我這個人，喜歡沒事想事，有時候就琢磨，這些衰落的互聯網公司到底有哪些共性呢？
我總結了一下，大家看一看說得對不對。
第一類，拷貝國外的商業模式。
早些年，大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快，在美國看到出現了新的商業模式，就打個時間差，立馬把它帶回中國，搶得先發優勢。但是，現在不一樣了。在美國那邊發佈一個新網站，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報導，而且是中文的。還有，包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問題之後，都密切關注全世界新模式以圖謀發展。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題，比如政府公關。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去了。所以，把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機會已經不存在了，而且我認為這是種非常危險的模式。
再者，美國互聯網發展程度跟中國不一樣。雖然中國網民基數龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網民卻是中產階級。兩個國家的文化、背景、業務習慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來，也要有所變化。說實話，現在互聯網裡很多人都存在濃厚的投機心理，盲目地拷貝，不願意探索，結果拷貝過來發現不符合中國國情，最後變成了水土不服。這種簡單的模仿，成功率一定很低。一個最有力的證明就是，那些互聯網巨頭得意洋洋地來到中國，帶著他們已經在美國被證明成功的商業模式，但到最後都是水土不服。所以，創業公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒錢，第二沒用戶，憑什麼做大？
第二類，模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價值。
比如，五年前SP大行其道。這種增值服務通過手機收費，實際上是一種微支付。每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著怎麼把服務做好，而是把用戶當羔羊，設計出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶被「訂」了很多服務，一點都不知道。有的SP甚至直接勾結運營商從用戶賬戶上強行扣錢。最後的結果就是把這個行業全給毀掉了。
再舉個例子。比如說，像E-mail營銷，本來是一個很好的東西，有商業價值，但是後來很多人發垃圾郵件肆無忌憚。結果，發展到最後，用戶對做營銷的Email看都不看。今天，靠郵件和數據庫營銷的公司基本上已經沒有了。
我一直強調，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價值，一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯網裡面已經成為一個規律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶價值，為了公司一時的商業利益，對用戶不是過渡開採，就是做出傷害用戶利益的事情，最後用戶忍無可忍，還是會用腳投票拋棄了你的。
第三類，沒有從用戶出發，缺乏核心產品。
比如說，純粹以互聯網廣告、營銷為主的公司。我一直認為，互聯網行業中一個完整的商業模式，一定要有產品，而且產品一定是為用戶服務的，這樣才能創造商業價值。因為你創造了價值才有用戶，在用戶的基礎上，你才能夠建立你的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細分市場，沒有一個用戶模式，也不知道瞄準什麼樣的用戶人群。
第四類，沒創造什麼產品，企圖依靠資源獲得成功。
一開始他就說，我能搞到什麼資源，我就可以怎麼樣。後來事實證明，這樣的公司肯定不會成功。比如，有的人動輒就講，我的某個親戚在做什麼，我認識運營商電信的什麼領導，他可以給我什麼樣的資源。或者說，原來我跟政府打交道，我可以從政府拿到什麼樣的資源。聽起來，你會怦然動心，讓人覺得他跟政府、運營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。
這種公司最缺的，是對互聯網精神的理解，它根本就沒有為用戶服務的理念，所以它根本不會形成用戶基礎。沒有堅實的用戶基礎，商業模式越複雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯網公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的。互聯網是虛擬的東西，如果沒有一種用戶至上的服務精神，沒有每週7天24小時不緊張工作的奮鬥精神，很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視用戶的利益，想通過政府的指令，強行到每個人的電腦裡去插扛子。但是綠壩的下場，我們都有目共睹。
第五類，商業模式太過複雜。
有一些商業模式有產品，但是比較複雜。這種商業模式不光要滿足用戶，還要把產業鏈上下游聯繫起來。它處在中間，同時滿足上下游企業，這個模式才能做下去。
比如說，現在出現不少做城市生活社區的搜索網站。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的用戶數量多不多，你用戶多我才願意跟你合作。同時它還要鼓勵用戶上線，用戶卻說，你都沒有什麼商家，我上來找什麼東西呢？所以，它們就變成了兩線作戰。
很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認為失敗率相當高，因為這對他的企業資源和運營有高標準，嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時候，一定要先能解決一方。
比如說美國的團購網站，也是城市生活、電子商務，但是它不需要搞定用戶，只需要搞定商家，因為商家的折扣只要足夠大，提供的產品和服務是真實的，就一定能吸引到很多人。所以，他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。
第六類，是我自己領悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。
從做大的角度講，互聯網公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機會。
如果有些商業模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業模式確實很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想，毫不猶豫就衝進來了，這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢之後，容易讓團隊產生小富即安的感覺，很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。
相反，有些看不清模式的，像當年的QQ、搜索，今天的微博，在大家都看不清的時候給他們成長的空間和機會，他們一旦聚集了巨大的用戶群，很容易建立掙錢的機會。
小微金融的核心是「風控」
問：作為一家傳統創投公司，融聯怎麼看待中國P2P網絡借貸、網絡小額信貸等依託於互聯網的新興借貸模式?融聯自身是否有進軍P2P網絡借貸的計劃?
唐珣：首先，傳統行業互聯網化是中國未來發展的一個必經之路，這一領域的崛起的確帶動了很多傳統行業的革命和繁榮;其次，互聯網在我看來是工具而不是小微金融領域的核心，因為小微金融領域的核心是風控而不是銷售，非金融信貸型平台可以快速推廣複製，但是小微金融p2p信貸平台要想完全照搬非金融信貸型電商比如京東、淘寶這樣的模式就一定會付出慘重代價，因為網絡審核的模式的確弊端不少，而且不如線下審核那麼仔細、連貫、定期回訪也很難做到;所以，融聯目前還是在做屬於我們的線下渠道，尋找小微企業債權投資和股權投資項目，用3-5年時間覆蓋200多個地級市業務範圍，把我們的線下營銷、風控、貸後管理做到極致，在3-5年以後，我們會把我們小微金融的融資通道、信貸營銷渠道放到線上，那時我們要做的是O2O模式(即線上、線下業務相結合，互相扶持)，而不是單一的去做線上或線下模式。
問：像阿里巴巴這樣的互聯網巨頭也在進軍金融行業，例如其推出的阿里金融-阿里貸款平台，你認為互聯網公司進軍金融對傳統借貸公司有什麼影響嗎?會不會衝擊我們的業務?
唐珣：首先，阿里也有傳統小貸公司和擔保公司，這個模式無需置疑，因為線上平台注定小額，阿里、淘寶的商戶基本貸款金額在1000-10000之間，平均在5000左右，這個數字完全是和銀行的信用卡在競爭，所以我們平時老是開玩笑說，阿里推出的就是虛擬信用卡。只有線下的審核才可以把額度做大，風控做好;其次，阿里這類互聯網企業進入信貸和其他金融領域，對我們來說，更多的是一種學習和借鑑，畢竟阿里金融才剛剛開始，這個業務基於阿里的幾百萬客戶數據分析，是用定性的方式來統計分析批覆額度的，你想想看，好多阿里客戶一年流水在在幾十萬、幾百萬、上千萬，這1000-1萬的信用貸款對客戶來說有幫助嗎?可以說太小了，甚至好多客戶不會去用這些額度。但是沒有辦法，如果放大到1-10萬或者1-100萬，光靠數據分析遠遠不夠，因為中國人太聰明，更多風險在於人性的風險，所以我只能說阿里金融運作的時間還是太短，沒有經過5-10年的市場錘煉，其結果好壞，我們不好評判，也許5年後阿里信貸就消失了呢，這都是不好說的事情。
所以，我只是想說，任何領域，都有先驅、當下和後來者，我們要做的就是好好活下去，規範操作、市場運營和競爭中不要輕易死掉，因為只有活下去，我們才能更好的服務小微企業、更好的幫助中國建立民間信用體系。
金融產品已經普遍「市場化」
問：行業專家們普遍對民間金融缺乏信心，你怎麼看?
唐珣：首先，「行業專家」是否真的瞭解小微金融?是否關注過小微企業融資難的問題?這是一個未知數。
我們平時多見到的、聽到的專家大多來自銀行、信託、基金公司、地方政府，這些人根本都沒有想像過，如果沒有民間金融，那麼誰來扶持小微企業?他們甚至根本都沒有過創業經歷及融資經歷，如果你沒有房子、車子、貨物等金融機構認可的正規抵押物，那麼當你需要資金度過企業發展經營的難關時，誰又能幫的了你呢?其次，的確市場上魚龍混雜，有想踏實做事的，也有想渾水摸魚的，那麼當風暴過後，誰在裸泳，我們可以通過時間去檢驗，記得多年前，我做小微企業信用貸款融資時，當時的月息在3.5%左右，那麼一年就是42%，的確非常高，當時的人們信用意識也不健全，最近幾年經過努力，我們把小微企業的融資成本慢慢降到了2%左右，1年就是24%，這個數字大多數小微企業都可以承擔起來，因為他們可能每年只用幾個月，在旺季來臨時使用資金，一般3-6個月即可，通過融資的確可以幫助他們快速發展起來。
所以不論是融資還是投資，關鍵不是產品好不好，行業好不好，關鍵在於是否適合自己，能滿足自己的需求，因為再好的產品也不可能滿足所有人需求，再爛的產品也會有人願意去買，這就是市場化。
問：以融聯為例，能否談談專業創投公司與民間借貸之間的區別?
唐珣：民間借貸，基本是個人對個人，毫無體系，沒有規範化操作，一般發生訴訟也不受法律保護，因為簽署的文件不夠規範，另外也沒有受到任何監管，因為參與人數少、區域集中度高，風險來臨時很難實現資產安全和利益保障。
融聯創投是基於融聯創投的風險控制和完整業務覆蓋，立足北京，面向西北、西南區域小微企業客戶，當地競爭少、區域分散開，單筆額度低，每一筆信貸客戶資金進出都要接受第三方支付、銀監會、央行的監管，所有債權人、債務人信息透明，所有借貸合同、投資合同均有融聯聘請的律師事務所團隊審核、設立可以最大限度公平、公正、公開的保障小微企業主及投資人的權益。而且，之所以成立創投公司而不是一般的諮詢公司、信息服務公司，就是在於我們可以可以成立小微企業私募債基金，不僅投資小微企業債權，也可以投資小微企業股權，幫助小微企業獲得更多的直接融資，這是我們希望看到的，也是我們一直在努力去做的。最近國務院發文鼓勵並促進創業投資企業、股權投資企業發行企業債券也給了我們很大鼓勵，讓我們清楚知道我們是在做實事，確實幫助小微企業解決了很多問題。
錢荒來源於「心慌」
問：幾個月前的錢荒事件雖然已經過去，但餘波尚在，你怎麼看待「錢荒」?
唐珣：此次錢荒表面來看可以說是一次人為的中國式經濟風暴，從本質上究其原因：
(1) 美國QE3提前結束逾期引起的外資撤退;
(2)臨近6月底，央行考核銀行業存貸比導致的習慣性缺錢;
(3)央行釋放流動性的動作遠遠低於市場預期;
(4)過去幾年超發的貨幣導致民間政府債務集中到付也引發了市場對於錢的恐慌。
問：「錢荒」對百姓與創投公司的影響主要在哪些方面呢?
唐珣：「錢荒」對老百姓的影響主要集中在：
(1)之前購買的一些理財產品或信託、基金有可能到期兌付困難;
(2)人民幣持續升值，現在是購買海外資產尤其是出國旅行、購物的好時機;
(3)物價在未來一段時間可能會進入通縮，平時吃穿住行有望節約成本;
(4)銀行短期固定理財收益率大幅提升，購買短期理財產品收益提高了。
「錢荒」對融聯創投這種幫助小微企業融資、有限合夥人投資的公司來說，影響不大。首先，融聯旗下包含融聯創投、融聯財富、融聯科技三家公司，三家公司是相對獨立的，創投負責風險控制及尋找小微企業(融資人)，幫助其完成信用評估與融資管理;財富主要負責對接高淨值客戶(出資人)，這些出資人出資購買基金或小微企業債權，間接完成助力小微金融的行為，幫助小微企業實現融資，同時獲得投資基金或債權的收益;融聯科技主要是不斷提升小微金融業務系統、研發信貸產品、理財產品、為小微金融服務商提供加盟後的系統性服務。
當錢荒來臨的時候，對於融聯創投，我們增加了很多小微企業客戶，以前這些客戶屬於銀行，但是現在銀行因為流動性的問題導致沒有信貸額度，於是這些客戶成為了融聯創投的客戶;對於融聯財富，本來這類客戶之前不是銀行的客戶，但是當錢荒的時候，銀行推出一些短期搞收益率的產品比如6-8%，那麼會吸引一些融聯財富的客戶轉向銀行理財產品，但是短期錢荒過後，這些財富客戶又會回流選擇投資小微企業債權或基金，畢竟幾年的熟悉和穩健發展，已經幫助融聯把品牌深深的打入到財富客戶思維裡。
並且錢荒不是一個長期性現象，短期出現後又會歸於平緩，歷史經驗告訴我們，每年的3月底、6月底、9月底、12月底銀行都會出現錢荒，只不過這次央行沒有按照市場預期去釋放流動性而已，所以對於信貸客戶來說，該是銀行的客戶，不會找我們，不該是銀行的客戶，也不會去找銀行。優質客戶短期會因為銀行緊縮流入民間借貸市場，但是長期來看，還是會理性判斷誰適合他。
不需要創業者以學歷、海歸或大公司高管等背景作為背書，更強調讓產品和數據說話。相信用戶和流量一定可以變現，敢於在沒有商業模式之前出手。出身草根，偏愛草根創業者，也深信互聯網應該服務於廣大「屌絲」人群。
讓我印象最深的是，當我問他，如果創業者想被投資，什麼途徑去找他是最好的。排在第一位的答案，不是各種創業大賽/活動、發商業計劃書郵件，也不是熟人推薦等等，而是「我會積極主動去尋找」，這種尋找包括各種行業報告、統計數據、微博微信等社交平台以及身邊人是否在用等等。
實際上，蔡文勝在最早涉足投資的時候，就是通過這種方式。最有代表性的可能是4399創始人李興平，一個沒事不離開廣東梅州的超級宅男。換句話說，只要你把產品做好了，他就會找到你。所以小夥伴們，如果暫時找不到投資，就悶頭先把產品做好吧。
在9月1日騰訊開放平台舉辦的中國互聯網創新創業大賽上海公開課上，蔡文勝分享了他十多年創業和投資心得。
如何做產品
創業，一開始想好了要創業，就要先定位，你創業的方向是什麼，或者你的產品定位是什麼樣。無論你做什麼樣的產品(網站、應用或開公司)，都必須符合三個原則：有需求、有優勢、有利益。
這個市場有沒有人需要你這個東西，當然最先體現你的需求，你才會去做。但如果只是自己需要，那叫興趣，興趣是一個開始，要把它變成產品，讓更多人來使用，你必須要到市場上去調查。
第二，儘量沒有版權和灰色的問題，政府不干涉，競爭對手不強。互聯網創業這十幾年，有些人也從中賺了很多錢，但是很多很難走到今天。
第三，要利用網絡聯盟方式發展，形成產業鏈。百度靠的方法就是個人網站，利用很多個人網站去掛他的搜索框，全中國互聯網都在幫百度，所以百度從03、04、05快速崛起。還有淘寶，當時的易趣幾乎佔了中國90%的市場份額，淘寶為什麼打敗它?當時三大門戶廣告全部被易趣包走了，淘寶實在沒辦法才在很多中小網站上打廣告，後來贏了易趣。
第四，一旦發現將來沒做大的機會，馬上進行調整和改變。98年開始的騰訊到阿里巴巴現在回過頭看，跟當初的想法一定是不一樣的，你不斷做調整和改變，才能成就一個好的產品，不是你從一開始定位怎麼樣就沿著這條路走。
第五，產品名稱要容易傳播，要是吉祥名字，並註冊商標。什麼叫「吉祥」，所謂的吉祥就是琅琅上口大氣的名字，你至少可以問問身邊的人，來驗證這個名字。比如美圖秀秀大家看就琅琅上口，美圖秀秀最早想的是叫美圖大師，後來也是汲取了周邊朋友的意見包括用戶的建議，後來改用美圖秀秀。
在中國的創業裡面，商標和專利版權一直以來不管是傳統行業還是互聯網都非常缺少這一點，一個好的軟件，一個好的遊戲，你沒有動手申請專利都白幹了。一個東西未來的價值，商標和專利版權是非常重要的環節。
如何和投資人打交道
互聯網發展的前面十多年，因為很少人競爭，所以可以慢慢做，但是到了今天時代不一樣了，你做出來的東西為了快速發展，必須要有資金。你要找錢，你最少要先做好幾個準備：
第一，你要找誰，誰會投你。你見他們的時候，最好你要對他們有所瞭解，這個投資人的投資風格是什麼，以前有投過哪些案例，投資人的背景，你有所瞭解跟他見面的時候就會更融洽。
第二，要有商業計劃書。要有一二三四能夠簡單的說出來的計劃書，但同樣我也不喜歡這麼厚的計劃書。
第三 是見面，大部分創業者跟投資人見面不會超過一個小時的。怎麼樣在一個小時裡面能夠吸引到投資人對你的東西感興趣，這非常關鍵。很多創業者基本上會把前面半個小時浪費掉，不斷重複這個市場有多大，空間有多大，這些話其實大多數都是廢話，因為投資人比你更清楚投資市場有多大。我認為真實的數據最能打動人，真實的故事最能打動人，你現在做了什麼，你有哪些用戶，這些真實的東西說出來就能打動人。
第四，我們在說所謂數據的構成，千萬不要誇大或者不實。哪怕你當時就把投資人給忽悠了，他也相信了，但是最後他還是要做調查的，當他調查以後發現這些數據是不真實的，那這個投資會失敗。但是你說我們做商業計劃書不是要描述得大一點嗎?不然人家不是不願意投嗎?你對未來的期望可以誇大，但是你對你前面包括現在所做的這些數據，儘量不要去誇大。
如何去花錢
創業者以前是自己一個人，隨便怎麼幹都可以，突然之間人家投給你錢，要想辦法幫他們賺到這些錢，反而是一種壓力。
拿到錢以後我覺得用在刀口上的是三個方面：
第一，規範化。創業公司在一開始相對來說不規範，有了錢以後我們要讓它規範起來。一個是對股東負責，第二也是對你前面所做的事情做一個梳理和總結，而且在梳理和總結當中，你會發現很多問題，包括哪些方面做得好，哪些方面做得不好，沿著這個怎麼樣讓它更規範。
第二，我們拿著這些錢要快速的擴充市場，快速的增加用戶，要加大你的市場營銷，快速的建立品牌。
第三，引入團隊。在創業初期可能兩三個人很牛逼就能快速的把東西做起來，但是拿到錢以後，你需要各種各樣的人才，所以能不能快速把人才組建起來這非常關鍵。
20個人是一個小型的創業團隊，員工之間都非常熟悉，這樣的戰鬥力是最強的，也是效率最高的階段，一定要好好珍惜。從20個人到50個人的階段是一個擴充的階段，也是企業文化建立最好的階段，因為你只有幾個人的時候還不能形成一個所謂的公司文化。再往上從50個人到200個人，這個階段你作為老闆和創始人，你要想辦法培養出10到20個中層幹部出來，讓他們再去管下面的人。我個人的經驗，200個人以下公司經常舉辦活動都非常有效率，超過200個人舉辦活動大多沒意義，我認為解決方法是當你公司達到四百個人五百個人，如果組成一些活動，你也可以把它分開拆成兩三個團隊。
創業建議
第一，我們創業，要思考三年後的整體市場和行業格局。怎麼想?三年後整個的市場規模大概有多大，三年後誰會處於領先，我們要達到什麼樣的程度，處於什麼樣的地位，這種戰略性才會更強大，不然你就會侷限你自己。
看到未來可能產生的變化，你怎麼做，處於什麼樣的地位，你才會更有價值，不是只守著一畝三分地。
第二，不能忽視草根跟草根聯盟的力量。包括facebook也是草根，只是美國的商業體系比較發達，他們一冒尖就有人給它投錢，所以他們能夠快速做大。中國太大了，會存在很多網站，有幾百萬上千萬甚至上億的用戶，還大多是默默無聞的。草根在中國是一個特殊的群體，要考慮怎麼樣跟它結合和合作。
第三，從來就沒有什麼一開始就牛B的技術。我們知道QQ、百度、阿里巴巴，最早從產品形態，包括技術能量都是不足的，這些東西都是在不斷磨煉不斷修整過程中慢慢成為牛B的，特別在中國互聯網，當用戶數到達一個級別的時候，需要跨越。
第四，每一個殺手級的應用，都是一個流量入口。你把一個應用做到極致，慢慢累積你也可以成為一個入口，當然不是每一個入口都像微信那樣成為一個強大的需求，哪怕你做一個花花草草的教人家種花種草的，最終也會成為一個插花的入口。所以最重要的是你先找到一個應用，這個應用要找到比較大眾的用戶，包括醫療的、教育的這些方面的應用都有很大的空間。
第五，可以邊工作邊把項目做起來，完善構想並同時找投資。
第六，剛剛創業的公司，如果創始人和高管都拿高工資，最後成功的概率很低。我看到的案例幾乎99%驗證了這個道理。
第七，創業的過程，忽悠投資也是一種能力的體現。你必須要鍛鍊，既然你要人投錢，所謂的忽悠包括你銷售體系的忽悠，我認為全中國在這方面最有前途的就是馬云，的確他是有這個能力。如果能忽悠投資人，讓人家來幫助你，一定是你能力的體現。當然你忽悠的時候，不要把自己忽悠進去，你在跟人家描繪未來光明前途的時候，你必須要腳踏實地，或者你不要認為你拿到錢你就發財了，這些錢是給你公司用的，你自己並沒有發財。
創業者都是實戰派，那麼我作為一個創投的機構，我的責任和義務，就是要給大家開闊一下眼界多一些奇思幻想，這是我的責任。
互聯網將顛覆很多東西
不管你是傳統行業，你是製造業，無數的行業都要被互聯網和移動互聯網改寫，假如到目前為止，你創業的時候還沒有關注互聯網，或者說是覺得移動互聯網和你關係不大，那你大錯特錯了。大家知道雷軍今年的上半年差不多銷售了700多萬部手機，360WIFI已經賣出300多萬部。大家想像一下這是什麼樣的一個奇蹟。現在硬件是在互聯網銷售，下來，包括我們的汽車將來都會用互聯網銷售，一點不誇張。
深圳有這麼多的電視的製造業，今後10年，這些電視的製造業很多都會淪為互聯網銷售公司的硬件製造商，不要認為這些東西很遠，其實很近，樂視、小米這樣的公司還會很多，一個一個的出現，巨大的爆發力。互聯網思維無外乎用平台和互聯網溝通，真正去聽消費者的心聲，不是你決定的，任正非先生的話就是說聽到炮聲的人來指揮炮火。
互聯網長尾理論也將顛覆很多東西。以前一本相冊要一個包裝，只要15%以上的成本，比以前的普通成本高一個15%，我就可以給你完成。這些都是長尾。在以往沒有互聯網，沒有數字印刷，不可能能夠滿足。另外大數據和云平台，所有的銷售都是有數據可以查的，不是你猜，你拍腦袋，一拍就出來的，這是不可能的事。
有流量就有錢賺，但不要做廣告
另外，大家要知道，像今天上午的幾個公司，我特別看好的，第一個是叫做被窩音樂，當然也有評委認為他的盈利模式是什麼，大家知道互聯網時代，只要是流量的入口，還擔心沒有錢賺嗎，唯一的要求就是上面不要有一個字的廣告，保持徹頭徹尾的純潔，可以轉化的方式太多了，只要你是流量的入口，學會你要找到剛性的需求。
我們很多的創業者，可能創了四五年的時間，我們的深圳的還好一些，北京的創業者表現的特別的突出，發現他們的需求根本是可有可無的需求，根本不剛性，多大的悲劇，浪費了幾百萬的人民幣，一個剛性的需求都沒有找到。所以一萬次的問，客戶在什麼情況下用我的東西，怎麼讓他用得特別爽。剛性的需求不是指一件東西，而是指在什麼場景下使用，為什麼別人想到你，怎麼樣讓他用得更爽，這就是剛性需求。
找細分市場，做創新
前一段時間IDG和我做一個手錶公司，2006年就做手錶，但是找我的時候，我說這家公司不能投，因為不具有破壞性創新的空間。我們說破壞性創新，不是說用技術和方法顛覆別人，而是要找到細分的領域，在這個領域裡悄悄的干，巨頭們暫時還沒有打壓你，讓你有難得的成長的空間，這個是破壞性創新最重要的要意。現在做手錶，三星，蘋果，所有的巨頭都鋪過來了，現在沒有空間，所以我是不敢投的。所以破壞性創新，這些都是非常關鍵和重要的。
移動互聯網隨著手機計算能力的提升、網速加快、和穿戴時代的到來，還會爆發更加無窮的機會。舉一個例子，目前全國最大的車聯網的平台，以後車上裝200塊錢的東西，車ID，可以看到你在車上打一個噴嚏我們都知道。想像一下，這是否會成為汽車服務的巨大的流量入口，會不會成為汽車銷售的很大的流量的入口?所有的這些東西，移動互聯網每一個人都從不同的角度來切入，我覺得一不留神很多人都會成為巨大的流量的入口。所以BAT在去年、今年瘋狂的收購，這個說明他們百分之百的看清了這一點，同時他們自己也有非常強烈的危機感。
那麼到目前為止我覺得移動互聯網我認為它的起點、爆發點還沒有真正的來臨，目前的移動互聯網只是搞定了第一點，就是搜索，第二點是通訊，第三點是O2O，像大眾點評，但是移動互聯網今後在深圳這個地方，和產品領域深度的植入，還會有巨大的機會。
我喜歡投生物科技，新能源
我是一個地地道道的科技投資者，所以我不投資那些玩的東西，比如說遊戲。在生物科技，還有健康的領域，空間非常大。像癌症正在被人類重新的認識，通過DNA的方式，可以查出你們家族有什麼遺傳史，可以儘早的預防。另外癌症的幹細胞也在被人類認識，現在正在洛杉磯地區投一些干細胞的技術，癌細胞清除不了，是因為癌症幹細胞。同時對於癌症的治療，由人類以前傳統的療法，化療和放療，過渡到免疫治療。這些都是非常快的在發展。當然到目前為止有些技術還不夠成熟，但是發展的速度都是非常快的。像深圳的華大基因發展的速度也是很快的，馬上會出現全國最牛逼的免疫公司，也是在深圳會出現，這些公司我們也是參與的。
環境技術、新能源、新材料也會成為投資的熱點。可以大膽的預測，十年後北京的路上一半的車都是電動車，可能比SMART車還要小。電動車的成本可以做到一萬元一部。回過頭來看今天的汽車，你會覺得IBM大型機的時代，你會發現是這樣，因為電動車，無論它的驅動系統，無論它的控制系統，還有聯網系統，它就四大塊，第一個是聯網，會成為另外一個移動的平台，這是第一個，互動的界面。第二個是所謂的控制系統。第三個是驅動系統，電機。第四個是電池管理。所以它是地地道道的IT公司，根本和現在的汽車公司毛關係都沒有。
太陽能到目前為止人類對它的利用率還特別的低，並且在很短的時間內是比較難以突破的，但像生物能、藻類的養殖，現在的一桶輕質油現在可以做到50美金以下，你們還會覺得中國的能源會有危機嗎?當然我剛才已經講過了，納米生物技術的發展，對人類延緩生命各個方面都會有巨大的幫助。假如在30年內，在座的各位如果健康不出現問題的話，極有可能你有機會活到150歲，這個不是我說的，這個是下面的這一位說的。
《奇點臨近》中有一句話：「我覺得我們趕上了一個偉大的創業的時代，不管今天面臨著多少的困難，不管出現什麼樣的問題，但是人類的幾百年的這種發展，科技的發展，在今後30年會出現大爆發的時代」。所以恭喜各位，我們一起努力。
我沒有做過品牌定位的全過程，只想就顧客的理論生命週期和一個新品牌的發展說出自己的一些遇見，如有不到之處，歡迎拍磚。
什麼是顧客的理論生命週期，這個詞我也從沒看過，我只是想表達的更容易理解，舉個例子比如百事可樂的顧客理論生命週期應該是從可以喝可樂開始一直到老死;又比如某服裝品牌定位的是25-38歲之間的白領女性，那它的顧客理論生命週期就是13年。
有那麼一句話說：「單反窮三代，蘋果毀一生」，這其實反映的及時產品及品牌的生命週期，這就是單反為什麼會分機身，鏡頭，火山石三腳架，全景云台。蘋果為什麼一代一代又一代，讓人欲罷不能，這些品牌做的事情其實就是在不斷延長顧客的理論生命週期。
我認為品牌定位當中除了佔領心智、競爭對手、定價、命名，還有一點更重要的就是根據定位的顧客理論生命週期來做營銷規劃，忽視它就不可能造就一個成功的品牌。
長生命週期的玩法
一切優質的服務都是為延長顧客生命週期服務的。
長生命週期的產品或品牌其實最重要的一點就是做好服務，無論你的品牌名稱多麼不好，競爭對手多強，有多麼不會營銷，只要你的產品沒問題，服務超級好，那麼就一定會有高的回購率，高的購買頻次，這樣就能延長顧客實際生命週期，從而為你賺的更多的利潤。
這是為什麼?因為顧客理論週期足夠長，你就有時間等待，去沉澱老客戶，隨著老客戶的規模越來越大，生意也會越來越好，如果你的產品對顧客來說很有粘性，你又會做營銷，那麼恭喜你，你發財啦!也許你沒投太多廣告，但是隨著積累，你一定會爆發。
關於長生命週期我就不多說啦，很容易理解。
短生命週期的玩法
那麼對於天生短生命週期的產品怎麼辦?那麼接下來我們說說短生命週期的活法，這也是我重點想說的。
短生命週期的弱品牌以為著你要投入更多的營銷費用，比如你的品牌定位的顧客理論生命週期只有1年，那麼你每年都要投入大規模的營銷費用，而且是重複的，為什麼?因為1年之後你還是跟們沒有什麼老顧客，所以你的二購率和老客戶都基本是個定值，而不會形成大規模擴張。投入的營銷費用基本是跟顧客生命週期是成反比的。生命週期越短，需要投入的營銷費用越多。如果你的定位是顧客理論生命週期是一個月，那肯定不是腦子有問題，就是打算做一錘子買賣!
顧客生命週期與老客戶規模成正比，這個很好理解，就是顧客生命週期越短，積累的老客戶規模越小，越長則越大。我想大家一定沒見過一個可樂品牌定位是18歲喝的可樂，也不會見過一個服裝品牌定位為25-26歲美女穿的服裝吧。
所謂的年齡定位的本質不只區別於其他品牌，而要考慮的是顧客的生命週期!試問整個中國有多少定位為25-38歲的女裝品牌，當年在女裝之都虎門，做過一個調查，全鎮300多個女裝品牌，有80個是定位這個年齡段的，是一某一樣的，我懷疑是大家一起開會抄的吧。所以年齡根本不能細分市場，只有風格才能，如裂帛，阿卡，才是細分市場，你定位為25-38歲白領女性淑女風就不是細分市場，全國多了去啦。我認為裂帛做的是藍海，女裝啊，競爭那麼激烈，怎麼可能是藍海?競爭鏈上裂帛的設計風格是很多人不能比的，有很多人相比也沒辦法比啊，自己不是設計師，有的還請不起設計師，你怎麼跟裂帛拼設計呢，即使拼上啦，你願意跟裂帛做一樣的風格，還是另外一個夠獨特的風格呢?我想基本會選擇後者吧，再次扯遠，SORRY!
短顧客生命週期產品的服務只能相對擴大老客戶的規模，而不能絕對提升，為什麼?因為有很多客戶很快就過期啦。
那該怎麼玩，接下來聊聊。
領跑玩法：如果你的產品是短生命週期的，那麼最佳玩法就是成為行業領跑者佔領顧客心智。例如紙尿褲的生命週期短吧，我想最長也不會超過2年吧，但是一提到紙尿褲我就能想到花王，好奇，沒辦法廣告看多啦，雖然我目前還不是目標消費群，他已經佔領了我的心智，我幾個月之後就有寶寶啦，我已經準備買花王的聽說透氣性比較好，好吧事實上我已經屯了2包啦。還有一點要注意的是，你還不能只佔領目標客戶的心智，還得佔領潛在目標顧客的心智，所以你覺得花王玩的是老客戶嗎?能玩多久啊，其實基本這個行業就是1年的顧客理論生命週期，寶寶大了你不用了吧，他給你玩售後服務嗎?你有沒有接到過尿布品牌上給你回訪的電話，市場調查除非沒有吧，他給你玩沉睡客戶激活嗎?不會的，發現你半年之內沒有回頭購買，會給你發短信嗎?不會，如果那樣做就是在浪費成本啊，這種玩法就是佔領全國人民的心智，不過這種玩法費用大啊，一般人也玩不起啊，不過呢，賣你尿不濕的一般都是超市，母嬰店，他們會回訪，會發短信的，因為他們還有更多東西等你買啊。這裡又涉及到多渠道玩法，後面一點再說。
多品類玩法：說道這個玩法就要算點賬了，假設你的顧客生命週期是1年，給店舖引來一個成交顧客的成本是100元(固定成本+營銷費用/成交用戶數)，那麼你就得想辦法1年之內從每個顧客身上平均賺到100元淨利潤，才能收支平衡啊。算下來其實很嚇人啊，如果你20000個成交顧客你就得從他們身上掙回來200萬以上才能活下來，那如果是2年怎麼算，那就2年從他們身上掙100元，越長確實是約有利的，本來就是那麼短怎麼啊?那就像辦法增加品類啊，我賣尿不濕，買童裝，賣毛巾，賣嬰兒車，賣奶瓶等等，讓你多買，多次買，一站式購買，這樣掙的就快的多啊，所以這也是短顧客生命週期的玩法之一，也是不錯的玩法。
延長顧客生命週期玩法：延長顧客生命週期一般有品牌擴展和跨品類延伸兩種，品牌延伸：如綠盒子，珍妮貝爾定位3-6歲女童，摩登小姐定位6-12歲女童，這就有個銜接啦，顧客生命週期從4年延長10年，比如我做尿不濕也賣童裝，賣0-1歲的童裝，也賣1-3歲的童裝，這樣是不是就把1年的顧客生命週期延長到了4年啦。這樣玩的好也能玩的精彩。
多渠道玩法：單品品類短生命週期除了上面幾個還有多渠道玩法，試問你有沒有見過哪個尿不濕品牌在線下開個旗艦店，專賣自己品牌尿不濕的，你去看看花王有幾個SKU，那樣賣一定會賠死，花王在哪?一定是超市，母嬰店，等等多渠道經營的。當然電子商務也有多渠道，京東，噹噹，紅孩子，天貓我都上，當然知名品牌也可以開個天貓旗艦店，我不上其他平台也能活的還行，如果是個弱品牌呢，你不玩多品類，不延長顧客生命週期，還玩單品類，單一銷售渠道，那麼擺在你面前的還有兩條路可以走，要麼死和要麼死!
高利潤玩法：這個就不是個玩法，除非就你自己做這個行業，不然不會有太高的利潤，超乎尋常的高利潤不存在，尤其是在短生命週期的弱品牌，本來就弱勢，你還打算比別人的利潤高很多。提出這個想法還是依據，假設顧客生命週期為1年，經營的還是單一品類，新客成本還是100元，也不段算延長顧客生命週期，那麼你得1年內從每個顧客身上掙回來100元，那就得其高的利潤支撐啊，可惜基本不存在這個玩法。
試問京東為什麼敢玩價格戰，敢自建物流，干預面對鮮血直流的虧損，本質就是顧客生命週期無限長，品類足夠豐富，成為了B2C行業的領跑者。京東從3C轉百貨不是為了貪心，而是不擴充品類達不到行業領跑者的規模，分攤不起前期大規模的虧損。如果不轉百貨還是那麼大的新客固定成本，那就會加速自己的死亡，所以我認為京東是組合的玩法。
這就是我對定位的一些片面瞭解，希望對小品類及短顧客理論生命週期的運營者們有一點點啟發。在電商行業鮮有顧客理論生命週期短於2年，單品類運營，僅靠營銷成功的案例，希望創立品牌初始就一定先想清楚自己的玩法，競爭對手不多並不是藍海，也有可能是小紅海啊!藍海一定整個消費鏈，整個競爭鏈的差別，千萬別走誤區啊!
馬上就要過年了，大多數創業者也會和大家一樣，回家跟父母過年。有些時候，創業者可能比打工仔還要屌絲，沒有分紅，還得給別人發年終獎，面對如福爾摩斯一般有洞察力的親戚，苦逼創業者如何才能看上去其實很高大上呢?以下是我創整理的網絡智慧，以供各位參考。
1、賺了多少錢?low，真正的創業是改變世界
稱自己做生意的，基本上都在賺錢。稱自己在創業的，基本都在虧錢。懂得這個道理以後，千萬不要露餡兒，創業 = 改變世界+燒投資人的錢。成功的創業者，必須要有強大的現實扭曲力場，斬金截鐵地告訴親戚：我做的本來就是賺錢的行業，取決於我願不願意賺錢，賺多少錢，但現在我們還處於投入階段，急於賺錢太low了，我們看重的是用戶體驗，目標是創建一家改變世界的偉大公司。
2、嘴裡得有點新名詞，言必談商業模式
如果你回家以後，嘴裡還是兩年前B2C、電商，微博營銷，連張大嬸都知道你已經落伍了，還有什麼臉來給父母掙面子，回家得給親戚講一講O2O、互聯網金融、4G、智能家具等等。多跟親戚聊聊商業模式，你看@i黑馬上的案例，言必稱商業模式，一看就是內行。
3、穿著不要西裝革履
穿西裝、打領帶，如果不是結婚，就是賣保險和安利的，過於修飾絕對露餡兒，醉心創業的人，怎麼可能太過在意自己的外表。參照一下2013年最吃香的互聯網小開王小川、莊辰超、姚勁波等，人家的穿著主打藍色襯衫，隨意的解開鈕子，乾淨有氣質。如果穿西裝必須修身款，打領帶為大忌。
4、接電話發短信已過時
如今，打電話發短信已經過時，不是推銷就是騙子，創業者講究的是時時在線，從早上起來開始刷微信，一直到晚上睡覺，顯得很忙。親戚問忙啥呢?你就回答，我們搞的是微信營銷。如果非得打電話，參考內容如下：「張總，我們幾個partner研究了您這個Deal，總體說來你們 Business Model有創新，cash flow 和 revenue 很健康，你們得founder 和 team 我們也很滿意。我們打算投3 million ，給你的postvaluation 按8倍 forward P/E, 稍後給你們一個Team Sheet ,簽了我們就DD——」
5、用互聯網思維相親
創業者也是人，也會被逼婚，回家自然也有七姑媽八大姨過來介紹妹子，如果介紹的每一個都去看，豈不是顯得很不上檔次。首先要做數據分析，哪個鎮的美女指數最高，哪個縣的丈母娘比較好說話，必須要做提前調研，做好數據分析後，採樣調查，如果媒人介紹：性格很溫柔，人比較賢惠巴拉巴拉。必須打斷她，創業者時間很寶貴，虛頭八腦浪費時間，直接來幹貨：漂亮不。
6、要很屌
如果你是很正常的人類、只想著做買賣，對不起，至少你看上去不是很牛逼的創業者。創業者必須是偏執的、執著的，有自己語言的一種特定人類。為什麼創業者扎推進入黑馬商圈，這裡除了可以跟一線的企業家接觸，如周鴻禕、徐小平等，可以更加便捷靠近資本，其中最重要的一條就是，和自己同類的人，站在了一起，有夢想、有煩惱、不迎合、隨時想著顛覆。如果親戚嘲笑你的項目，說你不可能成功，你必須用「愚蠢的人類怎麼會懂我」的眼神殺死他。
在普通公眾之外，業內的建築師們怎麼看中國建築亂象？在「中國當代建築設計發展戰略」國際高端論壇上，南方週末進行了一次問卷調查。
在121份現場回收的有效問卷中，有知名的院士和建築大師，也有青年建築師，其中有51人在設計的問題之外，在問捲上留了言，表達他們的種種觀點。
在一些問題的答案上，建築師與公眾顯示了區別。
在對央視大樓最近獲得世界高層都市建築學會最高獎的評價上，有26%選擇了「實至名歸」，而36%的人選擇「西方建築文化在中國的勝利」，只有17%覺得「難以匹配此獎」。
而此次會議熱議的西方建築師「入侵」問題，在建築師眼裡，並非特別嚴重。在「中國高端建築設計市場是否被西方佔領」的問題上，只有31%選擇了「是」。不過，選擇「不是」的人中，有近一半表示「未來堪憂」。有人在留言中還大方地承認，「西方建築師設計能力確實普遍勝過國內水平」。
調查顯示，「領導」是建築師們最不歡迎的人。在我們設計的13個問題中，幾乎每一個問題都有人將之歸因於「領導」。
有67%的受調查者將「城市地標求大求高求先鋒」的責任，歸於城市主政者的長官意志——城市地標多為政府工程，這或許還能理解。但在被問到「中國建築設計的制度建設上哪些失范」，70%選擇了「地方政府長官意志濃厚」，則顯示「領導」的影響力，超乎想像。
建築師們恨「領導」，倒也在情理之中。在過去，他們受夠了「領導」們的氣。
「地方政府長官意識濃厚，規劃成為短期行為，一屆政府一套規劃」；「領導『好大喜功』思想過重」；「地方長官應該尊重建築師」；「應該減少政府個別官員對建築創作的干擾」……在問卷「急迫待解的問題」補充部分，受調查者紛紛寫道。
減少行政干預，成了建築師們的共同心聲。「政府職能需要轉，由方案的確定者轉為規則的制定者和監督人。」有建築師如此留言。
在「急迫待解的問題」上，僅次於領導的，則依次是招投標制度、施工監理制度。建築師們表示，這些制度「混亂」，「積弊甚深，形同虛設」。
不過，很多建築師也承認，制度並不能一夕就可改變。因此，最現實的，或許是這個——「政府主管部門領導應當進行相應的建築知識、建築審美培訓」，有建築師如此留言。