式營銷方案打造一個家喻戶曉的「品牌」。
殊不知，品牌不是標籤貼出來的，是通過大把錢燒出來的知名度和過硬產品質量贏來的口碑傳播美譽度，根本不是什麼品牌包裝與運營出來的。
世上本沒有品牌，用的人多了，也就成了品牌。任何品牌的打造，都必須首先著眼於優質的產品的打造，有了用戶離不開的產品，才會有響亮的品牌。
我見到一些創業者，甚至說不出自己的產品是什麼，更別說清楚地知道自己的產品能為用戶帶去什麼價值了，就已經在規劃品牌之道了。
問一下你自己，「我的產品是什麼?」，「用戶為什麼非要用我的產品不可?」先把這兩個問題定義清楚，然後動手把它實現出來，當市場驗證它確實是一款用戶喜愛的產品的時候，你的品牌形象自然而然就在用戶心中建立起來了。
八 創業者不要當坐而論道的媒體人
創業者是行業觀察員，更是行業實踐者。很多思維發散觀點豐富的媒體人士、產業分析人員一到自身創業，就會顯得行動力不足，在實際工作中解決問題能力不足。從這點看出，創業者最重要的是執行力，往往對創業者來說，所有策劃與設計的思路，都必須要落實到行動上。
只有「評論員觀點」式的創業計劃與想法，常常只能說是認識到了一項需求，或者看到了一片市場，還沒有找到滿足需求滿足市場的途徑，有點老鼠咬刺蝟的感覺。這也是為什麼一些高調闊論的創業者在天使投資市場上，反倒沒有低調務實的創業者更受青睞的原因。
私募基金經理眼中的一流研究員 叫我凱特
http://xueqiu.com/8683778763/24465593前兩天收到朋友轉給我的一封farewell letter，是一個大券商的研究員在近日離職時寫的。文章洋洋灑灑幾千字，言辭誠懇，真情流露，看得我和我的小夥伴們都感同身受，眼眶不禁有點小濕潤。
研究員是外人眼裡是標準的高富帥職業，名校、高知、高薪，精神抖擻，出口成章，意氣風發。常規工作內容包括分析各種數據、建財務模型、計算各種指標、做盈利預測、寫報告，給客戶路演。
只是從來沒人告訴外人，這些常規的工作，是有多麼枯燥和耗時，並且即便這些工作做得再好，也未必能讓你從優秀的集體中脫穎而出，走向卓越。過了幾年後，頭髮也掉差不多了，肚子也大了，眼神也呆滯了，還沒熬到上榜新財富，職業生涯走向枯萎。
作為客戶，我常常很理解研究員的勤勉盡責和辛苦努力。但這事情就好比戀愛一樣，在我需要蘋果的時候，你用一箱鴨梨來愛我，是讓彼此都很痛苦和尷尬的事情。今天我們所需要的研究服務和我們得到的，究竟是不是一回事呢？
研究的力度
拿大券商說，幾乎就是Google earth般的無縫覆蓋，從行業到個股。每天不下一百封郵件，七八十條短信和點評，這到底是研究過度，還是研究不夠呢？
我常在辦公室感嘆說，報告多得來不及看，有些報告厚的可以當被子蓋。而看罷，又常常是一片蒼茫。關鍵邏輯總顯得有點牽強，觀點也似霧裡看花。對於這種實在無法一見鍾情的邂逅，看在這份沉甸甸、一大摞的情份上，也試圖走了一下日久生情的道路。而這種投資往往和感情一樣，不是無疾而終，就是肝腸寸斷。
總結下來，這種本該輕描淡寫的篇章，就不必濃墨重彩了。不是所有感情都通向婚姻，不是所有研究都通向投資。有些過程是必要的知識積累和儲備。不出深度報告，不丟人。
再一種是標題黨。短信或點評的提示非常引人入勝，內容卻很稀疏。不是所有投資人對產業、企業和產品的理解都能達到行業專家的深度。投資人也需要被教育、被征服，能把自己的思想灌輸到別人的腦子裡的，除了老婆，還可以是優秀的研究員。
研究本是一種主觀能動性很強的工作，每個人對信息的挖掘和理解都有所不同。而今天我們都在漸漸走向一種誤區，我們強調研究體系、規範、標準化。然而這些東西往往單調，枯燥、乏善可陳、不解風情，更毫無魅力可言。投資人喜歡看到新鮮的信息、新鮮的邏輯和新鮮的觀點。哪怕還沒有被市場證明過，也沒有關係，不用力試一下，你怎麼知道沒有好結果。
研究的尺度
今天中國市場投資者的結構發生了很大的變化。有越來越多的利益集合體存在於這個市場裡。從前的中國市場，以散戶為主，對於稍微專業一點的投資人來說，都很有優勢。今天的市場裡，利益家族成員有大股東、大小非、管理層、基金、私募、保險等等，這些個個都很專業。
以前的研究員，只要對自己的研究結果有把握，市場終能證明其有效性。而今天的市場裡，研究員成功推票的條件，除了要做足功課，甚至還需要溝通協調各種利益關係，幫助各類投資者和管理層在每一個不同階段都能保持利益一致，準確理解和把握公司股價的動向。
我常常感覺，這種按摩股價的服務，已經超越力度範疇，遊走在尺度邊緣了。但也沒有辦法，大多數人都恐懼風險，要迴避波動，越簡單粗暴，越有效。所以造成了很多研究員花很多時間和精力在鑽研股價短期波動上。每天有一半的郵件和短信內容，都實時提示市場情緒和一致預期變化情況。
雖說投資要做的是大概率事件，甚至是要做確定性的事情。而市場之所以有效平衡，靠的還真是對同一信息同一事物的不同理解，恰恰就是不確定的。不是所有投資人都關注短期波動的，只有綜合了很多客觀因素的長期邏輯，才是建立起投資決策的基石。
曾經有朋友一起交流時曾提出一個觀點說，一流的研究員是能發現和把握行業性的機會，二流研究員才是能搞定一兩家公司。一句話道出了真諦。
研究的格調
草木一秋，黑馬一鞭。長長的投資生涯裡，大多數的夜晚，都是堆滿了寂寞苦楚。無言獨翻公告，月如鉤。較之一兩天的股價波動帶來的快感，寂寞清冷算得上是人間正道。
很多口若懸河、人脈關係強大、消息靈通的研究員，客戶當然很喜歡；但對於博學刻苦，細緻嚴謹，謹慎客觀的研究員，哪怕他看上去不是那麼招人喜歡，仍然能夠贏得客戶深深的尊重。這種尊重，源於對於知識、刻苦精神、獨立思考以及勇於堅持的品質的讚賞。
同樣是研究工作，不同的人做的方法和成效也各不相同。有人做得塵滿面鬢如霜，也有人把這工作做得活色生香。但話說回來，做任何一件事情，最高的境界永遠是，把事情做得有格調。
就好比姑娘總是喜歡和有深度、有風度、有氣度的人交往；投資也一樣，投資的長邏輯，也需要有深度，有寬度，有角度。形象總塑造成要麼好像暴發戶，要麼好像臭流氓，姑娘也會擔心，也會猶豫，這不長久。
做事的風格、做人的品格，其實與研究的方法也是一脈傳承。票有漲跌悲歡，月有陰晴圓缺，上不去的股價和下不來的腰圍一樣的都是讓人特別惆悵的事情。但投資者心裡都清楚，估值的擺動是非常正常的事情，業績的長期變化才是研究員需要客觀分析和把握的關鍵。
真正成功的研究員，除了要瞭解研究的著眼點在哪裡，更要知道需求的出發點在哪裡。Farewell letter裡提到，他這些年從前輩身上學到了很多，卻總感覺望其項背，高山仰止，工作不像他想像中那麼有成就感和幸福感，每天都承受著巨大的壓力，讓他不得不放棄。
其實熱愛這一行，不是愛它浮華的外在，而是愛上一種每天學習和思考的習慣。正像婚姻幸福的秘訣一樣，從來不是沒有遇到誘惑和考驗，而是怎樣穿越。投資的路上，也是依靠研究的幫助，穿越業績地雷，穿越行業衰退，穿越經濟週期的過程。
【乾貨】餐飲老闆眼中的O2O以及創業經
http://www.iheima.com/archives/47008.html曾在互聯網公司做IT民工、後來創業的朋友發現，自己創業2年積攢下來的那點點錢還不如人家開小店一個月的利潤，於是，大家不約而同誕生了在35歲之後開餐館的想法——假如不能混進中高層的話，互聯網人也只能幹到35~40歲，長年累月的加班與互聯網更新迭代的速度注定這裡是年輕人奮鬥的沃土，而年老色衰的我們，需要逐步讓精力回歸家庭。
言歸正傳，為中年IT民工，也為自己找一條活路，筆者選擇在一個雙休暫別互聯網，來到了互聯網以外的街邊小巷，尋找遺落在民間的「創業秘籍」。
案例1：Mr抄手，簡單可複製
說不清為什麼，每一名創業者身上都必定有一段特殊經歷。Mr抄手的老闆是一對年輕戀人，僱傭2名員工，年收入在25~35萬之間。男孩就讀於北京理工大學英語專業，沒有熬到畢業就被迫離校;後來開了這家小店，收入遠超還未畢業的同學，此外他還收穫了在某應用市場工作的女朋友;在百度收購91之前，女孩剛剛離職而準備專心經營小店(從這點看，百度確實買虧了~同行的員工都不看好這個產業)。
Mr抄手所在的立水橋很可能是中國人口流動最大的區域之一。從地鐵5號線下來，要繞過一片草叢並且猛的抬起頭來，才能在某居民樓的二層樓找到它。按理說，這個位置太冷門，遠遠比不上地鐵站下面的店舖火熱，而事實上也是如此，從店舖10點左右開門一直到晚上18點，客人確實不多;而到了19點以後，各種北漂小白領們陸續拖著疲憊的身子回家時，店裡的生意忽然好了起來，甚至有等客的情況出現，而旁邊的紫菜包飯也同樣火爆，水餃、蓋飯之類的小店生意反而一般。
忙裡偷閒的老闆分析說：小店的目標人群就是這些年輕的白領們。他們經歷了白天繁忙的工作以及擁擠的地鐵之後，基本上已經沒有時間精力做飯了。這時候，選擇一樣價廉物美的小吃就成了最好的選擇。
要爭取到這些白領，其實不需要太多花哨的想法：
第一、快。現在是快餐時代，麥當勞、KFC之所以這麼火爆，就是因為他們快。雖然現代人都知道它們是垃圾食品，但現代人就是沒有時間，於是快餐就成了第一選擇。Mr抄手主要提供的餐品是抄手、烤串等，抄手這種原產四川、有點類似北方水餃、南方混沌的食品，做的速度其實非常快;早上準備好一天的食材並且冰凍在冰箱裡，等客人來了包好煮熟即可。
老闆分享，旁邊的紫菜包飯也很火爆，原因也是快。而之前更加典型的中式快餐是沙縣小吃，不過大家已經吃了好多年，吃煩了，現在輪到別的小店流行了，諸如包飯、抄手等。
第二、乾淨、質量。不論多麼大的飯店，當你吃到了一次髒東西，你就有心理陰影了;而當大家都在傳聞羊肉串是老鼠肉熬了羊油生產出來的之後，你對烤串也就失去興趣了。
Mr抄手的店舖只有15平米左右，但是干淨整潔，並且老闆信誓旦旦的保證，自己家的抄手與烤串，選用的食材都是自己去菜市場採購的，都絕對是真羊肉;但是要讓他出具證明，他也拿不出什麼證明來。後來老闆只能說，做生意有原則，不能違背自己的良心。在良心與經濟利益之間，筆者選擇相信老闆的良心吧。
第三、專業。並不是隨便開一家抄手店就能客源不斷，但是的確人人都可以開。Mr抄手的男主人在從北理退學之後，在學校附近自己常去的那家抄手店跟老闆打工，並且交了千把塊錢的學費，把所有的原料、配方以及經營手法學夠學足，然後來到立水橋開了這家小店。
老闆眼中的O20：大眾點評+微信群
Mr抄手從來不擔心客源問題。面對絡繹而來的客人，老闆有時候也會詢問怎麼找到小店的，他們的答覆很簡單，下了立水橋地鐵打開大眾點評一搜，500米內比較受歡迎的小吃店就有Mr抄手，大家來了之後覺得好吃，就會常來，並且還會帶朋友來。
女老闆說，粗略估計小店目前80%的新客人都來自於大眾點評，而老顧客則來自於小店的口碑。但是她對微信同樣感興趣。在應用市場工作了2年，對渠道的價值理解的非常深，在她看來微信也是一個能收穫更多用戶的渠道。
圖：Mr.抄手 80%的新客戶來自大眾點評
下一步，她將建立Mr抄手的微信群，用「查找附近的人」的方式來尋求更多的客源。筆者問，你理解的O2O是怎樣的?女老闆迷惑的說，O2O就是移動互聯網時代，主動尋找顧客、留住顧客的一種經營方式吧~坐等顧客上門畢竟不怎麼安心。
最後，老闆分享了一些值得借鑑的經營小竅門：
80%的新客人都來自於大眾點評，還有20%來自於朋友介紹、口碑相傳以及其它;
鼓勵打包和叫外賣，後續很可能推出打包送水果，並且和專業送外賣的公司合作;
小店不要安裝電視，可以放點音樂，因為有了電視之後，本來5分鐘的用餐時間很可能就變成15分鐘了。
案例2：印巷小館，從小店到連鎖店
Mr抄手的發展目標就是像印巷小館一樣，在北京開設更多分店。在女老闆看來，一家小店經營成熟之後，要擴大利潤，就是複製現有的模式，開設更多的店面。印巷小館的經歷也頗為傳奇，最早也是從類似Mr抄手這樣的小店一步步發展過來，從幾個人到幾十個人再到現在幾百人，現在北京有七家店，年底將達到十家，分店利潤在百萬級。
印巷小館是京味非常濃厚的餐館，青磚青瓦，門口還掛著2個大紅燈籠。來到這裡彷彿不是來就餐的，而是不小心拐進了老北京的巷子胡同……坐在木桌木椅上，與朋友邊吃邊聊，如果不談談什麼國家大事與維護宇宙和平之類的話題，似乎對不住這個氛圍。
言歸正傳，筆者當來不是來吹牛的，而是來討教如何創業開餐館。當問及如何把街邊小店經營為連鎖餐飲的時候，印巷小館的董事長先是皺起眉頭，在沉思許久後表示：
「這個真沒辦法分享啊。一家特色小店如何經營可以分享，但從特色小店變成連鎖餐飲，只能去具體實踐。」
在與老闆閒聊中，他也分享了一些不錯的思路：
1、連鎖店都是從小店發展起來的，而小店最重要的是要有特色;連鎖店就是複製這種特色;
2、連鎖店相對於小店的優勢在於：管理流程的標準化，有一套成本控制、營銷方法、管理模式去參照;
3、連鎖店更需要打造與提升自己的品牌，一個比較常見的做法是，明星效應。比如，郭德綱、屠洪綱、那英都是店裡的顧客，而不久前李小璐和賈乃亮也有去過。
在老闆看來，大型餐飲集團投資的「大店」可以慢慢經營，積累經驗，積累回頭客，而連鎖店則不同，因為要持續擴張，所以就必須要在2年內收回成本，因此對互聯網技術的應用就成為了剛需，比如O2O。
老闆眼中的O2O：團購+電子會員卡
如果說Mr抄手老闆眼中的O2O是通過微信主動尋找出擊、尋找客源，那麼印巷小館老闆則認為O2O就是通過各種渠道獲取的用戶信息與反饋。「顧客在線下吃飯後，回到線上會對餐館進行評價。」老闆說，會根據用戶在大眾點評上對店面的好評、差評，以此來作為衡量員工工作業績的一部分。
在渠道方面，老闆也保持了開放的態度，「我是一個很追求時尚的人」，他的企業之前合作過糯米等不少團購網站，而現在只與大眾點評合作。從某種意義上，團購與會員卡其實都和他所關注的「用戶反饋」息息相關，但又有差異性：
1、用戶CRM。不論是團購，還是電子會員卡，都可以累積用戶數據。不過這種用戶數據的質量明顯不同，團購吸引來的大多是一次性用戶(被價格吸引)，而會員卡則吸引來的是長期用戶(能夠長期優惠打折，看看《大眾點評265天發卡1000萬 》這篇新聞就知道會員卡多麼受用戶歡迎了);另外，團購獲取的只是用戶姓名、電話等單一數據，而會員卡則更豐滿，基本囊括了會員的所有個人信息(例如姓名、性別、生日、年齡、活躍程度)和會員消費信息(消費金額、消費頻次、消費偏好、消費反饋)。
大老闆專門打開電腦給筆者分享了會員年齡、性別比例以及會員星座分佈的數據圖：
圖：年齡分佈以20~30歲為主，佔據了70%的份額
圖：會員性別比例，以及會員星座分佈
2、營銷平台。團購本身就是一種餐飲的營銷平台，這個就不用說了，與企業在人才招聘網站投放廣告的道理如出一轍;而會員卡則是一個「互動」營銷平台。所謂「互動」，舉一個簡單的例子，餐館在獲取用戶信息後進行細分，可以針對不同人群推出菜品與打折活動，並且這個活動根據會員信息變化而調整……
看到這裡，也許能猜到為什麼電子會員卡這樣討大老闆歡心了，當然餐館也得到了實惠。據老闆透露，大眾點評電子會員卡在7個月的時間為印巷小館7家門店帶去超過560萬銷售額，而印巷小館年銷售額已超過4000萬，大眾點評電子會員卡帶去的銷售額已經超過了其年銷售額的20%。
納尼，微信微生活會員卡呢?
很抱歉，基本上與Mr抄手與印巷小館老闆的接觸中，對其完全沒有印象;前者是希望自建微信群，後者與大眾點評電子會員卡正處於蜜月期。筆者也與同行探討，為什麼在O2O探索的道路上，微信會員卡不行，結論如下：
地位不同，無論團購還是電子會員卡，O2O都是他們的核心業務，而微生活會員卡則是微信三級頁面下的公眾賬號;
地面部隊很重要，O2O是個專業活加體力活……
我們不得不承認，做事業是需要基因的，就像騰訊做產品，新浪做媒體，百度做搜索……微信只是微信，O2O這種事，還是讓更專業的公司來幹吧。
淼叔在其《微信5.0全體驗：O2O革命前夜？》 裡這麼談O2O：我們可以把以團購、電商等形態為代表的O2O稱為「遠O2O」，就是這類O2O一般遠離消費場景，需要消費者僅僅憑著文字和圖片介紹決定是否下單購買;而街景代表的就是「近O2O」或「實境O2O」，在消費場景附近，就可以查看各類消費介紹與優惠，決定之後可以馬上進行消費。
淼叔的概括其實已經很全面，就目前接觸的2位餐館老闆而言，小店老闆(Mr抄手)更關注「近O2O」或「實境O2O」，與顧客溝通、互動的需求已經超過了展示的需求;而連鎖店老闆(印巷小館)則是「遠O2O」與「近O2O」齊頭並進。補充一點：印巷小館的老闆除了自己的企業，他個人也是點評移動端的「重度用戶」，出差時就餐、住宿時點不離手。
結論：尋找互聯網之外的創業機會
筆者走訪了一大一小兩家餐館(後續還將繼續走訪，各位餐館老闆請聯繫我們公眾號weibanbao哈)，最大的感受是互聯網已經成為創業的紅海，倘若把互聯網當成工具，去關注其他一些實業相關的創業機會，或許是更好的選擇：
1、創業的沃土並非只有互聯網。在互聯網之外也有很多機會，例如餐飲。開一個有特色的小餐館慢慢經營或許是個不錯的方案，但搞加盟就算了;
2、O2O是我們創業最好的助手，比如能帶來新客源、維護老顧客;但真到了經營餐館的時候，別迷信一個渠道，不妨把雞蛋放在多個籃子裡;
3、國內公司的O2O探索從未停下，大眾點評目前的呼聲最高，但其問題在於，如何把目光從印巷小館、江邊城外烤魚這些連鎖店轉移到注入Mr抄手這樣的街邊小店上。這就像早期的阿里巴巴再怎麼做企業B2B也成不了，最後成就阿里的是淘寶，是千萬長尾小微企業。適當的改變，會促使大眾點評成為O2O領域的巨頭。
4、在打工和創業之間，後者時間更自由，收入也會高些，但因為是屬於自己的事業，耗費的精力反而會更多了。此外，創業很辛苦，假如你是一名北漂，假如你準備在京或回家鄉開一家抄手店，一定要先調查市場，選擇合適的店面，最重要的是要自己要會手藝，或者請會手藝的人。
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