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招商局沒有星期天——一個地方招商局長的新難題

「現在的經濟基本面不太好，但我們在這次會議上決定擴大開發區現有規模，將環評區域用地擴大十幾平方公里。」縣經濟開發區招商局局長孟得夫剛剛結束一個3小時的會議，在傍晚回到辦公室。

在他的辦公室，使用的是官員辦公室少見的硬木椅子——「二戰時美國太平洋艦隊總司令斯普倫斯的辦公室裡就一張辦公桌，站著辦公，下屬來報告也站著。這能提高效率，辦事的人辦完就走，不要閒聊天。我這裡也是一樣，沒有沙發。」

現在，這個招商局長憂心忡忡的是：如何在經濟增速放緩時，招來大企業甚至是產業集群，以填滿不斷擴張的開發區？

這也是許多地方政府官員最近要集體面對的新難題。

「開發區不養閒人」

壓力之下，孟得夫的手下趙書峰報名參加了一檔電視選秀節目「天籟之聲」。選秀中短暫的自我介紹變成了「招商廣告」：如果有想到我們山東臨沂投資置業的，沂蒙山區非常歡迎。

趙書峰是莒南本地人，在孟得夫印象裡，「他唱歌有癮，看到街邊有拉二胡的，就過去唱兩句」。

2012年春季，趙書峰進入開發區招商局，在莒南本地工作一個月後，被派往杭州常駐，負責收集浙江當地企業信息，並招商引資。

常駐異地招商源自急轉直下的招商前景。「開發區成立於2003年，2010年之前招商情況不錯，但從2011年開始，受金融危機的連帶影響，企業發展和擴張速度減緩，這對招商的影響很大。」孟得夫說。

2011年初，莒南經濟開發區招商局派出3組人馬，常駐外地，每組2人。同時，莒南縣政府派出同樣的工作小組十餘組，一時間莒南外駐的招商人馬進入濟南、青島、杭州、寧波等多個城市。

根據此前媒體報導，被派駐杭州的趙書峰和同事在杭州蕭山區租了一套三室一廳公寓，充當住處兼辦公室，即莒南經濟開發區招商局駐杭州招商分局。

「開發區屬於正科級單位，招商局就是副科級。但在外招商的人要有一個像樣的『身份』，別人才願意和你談。」莒南經濟開發區一內部人士告訴南方週末記者，「就這樣，趙書峰成了『莒南經濟開發區招商局駐杭州招商分局局長』。」

趙「局長」的活動經費並不富餘。「縣裡工資水平低，大家基本都是2000塊左右的月收入。出差在外不容易，但花銷也要嚴格控制。」孟得夫告訴南方週 末記者，「宴請當地企業之前，外派人員要提前告訴我。如果誰先斬後奏，我就要問『你和誰在一起吃的飯』。我覺得這個企業沒有宴請的必要，但還花一兩萬請客 了，這麼浪費錢就是不行的。」

拮据之下，趙書峰和同事在杭州基本都是騎自行車或者坐公交車外出，「一個多月下來，瘦了六七斤」。

懸在他們頭上的是嚴格的考核制度。2011年初，決定派員外駐招商的同時，莒南縣政府和莒南經濟開發區招商局一起出台了績效考核制度。

「我們要求每個招商人員建立工作日誌，記錄每天做了什麼，我們隨機抽查，向對方打電話確認。」孟得夫對下屬的考察內容包括：一個月在外住多少天；具 體見過哪些客商，投資意向大不大；簽了多少合同項目，規模都是多大的；簽下合同的企業資金到位情況如何，項目最後的落地率怎麼樣。

雖然沒有對趙書峰們下過具體的招商指標，但莒南開發區下屬的3支駐外招商小分隊還要納入縣裡的統一考核，十幾支招商小分隊要進行大排位，公開發布「排行榜」。

孟得夫說，「開發區可不是養閒人的地方。」

後面是「大棒」，前面就是「胡蘿蔔」，招商成績優異的人仕途風光。

2011年9月，莒南經濟開發區工作委員會和管委會舉行為期4個月的「四比四看四提升」活動，動員文件上如此寫道：「比一比誰能招引來大項目、誰在 項目推進上辦法多、誰為企業發展盡全力、誰為地方經濟發展貢獻大……並在重點工作的推進中制訂完善培養、選拔幹部的用人機制，在活動中選拔人才、培養幹 部。」

「招商工作和政府機關人員陞遷掛鉤，工業園區的人有一定政績後可以陞遷到行政單位。」上述莒南經濟開發區內部人士說。

「像『四比四看』這樣的活動，幾乎每個工業園區都會搞，只是叫法不一樣而已。」孟得夫說，現在全國的工業園區招商都不容易，大家只能各顯神通了。

不過，趙書峰在杭州已經忙活了一個多月，業績只是「提供過幾個項目的信息」。2012年5月底，他報名參加「天籟之聲」選秀比賽，搖身成了「選秀局長」。

「參加比賽屬於他的個人行為，我們之前並不知情。」孟得夫告訴南方週末記者，「他想要招來投資的迫切心情可以理解，但項目哪是那麼容易『唱來』的？」趙書峰的「另類」推介讓莒南經濟開發區「名聲在外」，但此後除諮詢電話增多，招商情況並沒有其他實質性進展。

招商秘籍

莒南並非無名之地。1945年8月，山東省政府在莒南宣告成立，莒南被稱作山東的「小延安」。紅色軌跡延續至1950年代，莒南的高家柳溝團支部、王家坊前和厲家寨農業社曾被毛澤東親筆批示為先進典型。

但直至進入新世紀，莒南經濟還是始終依靠農業。一位當地人士如此解釋了設立經濟開發區的原因：「我們這裡就是產花生，過去挺窮的。進入2000年，光是產花生怎麼帶動當地經濟快速發展？我們必須要走『工業興縣』的路。」

2003年，莒南縣政府在縣城西部和南部共劃出26.7平方公里，建設民營科技工業園。後者在2004年10月更名為莒南縣科技工業園區，並於2006年升級為省級開發區。

「開發區剛剛成立的時候進行過職位招考，縣裡當時鼓勵在鄉鎮工作的人員報考。」孟得夫來參加考試之前，在莒南縣下轄鄉鎮負責宣傳、文體工作。但他最終接手的卻是從未接觸過的招商工作。

2004年，剛剛成立的開發區屬於正科級單位，但招商科加上科長孟得夫一共只有3個人。工業園區裡的企業也只有十幾家，不是來自莒南本地就是鄰近的環渤海地區。

時隔8年，孟得夫的辦公室已經在開發區附近的皇冠假日酒店六層，窗外已經密佈廠房。

為拿下這些項目，莒南經濟開發區交了不少學費。

「一開始缺乏招商信息資源，雖然知道北京的企業多，但我們一個也不認識，冒冒失失的飛去北京找人來投資，連門都進不去。」孟得夫說。

2004-2006年間，僅山東就有上千家地方工業園區，莒南身處內陸，在區位上不佔優勢，基礎設施、配套產業未發展成熟，手裡握著的優惠政策也和其他地區大同小異。

「我們每年接洽的項目有近百個，忙的時候，一個月出差四五次，每次四五天。」孟說，但其中真正能落實投資的並不多。

莒南經濟開發區招來的第一批投資多為輕工項目。「其中有一個來自青島的做塑料編織袋的公司，和我們縣政府有很熟的關係，但我們也跑了四五趟才說服他們。」上述開發區內部人士告訴記者，「說服對方投資難，和他們坐到談判桌上談合同細則，那是難上加難。」

「企業都很精明，知道我們拉來一個項目不容易，在談合同的時候總是希望用最少的投資獲得最多的優惠政策。」孟得夫說，「談判桌上就是拉鋸。」

2006年，山東省內的開發區被整合成百餘家（基本上每個縣有一家），莒南經濟開發區即是其中之一，並升至省級開發區。

同一年，孟得夫摸索出了一套「招商秘籍」：把重心放在「摸清一個地區的特點，針對當地某個產業做小規模推介」；而在大型綜合招商展會上設台宣傳，花銷少則八九萬，最多可到幾十萬，但效果不明顯，每年只少量做幾次。

一週七天，全年無休

像2006-2010年那樣的好年景很快過去了，從2011年開始，隨著經濟大環境的變化，日子一天天難過起來。

莒南縣統計局2012年5月30日公佈的數據顯示，1-4月份，當地固定資產投資、社會消費品零售總額、出口總額增速分別比同期回落1.2、0.8、54.7個百分點，經濟下行壓力大。

開發區只好不斷把大部分招商人員都派往外地駐點，同時不斷加強落地服務——投資企業只需拿出項目可行性研究報告，後續報告送審等繁瑣過程由招商局和縣環保局等部門合作代辦。

孟得夫希望通過高效的工作效率和加倍的勤奮實現原目標：擴建工業園區，讓規模以上企業個數達到400家。

而現實是，目前莒南經濟開發區規模以上企業的數量是73家，在爭取400家的過程中，他們需要面對提升項目建設進度和投資規模的雙重挑戰：

2012年莒南縣新開工5000萬元以上項目27個，數量居全市第3位，但投資額只是第8位。這些項目中最大的投資不過2.8億元，沒有一個超過5億的大項目，他們只能請山東發改委幫忙去找國家立項的大項目。

在實現以上遠大前程之前，孟得夫要趕在採訪第二天另一個會議召開之前做出一份有關開發區擴張的報告。三天後，他要住院十餘天，因為腰椎間盤突出，已經壓迫到了神經。

這一年，莒南經濟開發區辦公室一週七天，全年無休。

日系企業衰退的新視角 slamnow

亞馬遜的新迷戀：軟件工程師

自創立以來的大部分時間裡，亞馬遜一直都專心致力於為個人消費者提供服務，但現在這家公司擁有一個新的迷戀對象，那就是開發者。

這家全球最大的互聯網零售商正在加大吸引應用軟件開發者的力度，原因是其正在利用Kindle Fire——可能還有其他移動設備——來與蘋果和谷歌展開競爭。在亞馬遜為此而付出的努力中，遊戲和應用是最關鍵的，因此亞馬遜正在投入大量資源來吸引這 個重要性日漸變得更加重要的社區。

亞馬遜把Kindle Fire視為促進其網絡內容——從電子書到電視劇再到音樂等——銷售提高的方法之一，但分析師指出，這家公司還正將目標放在移動應用和遊戲市場上，增強自 身與平台運營商蘋果、谷歌、微軟和Facebook展開競爭的能力。亞馬遜已經組建了一個團隊，由艾倫·魯賓遜(Aaron Rubenson)負責管理，這個團隊會與開發者展開一對一的合作，為Kindle Fire設計、測試、發佈和出售應用以及遊戲。

據一位熟知亞馬遜開發者策略的匿名消息人士透露，在去年9月份推出Kindle Fire以前，亞馬遜已經開始為組建這個團隊而展開招聘工作，但自正式發佈這款平板電腦以來，亞馬遜加快了招聘的進程。亞馬遜的一名發言人則拒絕就此消息置評。

遊戲開發商Glu Mobile的首席執行官Niccolo de Masi稱：「亞馬遜是一個十分可行的平台，其增長速度讓我們感到鼓舞。在來自於開發者的收入這一領域中，亞馬遜很有機會能超過微軟，成為排名第三的公 司，前提是這家公司需要在未來幾年時間裡繼續執行現有的開發者策略。」

蘋果被視為領先的開發者移動平台，這家公司在2007年初推出了最初的iPhone，到2008年中期才發佈了App Store應用商店。de Masi指出：「蘋果花了大約三年時間才真正在表面上建立了與開發者之間的關係。亞馬遜則要快得多，這就是後發者的好處。亞馬遜正試圖把蘋果所做的事情壓 縮到一年時間裡完成。」

良性循環

亞馬遜正在迅速採取行動，原因是預計遊戲、應用及其他數字內容將成為一個龐大的市場，而亞馬遜希望能在這個市場上分得一杯羹。根據Lazard Capital Markets的估測，這一市場將會以每年26%的速度增長，到2105年全球市場總額將會達到674億美元，其中遊戲所佔份額將會超過300億美元。

Lazard分析師阿圖爾·巴加(Atul Bagga)發佈投資者報告稱：「這只不過是亞馬遜從純粹的電子商務公司從數字媒體平台過渡的早期極端。」

與其他平台運營商一樣，亞馬遜從應用和遊戲收入中的分成也是30%。與亞馬遜的在線零售業務相比，這可能是盈利能力更強的一項業務。巴加預計，亞馬 遜數字媒體業務的利潤率為10%左右;與此相比，亞馬遜核心業務的利潤率僅為3%到5%。他還補充稱，如果亞馬遜想要成為數字媒體領域中的可靠從業者，那 麼讓培育開發者對亞馬遜平台的強烈興趣將是至關重要的一件事情。

巴加指出，如果亞馬遜能做到這一點，那麼或許可以創造出一個「良性循環」。在這個循環中，好的應用和遊戲會鼓勵更多人購買亞馬遜的設備，反過來又能吸引更多開發者帶來更多的應用和遊戲。

疲軟的開端

無線運營商Skyhook Wireless的首席執行官泰德·摩根(Ted Morgan)稱，當亞馬遜在去年9月份發佈Kindle Fire時，亞馬遜應用商店正處於人手不足的狀態，一些開發者感到挫敗，原因是他們開發的應用需要幾個星期時間才能獲批上架。Skyhook Wireless為Kindle Fire開發者提供定位數據。

但多名開發者表示，這家公司今年的表現已經有所改變。為Kindle Fire設計社交移動應用的開發商OneLouder的總裁埃文·康維(Evan Conway)稱：「亞馬遜已經聘用和培訓了一些員工，與開發者展開合作，這明顯與亞馬遜剛剛發佈Kindle Fire時不同。」

在今年7月份，亞馬遜聘用了前微軟Windows Phone部門業務開發高管羅伯特·威廉姆斯(Robert Williams)，幫助擴大該公司在應用商店中的開發者服務範圍。微軟Windows Phone部門的開發者體驗總經理、曾與威廉姆斯合作的查理·金德爾(Charlie Kindel)稱：「亞馬遜不太善於建立開發者關係，而聘用象威廉姆斯這樣的人將有助於修復這個問題。」

金德爾是軟件創業公司BizLogr的創始人，他麾下的Kindel Systems LLC現在是亞馬遜旗下的廣告子公司。

共享數據

最近幾個月以來，亞馬遜已經為開發者推出了一系列的新服務，其中包括應用內購買、遊戲排行榜、遊戲平台GameCircle和一個擁有設計訣竅和樣本代碼的在線工具包。

據熟悉亞馬遜開發者策略的那名消息人士稱，現在亞馬遜應用商店中的大多數應用都能在不到一週時間裡得到審批，亞馬遜已經成立了一個特別小組來測試這 項應用，以確保它們能在Kinlde Fire上運行且不包含病毒。該消息人士還補充稱，當應用無法通過審批時，亞馬遜會向開發者發出電子郵件，建議如何做出修改才能獲批。一旦應用在亞馬遜的 平台上發佈以後，開發者就可看到有關應用下載量和應用內購買的相關在線報告。

巴加指出，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更希望能與開發者共享這些數據。他表示：「如果你是想要與蘋果和谷歌展開競爭的平台所有者，那麼就不得不提供更多的東西。」

價目表

一名開發者稱，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更清楚如何促銷應用，這名開發者在三個平台上都開發應用。通過Kindle Fire應用商店頂部的一個窗口，亞馬遜提供免費的應用促銷措施。

這名開發者還稱，開發者還能付款來為自己的應用做廣告和促銷。這家公司擁有一份「價目表」，顯示亞馬遜旗下不同網站上此類促銷措施的價格。

該開發者表示，這與蘋果和谷歌形成了鮮明對比，這兩家公司不提供付費的選擇。

習慣於付款

開發者對亞馬遜平台上的應用內購買功能感到最為激動，在移動遊戲領域中尤其如此。在這個領域中，許多遊戲都是免費的，但允許用戶在玩遊戲時購買應用。

當Kindle Fire用戶下載一個應用或遊戲時，會自動連接到亞馬遜的支付系統，這個系統存儲有消費者的信用卡細節信息。

蘋果也擁有一個類似順暢的支付系統，但一些開發者表示亞馬遜在這方面擁有一種優勢，原因是其用戶更加習慣於在其網站上進行購買活動。

移動遊戲開發者Animoca的首席技術官Yusuf Goolamabbas稱：「亞馬遜用戶傾向於支付，慣於為內容付費。即使是蘋果的用戶，也不會像亞馬遜用戶那樣慣於在網上買東西。」這就意味 著，Animoca在Kindle Fire上運行的遊戲能獲得更高的每用戶平均收入(ARPU)。

Goolamabbas表示：「包括我們在內的許多開發者都看到，(亞馬遜應用商店中應用的)每用戶平均收入非常高。就特定遊戲而言，是與我們合作的任何平台中最高的。」

合拍片中的新角色

　　「原來這樣一個大場面的電影，只需要在一個棚裡就能拍出來，好萊塢居然是這樣拍大片的！」裘華順沒什麼拍「大片」的經驗，電影《云圖》給他留下了這個最深刻的印象。

　　裘華順做過公務員，從2001年開始做投資人。2008年，當中國電影市場開始迅速增長時，他就開始拍電影了。現在，他是這部投資1.5億美元的「好 萊塢大片」的全球第二大股東—浙江新原野娛樂傳媒的董事長。但他沒有參與《云圖》的具體製作過程。因此，每次去德國的拍攝地探班的時候，話也不多，只是在 一旁看著，時不時做下記錄，希望能學到點什麼。

　　這部電影改編自曾獲得布克獎的英國作家大衛·米切爾的同名暢銷小說，由沃卓斯基姐弟、湯姆·提克威聯手導演，演員中包括湯姆·漢克斯、哈莉·貝瑞以及中國女星周迅。參與這部電影的人們總共獲得過67項奧斯卡獲獎提名。

　　裘華順認為，《云圖》這種大製作非常可能會在全球電影市場—特別是中國市場—賺到一大筆。

　　2012年進口分賬大片的額度由20部提高到34部。儘管新增的14部必須是3D格式或IMAX格式，但好萊塢有了更多的空間進入中國內地市場。 2012年上半年，中國產電影在好萊塢的強力圍攻下幾乎全滅。上半年中國內地電影市場票房比2011年同期增長42%達到了80.7億元。其中，外國電影 的票房收入達到了53.7億元，約為總票房總額的2/3。排名第一的是《泰坦尼克號》3D版，而前十名中僅有一部中國電影—《大魔術師》。

　　同期上映的17部國產影片，《繡花鞋》和《黃金大劫案》剛剛保本，其他15部都是虧本，王小帥的《我11》—儘管有法國投資卻仍被看成國產電影—和《飲食男女2》虧得就更多了。

　　作為一個生意，不管從什麼角度來看，投資外國電影都比中國電影划算。

　　「這就是我來好萊塢的原因。」投資人吳征在4月接受《財富》中文網採訪時認為中國電影風險較大，成本效率低，而且沒有比較好的商業模式。他正在通過嘉 實七星媒介私募基金（Harvest Seven Stars Media Private Equity）進入好萊塢投資領域。和裘華順不同的是，這8億美元的基金投資傾向於公司併購、亞洲區分銷，以及與製片廠和獨立製片人合作開發電影內容。

　　合拍片是指中國境內製片公司和境外製片公司共同投資、共同拍攝、版權共有、風險共擔、利益共享的一種合作形式。這些合拍片的故事可以發生在任何國家， 但是故事情節要與中國相關聯，中國內地的主要演員要佔到1/3。影片審查通過後，可享受國產片待遇，直接在中國內地發行。隨著中國市場的增長，合拍片的數 量也在急劇增長。從2006年至2010年，電影票房前10名的電影，基本都是合拍片。而中國每年對外輸出的影片中，90%以上的票房也來源於合拍片。

　　在裘華順看來，以往那些所謂的中美合拍片，不過是營銷噱頭，要麼是美方派幾個技術人員象徵性地指導，要麼中方負責場地和後勤，而關於電影的一切都交給美方。「在這樣的合作中，我們根本學不到什麼。」

　　比較早參與合拍的上海電影集團總裁任仲倫也知道這一點。在2008年上影集團與環球影業的合拍大片《木乃伊3》中，中方充其量只能算是個地陪。因為在 強勢的好萊塢大公司面前，別說參與製作，對分給自己的收益份額也不敢有太大的期待，在合作中只能「帶著救生圈下海」—用「我們的投資換它們在中國內地的版 權」。這種辦法只能保中國版權，主動放棄全球分賬。

　　天使之翼影視投資公司總裁，曾經在華納兄弟洛杉磯總部和迪士尼中國工作過的戢二衛說：「在好萊塢有個說法，好萊塢有60多種會計的計算方法，保證跟它合作的境外投資人一分錢也賺不到。所以，跟好萊塢玩兒，你不知道它做買賣的方式，那你就歇了。」

　　裘華順從2008年成立新原野開始，就想學這個做買賣的方式。

　　他曾參與投資和發行過幾部電影，其中包括2011年上映的號稱好萊塢拍攝手法的驚悚片《守望者：罪惡迷途》。這部電影總投資5000萬元，前三週總票 房僅為1765萬元—它正好遭遇到《洛杉磯之戰》檔期，後者三週票房就達到了1.936億元。此前，2010年他同樣參與製作和發行的《80後》也差不多 情形。

　　因此，在李少偉把格蘭特·希爾介紹給他認識的時候，正是他非常希望能介入到合拍片這件事的時候。

　　李少偉是新原野的藝術總監，同時也是《云圖》的執行製片。他曾擔任過《臥虎藏龍》的助理製片，也曾做過《蝙蝠俠前傳2：黑暗騎士》香港地區的預算控制 製片。他向裘華順建議把眼光放到好萊塢六大電影公司之外的獨立製作上。在認識格蘭特·希爾前，裘華順覺得，獨立製作與自己想要的大片不符。

　　1997年，格蘭特作為聯合製作人參與了詹姆斯·卡梅隆的《泰坦尼克號》，這部電影當時全球票房達到18.45億美元，是當年最賣座的電影。此後，他 又擔任過《黑客帝國2》、《黑客帝國3》的執行製片。2011年，他任製片，泰倫斯·馬力克任導演的影片《生命之樹》獲第64屆戛納金棕櫚大獎。

　　2010年年底，格蘭特·希爾拿出《云圖》的方案，希望能說服裘華順投資。裘華順記得那次推薦時的情形，形容這個劇本是他一生中見過的最令人興奮的， 覺得自己似乎已經看到下一部《阿凡達》的誕生。「除了好萊塢六大電影公司拍攝的電影以外，其他的電影都可以算作獨立電影，這個市場其實更廣闊，並且其中不 乏優秀的作品。」裘華順說。在他看來，《云圖》就是被好萊塢大公司遺漏的佳作。格蘭特·希爾告訴他，華納兄弟拒絕投資這部電影。當時，這讓他覺得無法理 解。

　　2010年美國影院上座率下降近10%，那些好萊塢大人物們把錢包看得更牢—況且它們從來都不缺好項目。所以，就算是格蘭特·希爾，找錢也不是件容易 的事情。《云圖》一開始開出的投資價碼是1.8億美元，這個數字對於好萊塢六大製片公司來說也是大片級別。而在僅有一個劇本而主創尚未確定時，華納兄弟也 看不清這個項目的結果會怎樣，所以不會貿然同意投資。

　　這種情形使得一些獨立製片公司獲得了機會。《莎翁情史》就曾在環球電影公司被擱置3年，是米拉麥克斯加入才挽救了這部電影，並獲得了7項奧斯卡獎。

　　Ellen R. Eliasoph在華納兄弟做合拍片《面紗》的時候就已經來到中國，她的中國同事們已經習慣用中文「艾倫」來稱呼她。現在她是威秀中國的負責人，正在操作 基努·裡維斯導演並主演的合拍片《太極俠》。「我們需要從頭到尾都要有一個完整的、綜合的創意眼光，我想在拍片一開始就知道目標是什麼，產品是什麼，觀眾 是誰，有沒有合適的人來拍，預算對不對……然後再向全世界進行分銷。」

　　華納兄弟不願意投資《云圖》，但並不意味著它不打算從這部電影上賺錢。華納發行方在看完樣片之後，給了《云圖》一個超滿分的評價，依靠遍佈全球的巨大 發行網絡，輕鬆就拿下北美、法國、英國和日本等地區的發行權，只等著分利潤。裘華順雖然曾經也只參與電影發行這一環節，但此時他才真正體會到：好萊塢所謂 的六大製片公司雖然號稱製片公司，但並不是以製作為重點，而是以發行作為基本業務，統治著全球市場。

　　但在他看到劇本的時候，有一點很清楚：《云圖》需要錢。做過7年的投資人，裘華順知道，這可以給他帶來相對對等的談判機會以及很大的優惠。

　　除了投資也曾發行過一兩部電影之外，他在合拍片方面沒有什麼經驗。為了穩妥，他諮詢了些國內做過合拍片的同行，還特別去找新影聯副總經理高軍。高軍對裘華順說：「做生意，就是談條件，看你條件怎麼談。」他支持裘華順做下去，但前提一定要保護好自己。

　　既然是做生意，裘華順的底線是保證投資收益，並且堅持各方面的風險都有保障之後，才肯投資。

　　他記得在與格蘭特·希爾談判的半年時間裡，一直都是對方來到他中國的辦公室，前後差不多有四五次見面，隨行的只有一個律師和一個翻譯。但由於是第一次 參與合拍片，裘華順十分謹慎。新原野前後一共請了六名律師。起先只有兩名中國律師，由於合同細節都是英文，他只能又去英國律師事務所請了兩位律師。這同時 是因為地理更靠近—《云圖》的註冊地在德國。再到後來談判進行到信用證條款設計時，裘華順又請了兩位相熟的的大型企業風控部負責人加入律師團。

　　這些律師讓他覺得自己錢花得挺值得的。

　　在談判過程中，英國律師事無鉅細地提出如「湯姆·漢克斯病了怎麼辦？」、「如果遇到地震洪水怎麼辦？」等裘華順他們幾乎沒有考慮過的問題。但缺錢的那 個是《云圖》。裘華順很清楚，自己是當時對方所能找到的最大一筆資金。隨著整個框架越來越清晰，導演、演員都確定了一線級別之後，裘華順開始覺得這個賭注 下對了，為此新袁野註冊了「Dreams of Dragon」這個名字。

　　談判進入收尾。原定的1.8億美元的製作費被控制在1.5億美元，用500萬美元獲得中國內地全媒體發行權，用500萬美元獲得全球9.3%的股份， 擁有15年的全球版權收入。此後，一切發行收入新原野仍然可以分到9.3%。所有的導演、製片人、演員都是以股東的身份分紅，新原野先拿75%，他們拿 25%，等投資收回以後，產生利潤的50%再分配給其他股東。作為中方的發行公司，新原野拿到了30%的的發行佣金最惠待遇—此前，合拍片常規發行費比例 為電影票房的15%。

　　在如何保證收款以及儘量降低投資風險，談判中做了三點說明保護中方的利益：首先由美國最大的擔保公司對這項投資進行擔保，預備投資過程中任何可能出現 的特殊情況；其次，為了保證能在未來的分賬過程中拿到全球9.3%的股份，請全球最大的分賬公司代理收賬；最後是中國的發行權在合同簽訂之後即刻生效。

　　這是裘華順的投資經驗，和天底下任何一個項目一樣：投資，特別是原始投資介入得越早，對方能給的回報也就越豐厚。

　　任何市場也都一樣，有錢就有更多談判權。2012年7月，好萊塢就因為中國院線已經連續了一個月的「國產電影保護月」而憤懣不已。2012年6月底開 始，中國市場上第一次出現這種古怪的情況：雖然沒有明確的政策，但除了《冰川時代4》之外，絕大部分進口分賬大片批准上映時間被延後，為中國電影讓路。

　　它們原本指望著中國的觀眾們暑假裡能順便提升一下「業績」。駐洛杉磯的獨立電影顧問凱恩甚至對《華爾街日報》預測說，中國的暑期將把每部好萊塢電影的票房收入再提高5000萬美元。2011年，平均每部進口好萊塢電影在中國的票房收入為1.5億美元。

　　美國市場繼續在下滑，據美國電影協會的數據顯示，2011年北美的電影票房總收入同比下降了4%，為102億美元。在這種情況下，合拍片成為了它們最佳的選擇—但此前情況卻並未如它們所願。

　　2007年由愛德華·諾頓、娜奧米·沃茨主演的《面紗》就是冠以「中美合拍愛情巨製」的頭銜在內地上映。但觀眾不買賬。這部電影首週票房不到一萬。失 敗的例子還有不少。2010年，華誼兄弟與美國韋恩斯坦公司聯合出品的《諜海風雲》全球票房不到1000萬美元，至今未在北美上映。而美國資金參與的《赤 壁》在中國票房約2億元，美國票房卻不足500萬元。

　　這些要麼拍給中國人看，要麼拍給外國人看，要麼不知道拍給誰看的合拍片，它們誰也討好不了。《云圖》在裘華順看來，是一部真正的好萊塢片。新原野沒有真正介入電影的製作，只是用投資換來一個參與的機會。

　　在瑞士的一家製藥企業加入後，新原野已經退居到了第二大股東的位置。但裘華順發現，在還沒有完成之前，電影預售已經拿到了一千萬的收入，而且還不斷有 資金注入到電影中，此外還有銀行貸款。「如果《云圖》在商業模式上能成功，會有很多好萊塢的好項目慢慢平移過來，跟中國製片公司合作，中國的資本因為扮演 了極其重要的角色，其他的等一等會變得融洽起來。」裘華順覺得中國電影暫時還走不出去，但至少資本可以先在全球市場中扮演一個重要的角色。

　　吳征像是更願意扮演投資者這個角色。他希望建立「一個是金融平台，為現有的製片公司提供直接股權投資。另一個是集中化營銷平台，建立分銷渠道，或者為 大型國際製片公司提供進入亞洲市場的營銷通路。」2012年2月，他宣佈與投資家及製片人傑克·艾伯茨合資成立「聯合東方製片」，準備拍攝《大清留美幼 童》，還與完美風暴娛樂公司導演林詣彬合作，每年拍攝兩到三部電影。

　　「通過運作《云圖》這樣的超級大片，包括整個生產過程、財務模型、製作方式、融資手段、發行，都是特別好的學習和借鑑的機會。」裘華順一直想「用最低的成本，拍出最震撼的電影」，但他沒有成功過。

　　拍攝地是個節約成本的辦法。這次《云圖》的拍攝地選在了德國，這比在美國本土拍攝要便宜得多。

　　一些歐洲國家政府推出優惠政策吸引海外電影來本國投資拍攝。法國國家電影委員會CEO弗蘭克·普瑞歐（Franck Priot）2012年4月來到中國為法國電影招商引資的時候說，從2009年開始，法國政府制定了TRIP政策，規定海外影視機構每在法國本土消費 100萬歐元，即刻享受官方提供的20%的補貼，《盜夢空間》正是受到了這個項目的補助。

　　電影在哪裡拍並沒有那麼重要，誰拍、拍什麼和怎麼拍才更重要。2003年和2004年上映昆汀·塔倫蒂諾的電影《殺死比爾》兩部曲幾乎完全在北影廠內 拍攝。製作團隊中也有不少中國人，但它是昆汀的電影。從另一個角度，例如導演何平看來，2008年的《木乃伊3》就是類似《殺死比爾》，或者《太陽帝國》 的狀況：中國就是「富士康」，甚至還不如富士康。

　　合拍片的數量還在增加。2011年僅中國電影合作製片公司獲准立項的合拍及協拍就有73部，審查通過合拍影片58部。2012年上海電影節期間，國影 基金宣佈，將以超過20億元人民幣的巨資投資10部合拍片，其中包括《龍卷傳奇》、《藏地密碼》等，以及與斯坦·李推出的一個「中國英雄」—《超能俠》。

　　這些合拍片開始關心市場了。比如，《環形使者》、《鋼鐵俠3》和《敢死隊2》這樣的合拍片，即便裡面都出現了一張中國面孔，或者取景中國某個與紐約毫 無分別的城市，但這些都只是道具罷了。中國人們不希望像過去那樣為自己打上「made in China」的印記，可它們還是帶著濃厚的Designed by Hollywood的味道。

　　除了像裘華順和吳征這樣選擇做一個「投資人」之外，一些人開始覺得自己應該可以掌握主動權。上海電影集團即將要開拍的二戰題材電影《魔咒鋼琴》，任仲倫表示中方掌控了從電影前期籌備、劇本開發、演員選擇、拍攝製作到發行的一系列運作。

　　但對於裘華順這樣的「小公司」來說，接下來，他想實際操作一下，想要製作一部能夠「走向世界的國產史詩大片《圓明園》」—但可能這只是他的一個計劃，目前劇本還沒有完成。但樂觀地想，至少對於裘華順來說，這是個開始。

　　無論如何，在此之前，《云圖》將於10月26日在北美地區上映，它瞄準了2013年的奧斯卡獎。這使得裘華順有機會證明自己—至少能檢驗一下投資能力。

馬云的新長征

　一年多前，市場就預期到阿里巴巴的股權回購之戰一定格外精彩，而最精彩的橋段應在「錢從哪兒來」。

　　一年後，馬云以驕人的融資成績單，從過去常生嫌隙的外資股東雅虎手中贖回控制性股權，再次掌舵阿里巴巴集團。9月18日，阿里巴巴集團宣佈，對 雅虎總價值76.5億美元的股份回購計劃已全部完成。阿里巴巴甚至對外稱，「主導阿里巴巴集團融資事宜的集團首席財務官蔡崇信(Joe Tsai)，不得不數度試圖控制蜂擁而來的投資財團的數量。」

　　阿里巴巴在最近的一份新聞通稿中首次對外披露，集團內部將此次回購計劃代號命名為「Long March（長征）」，以示艱苦卓絕之意。

　　一位阿里巴巴集團內部人士向財新記者確認，為了完成這樁龐大的股權回購，阿里巴巴總計對外募資59億美元，其中銀行貸款20億美元，股權融資 39億美元。只有9.5億美元現金來自集團自有資金。面對「蜂擁而來的投資財團」，馬云只從總股本中拿出了約10%股份，分散給了數家國內有較深背景的投 資機構，且要求他們不能擁有投票權。

　　從2011年秋天的「黎明計劃」到今年春天完成對B2B私人化，再到9月完成對雅虎的股權回購，阿里巴巴在過去12個月中完成了一系列融資及回 購行動，騰挪資本總量超過120億美元。其中，阿里巴巴對外融資總額接近100億美元。按阿里巴巴內部人士說法，這一數字創下了中國境內私人企業融資的一 項新記錄。阿里巴巴被投資機構「瘋搶」的狀況，與當下整體低迷的電商融資環境形成了強烈反差。這一方面再次證明了互聯網產業中「贏家多吃」的定理，同時也 對那些拚搏多年，卻仍遙望盈利紅線的電商企業形成拷問：接下來的融資故事還要怎樣講下去？

復盤「長征計劃」

　　這場融資大戲開鑼於2011年9月，阿里巴巴集團的「黎明計劃」啟動了，長達六年未變的股權結構終於開始鬆動。包括淡馬錫控股、云鋒基金、俄羅 斯風險投資公司DST、銀湖在內的四家投資機構，以350億美元的估值認購了一批阿里巴巴管理層以及員工手中的老股。彼時，阿里巴巴對外解釋稱，接納這筆 投資的目的，主要是為集團早先的投資者和員工提供流動性需求。

　　直到最近，阿里巴巴集團才對外首次披露了上述四家機構對阿里巴巴集團的投資總額實為20億美元，而不是此前外界傳言的16億美元。由此可推算，按照350億美元估值，阿里巴巴管理層及員工向四家投資機構出讓了5.7%的公司股權，且後者自願放棄了相應的投票權。

　　「黎明計劃」是整個「長征計劃」的第一步，其重要意義在於給雅虎與阿里巴巴的股權回購交易提供了估值參照。同時，成功吸納三家國際著名的PE機構的入股，也提升了阿里巴巴集團在資本市場的信心指數。

　　2012年2月，阿里巴巴集團對B2B上市公司Alibaba.com提出私有化要約，以出價最多196億港元（約合25億美元）收購其未持有的阿里巴巴B2B公司股票，並撤銷阿里巴巴的上市地位。 6月B2B宣佈下市。一位阿里巴巴內部人士向財新記者證實，25億美元的私有化資金中有20億美元是銀行貸款，5億美元則來自阿里巴巴集團自有資金。

　　據財新記者瞭解，國開行對阿里巴巴集團提供的貸款總計達到20億美元，其中有10億美元用於上述B2B公司的私有化回購，另外10億美元則分配給阿里巴巴的股權回購計劃。

　　今年5月20日，阿里巴巴集團和雅虎公司共同宣佈一項全面股份回購計劃。第一階段的回購方案是阿里巴巴集團以63億美元現金及價值8億美元的阿 里巴巴集團優先股，回購雅虎手中持有阿里巴巴集團股份的50%，即20%的阿里巴巴集團股權。此外，阿里巴巴集團將一次性支付雅虎技術和知識產權許可費 5.5億美元現金。因此，為完成第一階段回購計劃，阿里巴巴集團需募集高達68.5億美元的資金。

　　9月18日，阿里巴巴集團宣佈完成回購計劃，披露的融資渠道包括：集團自有現金、銀行貸款、公司發行的可轉換優先股及普通股。在總計20億美元 的銀行貸款中，除國開行外，另外10億美元貸款來自八家國際性銀行——花旗、瑞士信貸、德意志銀行、新加坡發展銀行、澳新銀行、巴克萊銀行、瑞穗實業銀 行、摩根士丹利。阿里巴巴並未披露普通股與優先股的認購比例，僅透露參與普通股認購的機構包括中國投資有限責任公司（下稱中投）、國開行旗下負責股權投資 的子公司國開金融有限責任公司（下稱國開金融），以及兩家中國PE（私募股權投資基金）——博裕資本和中信資本。而可轉換優先股則是「由來自亞洲、歐洲和 美國的全球投資機構成功配售」。

　　據財新記者瞭解，可轉換優先股主要是向在「黎明計劃」中進入阿里巴巴的三大機構老股東——淡馬錫控股、DST全球及銀湖配售。

　　不過，據參與交易的人士稱，馬云否決了這三家老股東認購獲利更高的普通股的機會，因此他們僅僅參與投資了可轉換優先股。

　　根據9月19日雅虎向SEC提交的8-K文件顯示，普通股的發行價格為15.5美元/股，表面上看高於雅虎出讓股權時的13.5美元/股，但這 只是因為回購後縮股而使股價相應提高，實際上，中投是按照原來的350億美元整體估值投資的。據參與交易的人士稱：「在談判過程中，阿里巴巴曾希望溢價， 但中投堅持不溢價。」

　　上述人士稱，在39億美元的股權融資中，普通股發行規模是20億美元，剩餘19億美元則為可轉換優先股，而將來轉換成普通股時，轉股價格將會較15.5美元/股再有20%的溢價，約為18.6美元/股。

馬云重掌舵

　　多位消息人士證實，馬云與中投的接觸最早可以回溯至2010年秋天。當年9月，雅虎原CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)借媒體炮轟馬云，對回購提議表示強勢拒絕。而馬云想要從雅虎手中回購股權的各種努力，也自此由暗轉明。

　　「中投最早與阿里巴巴談的價格更便宜，但雅虎否決了阿里巴巴回購，所以後來才鬧出支付寶的事情……」一位參與回購融資交易的市場人士向財新記者 回憶稱，阿里巴巴早在2011年就與中投簽訂了一份獨家協議，令後者成為惟一有資格認購阿里巴巴普通股的機構。「他要引入這麼大的一個投資者，在中國有實 力的就是中投，他找國外的基金沒意義，人家還要控制。而中投進入了，國開行的貸款就很容易、很痛快了。」這位知情人士對財新記者說。

　　中投內部對參與阿里巴巴融資交易高度保密，只有高層知情，而參與交易執行的團隊人數極少。

　　另據財新記者瞭解，在整個股權融資交易中，博裕資本在執行層面參與較多，發揮了相當大的作用。

　　在最終獲得的20億美元普通股的盤子中，中投又分出數億美元給了中信資本、博裕資本，而國開行的貸款也令其子公司國開金融獲得了少量的普通股投資機會。這樣，四家機構均享有同樣的融資條款。

　　中信資本能參與跟投，或許與中投是其股東有關。它成立於2002年，主要股東為中信集團旗下的中信國際金融控股有限公司、中信泰富有限公司，2009年中投以20億港元購入中信資本40%股權，但在今年卡塔爾控股進入後股比被攤薄至31.11%。

　　博裕資本則是由投資界「老人」在2010年9月成立的新基金，由前平安集團總經理張子欣、前美國德太集團（TPG）董事總經理馬雪征，以及前Providence合夥人童小幪等組成。

　　根據回購協議中預設的「可修訂條款」，雅虎有權根據折價比例相應調整回購股權的價格。最終，雙方約定雅虎將按13.54美元/股的價格讓出5.23億股，佔阿里巴巴集團總股權的20%。

　　從雅虎回購這20%股權將會註銷，待完成39億美元普通股、可轉換優先股以及8億美元針對雅虎的優先股發行後，雅虎在阿里巴巴集團仍持有大約23%的股權。歸根結底，這是一場以得到公司控制權為根本目的的融資大戰。

　　「長征計劃」結束後，阿里巴巴集團董事會裡，管理層、雅虎、軟銀將維持2：1：1的席位比例。但軟銀和雅虎的投票權之和將降至50%以下，而雅虎也將放棄委任第二名董事會成員的權力，並同時放棄一系列對阿里巴巴集團戰略和經營決策相關的否決權。

　　除雅虎、軟銀以外的機構投資人，都放棄了投票權及董事會席位，這意味著阿里巴巴管理層擁有了大於50%的投票權，從而重新獲得公司控制權。未來中投是否在阿里巴巴董事會佔有席位，目前尚不得而知。

　　但是，有評論人士指出，從雅虎這樣的外資股東手中回購股份，再分散交予各家各有來頭、背景深厚的機構投資人（儘管他們表面都沒有投票權），馬云及其管理層團隊能否從此真正地掌舵公司發展，還遠未可知。

電商盈利參照系

　　在很多電商企業紛紛喊出「過冬」口號的2012年，投資人對阿里巴巴的「另眼相看」，值得所有電商企業警覺。

　　「阿里巴巴的模式已經被證明是可以做大和盈利的，而那些不盈利的，我們都不看。」一位參與阿里巴巴本輪融資的人士對財新記者表示，該機構參與的投資項目，向來都是按照市盈率進入。

　　根據雅虎2012年8月所發佈的最新一季財報顯示，截至2012年6月30日，阿里巴巴集團流動資產為65.59億美元。或許是為了融資提振市 場信心，阿里巴巴開始快速釋放盈利，截至2012年3月31日，阿里巴巴集團2012財年上半年的總營收為18.29億美元，同比增長76%，實現淨利潤 4.89億美元，同比大增638%。

　　「投資人按照約30倍市盈率認購的阿里巴巴股票，回購後利潤釋放出來是很正常的，成長性依然很好，2015年底是阿里巴巴承諾的上市最後期限，我們預計2014年應該就可以上市。」一位參與交易的人士稱。

　　阿里巴巴向投資者展示的盈利能力，在目前的中國電商產業中，鮮有企業可以與之匹敵。

　　此外，阿里巴巴花十年時間打造的所謂「電商生態系統」及其可持續發展能力，也獲得了投資人的認可。而環視阿里巴巴以外的電商企業，都還處於各自生態系統打造的初期，從戰略規劃到專業人員素質以及技術儲備，都遠遠落後於阿里巴巴。

　　近日，不斷爆出裁員消息的凡客誠品，其公司內部人士就對財新記者直言，今年公司每個業務單元的KPI（關鍵績效指標）已經從做大規模轉向如何力爭在年底實現盈利。

　　「其他人的壓力會更大。資本市場只喜歡成功的商業模式，其他電商都沒能證明自己成功，但對資本的需求卻極大。阿里巴巴之後，更不會有人選擇過多地去冒險。」一位投資人士對財新記者分析說。

　　的確，這個市場上，除阿里巴巴以外的其他玩家，絕大多數目前仍在苦苦糾結於是繼續再拼一把規模，還是該開始思考如何實現盈利的兩難選擇之中。在阿里巴巴這樣一個可怕的參照系之下，恐怕各家電商實現盈利的日程表都需要有所提前。■

富士康的新命題：「90後」工人時代到來

如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥

前言

第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目，一開始也是向Facebook學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

什麼是新兵營

其實，扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」

沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別於他們。

為什麼要有新兵訓練營?

先談談新兵訓練營的歷史。

新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。

這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他，在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，瞭解公司的文化，瞭解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。

新兵在這六週裡究竟要做什麼?

第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動，將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程，迅速進入角色。

頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。

從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，瞭解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。

從第一週到第六週，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師?

導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。

通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。

截至我離開Facebook時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每週需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。

導師需要做什麼?

新員工在訓練營裡60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那麼，導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。

首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

其次，導師每週都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以瞭解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。

訓練營裡很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。

如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到合適的工作職位

導師在跟幾位需要招人的經理討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。

另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組，效率太低，也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—紮實，Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理彙總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。

導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要招什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面，所以這個理由也不成立。

這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬於前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。

導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。

在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。

這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。

訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班

對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。

對於成立於2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。

備註：[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。

老股民的新困惑 張化橋