點心張磊： 創業2年經3次生死轉折

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谷歌與阿里云紛爭持續發酵之際，創新工場畢業生點心正醞釀新一輪轉型。

作為一個初創企業，點心成立兩年多以來經歷了三次生死轉折。在大公司的肉搏縫隙中，這家移動互聯網創業界的明星企業儘量避開大公司鋒芒，不僅淡化手機OS業務，放棄做合約機機會，甚至因挖角和面臨紅海競爭不得不被動轉型。

短時間多次轉換航道後，點心正嘗試將應用WEB化，探討與百度、阿里等云服務展開合作，希望趁互聯網巨頭開放云服務、尚未發力WEB APP之際，儘可能在這一新的市場搶佔一定份額。

創業兩年經歷三次生死轉折

點心於2010年8月正式成立。創新工場COO陶寧透露，點心最初創意源自創新工場董事長李開復和創始合夥人汪華，李開復甚至親自為點心項目選定了CEO——曾為百度無線核心成員的張磊。可以說，點心是創新工場早期寄予厚望的一個創業項目。

但點心創業兩年多以來屢受挫折。用CEO張磊的話說，點心每半年就會面臨一次死亡抉擇。

生存是最開始要解決的首要問題，幸運的是，點心很快獲得金沙江千萬美元融資。在開發出點心OS後，點心業務快速成長，出人意料的是，去年三月，點心 OS如日中天之時，點心卻開始了第一次轉型。張磊將核心團隊叫到辦公室開會，說公司必須轉型，點心要把操作系統的應用服務剝離出來，供用戶選擇、安裝。

這一決定讓點心其他團隊成員很難理解。當時點心剛完成A輪融資，集合了不少技術牛人，手機OS模式也被外界看好，「我們又有錢，又有團隊，又有上升勢頭，為什麼要轉型去迎接不必要的挑戰?」

這些不解並未動搖張磊堅持轉型的決心。張磊認為，點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線，否則前路茫茫。去年九月，點心操作系統中的核心應用，如打電話、發短信等都被全部拆解，相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。

點心這麼做的目標明確：把原來的手機操作系統變成兩個層次，一個層次是最底下的支撐層，另一個是上面的應用服務層。直到今天，張磊仍認為這是點心創業以來做的最正確決定，如果沒有這一改革，點心或將早已不復存在。

點心的再一次轉型是去年10月，這次則是被迫轉型。當時，隨著越來越多互聯網企業進入手機OS領域，點心OS團隊遭遇大公司挖角。「有些媒體說我們 當時裁員，點心的確裁員了。我將OS線的人員全部調去做系統工具。我覺得任何公司只能有一條線，不能有兩條線，所以把精力全部放在系統工具上面去做。」

集中精力做系統工具後，點心業務快速成長。今年上半年點心宣稱其旗下應用累積下載量找過1.2億，累積用戶5800萬，月活躍用戶超過2000萬。

但張磊仍然不敢放鬆，他覺得一旦大公司回過神開始全力以赴，點心恐怕難免面臨威脅。到今年5月，他又產生了危機感，開始思考如何才能在與大公司的賽跑中始終處於一個相對領先的地方，以及逐漸興起的Web App是否又是即將爆發的大機會。

此背景下點心再次主動求變。張磊判斷，Web App 浪潮是未來移動互聯網領域三大方向之一。因此，點心將桌面工具從工具體系中剝離出來，把點心桌面從一個工具型客戶端產品變成內容流量門戶，再通過流量營造 一個Web App的承載平台。同時，隨著百度、阿里巴巴推出云服務，點心希望能與百度、阿里等大公司展開云合作，推動業務的擴張。

曾被鼓動做合約機 放棄決定遭挖角

作為國內最早做手機OS的一批企業，點心擁有一個豪華OS團隊，張磊曾經是百度無線最早的核心成員;點心產品總裁游麗敏曾經在騰訊無線3G產品中心工作，負責過手機QQ、Qzone、QQ手機瀏覽器等產品策劃和運營工作;COO黃莊則曾是戴爾亞太區產品營銷總監。

點心所開發的手機OS也曾被認為前景光明。去年8月小米手機如日中天的時候，很多手機設計公司找到點心，給錢給資源，希望一起合作做手機。但張磊卻 逆向思考：手機OS這條路太難走，需要整理硬件、軟件等各種關係;行業競爭也在加劇，隨著百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機，這一市場逐漸成為紅 海。「大公司要大規模投入，你再給我幾千萬美金，我也幹不過他們，因為它是個殘酷競爭。」

而且，點心的手機OS主要面對中高端的手機。但三星、HTC、華為、中興等手機大廠通常使用自己開發的系統，最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣介於一線和二線之間的廠商合作。隨著百度、阿里、盛大等企業進入這一領域後，點心份額面臨嚴重擠壓。

「我越想越覺得不對勁，當所有人貼上你來幹這個事的時候，會有危險。」張磊說，去年10月點心董事會開會討論，最終放棄了做小米模式，甚至放棄了如今的360合約機模式。

戰略的突然轉向很快暴露出後遺症。知情人士透露，點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路，點心市場部一位與終端廠商關係密切的銷售主管隨後被某公司挖走，幫助推特供機;還有一部分員工從點心出走自立門戶。

點心高層也存在分歧，OS業務線由點心COO黃莊負責，很多客戶等著和黃莊簽單，這些業務能為點心帶來不少現金流，比如點心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬。短期利益面前，向前途未卜的方向轉型是道艱難的選擇題。

現在回顧，張磊或許會慶幸當初判斷的正確。如今互聯網企業做手機遇冷。360特供機後力不足，華為終端總裁余承東已宣佈閃耀單獨上市，360董事長周鴻禕默認合作告吹。網易一度醞釀推手機，已沒有太多聲音，外界甚至傳言盛大欲放棄手機業務線。

正如小米科技董事長雷軍所言，整個產業環境已經沒有去年浮躁。「手機行業真正賺錢的公司沒幾家，而且每過幾年會死掉一大批企業，這個行業極其殘酷，我想僅僅半年時間，所有的互聯網公司都覺得做手機不是很容易。」

如今對於點心來說，手機OS仍是一塊賺錢業務，不過，點心重心已轉移，並收縮戰線。張磊說，自己最迷惘的時候曾經去美國轉了一圈，想明白一個道理，即小公司就是做小事情。

「創業就是在無數血淚教訓中不斷試錯，最早是混沌一片，燃燒自己照亮別人，後來慢慢摸索不斷調整，好在有團隊的信任和彼此的坦誠讓點心堅持到現在。」他總結到。

獨立B2C生死之爭

http://www.chuangyejia.com/archives/22840.html

虎嗅註：這篇文章是李成東應虎嗅之約，特別撰寫的一篇年度電商觀察。當時約好發表在「雙11」購物狂歡節後。因為這是年度電商界大事，此役一過，很多事就能看得更分明。

李成東在文章中對幾個大的電商平台、主流的電商公司做了評點，而對一些獨立的B2C、或者更新興的電商模式未做太多涉及。非但未涉及，李成東還特意強調：獨立B2C已死!

沒想到，這個判斷後來在微博上一時引起業界爭議，甚至引來聲討。為此，發稿當晚，李成東又通過虎嗅回應，進行更準確說明：「2012年，淘寶、天貓佔網購市場的80%左右，所有B2C的份額不到20%。在B2C市場，TOP10 B2C又佔了大概80%的市場份額，而2011年大概是74%左右。因此集中化趨勢還會繼續，考慮到市場規模很大，所以獨立電商有它的生存空間，但肯定不是市場的主導力量。之前有些話說得太絕對，抱歉!」

可能以「B2C已死」做標題是有點聳人聽聞了，但作者之意，顯然是強調某種趨勢與概念，而非為B2C企業的命運做定論。《連線》雜誌曾以「WEB已死，互聯網永生!」作為封面標題，要放在咱今天這微博上，《連線》不得在WEB死之前就被唾沫星子淹死?

以下是李成東的正文：

「黑色星期五」是美國人的購物狂歡節， IBM旗下Benchmark數據顯示2011年「黑色星期五」全美網絡零售額比上年同期增長24.3%，達到12.4億美元(79.36億元)，假設2012年增長20%，則為14.88億美元(93.74億元)。而2012年「雙11」，支付寶總銷售額191億元，其中天貓132億元，淘寶59億元，這數據已經甩出美國好幾條街了。

在這個驚人的數據中，噹噹網作為入駐的商戶，貢獻了1000多萬元!

獨立B2C已死，淘寶一家獨大

2012年10月30日，中國最大的在線圖書零售商、第一個登陸納斯達克的中國電子商務公司—噹噹網，宣佈進駐天貓。可2011年初，噹噹網CEO李國慶還在炮轟「淘寶假貨氾濫」，稱噹噹要在日用百貨上做到正品假貨價，掀起行業洗牌。未曾想一年後，噹噹網成了那個被洗「出局」的獨立電商。

雖然很多人不完全認同獨立B2C已死這個觀點，因為在美國除了eBay和亞馬遜，消費電子、辦公用品、服裝服飾，以及醫藥等領域有數以百計活得還算不錯的獨立B2C。但這種情況永遠都不會發生在中國了。

真正的逆轉要早得多，準確時間是2011年8月20日。一年一度的派代電子商務年會剛結束，淘寶逍遙子就在北京密會包括庫巴、紅孩子在內的18家B2C，初步達成B2C入淘的合作意向。

為什麼要入淘?因為這些標準化的垂直網站所售產品的重複消費頻率低，獲取用戶的成本持續走高，無法把這部分成本賺回來，盈利就更無望了。淘寶(天貓)、京東、蘇寧、易迅網在內的幾家電商佔有90%以上的市場份額，而預計每年50%-100%的市場增長、4000萬左右的用戶量增長根本就不夠這幾家巨頭瓜分，更談不上中小型B2C了。

簡單的總結：垂直的標準化B2C網站，企圖通過資金實力、更好的用戶體驗來打贏這場用戶爭奪戰是不可能的。

目前有影響力，還沒有入淘(天貓)的獨立B2C只剩下資金實力雄厚的京東、蘇寧易購、亞馬遜中國和騰訊旗下的易迅網。趨勢已經非常明顯，未來的格局也是非常清晰。

今年淘寶銷售額超過1萬億元已經毫無疑問，而自營為主的B2C今年規模在1500億元上下。即使假設未來5年內，淘寶僅維持每年20%左右的增速，而B2C增速高達60%以上，到2016年淘寶依舊佔據市場的半壁江山。淘寶演化的趨勢是：將以100萬-1000萬元量級的小而美的市場，滿足用戶個性化需求。天貓將走的路則是「第五大道」，全球所有知名品牌的直營旗艦店路線。

當然淘寶也不是沒有缺點，淘寶購物無法保證正品帶髮票，也無法承諾配送服務質量，更大的麻煩在於，如果你要買三個不同東西，則需要到三個不同的店舖下單，分別選擇物流和支付，用戶體驗遠不及B2C順暢。

淘寶在非標準品建立起堅固的優勢，但標準品和商超類市場將是B2C們的天下。

三大平台爭霸綜合B2C

京東商城

過去一年有關京東商城的爭議很多，從618店慶，到815價格大戰。最惹人關注的是5月底的香港投行見面會爆料的數據。毛利率為5.5%，成本費用率10.4%，其中倉配費佔比6.6%，廣告佔比2.3%，技術和管理費用佔比1.5%左右，淨虧損5%左右。在爭議中，更多討論的是京東將在秋季資金鏈斷裂，也沒有任何賺錢的可能。

秋天早已過去，關於這樣傳聞的真實性就不必考究了吧。

在這裡有意和大家探討一個問題：如果一家電商缺錢，一般怎麼做?如果是劉強東，我覺得他：1.首先解僱CFO陳生強，不稱職;2.即便不裁員，也至少停止擴招;3.縮減業務線和區域擴張;4.停止價格戰，立馬拉升毛利;5.停建總部大樓，出售倉儲土地，停建改租;6.延長賬期和大量的賴賬。

實際結果顯然不是如此：1.CFO陳生強是6位O級別高管中唯一內部提拔的，辦公室緊靠劉強東;2.2012年員工擴招1.6倍以上;3.收購網銀在線，拓展海外業務;4.挑釁蘇寧，價格戰愈演愈烈;5.大樓和倉儲正在加速建設;6.賬期按老規矩走(7月底已和多家銀行合作，通過銀行授信方式給供應商貸款)!

京東商城是眾多B2C中完成諸多品類完整擴充的唯一一家，並且在全國範圍內自建物流配送體系。京東商城也是平台運營最好的一家，今年入住商戶將超過2萬家(去年3000多家)，交易額將超過100億元。京東在通過開放平台賺錢了，一個是佣金大概10%左右，一個是倉配服務(每單收20元)，一個是針對賣家和品牌商的廣告系統，目前首頁焦點廣告價17萬-18萬元/頻，明年有望給京東貢獻10億元以上收入。雖然與淘寶、天貓的廣告收入、佣金收入相比不足為道，但比其他只能靠采銷賺差價的綜合B2C要好得多。沒有一家B2C敢說，隨便虧損補貼10億元玩線上價格戰。

京東的問題在於在圍攻之下，負口碑蔓延，政府政策不利，新增用戶無法達到預期目標，低毛利情況下運營部門高強度的壓力。如果有什麼建議，就是當年朱升給朱元璋的那句話：「高築牆，廣積糧，緩稱王。」

騰訊電商

有關騰訊電商的爭議已然很多，2005年9月拍拍上線，一個不差錢、不差流量、不差技術的主兒，算是「起個大早趕個晚集」，市場沒有留給它更多的時間。原來由技術基因主導的平台運營思路，還能改變目前的被動局面嗎?至少，我們看到了它在加大對自營為主的易迅網投資。

淘寶算是贏了非標準類商品的戰場，而標準、准標準品類的在線零售格局還沒有定下來。電子商務也不僅僅是商品零售，還有生活服務類的電子商務。目前，生活服務電商剛剛開始，格局未定，騰訊牢牢把握住移動客戶端的入口，未來必然是生活服務類電商的主要玩家之一。

騰訊擁有中國互聯網最多的用戶，也擁有成功的開放平台運營經驗，在眾多B2C中最具資金實力。目前排名也還是B2C前三，是中國電商格局中不可忽視的力量。

蘇寧易購

20億元，59億元，200億元，到2020年3000億元，蘇寧易購正在不斷接近它的目標。11月9日-11日，達成總訂單量295.6萬單，按照客單價750元算，三天就完成22.1億元的銷售業績。蘇寧電器是國內毋庸置疑的傳統連鎖零售霸主，也不必擔心沒有足夠的倉儲面積，沒有足夠的政府政策支持，沒有足夠的貨滿足用戶需求。

我們可以懷疑它是一家缺乏互聯網和電子商務基因的傳統企業，卻無法質疑它是一家極具攻擊性、極具執行力的公司。粗放式的增長帶來海量的訂單，但不佳的用戶體驗讓人懷疑這種模式的可持續性。從蘇寧電器的整體戰略來看，傳統線下依舊是主體，而線上作為有效的補充部分，線上線下如何打通，如何協調各方利益，估計是未來兩三年內堅持做的一件事情。當然蘇寧易購也不是沒有壓力，一是蘇寧集團線下上千億元的商業地產投資，讓蘇寧是否有足夠的錢輸血線上，二是線上虧損越來越大，傳統有19%的毛利率，線上只有4%-7%，蘇寧主推的「零元購」更是負毛利。運營效率也不及京東商城，以小件商品的配送費用為例，蘇寧易購是22元左右，而京東全國平均水平是8元多。如果不能提升效率。越來越大的規模帶來的是越來越大的虧損，所謂的價格優勢也不可能持續存在，這就是帝國的崩塌。

目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。這10%還都是通過強推「零元購」拉動的。最後決定蘇寧易購成敗的是綜合百貨品類能否成功，綜合百貨能否成功則取決於用戶體驗的好壞，用戶體驗又取決於其技術系統、小件倉儲和最後一公里配送的建設佈局。這些至少需要2年以上的建設時間，如何把握好這2年時間對其它B2C也是至關重要的。

蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經「盯上」了蘇寧。

兩外資B2C或打醬油

另外還有兩家綜合性平台是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪的1號店。

亞馬遜中國已經毋庸更多評價，它一直就在那裡，不急不躁，每年以穩定速度增長，前五里面還是有它的一席之地。它不缺錢，不缺技術，不缺運營經驗，而且在國內早早做好倉儲佈局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海崑山和天津武清數十萬平米的現代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什麼大的缺點，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業，不在乎中國市場的得與失。如果沒有野心，缺乏足夠的市場反應速度，那麼必將被邊緣化!

世界上沒有一家零售企業比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。1號店未來前景如何，取決於沃爾瑪的中國戰略。

沃爾瑪很重視在線零售業務，遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪的此項聯姻加入了限制性條款，1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平台業務。也就是說，沃爾瑪收購控股的1號店資產只能做自營業務。有開放平台業務的1號商城，依靠1號店的良好口碑，今年有望突破20億元交易額，卻因此被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，沒了開放平台的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續不盈利、也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續加大投資力度嗎?

簡單總結，亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的「打醬油」角色，而非市場領導者角色。

三家分晉，還是逐個被擊破?

如果說2012年是B2C之戰，2013年將是綜合B2C平台之戰。自營B2C加速平台化是必然的趨勢，自營采銷已無盈利可能，只有平台才有可能實現盈利。

2012年，因為節日促銷，平台的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年，蘇寧易購平台和騰訊電商平台的賣家，是否也要做一樣的選擇呢?

幹掉京東，未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商，更有可能使自己成為下一個天貓打壓的目標。如果說有完美的選擇策略，就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協，提高3%-5%個點的毛利，減少虧損額度。從品類策略上，通過自身規模採購優勢，在家電、3C等標準品完全擊敗天貓(淘寶)。從區域策略上，通過依靠自身的配送用戶體驗優勢，在北上廣杭等一二線城市，完全超越淘寶(天貓)。從營銷策略上，也不再單純互咬，打價格戰，而是針對天貓淘寶的用戶體驗不佳大做文章，狠狠咬下淘寶一塊市場和用戶。

但從歷史來看，小弟聯合瓜分老大的事情，最終都以聯盟內部瓦解而告終!更多的故事是老大聯合老三老四聯合瓜分了老二的地盤，因為京東死不了。我們看到的真實故事將是老二老三老四一直打，一直活得很苦逼。

傳統零售商機會不大，傳統品牌的戰爭剛剛打響

實際上，線上並非單一的整體市場和用戶群，根據用戶的購物習慣可區分為三個不同的市場，首先是以價格導向的淘寶和以品牌直營旗艦店為主的天貓市場，其次是以自建物流提供優質服務的京東、易迅網和蘇寧易購，最後才是新增用戶市場，有明確購物目標但沒有明確的購物網站目標、注重網站獨特設計體驗的用戶市場。中國在線零售的玩法變了，至少不像美國那樣，中國不會有不依附於某個在線平台平台的沃爾瑪、梅西百貨、維多利亞的秘密和GAP這樣的情況。

2011年12月，銀泰網在內的38家B2C入淘，很清晰地告知市場，即使像銀泰集團這樣有背景實力的主兒，依舊難以獨立生存發展，變成店中店將是未來諸多傳統零售商走上互聯網後不得不面對的尷尬現實。儘管如此，這些入住平台的傳統零售商也未必有優勢，很簡單，如果用戶能夠直接在天貓的LV、Gucci、ZARA旗艦店買到心儀的商品，還需要到天貓銀泰官網買麼?

品牌商則完全不一樣。根據中國國家統計年鑑，2011年中國便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店總計60744家店，133萬正式從業者，6045萬平方米營業面積，一年營業額10289億元。要進入這麼多市場，可能10年都無法完成渠道鋪設。現在只需入駐天貓(淘寶)，就可以實現覆蓋全國市場的目標，而且這是一個沒有任何地域壁壘的市場。

同時，這也意味著巨大的風險和挑戰。首先，淘寶的規則一直在變，這幾年被洗牌出局的品牌和賣家眾多;其次，淘寶講究生態平衡，它們並不希望某個品牌做得太強，「政策」上的風險是一直存在的。因此對於品牌商來說，入駐京東、易迅網(騰訊電商平台)和蘇寧易購平台，是分散經營風險的有效方式。這和線下零售的道理是一致的，家電品牌商不會把所有資源都押注到蘇寧或者國美，甚至它們會自建直營銷售渠道。

簡單總結，傳統零售商入局線上市場的機會已然不大，而傳統品牌們的互聯網戰爭才剛剛打響!

最後盤點

「雙11」，天貓+淘寶191億元，還不包括蘇寧易購和京東商城(200萬-300萬單，超過618店慶)數十億的交易額，已經遠遠超過包括蘇寧、國美、沃爾瑪、家樂福、王府井、銀泰等在內的—北上廣杭544家重點零售企業中秋國慶的8天裡總共營收的149.4億元。這幾家電商當天的銷售額加起來，相當於中國每天社會零售500多億元的40%，如果考慮到社會零售當中超過60%是石油、電力、餐飲住宿消費，「雙11」對傳統零售的實際影響要大得多。因此，2012年11月11日，是具有劃時代意義的一天。

中國在線零售對傳統零售的衝擊，必然會遠遠超過美國。中國在線零售將走出自己獨特的發展道路，並且將深刻影響整個產業鏈!無論是品牌商，還是零售商們，都需要重新思考中國零售與在線零售的發展趨勢是什麼，中國零售產業鏈的升級方向在哪裡，自己在這個零售革命的時代裡，應該發揮什麼樣的角色，找到自己存在的價值。價格戰一定不是電子商務未來的發展趨勢。

暴風雨終將來臨：內衣終端的生死劫

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這是發生在家居服行業乃至內衣和服裝行業第一起終端和廠家之間為電商而引發的抗拒行動，從中不難看出，廠家在不斷加大電商運作力度的同時，不可避免的對線下市場造成了嚴重的影響，而實體終端唯一能反制廠家的似乎也只有下架、罷賣一條路。

無獨有偶，我認識一個在做一線內衣品牌的區域代理商，以專賣和商場專櫃為主，在2012年品牌要進行訂貨會的時候，我們曾經有過一次交流，我讓她訂貨的時候要悠著點，當時我就說2013年的實體銷售會被電商衝擊，果然，也就在前幾天，她給我發信息，說悔不當初沒聽我的勸告，現在一堆庫存，問我有沒有辦法。坦白講，我還真沒有辦法。

也就在上面兩個事情差不多的時候，一個加我QQ不久的湖南內衣實體店的老闆和我也聊到今年的銷售問題，依然是生意清淡，對未來感到迷茫，對於廠家打雞血的鼓勁深感疲倦。但作為一個個體店舖的老闆，卻也無力改變，只能做一天算一天。

以上的三個案例，從一個店舖到一個市級市場，再到一個省級市場，由點及面，無不真實而深刻的顯示了內衣市場真的出問題了，而且居然有全省終端聯合起來和廠家進行叫板，說明這問題出的還不小。是什麼原因導致了一個省級市場終端集體和廠家兵戎相見?是什麼導致了內衣經銷商成為廠家廉價的庫存搬運工?是什麼導致了內衣終端的迷茫?

運作模式存在弊端

首先簡單梳理一下內衣市場的基本運作套路，國內內衣市場的運作是以代理製為核心的大批發、大流通模式進行的，除了幾個所謂的一線知名品牌，其餘的品牌莫不如此，而在這種代理制運作模式下的終端則以組合店舖為主，因此代理商就成為廠家庫存的中轉站，代理商的實質就是終端組合店的配貨中心，從廠家到代理商，再到內衣組合店，則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段。

1、代理制粗放運作

可以說，代理制的運作模式恰恰就是內衣市場目前深陷困境的第一原因，代理制的大流通、大批發的粗放運作，導致品牌對於市場的掌控力不從心。代理商怕廠家和終端親密接觸會將自己架空，而廠家對代理商運作市場的能力又很難滿意，於是，廠商博弈樂此不疲。

2、內衣產品的同質化

這是個老生常談，但又不得不談的話題，老生好生慚愧。同質化一直以來都是內衣品牌難以擺脫的短板，是國內內衣品牌難以突破的一個瓶頸，這就造成品牌自身在整個渠道都沒有任何差異化的競爭力，更不要說對消費者了。

3、品牌建設的乏力

概念營銷滿天飛，功能健康包治各類婦科疾病，大大小小的內衣都號稱內衣健康專家，不但美體而且治病，且慢—中國的女性有這麼傻逼麼?

4、運營系統不完善

在基於代理制這種大批發、大流通的粗放運作之下，品牌商的運營系統始終是圍繞著代理商在轉，圍繞著如何把貨壓給代理商，所以我曾經說過，目前內衣品牌所謂的營銷不過就是轉移庫存的活。

5、終端組合式店舖吸引力不足

無論是視覺呈現還是購物體驗，組合式店舖都不能夠滿足消費者日益挑剔的購物需求，一個狹小、雜亂的空間將難以承載現在的品牌零售發展的要求，面對各類參差不齊、千差萬別的產品，你說這是體驗式消費麼?再者，當消費者一走進店舖就面對導購員從培訓大師那裡學來的各種所謂的銷售技巧的狂轟濫炸時，你覺得這是在購物麼?當消費者面對各種各樣能治各類婦科疾病的內衣，你說這是在購物呢還是在醫院的婦科門診?

綜上所述，內衣品牌基於代理制運作所帶來的弊端日益凸顯，這種大批發、大流通的粗放運作，難以解決終端店舖缺乏體驗式零售的問題，所以，當電商以難以阻擋之勢日益侵蝕實體銷售的時候，內衣終端的生存壓力可想而知，失去價格優勢這個最後的屏障之後，內衣終端已經無法和電商進行抗衡，所以，在這樣狀況下，終端店舖要麼在迷茫中等待，要麼像上面某家居服品牌的終端一樣集體抱團狙擊廠家。

從中我們也可以看出，面臨電商衝擊、租金、人力成本逐步上漲乃至店員難以管理的現實面前，作為品牌商也沒有拿出一個很好的解決方案，而品牌商逐步轉型電商運作，逐步淘汰乃至放棄代理制模式這是必然的趨勢，這是互聯網和移動互聯網技術發展帶來的一場商業革命，是整個國內零售商業一次重大的轉型，不管你願不願意、不管你怎麼難以接受，這個商業發展的趨勢都不會以個人的意志而轉移。

大師抓的藥方不能治病根

在終端店舖感覺到日子一天比一天難過的同時，品牌商也好不到那裡去，他們一方面要承受代理商和終端店舖的責難，要去安撫他們日益躁動的情緒，一方面，由於缺乏電商運作的實操經驗，在電商運作方面處處碰壁。以我服務過的一個內衣品牌舉例而言，這個品牌一方面要去投入電商，但另一方卻又顧忌電商衝擊自己的實體渠道，所以，很多電商的運作策略難以實施，在經過幾個月的拉鋸之後，實在難以改變，我索性終止了與這個品牌的合作。

從這個合作失敗的案例之中，我們不難發現，品牌商正處在電商和實體渠道的兩難之間，對於以代理制模式發展起來的品牌而言，現階段，他們都沒有足夠的勇氣和實力去放棄實體渠道，一個是電商運作，要麼剛剛起步，要麼還在觀望，為了生存也必須保住實體渠道的銷售，另一個是畢竟和代理商合作了這麼多年，他們的利益必須要考慮到，必須要對代理商和終端店舖有所交代。

為了能穩住代理商和終端店舖的情緒，品牌商大多採取「拖字訣」，企圖難言之隱，一拖了之，同時，也絞盡腦計在尋求解決方案，於是，各路大師紛紛開出了藥方，品牌商此時也是病急亂投醫，照著大師的方子就開始診治「渠道疾病」了。

那「大師」們到底開出了什麼樣的方子呢?歸納起來就是「兩會」：招商會和培訓會。而這「兩會」葫蘆裡賣的是什麼藥呢?答案是：一個中心和兩個基本點。一個中心是打雞血，兩個基本點是給代理商壓貨和幫終端店舖賣貨。

我們發現，在內衣行業裡面，招商會和培訓會層出不窮，雖然冠以各種各樣的名頭，但實質還是圍繞著一個中心即打雞血而展開，就是用不同的政策加心靈雞湯給代理商以精神刺激，雖然現在雞血的劑量越來越大，也越來越上癮，但只要讓代理商進貨，一切都在所不惜。

當代理商在招商會上打的雞血而亢奮的情形漸漸消退過後，面對堆積的庫存，面對終端的抱怨，怎麼辦?上培訓會，給終端店舖打雞血，鼓足幹勁賣貨。

這樣的情形在內衣行業週而復始輪番上演，但為什麼還不能阻止終端銷售的下滑、為什麼還會引起終端集體的反彈?那就是，今日終端面臨的困境絕對不是雞血所能解決的，也就是說，大師的雞血藥方沒有根治代理制本身的弊端、沒有根治品牌商運營系統的短板、也沒有從根本上解決內衣組合式店舖的落後機制。

所以說，當國內的品牌營銷模式已經從面對代理商、加盟商的小眾化運作轉變到面對普羅大眾的大眾化運作、當消費者從弱勢地位轉變到消費者主權已經建立、當電商已經不可避免的成為品牌運營必選的道路之後，大師們還拿著上世紀90年代的雞血藥方來治療今日渠道之疾就顯得非常可笑。

大家都躲不過的暴風雨

現在終端的抱怨、消沉，乃至像終端集體的情緒發洩，都還只是暴風雨來臨之前的零星雨點，這對於品牌商和代理商甚至終端來講，似乎還不是什麼大事，在拖之推之的方式之下，一時半會還不是傷筋動骨的大事故，但這零星的雨點無不預示著暴風雨還是要來。

當有的品牌商遮遮掩掩、欲說還羞地說不會搞電商，十之八九是假話，大家心裡都清楚，搞電商不一定能活，但不搞電商肯定是個死，現在說不搞，只是時機而已，所以，對於代理商而言，必須早作打算，為自己找到避風港，而終端店舖無疑是最受傷的那個，但也須積極為自己的生存找到切實可行的方法。

由互聯網和移動互聯網的技術推動的商業革命，對於整個傳統行業都是一個前所未有的衝擊，包括互聯網和移動互聯網本身都已經被這種技術所改變，當微信對中國移動的江湖地位都產生了致命的威脅，你覺得內衣行業將要遭受的改變還有疑問嗎?

可以這麼講，在這場商業浪潮中，不是那一個品牌的事情，也不是誰拋棄誰的問題，而是整個傳統商業向電商轉變的大趨勢，因此，這必將導致品牌的營銷戰略、運營系統乃至產品的研發都會隨著這種趨勢做出調整，會逼著品牌在電商和終端之間找到合適的平衡，所以，品牌商、加盟商、終端店舖必須在這場浪潮中做出各自努力以期獲得「三贏」!

這裡可以給大家一些思路，以供參考：

1、股東制：比如鹽步某品牌，讓代理商入股，把代理商變成股東，這樣就很好的解決了品牌商和實體之間的衝突。

2、配送制：可以讓代理商成為品牌電商的配送中心，讓代理商在電商中獲取收益;

3、體驗制：讓一些終端店舖成為品牌的線下體驗店，同樣讓終端獲取電商收益;

結束語

暴風雨終究要來，是躲不過的，我覺得這並不可怕，可怕的是對此無動於衷，這麼多年，內衣市場的野蠻生長似乎讓很多品牌看不到狼真的來了，他們依然沉浸在粗暴的營銷思維裡面，所以，出現內衣終端集體暴動的事件，也是在所難免，而且，這種事件將越來越多，品牌商該如何應對，我們拭目以待。

突破生死線：百度豪購91無線的移動格局之戰!

http://www.iheima.com/archives/45447.html

7月16日上午，一則消息遍佈互聯網：百度以19億美金，約合人民幣116億的國內互聯網最高併購案誕生，被收購方則是網龍旗下移動互聯網業務的91無線，根據協議：最終於2013年8月14日(最後截止日期)前，簽署收購由網龍持有的91無線57.41%的股權。鑑於百度有意收購91無線剩餘的42.59%股權，在最後截止日期前，如果其他股東願意出售其持有的股份，百度將按與網龍簽署的相同條款進行收購。

當筆者看到這條消息的時候，首先第一反應並不是19億美金的數額巨大，而是長嘆一口氣：李彥宏贏了。

突破生死線：搶到移動互聯網好牌

儘管百度已經發力，但不得不說，在這筆收購之前，百度在移動互聯網的發展，一直磕絆。相比其他巨頭：騰訊有了微信，阿里有了手機淘寶和新浪微博，360則借助91助手自己搞了360手機助手，百度似乎除了百度地圖和魔圖之外儘管有一系列APP產品，但影響力一直靠搜索引擎的流量優勢在維持。

APP、社會化應用、地圖、瀏覽器一直是互聯網的主要流量入口，而類似91助手的APP分發平台掐住了流量第一關來源，新的移動用戶，尤其是普通用戶，一般都會利用APP分發平台進行手機程序安裝和更新，從國內遊戲廠商每天刷榜的重視程度，我們就能看到APP分發平台對於發展活躍用戶的重要性。

根據媒體報導數據顯示：目前91無線有91手機助手、安卓市場、91娛樂門戶、安卓網、91桌面和91熊貓看書等產品。91手機助手在 iOS和Android平台上超過1億用戶，作為一個內容分發平台，91無線總下載數在去年年底超過129億次;安卓網擁有450萬註冊用戶，流量達2200萬;熊貓看書累計8000萬用戶。2012年4月到2013年3月， 91無線日應用搜索量從400萬次一路高歌猛進突破了1200萬次大關，整整增加了兩倍，與此同時單日最高分發量也已突破5000萬。

而作為未來東家的百度，移動搜索日活躍過億，PC互聯網的每日流量也是眾多SEOer最關心的。但作為移動互聯，百度APP的月活躍才過億，明顯看出在移動應用方面是短板。

若不收購，面臨著360搜索的起步和利用客戶端的圍剿，其他平台的各種虎視眈眈，百度在國內搜索的霸主地位在移動互聯時代可能不保，若沒有好的移動互聯網船票在手，可能真是生死考驗。

雖然花了19億美金，看上去有點貴，但對於佈局移動互聯網慢了半拍的百度而言，則非常值得，移動互聯網生死大考，已經抓到了一張大牌A。

融合與廝殺：互聯網戰國時代來臨

每個創業者，最怕風投問的一句話：如果你的作品被騰訊抄襲了，該如何面對?而巨頭互聯網公司也會存在這樣的問題。

360抄了金山殺毒的後路之後，又想通過360搜索想抄百度的後路;騰訊微信則悄悄打上淘寶和支付寶的主意;微博時代騰訊抄新浪抄的半死不活;百度酸溜溜做了視頻之後又默默買了愛奇藝，收了PPS。

巨頭們之前，除了產品之外，更多的是關注自己的市場份額，尤其同類產品之類的競爭，每個巨頭都有自己的獨特優勢：360在於電腦客戶端、騰訊QQ用戶基數、百度擁有強大的流量、阿里系精耕細作電子商務。

唯獨移動互聯網，目前格局尚未形成，就跟十多年前的國內互聯網土壤一樣，至少看上去插根樹枝條就能長出一片蔭。儘管模式不是很清楚，儘管未來有很多未知，就跟APP分發平台強大流量的背後，搶佔流量入口，形成先發優勢則非常必要。

用戶和流量是互聯網永恆的話題，盈利模式之爭也不絕於耳，對於一家健康的互聯網公司的邏輯就是流量、收入，同時一定要形成業務的閉環——自己去掌控流量和收入。

互聯網商業戰爭是沒有硝煙的戰場，想要不被變成歷史，只能自己去戰鬥成為歷史的書寫者。移動互聯網與傳統互聯網之間並非競爭關係，從巨頭們目前的舉動來看，更多的是做產品間的融合轉化，更像是傳統戰爭的軍備競賽，不斷提升武器裝備，移動互聯網戰爭一觸即發。

求同存異，每個巨頭在移動互聯網佈局的船票都已經拿到，用戶、流量問題都已經解決，在長期來看，存在著競爭的關係，尤其是流量的搶奪。短期來看，避免不了一番龍爭虎鬥：百度有了APP分發渠道，加上原有百度助手的分發流量再結合自身百度搜索、移動搜索的流量，如果360還在做同類產品的話，勢必會被反圍剿，短期來看摟草打兔子，突圍360的圍困，此仗贏的還算漂亮。

中期來看，百度在互聯網的產品弱勢會被彌補，百度是互聯網界的理科生，技術很強大，但在互聯網產品方面建樹很少。收購91無線後，草根性更加明顯的91無線業務曾在網龍的年度財報中被透露，約有9.3萬的開放平台開發者在活躍著。由於APP分發平台的獨特性，相比其他開發平台，這部分開發者更貼近於移動互聯、遊戲，並且接地氣。與百度自身開放平台融合後，在移動互聯的發力會更加迅速，而對於百度自身平台產品而言，也會有所促進，百度並不缺錢。

破後而立：百度移動互聯網格局形成

未來互聯網的精細化運營成為共識，百度的搜索引擎基因決定了在電商時代的定位。但百度僅僅是搜索的代名詞。移動互聯時代，百度移動互聯未來完整佈局?非常值得期待!

目前百度擁有重要資源有：

工具：百度安全管家、百度瀏覽器、百度輸入法

搜索：網頁搜索、地圖、新聞、移動搜索

網址導航：hao123、團購導航

社區服務：貼吧、百度文庫、空間

百度移動：百度助手、91助手、安卓市場、安卓網、百度地圖客戶端等

站長平台：百度聯盟、百度指數、百度開放平台

垂直行業：百度房產(樂居)、安居客

視頻娛樂：百度音樂、愛奇藝、PPS、千千靜聽

從目前的產品，以及這次收購來看，百度將會延續穩健的發展路線，雖然7月10日，百度也拿到央行的一張支付牌照，但在電商方面，不會是百度的菜。

我們來看移動互聯網的流量入口：APP、社會化應用、地圖、瀏覽器，從目前百度的資源上來看，並不缺少，而加上移動化這個趨勢之外，91無線的應用商城入口優勢非常明顯，長期來看，對於百度則利用入口優勢強化了產品輸入和推廣，形成了自己移動端產品的流量閉環，而基於移動互聯的優勢又能間接影響到PC互聯產品的推廣，反推之，是相互促進的過程。

在當前，移動互聯網是傳統互聯網的平台延伸，移動互聯網不是傳統互聯的衝擊者和革命者，在擁有強大的PC互聯網優勢後，就如同百度搜索一樣，91無線在APP分發的中國市場的先發優勢，結合百度目前移動互聯網不弱的基礎，形成復合優勢，在加強自身傳統內容檢索優勢的同時，融合和移動化產品，移動互聯之下，現有產品和百度下的各類生態會依託百度整合91無線之後的優勢繼續發揮，減少了對其他移動互聯平台的依賴。未來的移動互聯整體的格局不會被打亂，百度移動互聯也不需為自己未來而擔心。

移動互聯網未來：好的互聯網公司除了流量、輸入，還必須把握一個因素——未來。可能，未來這個東西的最大功效就是讓人焦慮。去年一年，馬化騰就在佈局未來，開放平台，開發了5、6款移動產品甚至進行內部競爭，最終獲得了移動互聯網公認的最佳船票——微信。可是微信具備了流量、未來，還缺少了阿里最擅長的特質——收入。再看百度，百度坐擁互聯網的流量、收入，但是在移動互聯網的未來上，原來只拿到一張牌——地圖，此次的收購和整合，恰恰彌補了這方面的不足。

這次收購，百度拿到的，顯然不僅是入口和流量，更是基於移動互聯未來的格局之下的重要一席!

最大造船民企的生死困局 2000億授信付不起1億欠薪

http://www.infzm.com/content/93061

手握大量現金的時候，熔盛重工未能未雨綢繆，現在則被資金鏈問題逼進了死角，成為各色虎視眈眈的資本緊盯的對象。

「我終於被優化了。」酷暑中，裝焊工趙師傅一邊關掉焊槍一邊說道，一串電火花戛然而止。接著他從一艘在建巨型貨輪的腳手架一躍而下。

這是趙師傅在民營造船巨頭、香港上市公司熔盛重工公司的最後工作。「優化」是熔盛重工對調整員工結構及人力重組的美其名曰的叫法。但在趙師傅看來，這是變相裁員。在過去2年裡，熔盛員工數已從高峰時期的四萬多名銳減至8000名。

熔盛所謂「優化」之舉還引發了一場堵門討薪事件。2013年7月初，數千名勞務工人堵住熔盛重工南通造船總部門口，要求發放拖欠三個月的工資。該事件是熔盛重工成立8年來遭受的最大衝擊。

這起事件再次暴露熔盛重工資金捉襟見肘的窘迫。在產能過剩、國外造船訂單萎縮與國內銀行大幅減少信貸的多重夾擊下，「第一造船民企」——熔盛重工岌岌可危。

在危機中掙扎的不止熔盛重工，第一造船民企的遭遇折射出第一造船大國的境況，在江蘇、浙江、大連等造船工業基地，數以千計的中小船廠紛紛倒閉，甚至一些大型船廠也徘徊在破產邊緣。

危險的欠薪

員工討薪如同銀行擠兌。

「去年下半年至今年首季，是熔盛經營最困難的日子。」熔盛重工董事局主席兼執行總裁陳強在2013年5月的股東會上公開表示。

可經營最困難的寒冬遲遲未能過去，眼下的情況似乎更糟糕了。趙師傅對南方週末記者介紹：「去年10月至12月這三個月的工資，直到春節前才發放；今年4月份以後又拖欠了三個月工資。」熔盛南通造船總部年初有一萬多員工，公司拖欠的工資很可能上億元。

「以往熔盛財大氣粗，1億元工資算不上什麼大事，一年半前熔盛還有高達159億元營收，總資產超過500億，對那時的熔盛來說，1億元僅是九牛一毛。」熔盛重工一位前財務員工對南方週末記者說，「但現在，1億元欠薪竟然差點成了壓垮熔盛的最後一根稻草。」據其透露，除了1億元欠薪外，熔盛還拖欠不少供應商賬款，此前已有供應商威脅要取走機器設備。

在熔盛工人中，熔盛直接簽約的員工僅6000人左右，外包勞務工人佔絕大多數。熔盛的造船合同是層層分包給來自全國各地的勞務公司和施工隊，再由這些勞務公司聘用外包工人造船。

這種外包用工模式幫助熔盛極大節約了人工成本。據介紹，在一艘貨輪的成本中，鋼材、機電設備、人工支出各佔1/3。中國外包工人工成本僅為日韓等國造船工人的1/6。這讓熔盛與日韓對手爭奪國際訂單時，具有強大的價格競爭力。

但此用工模式也存在諸多隱憂。比如勞動力流動頻繁，外包工對企業忠誠度不高；造船質量沒有保證；甚至有勞務公司資質不全，還發生過包工頭攜款跑路事件。

尤其在熔盛資金鏈緊繃的敏感之時，一旦工資發放有風吹草動，這些外包的勞務工人會聯合起來向公司討薪。一位分析師形容說，員工討薪如同銀行擠兌，「流言也能形成致命一擊」。

如皋市一官方人士也透露說，熔盛重工確實資金周轉不暢，但事件發生後，當地政府已經約請了熔盛重工、勞務工代表兩方協商和平解決。

脆弱的流動性

熔盛的資金鏈問題是造船業普遍面臨的殘酷現實。

前熔盛重工董事局主席——「船王」張志熔出手了。根據熔盛重工公告，張志熔向熔盛出借2億元人民幣做營運資金，以應付包括員工薪金在內的現金流危機。

這不是張志熔第一次自己墊付欠款。早在2011年底，因為拖欠供應商貨款和外包施工隊費用，追債方聯合起來圍攻熔盛船廠。那次，張志熔向銀行抵押了自己的不動產，才得以緩解追債危機（參見《南方週末》2012年8月9日C13版報導《資本玩家張志熔的資金鏈困局——中國最大造船民企風雨飄搖》）。

「張老闆履行了自己的承諾。」熔盛重工一位高管透露說。其指的是，2012年11月，在與美國SEC就內幕交易案達成和解後不久，張志熔辭去了熔盛重工董事局主席在內的一切職務。在裸辭當日，張一一向公司好友打安撫電話並承諾道：「我還會幫助熔盛的。」

張志熔裸辭後，將熔盛重工一切事務交由陳強為首的專業團隊打理。陳強是前上海外高橋造船有限公司創始人，在船舶業被稱為「造船狂人」，在短短5年裡，他很快把熔盛重工帶上最大造船民企的位置。一位熔盛前高管評價他說：「陳強是一位令人尊敬的造船專家，專業能力很強，但財務安排方面較弱，忽視了現金流短期內出現支付危機的風險。」

此前，針對外界對熔盛資產負債率高達73%的質疑，陳強多次公開反駁說：「造船行業的資產負債率平均為80%，熔盛的資產負債結構處於合理水平。」

招商證券一位跟蹤航運和船舶行業的分析師認為，「熔盛73%的資產負債率無可厚非，但其流動性出現的危險信號，沒有被陳強重視。」

上述分析師指出：「從以前公佈的財報來看，熔盛的流動負債率（流動負債/流動資產）一直低於100%，這意味著流動資產能夠安全地覆蓋流動負債；但是今年第一季度財報，熔盛首次出現流動負債率高於100%。」

「這是個危險的信號，」該分析師強調說，「這顯示流動負債高於流動資產，也就是說，手上的營運資金不足以覆蓋一年內到期的債務，另外，現金流也從62億減少至23億元，借款卻仍然維持152億水平，這是另一個危險信號。」

這位分析師還告訴南方週末記者，「4月下旬看到熔盛公佈的一季度財報後，當即預測熔盛隨時會發生現金支付危機，果然2個月後發生討薪事件。」

「陳強已經盡力了，熔盛的資金鏈問題是造船業普遍面臨的殘酷現實——訂單下滑、惡性價格戰、船東延遲收船或棄船，銀行收緊信貸。」南通一位造船業同行評價說。

熔盛營收急劇下降令業界大跌眼鏡。一年半前，熔盛營收高達159億元，短短一年時間裡，收入就下降到79億。利潤也「扭盈為虧」，盈利18億元變為虧損5.6億元。新船訂單的價格也從巔峰時期下降了1/3。

熔盛在2013年7月初已發預虧警告，預計半年度業績虧損。南方週末記者從南通稅務部門獲得的一份資料顯示，2012年上半年熔盛納稅1.34億元，但2013年前6月熔盛納稅僅2723萬元，比去年同期下滑80%。據此估計，熔盛收入比去年同期的下滑幅度不容樂觀。

船東延遲收船或棄船也令情況更加複雜。根據熔盛2012年財報，應收合約客戶賬款比上一年度激增10億元，但客戶預付款為0。一位熔盛財務人士解釋說，「現在生意很難做，船東先降低首付款，驗船時老是挑毛病，還遲遲不肯付款。」

銀行收貸則讓熔盛資金鏈雪上加霜。目前，銀行談船色變，除了圍追堵截所要欠賬外，還截斷了貸款渠道，幾乎所有銀行都把船舶業拉入貸款「黑名單」。

一些銀行已經要求船廠提供更嚴謹的造船合同，來作為發放貸款的前提條件之一。這些銀行還收回了分行向船廠發放貸款的權力。

一位要求匿名的中國大型造船廠的管理層說：這些銀行要求，客戶必須向船廠支付最少15%的預付款，船廠才可以獲得貸款。此前，有些造船廠給客戶的合同非常寬鬆，只要求支付低至1%的預付款。

熔盛的情況還不算最糟，目前負債高達326億，已從2012年6月底399億元減少了70億元，這正是銀行收貸的結果，據估算，銀行從中收回的貸款在50億左右。即便如此，熔盛仍有152億一年內到期的借款。

「一手好牌，打得稀爛」

張志熔幾乎拿了「兩個王四個2」的一手好牌，手持大量現金是過冬禦寒的最好儲備。

「如果張志熔未雨綢繆，在造船業巔峰時居安思危，提前做好現金儲備，熔盛完全可以在行業蕭條時安然過冬，不必弄得現在如此狼狽。」前述熔盛前高管嘆息道。

這位人士介紹，張志熔頭腦精明，善於捕捉商機，而且非常勤奮，從熔盛重工和恆盛地產兩家上市公司辭任之前，每天工作超過16個小時，「全副心思都放在工作上」。

「但張老闆的缺點也很明顯，醉心資本運作，喜歡從房產商角度來經營造船業，有些急於求成，忽視了風險。」該人士評價說。

一位接近高盛的人士也告訴南方週末記者，2007年高盛等5家PE基金一度購買熔盛20%股權，在開董事會時，高盛派來的董事經常提到貝爾斯登倒閉、雷曼破產等反面案例，以警示張志熔注意防範行業蕭條時的風險。

在高盛方面的提醒下，張志熔和陳強提前作了安排，以應對造船行業即將到來的寒冬。2008年雖然熔盛也受到全球金融風暴的衝擊，但基本上能平穩過冬，無破產之虞。

2009年隨著高盛從熔盛重工退股，董事會中張志熔開始一家獨大。熔盛前高管認為張志熔逐漸失控，「對於防範風險的建議，已經聽不進去」。

據熟悉張志熔的知情人士介紹，雖然張很少在媒體露面，但其低調風格背後有著強烈的求勝欲，「急切希望熔盛做成造船業老大」。

尤其是2009年中國政府的4萬億救市措施，本處於蕭條的航運業和造船業出現一個小陽春，「造船行業忽然形勢一片大好，熔盛似乎坐著、躺著都能賺錢」。

熔盛在國際市場幾乎勢如破竹，很快拿到歐美的散貨輪大訂單，迅速躥升至造船民企的前幾位。2010年，曾經擱淺的熔盛IPO項目再度啟動，並成功於當年11月在港交所掛牌。

這幾乎是張志熔和熔盛的巔峰時期。此時，張志熔持有的熔盛重工和恆盛地產的股份市值高達380億港元。熔盛重工也高歌猛進，在2010年實現營收126億元，其新增訂單量和手持訂單量均高居中國民營船廠第一。

這次上市為熔盛籌集到140億港元，其資本負債結構也大為改善。諷刺的是，在這段巔峰時期，熔盛還開造船業金融信貸的先河，數大銀行給熔盛「錦上添花」——他們紛紛和熔盛簽訂戰略授信合作，授信額度超過2000億。

但此時，造船業已開始出現衰退跡象。一位江蘇船舶業元老形容道，「張志熔幾乎拿了『兩個王四個2』的一手好牌，手持大量現金是過冬禦寒的最好儲備。」

這位元老透露，在一次偶然相遇中，他曾向張志熔推薦企業家任正非的《華為的冬天》，因為電信業和造船業都屬於強週期行業，希望張能從中學習危機管理的經驗，「但張志熔看起來心不在焉」。

2011年，造船業已陷入全行業蕭條，但熔盛重工營收逆勢達到159億元峰值。這讓張志熔和熔盛眾多高管陶醉在增長幻覺中，對全行業風險視而不見，熔盛仍然在盲目擴張。

2010年，熔盛收購合肥振宇機械，2011年在合肥投資26.4億元建設新工廠，生產挖掘機和旋挖鑽機。但這個項目剛投產就碰上市場滑坡。

據合肥當地人士介紹，熔盛機械處於半停產狀態，員工也從當初千人規模能減至300人左右。當地代理商還透露，同樣由於拖欠供應商貨款，以致熔盛不得不拿挖掘機抵債。

熔盛重工收購全柴動力更像是一場笑話。熔盛先對全柴動力發出要約收購，一年後又毀約。毀約雖讓熔盛重工避免了近40億元的現金支出，但仍有6.3億保證金扣留在安徽省產權交易中心。毀約不僅導致熔盛與興業基金對簿公堂，也讓熔盛在國內資本市場的商業信譽一落千丈。

「一手好牌，打得稀爛，進軍工程機械和收購全柴動力是兩大敗筆，把上市籌集到的寶貴現金儲備消耗殆盡。」張志熔一些舊同僚評價說，「他被當時的短暫勝利沖昏了頭腦，覺得在政府的力挺之下，他不會出錯。」

眼下，造船業被銀行視為高風險行業，銀行對熔盛亦避之唯恐不及。「為發放員工工資，今年多次找銀行請求貸款解急，雖有2000億信用額度，但銀行仍然不願意放貸，最後只能向張志熔求救。」上述熔盛內部財務人士無奈地說。

誰來拯救熔盛？

熔盛更期待中央盡快出台振興船舶業的政策。

對於深陷困境的熔盛重工，引來不少虎視眈眈的收購者，有傳聞稱國企巨頭中船重工有收購熔盛的意向。

這也成為分析師和行業資深人士爭論的焦點。有分析師譏諷說，如果中船重工真作此打算，「領導的腦袋一定是被門夾到了」。

然而，一位江蘇造船業資深人士認為熔盛重工的深水岸線和船塢資源具有獨特的價值。據其介紹，熔盛目前擁有四座船塢，其中四號船塢長580米、寬139.5米，是目前世界上最大的船塢。

「最重要的是，熔盛的四座巨型船塢均可用來建造航母，中船重工手持眾多軍工訂單，這是中船對熔盛最感興趣的地方。」上述造船業資深人士說。

該人士認為，熔盛還有翻盤的機會，熔盛目前手持訂單超過1200萬載重噸，超過其800萬載重噸的生產能力，「實際開工量可能沒這麼多，不過，一旦經濟復甦，熔盛可以迅速佔領行業制高點」。

首先要解決的是資金鏈問題。據知情人士透露，熔盛有可能斷臂求生，賣掉機械工程業務和動力工程業務，以換取支撐造船業務和海工業務所需要的巨額資金。不過，這一消息

手游創業必過的四道生死關！

http://www.iheima.com/archives/47317.html

【導讀】做手游不是做好開發就可以，上下游任何一個環節有閃失，都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、「討好」渠道和選代運營公司四個環節。

第一關：立項

立項是確定遊戲目標用戶的關鍵步驟，某種程度上決定了一個遊戲能不能賺錢。

首先要確定題材和風格，題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特徵，與國內文化差異較大。如果是三國題材，只能在國內或者日韓、東南亞地區發力，歐美用戶不太能接受。

韓國市場仍有巨大空間。從近期Google Play排名來看，韓國用戶更傾向於休閒遊戲，重度遊戲也有抬頭趨勢。此外，港澳台市場增長較快，以中國台灣玩家為例，他們對遊戲品質的鑑賞能力更高，付費比例也更高，這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入，如果能很好地判別港澳台用戶口味，一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。

遊戲的玩法及終端定位也很重要，開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲，適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲，那麼首先要考慮誰是目標用戶，3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋，如果是中低端人群，他們可能更多使用2G或3G網絡，因此就不是目標用戶。

開發者應該儘量匹配一些高品質機型，除普通版外，也可以開發高清HD版，同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點，做遊戲開發時會少走很多彎路，不用每次都把整個遊戲包換掉。

第二關：競品分析

如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複製和抄襲，最終只有步入墳墓。

2010年前後，一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲，在一個格子裡，玩家的若干兵將可以對打。「我當時覺得，既然若干兵將可以對打，為什麼不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲，大概做了兩三個星期，我的主策劃跑來說，有一個產品跟你描述的基本一樣，它叫《神仙道》。」一位開發者回憶道，還好當時發現及時，沒有在項目上過多投入。

上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中，恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品，美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。儘管當時已經投入了200多萬元，但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過，定位於更高端的產品。最終，《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高，月流水已突破4500萬元，在收入上已經趕超《忘仙》。

眼下的手游產品在題材和風格上都呈扎堆趨勢。今年上半年，伴隨《我叫MT》的火爆，一時間湧出幾十款《我叫MT》的複製品。如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複製和抄襲，最終只有步入墳墓。

第三關：「討好」渠道

對於中小開發者來說，產品能做到什麼程度，很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。

一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家》記者抱怨，「遊戲渠道商每時每刻都有人找我們，要潛規則我們。」這位創始人拒絕了「潛規則」，於是在接下來的一段時間裡，他的產品被這家渠道商排至50名開外。

以前做產品推廣，只要數據好，留存率高，開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂，大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是，即使開發者想自己推，但連廣告都沒地方買了，因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示，渠道有時不看產品，反倒看人。如果你過去和渠道有過交情，渠道還會比較相信你的產品，但如果是嶄新的團隊研發的產品，渠道會天然地不想合作。

但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限，不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場，除蘋果iOS外，越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶，如九游、當樂等;再接下來是應用商店，以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例，這兩家用戶屬性很接近，基本上是比較高端的用戶，他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九游、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家，他們喜愛重度遊戲，因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。

一款產品想做好推廣，接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起，所以若想獲得更好的推廣效果，有必要和渠道搞好關係，提前摸清渠道的喜好。

第四關：慎選代運營公司

很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說，這是致命打擊。

如果開發者自己運營產品，會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平台及所有市場的話，光平台的SDK(賬號與支付系統)接入，可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司，連有資源積累的公司也叫苦不迭。

許多開發者會選擇同代運營公司合作，但很多業內人士對《創業家》記者表示，手游公司如果把產品獨家交給某個運營公司，很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心，產品數據不好，會立刻打入冷宮，沒有修改的機會。

一家代運營公司坦承，如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲，會先收對方一部分保底資金。「我們也很苦惱啊，知名遊戲的發行權搶不到，中小團隊的遊戲又存在風險，我們要跟渠道去證明這是個好遊戲，還要保證開發者掙到錢，這確實比較困難。」

由於渠道的推廣位置有限，對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說，這是致命打擊，並且很可能成為未來一兩年大量手游公司死掉的原因。

拉卡拉：一分為六的生死賭局

http://www.yicai.com/news/2013/10/3054280.html
如果有一位戰略家對你說，我要將公司一分為六，從一家原本就不大的企業變成六家更小的公司，你的第一反應是什麼?當然，沒人喜歡這種不安全的感覺，實力不會越拆越弱嗎?

中國最大的電子終端支付企業拉卡拉，如今就要執行這個戰略，將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司，讓其與各自領域的狼群競爭，以此壯大實力。

顯然，不管你的看法如何?拉卡拉就是這麼幹的。

8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層幹部一百餘名，被拉到北京郊區的溫泉度假酒店，進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司：拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。

在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店裡，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機，吸引著全國白領顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：「(如果需要)我們隨時可以盈利。」冒險變革既證明了孫的自信，亦預示企業一定遇到了什麼問題?

如此重大變革之原因在於，孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病，這不是他想看到的現狀。

過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多台便民公共終端，2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是，互聯網公司紛紛把金融業務擺上前台。阿里巴巴推出餘額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出餘額寶的不久後，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的「餘額寶」。結果，卻被孫陶然斷然拒絕，「這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模，擴大收單商戶的規模，擴大社區服務的規模。」孫陶然堅決抵制誘惑，深入實體通路構建渠道優勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。

孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是，希望子公司都單個的「創業公司」，憑藉自身力量與以上互聯網大佬們拚一拚—誰是中國最有幹勁的TMT企業。

企業經營的任何一次變革從來不會如想像中的那麼簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機制取得一場「去官僚化」鬥爭的勝利。

隱憂

無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。

「最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。」孫陶然對《環球企業家》說，「現在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎麼搭?怎麼授權?他們的戰略到底定成什麼樣子?這都需要考慮。」在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。

根據拉卡拉預計，2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業，但大公司病也早已出現。因此變革就發生於最近8個月，其希望通過恢復創業公司的速度，令企業在渠道上可以——「快一點，再快一點。」

2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論，對於拉卡拉和第三方支付業而言，內部、外部環境都發生了巨大的變化。

縱觀拉卡拉產品線，原先單純的支付業務已衍生出多條產品線，移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長，但用戶完全不一致、產品形態亦不同，銷售方式當然也不一樣。

因此促使孫陶然決心組建集團公司，把每個產品線組建成一家獨立子公司，令各產品線經營上專業化、專注化。但，官僚化是孫陶然對《環球企業家》一再強調的另一個重要因素。

舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時，整個團隊的工作效率低下。他直言不諱，「一個很小的技術問題，技術部居然研發排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線?我認為，這實際上就是一種官僚主義」。

他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，「這是一個很小的優化，抽掉三個人幹三個小時就完了。」

官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿於懷的他說，「所謂官僚是什麼呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應該怎麼樣去進行。」對創業精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。「公司大了都有這問題，歷史上有人通過運動方式解決問題，比如搞個什麼整風運動。我認為，就是應該通過機制去解決問題。」即，將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。

拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說，「過去拉卡拉系統內，如果老闆不盯住一個項目，沒有指定誰負責，大家不會主動承擔責任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產品，你讓我做售前支持。對不起!我KPI裡頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責，我就不會主動申請兩個專利。」同時，另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說，集團化後，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。

一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序，增強其自身競爭力，以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為，以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。

賭性

李廣雨認為，外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認，從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出台以及互聯網金融概念提出，既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會，也令競爭加劇。

諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。「有一些業務規則都變了，有一些市場形勢發生變化，我們對很多業務相應進行調整和梳理，如果不做，就可能導致我們企業的效率低下。」李廣雨對《環球企業家》說。

拉卡拉集團化後，內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品，那麼終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那麼就會被自然淘汰，一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。

面對孫陶然，你會發現骨子裡寫滿「冒險」二字。他曾創立廣告公司、做過商務通，甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到：「成功總是青睞那些有冒險精神的人。」這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應該去幹了。

因為當事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機會了。

現在，孫最大的冒險來自於他的社區網購終端「開店寶」。這是一款採用Android平台的交易終端——8英吋電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的「瑞士軍刀」：既可以完成傳統Pos機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。

在孫陶然看來，開店寶可以幫社區商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容;第二增加店舖品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區店舖可以和電商網站打通;第三是降低成本，實際上店主是幫電商公司銷售。

這款產品最大的風險來自於價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進入小本買賣的社區商家的採購清單真不容易。

李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區店舖、辦一個收銀軟件、買一台電腦、裝一台POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。

進化

即使這樣，對於尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產品也並不容易。李更願意用「分賬」模式打動店主。「如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務，產生交易流量都會給店主分手續費。」李廣雨解釋說，店主如果經營好開店寶，那麼他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時，讓電商也擴大了生意面。

這個故事聽上去無懈可擊，關鍵在於成本面及執行力，是否可令其創意變成現實。

孫的策略是出售拉卡拉開店寶，並不採取「免費贈送」模式。一方面，開店寶成本較高;另一方面，拉卡拉發現，免費贈送並不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意願經營這款產品的話，實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。

以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例，「凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對於大家來講都沒意義。」李廣雨直言。

過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現在其已看到電商紅利。這是孫陶然「六成把握就出手」的勝算所在。

在這次變革中，孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大，而拉卡拉龐大的線下便利店渠道，將成為線上線下的連接樞紐。「如果沒有電商這麼發達，如果沒有這麼多有品質的電商，如果沒有物流的發展，那我們做不了社區電商這件事。」

對於線下生意來講，受線上衝擊很大，也很想往線上走。但是，往線上走絕對不是簡簡單單的建個網站就是電子商務，那必然死路一條，孫有很強的電商情節，現在他施展拳腳的時候到了。

針對生意寶的消費對象，拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什麼樣陳列方式?是B2C還是B2B還是B2B2C，或是單獨經營C端用戶(普通消費者)，不同陳列方式的導向完全不同。最後，拉卡拉認為經營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為，「我們業務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平台，用戶到這裡在屏幕上選，選完商品後下單支付，在中國短期內可能不會有。」

拉卡拉的邏輯在於，開店寶將經營權交給店主，從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言，社區商戶的店主都是熟人網絡，而且這些人並不熟悉電商消費模式。尤其對於一些特殊商品電商折扣巨大，這給了店主向顧客推銷商品的源動力。

可問題是習慣網購的人，自然懂得如何在自家電腦下單；而不習慣網購的消費者，則很難被店主說服。

對此，孫陶然不以為然。

「如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶，其確實不需要拉卡拉的服務，但這類用戶數據顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人，能熟練完成自己在網上下單和支付的過程，有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店裡，由店主幫他操作下單，看著屏幕說出需求，更容易完成交易。」孫告訴《環球企業家》。

冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端，並自認已拿到移動互聯網的半張門票。「我們App安裝量現已接近兩千萬，有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。」說到這裡，孫陶然有些興奮。「我的用戶信用卡每月平均還款金額5700，接近6000，其他渠道平均還款額只有2000多元，換句話講，拉卡拉用戶都是信用卡用戶，而且是信用卡里花錢的深度用戶。」

對於金庸迷孫陶然來說，他願意把拉卡拉比喻成令狐沖。「有傲氣，有原則，絕不媚俗；走正道，不做上不了檯面的事；不拘一格，創新是不墨守成規。」他開玩笑說，「令狐沖也是這樣，有創新精神，水平還挺高」孫陶然正練習獨孤九劍，其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般，人數眾多。

移動互聯網之生死門 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25987905
上篇：移動互聯網之生死門

　　在沙龍上半場，由易觀智庫的閆小佳為大家做精彩分享——整個過程中充滿了爆炸性內部數據分享，以及縱橫觀戰與遐想的無限樂趣。

　　易觀高級分析師閆小佳

　　做分析師的話，其實我們有三個詞：「數據」、「趨勢」和「故事」，其實數據就是定量分析，趨勢就是基於定量分析來做一些定性分析，故事其實就是八卦，大家基本上圍繞這三個詞。

　　中國移動互聯網的發展史回顧：

　　08年被定義為中國移動互聯網的元年，因為在這一年我們的3G牌照開始發放，很遺憾我們只發了三張牌照。

　　基本上從08年之後，中國移動互聯網用戶規模增速是每年三到四成，這個全球(至今)是最高的。2012年 PC和Mobile(移動)設備的累積用戶數基本上已經持平了，都是5.6億左右，也就是說如果拿14億人口作為分母的話，我們可以理解為PC互聯網在中國的滲透率是40%，Mobile的移動互聯網在中國的滲透率也是40%。

　　從2013年開始，我們新增的所謂的網民，基本上60%到70%是純Mobile的用戶，單純的PC用戶是越來越少了。這裡有很多原因，包括傳統PC的這種流量和用戶向掌面的遷移，包括移動端設備無論是硬件還是流量，觸網成本的海量降低，都會把用戶和流量從桌面向掌面遷移。

　　移動互聯網的收入分成動態：

　　2012年全年移動互聯網收入是1580億人民幣，這個只是軟件及服務，不含如Mobile、平板電腦等硬件的。

　　
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　　看上圖。比較有意思的是橙色部分，所謂的網絡流量費，就是運營商的收入，目前最高的時候是2002年，其實是SP時代，當時90%的收入是靠所謂的流量費，就是運營商掙了90%的費用，真正的CP內容只有10%不到。

　　隨著運營商的觸網成本降低，流量費用已經佔到整個市場收入的24%。剩下的大頭是誰的?

　　電商在2009年的時候基本上為0或者很少，因為當時很多硬件條件、物理條件不具備。 2010年的時候，電商收入是6.4%，2011年是12.5%，到2012年直接倍增到了44.9%，今年預計到70%以上，這個健康值至少是80%以上。另外大陸還有一個比較遺憾的是廣告，移動廣告大家都知道，大陸在SP時代的話，我們被這種惡意的廣告或者是這種詐騙短信，大家的消費慾望已經提前透支了，所以大家對移動廣告相對而言，就是這種認可程度跟歐美相比還是差很多。

　　所以大家可以看這張圖，基本上到現在為止，最高也就是3%點多，不到4%。

　　中國GDP的互聯網化(內部小數據)

　　2012年國家統計局統計的中國的GDP是51.3922萬億人民幣，2012年中國互聯網交易規模是3.8萬億，也就是可以理解為GDP的互聯網化程度只有7.31%，每100塊錢的GDP只有7塊多錢是通過互聯網來完成的，所以這個比例還是比較低的。

　　在國民經濟的互聯網化時代，只有達到15%以上才是一個比較好的臨界點，類似於3G的滲透率。另外，3.8萬億的互聯網交易規模中，只有0.15萬億的移動互聯網收入，也就是我們整個互聯網經濟的移動化指標也只有不到4%。也就是說如何從桌面向掌面，從PC向手機遷移，遷移的不僅僅是流量和用戶，更多的是錢、商業模式、價值，這裡有很大的想像空間

　　移動終端的「四大梯隊」

　　智能手機進入2013年，我們預測今年全年中國大陸行貨的智能手機銷量不會超過3億部，2.9億部左右，明年後年基本上持平，可以說中國的智能手機理論上已經進入了一個天花板時期，人口紅利基本上吃透了。按國家工信部統計，中國的手機用戶其實應該是11.5億左右，這樣的話，我們每年僅僅行貨市場更新3億部，理論上三年左右，我們所有的手機可以迭代一次，就是換一次，這是全國的一個平均數。

　　據我們統計，北上廣深的Android手機基本上是11個月迭代一次，蘋果手機基本上9個月迭代一次。

　　平板電腦智能手機普及完了之後不用怕，我們還有接力梯隊，就是所謂的平板電腦，我們今年預測僅僅行貨是2100多萬部，到2014年、2015年，每年能夠達到58%、26%的增速，也就是說平板電腦市場是未來兩年內移動終端新增流量和用戶的最主要生力軍，這裡建議大家多關注一下平板電腦。

　　我舉個例子，比如移動視頻，其實整個移動視頻流量70%、80%來自於平板電腦，而不是手機本身，這跟3G、WiFi的成本還是有很大關係的。

　　還有一個數字：2013年是全球的平板電腦銷量首次超過傳統的筆記本電腦。從今年開始，筆記本電腦開始走下坡路，比如說聯想、戴爾的財報，財報確實不太好看，這也是一個大勢。

　　智能電視平板電腦之後還有第三梯隊，就是智能電視，大家都知道今年打得如火如荼的小米、樂視的所謂智能電視大戰，基本上所有的廠商，無論是終端廠商、互聯網廠商、運營商，還有CP內容，大家都在搶這塊蛋糕，其實搶的就是客廳這塊屏。

　　我們說未來的世界，所謂的泛網時代，它不是一張網天下的時代，而是多屏、全網、跨平台的這種場景化的用戶體驗訴求與行業應用深度結合。說簡單一點，就是我們現在強調的Online To Offline(線上到線下)，或者反過來Offline To Online(線下到線上)的O2O，這是一個大的趨勢。屏在這裡就是媒介、是觸點，每張屏都很關鍵，從傳統的PC屏到手機屏、到平板電腦屏、到電視屏，甚至到車屏，就是車聯網那張屏，包括樓宇電視、戶外電子屏等等，各種屏是我們整個產業的一個觸角點。

　　穿戴式設備再往後第四梯隊就是最近比較火的，所謂可穿戴設備，大家都知道，說大一點，其實像大家知道，以前像蘋果的腕錶、手環、耐克的Smart鞋等等，甚至包括那種智能代步車，甚至360最近推出的隨身WiFi，它其實也可以理解為一個可穿戴設備，包括最近30在推出的兒童關愛手錶等等，也就是說這個時代什麼最牛?軟硬結合。

　　終端新興走向說到終端的話，這是我們歸納的一些終端跟移動互聯網應用層面的結合點，很簡單，首先就是我們現在所有終端都要3D顯示、室內外混合定位、語音技術，這個會成為深入服務方面重要的應用點，包括攝像、GPS，基於LBS的AR等等，第三就是融合性的終端，這裡融合性的終端，特別是Android，Android會快速地從手機和平板電腦向汽車滲透。

　　我們之前統計中國後裝導航儀市場和PND導航儀(Portable Navigation Devices便攜式自動導航系統)市場，現在Android替代傳統的Windows CE的趨勢非常明顯，Windows CE也需要授權，Android反而不用授權，而且沒有什麼預裝成本，而且我在車屏上裝Android系統，其實就相當於一部手機或者平板電腦，所有APP可以裝上去。之前我們訪很多傳統的PNG廠商、後裝導航儀廠商，比如說凱立德等等，它們最近都在強勢推Android的這些智能操作系統，而且會預置一些3G模塊，將來把整個「車G」市場激活，成為一個新的車聯網的基礎設備埋下伏筆，這個蛋糕未來會很大。車屏很有可能是繼互聯網、電視之後，下一塊比較熱的屏，也希望大家關注一下。

　　最後就是各種感應，這個我就不多介紹了，重力感應、光感應、身體感應、二維碼、NFC(near field communication近場感應)等等，這些是各種傳感器層面的一些應用。

　　移動互聯網的「江湖」熱點的生死

　　11年Check in， 12年團購，13年打車和手游

　　2011年比較火的Check In(打卡簽到)熱潮，仿美國的Foursquare(一家基於用戶地理位置信息LBS的手機服務網站)，只要是三兩個人，弄十萬塊錢，可以搞一個Check-In的應用，其實就是抄襲模仿，或者說創新很少，就是一股熱潮，整個資本瘋狂湧入——我們統計截止到2011年年底、2012年年初，中國大陸光Chick-In的應用三百多個，到今天我可以很負責任地說「零」。

　　你可以說某某還活著呢!它活著可以，但它一定轉型了，不會單純做Check-In，因為這種模式不太符合中國人的習慣，反而像陌陌這種，跨界的反而會火起來，這是文化的一種因素。

　　2012年移動互聯網熱點是團購，我們叫千團大戰或者百團大戰，資本也是非常瘋狂，其實到現在為止，大家看團購基本上流量和收入集中於前五名左右，像聚划算、美團、大眾點評等等，一些小的團購基本上死得差不多了。

　　2013年上下半年熱點不一樣，上半年熱點是打車APP，最近也在打架，嘀嘀和「快的」打得不亦樂乎，這很簡單，嘀嘀背後是百度，「快的」背後是阿里，大家的PR資源都很厲害。

　　到最近，手游又開始火起來了，我們之前說笑話，說上半年手游市場拼收入、拼流水，下半年手游市場拼燒錢，還是蠻有意思的。

　　搶佔移動互聯網「入口」

　　所謂入口其實就是各個能卡位，用戶眼球關注度和操作時間的這些門戶APP，其實最早的入口是手機瀏覽器。我們重新盤點一下整個中國移動互聯網的發展歷程，最早的入口是誰?是運營商、SP，比如說WAP頁面等等，08年之前都是運營商卡入口的，08年之後是誰?就是UC，UC瀏覽器當時沒人做，塞班時代基本上小松鼠一統天下的，再往後就是360，特別是屌絲群體和農村市場，360的裝機量確實很大。

　　今天誰是入口?超級APP可能是微信了，再有其它一些傳統入口，除了手機瀏覽器以外，就是應用商店，應用商店市場今年這種品牌和用戶集中的程度也越來越高，像百度收購91和Android網之後，市面上所謂獨立的應用商店已經不多了，像安智網和豌豆莢可能是僅存的幾個相對比較好的優質資源。

　　再往後的話，就是所謂的超級APP，其實今天我們定義超級APP的話，可以定義很多，微博是一個超級APP，只要在它本身的垂直領域能夠排到第一或者第二，同時它具有典型的平台化的能力，這是一個超級APP，微博、微信、手Q是絕對意義上的Super APP，那其它誰有可能成為超級APP呢，我們可以很好地展開一下，我個人認為比如說大眾電平可能成為一個超級APP，也可能360的360手機衛士是一個超級APP，甚至可能百度地圖是一個超級APP，這種想像空間也很大。

　　一句話，得入口者得天下，誰能控制用戶的眼球和手指的操作時間、拇指的操作時間，你就得到了用戶和流量。

　　業態三大陣營

　　盤點一下整個移動互聯網市場的一個陣營。

　　我們強調第一大陣營一定是開放的，一定要做這種大平台、大生態，就剛才說的蘋果IOS，Google的Android和微軟的Windows，很遺憾微軟做得還是半斤八兩，做得不太火。也就是說真正核心的一定要做系統，沒有系統，只做應用的話，你終究只是一家應用服務提供商，這也就是說為什麼Google買了Android之後，要投這麼大的精力免費化去推，包括微軟也要砸很多的精力去做Windows Phone。

　　反過來看小米，小米為什麼成功，除了硬件的標新立異之外，很大程度上是它的這種系統、硬件、軟件、應用服務，包括它的飢餓營銷等等，其實很多因素結合在一起，但是系統是一個很關鍵的因素。

　　第二陣營我理解為是所謂的大數據陣營，如果這個系統層面你掌握不了的話，你要退而求其次去掌握大數據，BAT(百度、阿里巴巴、騰訊的縮寫)都是大數據陣營，阿里電商大數據、騰訊社交大數據、百度廣告大數據。其實在大數據層面，我們可以反過來倒推一下，就是所謂之前大家都知道的「云+端」的產業模式。

　　之前360在某些城市賣關健詞。有些人說搜狗等於360加百度。我說你這個怎麼理解?很簡單，我們360是端的優勢，百度是云的優勢，我們搜狗又有端、又有云，所以未來怎麼怎麼樣，這種卡位的概念就很好。

　　所以說現在大家反過來看BAT，其實它們各自的優勢不太一樣，騰訊的優勢是端比較強，云相對弱一點;阿里云比較強，起碼在移動端目前它還很弱，從去年到今年，老馬先生退休之前砸這麼多錢，瘋狂鋪點，就是這個概念。百度云比較強，端不太強，這是李彥宏可以說特別後悔的，去年也是砸了很多錢，瘋狂的資本併購或者入股一些強勢的端。

　　再往後看，第三大陣營這個團隊基本上可以說被邊緣化得很厲害——運營商這兩年一直在喊冤，為什麼喊冤?我們告別了SP的這種黃金時代，自我打破了鐵飯碗，這麼多創業公司騎在我們頭上，甚至騰訊一家的利潤額高於了中國電信，搞得運營商很尷尬。但是這個趨勢全球都是一樣的，所謂的管道化、空心化，我個人認為運營商與其做一些所謂不倫不類的基地業務，不如把這個市場拱手讓給我們所謂的民營資本和產業界，鑽心做好它的4G或者WiFi，或者說其它一些所謂的基礎服務，這個反而是它的老本行，甚至運營商可以像AOL一樣，退居為一個真正的基礎條件的運營商，而不是所有的與民相爭。

　　第二大陣營幾大巨頭的生存狀況

　　阿里：支付寶的牛叉，物流的傷痛

　　2012年中國互聯網交易規模3.8萬億，其中支付寶一家幹了二點多億，這就是壟斷地位，這就是為什麼說阿里牛，牛在哪兒，不是說淘寶牛、天貓牛，我們認為最牛的還是支付寶，這是整個阿里的靈魂所在，沒有支付寶，阿里一無是處。

　　反過來講為什麼說像老馬哥退休之前要做物流，他做物流了，為什麼要做物流?大家感興趣的話可以看很多地鐵，比如在北京在國貿地鐵上，兩邊的走廊有兩組廣告，左邊一組廣告是天貓的，說雙十一要海量促銷、揮淚大甩賣，右邊就是京東的廣告，就是一個男人鬍子很長，他訂購了一個剃鬚刀，什麼慢遞的，就是諷刺天貓。這個無可厚非，京東這麼多年，我覺得做得最成功的一件事就是自有物流體系。這個在中國確實很難，不像美國聯邦快遞這樣的專業物流，它們把這個點鋪得很垂直、很深入——但是，中國物流還是一個很大的短板。這就是為什麼說老馬先生第一做物流，第二像國內所謂五通一順，就是圓通、申通，包括順豐。後續我個人認為跟阿里可能有很多資本點會爆發，可能會很快。

　　百度：抓緊彌補戰略短板

　　第二是百度，李總其實特別後悔，也經常在各種場合說我們沒有早點重視移動端，我老覺得我們的PC搜索特別牛，我可以一統江山，他自己其實也蠻後悔的。百度云確實很強，但是端比較弱，我給大家一起分享一下百度的幾個所謂戰略級業務：

　　一個是LBS地圖。在2012年上半年，把原來單純的百度地圖產品線從移動事業部摘出來，成了所謂的LBS事業部，一級業務部門，那個業務部門的老大基本上跟VP應該是平級的，行政上是平級的，待遇上可能稍微差一點。它把「百度地圖」拉出來之後，把「百度身邊」並到裡邊，或者把「百度旅遊」並到裡邊，或者把「百度團購」並到裡邊，最近又把廣告業務並到裡邊，什麼概念?所有的這些包括優惠券、團購、廣告，還有生活服務信息，所有都要圍繞著地圖來展開，這是我說的場景化的用戶體驗訴求，所有跟位置結合，在移動端展開一個想像空間。

　　第二是百度手機瀏覽器。之前，百度收購UC最後告吹了，據說雷先生起動了否決權。最後百度推自己的手機瀏覽器，力度還是比較大的，現在已經衝進了業界前三。

　　第三是移動應用分發平台。百度收購91和安智網之後，就是整個的百度系所謂的移動應用分發平台，在國內應該說從分發量來講已經是超過360

　　百度下一步的關鍵點，我認為還是比較缺少社交級應用。

　　騰訊：向左還是向右?

　　騰訊基本上各種成分都是比較均勻，但是有很大的問題，這也是業界對它所詬病的，就是說它的這種小生態的內部競爭機制，其實某種程度上資源是割裂的。說白了，左手手Q、右手微信，左還是右，對內部資源的糾結還是蠻有鎮痛的。

　　騰訊內部給我的反饋大概是：手Q向左、微信向右。手Q將來是強調做在線的虛擬生活，遊戲、社區、家園這些東西，做在線虛擬生活，Q幣那套東西，而微信向右做O2O落地，包括現在的微支付等等，都是在向右走，這條路從方向來看沒有問題，但是中間可能有很多交際，鎮痛是不可避免的，畢竟騰訊這麼大，諸侯也很多。

　　360：安全是剛需

　　巨頭都在搶所謂用戶的三個身份：

　　第一個是自然人的身份，你是一個創業者，你做了一個APP，只要有人下載，他就是自然用戶，無論他是不是有註冊體系，所有APP裡面，大家都知道什麼的活躍度最高?社交和遊戲，遊戲暫且不說，它的商業模式很成熟。

　　第二是通訊人的身份。你想提高他的用戶粘稠度的話，要提高社交機制，就要搶通訊人的身份，各種ID、帳號、註冊系統，有了基礎的用戶規模和活躍規模之後，

　　第三是金融人的身份。怎麼變現?要跟錢結合，跟所謂的金融身份結合，比如說我賣Q幣，我用支付寶、財付通，或者我用其它這些所謂網絡支付手段，無一例外都要與用戶的金融身份產生關係。

　　這就是所謂的產業發展三個台階。

　　最底層或者最初級的企業，拼的是自然人身份的用戶規模，所謂累積用戶規模，中等企業或者中級企業拼的是所謂通訊身份，最高級的這種APP或者是廠商拼的是金融身份，這也是為什麼央行這兩年瘋狂發所謂第三方支付牌照，現在發了兩百多張了，不管你是干什麼的，甚至是挖煤的，也要去申請一張牌照，這就是圈地，圈地、圈人、圈錢，這就是三圈。

　　再點一下這個，大家看，說到金融身份價值之後，不可避免地說，手機用戶對於金融或者支付，他對什麼最關注?安全最關注，有句古話說除了割肉疼就是拿錢疼，萬一Q幣或者銀行帳號在手機上被人偷了怎麼辦，反過來襯托出了安全在整個網絡經濟，特別是移動端的價值所在，高達60%的用戶對安全特別看中。這就是我剛才說為什麼360這種屌絲化的趨勢很明顯，我們在農村市場去問基層的手機渠道，其實就是普通的民工用戶，我說你最常用的手機APP是什麼?他說第一是手機QQ，我要聊天，第二我用360，我說你為什麼用360，他說殺毒，我說你殺什麼毒，他說沒事兒看一些小網站，我懂了，原來這個意思，我說你還用什麼軟件，他說打遊戲，我說你在哪兒打遊戲，他說我在手機QQ打遊戲，就是騰訊手Q遊戲平台，我說你單獨用手游吧，哎呀，太貴了，設計的太複雜，我這個文化水平又不高，接受起來比較困難，這就是屌絲需求，很簡單，你說微信的打飛機為什麼能火起來，就是簡單，人人都會，從八歲到八十都能會，這是一個基礎性的需求。

　　說到這裡，安全的價值之外，也就是說3Q大戰之後，騰訊在移動互聯網事業群，它的第一核心業務是手機管家，就是安全，最近大家也知道，電腦管家並到了手機管家裡面，原來電腦管家是在OMG，現在並到一起了，就成立了新的所謂騰訊管家。百度大家也知道，去年重金砸安全，包括騰訊自己跟金山、卡巴斯基，還有所謂安管家，成立所謂的安全產業聯盟，其實就是所謂的反360聯盟，它們之間怎麼打架，我們想說明一點，安全的價值確實是剛需。

　　移動互聯的幾個案例分享

　　打車

　　司機最頭痛什麼?空駛率。拉不到客戶，白燒油。舉個例子，北京開伊蘭特的出租車，每天的份子錢三百塊錢左右，一個月將近一萬塊錢。他們一睜眼一天就是純賠三百塊錢;單班司機每天開不夠十二個小時掙不著錢。

　　說到這裡也八卦一下，其實出租車行業是一個管制行業。大家都知道，你想開一個出租車公司，沒有一點紅色背景根本不可能的。

　　出租車行業說到這裡的話，其實它是四方利益的博弈。

　　首先是乘客，乘客是想在合適的時間、合適的地點打到合適的車，這是他最大的剛需，前提是不要給我加價。

　　然後是出租車司機，不管我拉誰，我不能空駛。

　　第三方利益：出租車公司。你打車應用也好，能讓司機多拉快跑我沒有意見，但是不能影響我的份子錢。

　　監管機構，其實是最受影響的，比如北京交管委、交通局等等，它們的利益受到了打擊。Call Center或者定車中心是監管局管的， 96106或者96109，每個地方的接入號不一樣，其實那個定車中心我覺得基本上可以關門。為什麼呢?打9610幾的電話，訂車中心接到電話，人工記錄，再打電話打到出租車公司問哪個車，它是提前半天或者提前幾個小時，派一輛過去……乘客很多打車是剛需，馬上要解決問題的，中間所謂信息化時代的溝通機制跟互聯網時代的信息溝通機制完全不對等的，所以說定車中心基本上沒有業務、沒有生意，還要加價，打個電話三塊五塊的。我用打車APP的話，基本上不用掏錢，也不用加價，馬上可以打得到，這就是互聯網所謂國民經濟的互聯網化，對傳統經濟的信息化的革命或者迭代。

　　工作就是妥協的結果，其實四方利益正在和諧。像北京去年年底，像嘀嘀，首汽、北汽這些大的公司，跟交管委達成某種程度上利益博弈的平衡。

　　那麼，這個打車APP怎麼掙錢?

　　門道多得很了：租車放進去，甚至包括司機所謂的生活服務，洗車、美容、保險、救援，都可以擱進去，這些都是掙錢的，司機端可以加上這些，乘車端可以加上租車，包括航空、定票、快遞這些，就是所謂的泛生活服務的APP，只要它是有商業模式，都可以掛上來。

　　說白了打車APP是一個平台化的東西，而且大家要注意，打車APP它逐漸會植入車屏，剛才我說的90109和嘀嘀、打車合作，有一個專用的終端，就是原來的車載電台這一塊，放了一個專用的終端，那個終端的話，可以顯示打車APP反饋的預定信息，這就很牛了，它就具有不可替代性了，跟終端一樣。

　　我個人認為打車APP是撬動移動互聯網與汽車市場關鍵的結合點，誰卡位住了這個點，有可能成為下一個騰訊或者是阿里，這個真的不是聳言聽聞的，大家可以看每年中國的產銷量1500萬，快2000萬了，保有量北京已經500多萬部車了，大家都要知道，你可能自己買了手機，買一個殼三四十挺心疼了，車輪胎要爆了，花四五百塊錢買個胎，你絕對不心疼，這就是汽車的RP值是手機的最少十倍，好車寶馬、奔馳可能一百倍都有了。

　　移動互聯網的下一站其實就是車聯網市場，只不過它比我們預期得要晚很多年，2009年國外的大公司真正進入中國，但到現在也沒有普及開，為什麼?一年一兩千的服務費，一鍵云導航、救援這些東西，中國人就不喜歡用包月的東西，為什麼?SP時代我們已經被透支慣了，大家都很鎮痛，一查單子，我這個月這麼多話費，這個包月、那個包月，我都沒用，被強綁了，大家都有很慘痛的記憶。

　　大家在SP時代都是吃過虧的，這就是說為什麼打車APP這些廠商這麼重視，快的背後是阿里，嘀嘀背後是百度，為什麼最近雙方的公關戰這麼厲害，其實就是利益所在，卡位下一個入口。

　　訂酒店的APP

　　第二個給大家分享一個案例，酒店營銷模式的一個變革。

　　這裡給大家舉一個例子，北京某五星級酒店，它的門市價是888元，它自己的官網上說的網絡價498，基本上打了對折。酒店行業或者OTA行業，所有酒店行業的Online行業有四種模式，團購、惠選、夜宵和反向定價。

　　惠選。如果你是一個有預定習慣的遊客，建議用這個惠選C2B。比如說你國慶節想來杭州玩，在攜程上定了惠選的模式之後，它不給你定具體哪家酒店，只是告訴你在西湖區住，這樣有點像機票確認機位一樣——你在臨近國慶節前一週再確定。商家可以在整個資源大盤子裡面合理調度資源，達到成本的最低化。這適合長期用戶，應該比較便宜的，應該是六折。

　　夜宵。這個適合所謂衝動型消費的，皮包客、年輕夫妻倆。晚上六點鐘之後的打折。這個我自己試過，某某夜宵酒店APP，我找了一家四星級酒店，大家猜多少錢?280，這就是四星級酒店，因為有剩餘房間。 為什麼說它敢於半價賣星級酒店?在中國大陸將近不到兩萬家星級酒店，不賠錢的，因為RP值比較高，利潤空間比較大。反過來錦江之星、七天、布丁連鎖等等，它們每天入住率如果達不到90%，它肯定賠錢，因為它是薄利多銷的。這些經濟型酒店位置是最好的，雖然房間小一點，它的成本其實比較高的，夜宵基本上全是星級酒店;布丁、七天偶爾可能有，可能位置偏的，西湖區肯定不會給你夜宵的，入住率95%、100%，幹嘛給你賣夜宵，不同的商業模式匹配不同廠商的具體情況。

　　團購。這個大家都很熟悉，就是拿出一部分資源，達到一定的數量級之後，給你一個固定的折扣，然後你去完成一個服務就可以了，這個適合提前一到三個月。

　　反向定價。就是拍賣，拿出一個酒店資源就去拍賣，這是公寓、渡假村比較多。一句話，凡是入住率高的酒店，皇帝的女兒不愁嫁，這四種模式他都不會用，凡是用這四種模式的，一定是想提高自己入住率的。我舉個例子，比如說四星級酒店，如果入住率能夠從45%翻番到90%，什麼概念?利潤翻番，成本基本上是固定的，我就這麼多服務員，就這麼多房間，我空著就是純賠，入住率只要每增加五個點或者十個點，利潤是倍增的。

　　酒店不同預定渠道的成本核算有三種，以錦江之星酒店(在上海或者杭州均價兩百多)為例：

　　第一種，通過OTA，比如說攜程或者去哪兒、E龍、芒果，它需要給比如說攜程支付的中介費，一間房過一夜，叫「一間夜」，六十塊錢。這為什麼說連鎖型的酒店離OTA越來越遠——只要是連鎖型酒店做大之後，它對去哪兒和攜程都是特別抗拒、特別排斥的。

　　第二種就是所謂的GDS分銷系統，在國內很簡單，1258、1814、1614，這些都是分銷系統，基本上我從1258定了一間房，那比如說錦江之星，需要給人家分成二十塊錢，這個成本也很高，

　　最便宜的是什麼?自有系統，比如說錦江之星自有的APP、七天自有的APP、布丁自己的APP，通過自己的渠道，預定一間夜的成本只有五塊錢。這成本差十二倍!

　　移動互聯網不僅僅能讓我們玩得高興、過得舒服，還能讓大家掙錢、省錢，省一塊錢就是省純利，大家知道想掙一塊錢的話，你的流水可能達到十塊錢，這個省的話可是純利，十幾倍的省。所以說移動互聯網對於傳統行業，特別對於傳統線下行業真的是具有革命性的拉動作用，這不是玩虛的。

金立的「生死」卡位：依靠「小米模式」捲土重來

http://new.iheima.com/detail/2013/1109/56249.html

10月底，本土廠商金立突然高調宣佈投資一家新公司，打算用互聯網的模式打造一個全新的手機品牌，沒錯，就像3年前雷軍和小米所做的一樣。截至記者發稿，金立尚未對外公佈新品牌的名稱，但是表示會在3個月內發佈首款產品。

作為一家老牌的廠商，金立在功能機時代曾經顯赫一時，然而在進入智能機時代之後，卻風光不再，逐漸淡出大家的視線。至今在大部分消費者心中，金立的形象依舊是商務人群專用，特別是在小企業主群體中流行。

一家老牌廠商想要打造一個互聯網品牌，還明確提出將小米作為學習的對象，這樣的高調立刻引發外界許多質疑。在很多人看來，正如最近兩年層出不窮的小米模仿者一樣，金立只是做做樣子，換取營銷上的噱頭罷了，並不靠譜。

不過，外界所不瞭解的是，金立這次的舉措並非心血來潮，而是精心籌劃了1年之久。金立這次不是「玩票」，而是要動真格的了。

「生死」卡位

為什麼金立要在這樣一個時間點上來做這樣一件事呢?

最直接的原因就是最近2年公司的日子並不好過。2011年是金立「最後的輝煌」，憑藉當年2100萬的出貨量，它成為國內開放市場最大的贏家，並且也是海外ODM市場份額最大的本土廠商。然而隨著智能機時代的來臨，慢了半拍的金立迅速陷入被動。

就在金立被庫存問題搞得焦頭爛額的時候，一支新生力量卻開始接連攻城拔寨、橫掃國內的手機市場，這就是雷軍和他的小米。

強烈的對比讓金立總裁盧偉冰頗感震撼，早在2011年小米正式發佈小米一代手機之前，他就已經知道了雷軍的動作，不過當時他打心底裡並不覺得這個外行人能夠真的做成功。後來的結果讓所有手機行業裡的人都大跌眼鏡。「為發燒而生」的小米手機迅速在2000元的價位段上站穩了腳跟。「小米這幾年就像在高速路上狂奔，後面完全沒有追趕者。」盧偉冰說。

面對小米的成功，盧偉冰開始反思金立的下一步到底應該如何去走。沿用傳統的打法顯然不行，事實上，在小米一代推出後，本土廠商們發起過多次對小米的圍剿，推出同價位、配置也不遜色小米的產品，但每次都是無功而返。

殘酷的現實讓盧偉冰開始理解小米頑強生命力背後更深層次的東西，那就是小米所代表的的互聯網模式才是整個行業未來的趨勢所在。就這樣，金立決定打造一個面向互聯網的手機品牌。

不過，打造一個面向互聯網的手機品牌並不意味著要和小米發生正面衝突，在盧偉冰看來，「這樣一個產業鏈，與硬件和品牌相結合的產業裡，不會出現互聯網公司裡那樣一個贏家通吃的局面，未來可能是幾個寡頭的格局。涉及到品牌屬性的時候就會有大量的細分人群，微信這樣的產品可能不存在細分需求，但是手機不一樣，iPhone也是有人覺得好，有人覺得不好。」

那麼在競爭已經相當激烈的智能手機市場，究竟哪裡還有生存的空間和機會呢?雖然盧偉冰在接受採訪時沒有透露最終新品牌產品價格，但是暗示，新品牌決定搶佔比小米用戶更加高端的消費人群。

分析一下現在的智能手機格局就會發現，4000～5000元價位段已經被蘋果和三星所瓜分，而且他們的品牌在消費級市場的地位相當穩固，這絕不是本土廠商可以在短期內能撼動的;在2000元的價位，小米已經成為了這個價格區間的標竿，也是在這個價格區間最具品牌和市場影響的廠商，跟小米在這個價位硬碰硬也不是一個明智的選擇。

而在2000～4000元這個價位，也就是3000元上下的價格區間裡，雖然不乏知名廠商的產品，但是卻並沒有一個類似於蘋果和小米那樣在同價位段裡處於絕對領導地位的品牌存在，新生代的魅族、OPPO雖然有著不錯的銷量，但無論從銷售數據還是輿論影響上都比小米差了一個量級。換句話說，這個價位空間裡出現了一個品牌的真空地帶。

對於很多消費者來說，3000元上下是一個非常尷尬的價格，因為缺乏足夠有影響力的品牌和產品，他們要不乾脆一咬牙去買更貴的蘋果和三星，要不就是會選擇更加實惠的小米。所以，這一價格區間的市場需求只是被在很大程度上分流，如果運作得當，其實是大有可為的。

另外，在盧偉冰看來，8月份小米針對千元機市場推出的紅米是對小米品牌的一次傷害。事實上，已經有不少相對高端的小米用戶開始抱怨，由於小米用戶群體的低收入化傾向，他們開始覺得用小米是一件「沒面子」的事兒。而這恰恰為其他廠商創造了機會。

怎麼學?

確定了學習小米走一條互聯網手機的道路，那麼具體該如何操作這樣一件事情呢?

雷軍在很多場合都說過，小米的模式並不神秘，但是即便傳統手機廠商知道了小米的打法，最後也學不來，因為企業DNA有著根本的不同。

盧偉冰也十分清楚這一點，「傳統廠商現在這些操盤的人的從業經歷大都是在20年左右，基本上都是硬件的背景，大家的思維和經驗已經固化，的確存在侷限。」此外，小米的互聯網模式之所以能夠走通，在很大程度上也要歸功於雷軍在互聯網行業深厚的積累，而這些是傳統廠商所不具備的，想要向互聯網模式轉型，需要付出很高的學習成本，包括時間和精力。

另外一個現實是，本土廠商原來的品牌在消費者心中的形象已經根深蒂固，即便這些年大家都嘗試過一些新的玩法，但是消費者們卻並不怎麼買賬。

權衡之下，金立最終選擇了一條十分激進徹底的變革之路——甩掉包袱，另起爐灶進行二次創業。

新品牌隸屬於一家完全獨立於金立之外的公司，金立僅僅是扮演投資人的角色，盧偉冰希望用百分之百互聯網的方式來運作這家新公司。

新公司以騰訊曾經的手機Rom Tita的核心團隊為班底，而且為了確保新公司的互聯網基因足夠純正，盧偉冰嚴禁新公司從金立挖人，甚至連設計的人員都是從外面招募的，而不願使用金立自身經驗豐富的團隊，這一切都是為了這個為互聯網而生的品牌不會受到傳統廠商思維的影響，這個100多人組成的新公司裡只有前台是從金立「徵用」的，即便是盧偉冰自己也只是擔任董事長這樣一個虛職，公司的具體操盤和運營都完全由新團隊來負責。

新公司的獨立還體現在其擁有獨立的辦公區域和管理制度，一切都按照互聯網公司的標準來配置。另外，作為金立二次創業的項目，新公司的核心團隊都持有公司的股權，盧偉冰表示，新公司會保持開放，願意接納資源型的投資者加入。

學什麼?

在擁有了互聯網的班底之後，這家標榜為互聯網而生的手機公司已經初具雛形，但是這僅僅是第一步，接下來的關鍵在於如何運作這樣一個品牌。其實，包括百度、阿里、360這些互聯網巨頭都曾嘗試過手機，但大家都只是抱著玩票的心態，淺嚐輒止。現在來看，唯一的成功標竿只有小米一家，這也是盧偉冰對小米倍加推崇的原因。

用盧偉冰自己的話說，金立投資的新品牌會「學小米，反小米」。他強調，由於目標消費人群存在差異，所謂的反小米並不是想要與小米直接對抗，而是指在小米模式的基礎之上，在一些具體方面，與小米的玩法反其道而行之。

比如在他看來，小米王牌之一的MIUI做得「又重、又全，又大」，之所以會這樣是因為小米的用戶中很大一部分人日常的娛樂活動都是圍繞手機展開的，而對金立想要抓住的消費人群，他們更看重的不是手機軟件層面交互的細節，金立希望給這些用戶帶來一個更加簡約的交互體驗。

在產品功能上，金立也希望找到與小米不同的差異化，比如會特別打造一些具體的功能，比如拍照等。在工業設計上，金立方面也表示會比小米要高一個層次。

另外，在互聯網的衝擊之下，傳統廠商以前的經驗也並非一無是處。在金立看來，至少製造資源和供應鏈資源依舊是傳統企業的優勢所在，新品牌一定不會像小米一樣受限於產能不足，屢屢被外界指責在搞飢餓營銷。另外金立現在遍佈全國的線下網點從數量上也是小米的兩倍，這也能為新品牌的產品提供售後服務的保障。

不過，做到這些就夠了嗎?小米模式的精髓其實從來都不是賣掉一部手機那麼簡單。

雖然眼下小米最大的利潤和收入來源是手機的銷售，但這其實並不是雷軍真正想要的結果。對小米來說，手機作為硬件僅僅是將用戶接入互聯網的一個入口和通道，小米未來的真正希望其實是MIUI所承載和構建起的軟件生態系統。如今，僅僅MIUI所涵蓋的主題、遊戲等虛擬服務每個月就能夠為小米帶來數千萬元的收入，並且這個數字還在迅速增加。

另外，雷軍曾經對《商業價值》闡述過小米的核心理念，那就是未來手機將取代PC成為個人計算的中心，小米的目標是以手機為核心，不斷整合用戶身邊的其他設備。這也是小米為什麼會推出小米盒子以及小米電視的原因。

今天大部分想要學習小米的廠商還在盤算怎麼「複製」一部像小米一樣高性價比的手機，但是站在小米的角度，它其實並不將自己視為一家手機公司，而是一家互聯網公司。它所構建的一整套立體的商業和業務模式才是傳統廠商真正需要學習的。

從整個行業的角度看，眼下的國內手機市場正處於一個十分微妙的階段。雖然外界看上去整個行業風光無限，但是其中的隱憂只有行業內的人自己心裡清楚。

當年的PC時代也曾是巨頭和螞蟻並存，但是隨著技術門檻的不斷降低，整個行業的價格水平也迅速下降，這直接導致了小廠商們的全軍覆沒。在很多行業內人士看來，當下的手機市場正在重演PC市場發生過的故事。

雖然面臨行業洗牌，但是另一方面，智能手機時代消費者的換機週期也比功能機時代大大縮短，這也意味著存在著巨大的市場增量。而想要搶佔這些增量市場，必須要用新的玩法來打動消費者，小米過去3年的例子已經證明了互聯網模式的可行性，這也讓許多傳統廠商眼饞不已，但是時至今日，卻沒有一個真正像樣的模仿者出現。眼下，除了金立之外，包括OPPO在內的許多國內廠商也都在籌劃向互聯網模式的轉型，或許用不了幾個月的時間，本土手機市場就會掀起一場向互聯網學習的「洋務運動」。

然而，對於傳統手機廠商來說，想要真正完成轉變，或許只有忘記自己「手機廠商」身份的時候才能可做到。就像今天的蘋果一樣，沒有人會給它貼上「手機廠商」這個狹隘的標籤，但iPhone毋庸置疑依舊是今天世界上最好的手機。

500彩票網和久邦數碼IPO：均曾遭遇生死劫

http://new.iheima.com/detail/2013/1123/56555.html

繼58同城和去哪兒上市後，美國資本市場又迎來一波中概股上市潮。昨日晚間500彩票網和久邦數碼先後登陸美國資本市場，同樣受到資本市場熱捧。

首先登陸資本市場的是500彩票網，開盤價為20.02美元，較13美元發行價高出54%。開盤較晚的久邦數碼開盤價為14.11美元，也較11.22美元的發行價上漲25.8%。

談及對開盤價是否滿意時，500彩票網CEO羅文新接受騰訊科技連線時表示，開盤價反映出投資人對500彩票網認可，500彩票網內部對這個價格感到滿意。

久邦數碼電話會議早於500彩票網，電話連線開始時，久邦數碼並未開盤。不過，500彩票網和久邦數碼這兩家早前在上市地點選擇上頗有競爭意味。

久邦數碼總裁張向東透露：在確定紐交所為上市地點後，久邦數碼CEO鄧裕強發現紐交所敲鐘時段和地點已被預訂(500彩票網上市地點是紐交所)，鄧裕強希望久邦數碼上市時有一個可以敲鐘的地方，只好臨時決定將久邦數碼上市地點換到納斯達克。

500彩票網和久邦數碼在上市過程中都希望儘可能享受榮耀，這也在於，這兩家同為中國廣東的公司都是駱駝型長跑互聯網公司，久邦數碼成立於2004年。500彩票網成立於2001年，均在各自市場已蟄伏10年，也都曾遭遇生死劫。

對於500彩票網和久邦數碼來說，上市來得太不容易，久邦數碼投資人、經緯投資合夥人萬浩基對騰訊科技表示，好的公司是熬出來的。500彩票網一位副總裁一再感嘆多年不易。

久邦數碼曾遭塞班隕落重創

久邦數碼是中國移動互聯網的活化石，很長時間旗下3G門戶主推產品都是基於塞班平台。在Android還沒有興起的那個年代，3G門戶一度引領整個移動互聯網時代潮流。

不過，過去幾年時間，久邦數碼遭遇嚴重危機，差點就沒有跨越塞班生死線，直接成為移動互聯網的先烈。

作為一家移動互聯網企業，久邦數碼嚴重依賴手機生態系統。可惜的是，手機操作系統市場變化莫測，塞班、iOS和安卓三大系統競爭態勢在2008年到2010年間發生巨變。

2008年12月，塞班被諾基亞收購;2011年12月，諾基亞官方宣佈放棄塞班品牌;至2012年2月，塞班全球市場佔有量僅3%。短短幾年間，塞班快速隕落，不僅促成Android系統快速增長，也讓沒及時轉型的久邦數碼遭遇重創，在國內移動互聯網江湖地位驟降。

但久邦數碼一直到2010年9月才要求所有研發團隊停止在塞班上開發，全部轉到安卓上來。

張向東昨日接受連線時透露，久邦數碼最困難的時候是2009年，那時候iOS和Android崛起趨勢非常明顯。但彼時久邦數碼已在塞班平台開發一個很重量級的產品，已經投入60人的團隊長達一年時間，這時候不得不放棄，轉向全新的開發平台。

那個產品叫「手機心臟」，2009年這款產品就已經能夠在塞班上實現類似iPhone的操作體驗。由於整個行業發生的顛覆性的變革，久邦數碼不得不砍掉這款投入非常多精力的產品。

張向東說，「宣佈停掉『手機心臟』那天，好幾個同事在我辦公室哭，都是1米8多的大小伙子。市場有時候實在變化太快。當決定要放棄塞班時，大家還希望留個團隊做維護，我跟他們講，不要再維護，給用戶出個道歉通知就停止。」

久邦數碼開始二次創業，將方向瞄準Android。如今在久邦數碼公司架構下，已分出3G門戶、GO桌面和GO系列應用及3G書城。其中，GO系列成久邦數碼最重要業務。

 

500彩票網長期面臨政策風險

很長時間，互聯網彩票行業很多網站是以代購為幌子，做著「地下莊」、「吃票」等灰色甚至黑色交易。互聯網彩票行業一度被認為是灰色產業，這使得500彩票網長期面臨政策風險。

2001年出現互聯網彩票以來，互聯網彩票一直都處於監管邊緣。2007年，財政部等部委聯合下發公告，要求除國家批准的彩票機構外，任何單位或個人不得利用互聯網銷售彩票。

2009年，《彩票管理條例》出台，網絡售彩並未被明令禁止，一時間互聯網彩票又重新興起。 2010年9月，財政部印發《互聯網銷售彩票管理暫行辦法》，規定對於具備《暫行辦法》規定條件、管理基礎好的單位，可報財政部批准後開展試點。

2012年2月，《彩票管理條例實施細則》正式實施，互聯網彩票又被定性為非法行為，這直接導致500彩票網在2012年3月到11月處於主動停售狀態，只能在通過移動應用向移動用戶提供彩票銷售服務，並通過在線平台向數量有限的忠誠客戶提供彩票銷售服務。

主動停售讓500彩票網損失慘重，在2012年的整體營業額較2011年出現至少40%下降，利潤從2011年1355萬元銳減至2012年的424.3萬元。

 

500彩票網營收圖(騰訊科技配圖)

直到獲得來自財政部相關許可之後，500彩票網才恢復體育彩票在線銷售，但同時500彩票網也付出代價：停止福利彩票產品的代銷服務，這使得2013年500彩票網營收主要來自體育彩票銷售，完全失去來自福利彩票產品銷售收入。

不過，在大多數互聯網彩票公司不顧主管部門整頓、仍然繼續違規銷售彩票之時，500彩票網於2012年主動停售彩票，通過放棄灰色收入、配合主管部門執法，成了第一家獲得財政部批准的民營互聯網體彩銷售機構。

500彩票網CEO羅昭行曾表示，自己做了一件很笨的事情，在一個很困難的行業，不知道未來前景;直到現在才覺得有點意思，未來還可以繼續做下去。

中資公司成基石投資者護盤

久邦數碼招股書顯示，在上市前夕久邦數碼分別引入360和金山網絡成此次IPO基石投資者。其中，360和金山網絡分別出資1500萬美元和500萬美元。這也意味著360和金山網絡這兩個曾經殺紅眼的對手，如今跳入同一個戰壕，為久邦數碼上市後的股票護盤。

金山網絡CEO傅盛(微博)對騰訊科技透露，金山網絡與久邦數碼是深度戰略合作關係，對其模式看好，金山網絡目前也擁有很好的現金流，有錢了就要進行投資。

360總裁齊向東對騰訊科技表示，久邦數碼在移動互聯網領域做了這麼多年，投入很大，很長一段時間引領中國移動互聯網的大潮，雖然在智能手機時候遭遇到衝擊，遇到困難，但沒有放棄，在行業發展中有貢獻。且360比久邦數碼更早上市，對新生上市公司要進行支持。

張向東則給了另一套說法，稱360和金山網絡都有意成為久邦數碼的投資者，但兩者確實有商業上的矛盾。張向東對此建議說，「如果你們不介意的話，可以在一起啊。」隨後360和金山與久邦數碼簽訂協議，成為此次IPO的基石投資者。

張向東還透露，奇虎360和金山未來不會加入董事會。但在業務方面，奇虎360和金山網絡可能會借助Go桌面將業務拓展到全球，將Go桌面作為分發平台。

近年來國內互聯網公司作為IPO基石投資者正成潮流。此前，唯品會 上市前夕，就引入人人公司作為基石投資者，通過這筆交易人人賺了3-4倍，獲得1500萬美元回報。今年58同城上市前夕同樣準備引入IPO基石投資者，只因股票認購過於熱烈作罷。

500彩票網雖沒引入基石投資者，不過，其在上市前夕根據一項可轉換債券購買協議向紅杉資本發行本金總額為2000萬美元的可轉換債券。紅杉資本已同意，將通過同時進行的一項私募配售交易來收購1500萬美元公司B類普通股。

一位投資行業人士對騰訊科技透露，紅杉當初對500彩票網不看好，以3000萬的價格賣掉了自己持有的10%的股份，徹底退出，如今是花費超過10倍的價格對500彩票網追加投資。如今紅杉資本中國基金董事總經理孫謙已加入500彩票網董事會。

有分析人士指出，近兩年中概股投資結構發生巨變。之前VIE結構隱患和公司財務造假等系列事件爆發，使歐美主流機構和個人投資者均對中概股產生質疑，而填補他們空白的是正在大規模走向海外的中國背景投資者，這些人正成為中概股最為重要的投資者。