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最高檢推“案件流程監控” 責任人不當履職應擔責

最高人民檢察院日前印發了《人民檢察院案件流程監控工作規定(試行)》，明確了案件流程監控的原則分工、主要內容、主要措施及責任等內容。

根據《規定》，流程監控是指對人民檢察院正在受理或辦理的案件(包括對控告、舉報、申訴、國家 賠償申請材料的處理活動)，依照法律規定和相關司法解釋、規範性文件等，對辦理程序是否合法、規範、及時、完備，進行實時、動態的監督、提示、防控。流程 監控堅持加強監督管理與服務司法辦案相結合、全程管理與重點監控相結合、人工管理與依托信息技術相結合的原則。另外，《規定》明確了案管部門、辦案部門、 訴訟監督部門、紀檢監察機構以及技術信息部門在流程監控中的分工配合。

《規定》明確，流程監控的主要內容包括對案件受理、強制措施、涉案財物、法律文書、辦案期限、訴訟權利保障、對外移送的案卷材料、司法辦案風險評估、統一業務應用系統使用、案件信息公開等方面的審核、提示、監督。

同時，《規定》對流程監控的主要措施，特別是對發現問題、解決問題的途徑和方法等作出明確規定。發現問題途徑包括，對受理和對外移送的案卷材料進 行審核，查閱統一業務應用系統，向辦案人員或辦案部門核實情況等。對發現的問題，區分情節輕微、情節較重、情節嚴重、涉嫌違法違紀等不同情形，規定了不同 的督促糾正的方法。同時，為加強對流程監控工作的管理和成果運用，要求案件管理部門應當建立流程監控日誌和臺賬，定期匯總、分析、通報情況，有針對性地提 出改進工作意見，流程監控發現的問題應當與辦案人員業績評價掛鉤。

此外，《規定》還明確了流程監控的責任，規定負有流程監控職責的人員，應當依照規定履行工作職責，遵守工作紀律和有關保密規定，不得幹預正常辦案。因故意或重大過失怠於或者不當履行流程監控職責，造成嚴重後果的，應當承擔相應的司法責任。

11 頁 PPT 詳解融資流程和秘笈，創業者都要看

張超 2016-08-22 11:33

本文授權轉載自獵桔自習室(ID：liejuzixishi），作者張超。

融資的基本流程

從法律角度看，我們把融資流程分為 5 個部分：

1. 前期接觸，簽署意向文件；

2. 做盡職調查，包括雙方律師各自做盡職調查，形成決策依據；

3. 綜合考慮和確定交易框架，公司未來準備上新三板，主板，做並購還是國外上市等這些影響公司架構；

4. 雙方律師協商談判，簽署合同；

5. 辦理交割，按照合同拿錢給股權，辦工商登記。

1. 前期接觸，簽署意向文件

前期接觸簽意向時，大家要先了解投資人類型。站在創業者角度，投資人分為戰略投資人和財務投資人。

戰略投資人比如產業上下遊，相關行業老大，他們具有資金、技術、管理、市場、人才優勢，能夠促進產業結構升級，增強企業核心競爭力和創新能力，拓展企業產品市場占有率，致力於長期投資合作。

互聯網行業最典型的是 BAT，要錢可以給你錢，要流量給你流量，要合作給你合作，有點像傍大款的意味。找這種投資可能很“省事”，但是有個缺點，拿了 BAT 的錢意味著站隊，比如你拿了百度的錢，阿里和騰訊的錢可能就不太好拿，後面的發展空間不容易控制，可能成為大公司戰略布局的棋子。

當然不排除你拿了錢還能獨立發展，比如京東拿了騰訊的投資，依然獨立上市，可能是因為騰訊調整戰略，騰訊投資的公司一般占股 20%，不去控制。

百度風格不同，百度會將投資的公司買過來，例子有糯米網，91 無線，PPS 等。而阿里控股方式，既有騰訊式也有百度式的。

第二種投資人是財務投資人，他們以獲利為目的，通過投資行為取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。財務投資者更註重短期的獲利，典型的就是各種基金。　

如果你拿財務投資人的錢，不存在站隊的問題，特點是會給你壓力，比如投了 3 年，5 年會希望你上市，或者被並購，實現他的投資回報。

基金有存續時間，一般十年以內，典型的是 7 期，到期了就要清算。和戰略投資人相比，財務投資人在財務指標上對公司的要求比較高。

這兩類投資人在戰略上有差別，在投資的法律文件也不同，比如 BAT 投資，除了簽投資協議，還可能簽戰略合作協議，比如他給你什麽資源，你給他什麽資源之類。

這兩類投資人怎麽挑選，沒有一個特別明確的判斷標準。前提是你要有機會拿到兩類投資人的 TS（term sheet 投資條款清單），那麽你需要考慮很多因素：投資人的期待，自己本身的想法等。

有些項目在 A 輪等早期時候，就有戰略投資人來投，比如上下遊上市公司，上市公司通常不指望你實現多高的回報，而是看好你的概念，希望把你裝在上市公司的業務中，增強自己的融資能力。這會影響企業的獨立性。而財務投資人不存在這個問題，它希望你盡快上市。

如果有機會請慎重選擇，不是誰的錢都拿。如果好不容易碰到一個投資人，沒得選擇，那就趕緊拿錢。大家融資時候也需要判斷方向，希望以後獨立上市還是被並購，這決定了你在尋找投資人時候的方向。

確定投資人之後，創業者和投資方應協商 TS 的內容，以確定投資意向，約定投資目標的範圍、價格(即估值，多少錢占多少股份)、借款還是投資還是可轉換債券、信息披露及保密、投資方盡職調查、融資方陳述保證、交割前提和條件、投資相關的其他主要商業條款、競業禁止範圍和期限、獨家談判期限等。

要註意的是，意向文件一般不具有法律約束力，任何一方可以隨時終止合作；但存在道德約束力，除非重大意外或變故，一般意向文件會得到尊重。

簡單來說，TS 就是一個意向文件，把相關商業條款的重點摘錄下來，雙方簽字，作為後續確定性有法律依據文件的依據。

一些投資機構，比如真格基金等推出了 1 頁紙 TS，把內容進一步壓縮，但是並不是壓縮得少，投資人權利和公司的義務就少，要看正式交易文件中怎麽落實。

2. 盡職調查

簽署 TS 後進入盡職調查環節。

在天使甚至 Pre-A 階段，有些投資人對盡調要求不太嚴格。我們現在說的盡職調查主要指公司進入 A 輪以後，具體會在下期課程中專門講。

盡職調查的內容很多，從法律看，關註股權，知識產權，合同，牌照等，其他還有財務盡調，業務盡調等。

通常大家都以為只有投資人的盡調，其實還有創業者律師盡職調查。

投資人做盡調重點是查明創業者公司的法律狀態和財務狀態，並出具法律和財務方面的盡職調查報告和專業意見。

創業者的律師盡調，一方面協助投資人律師，另一方面對起草協議，保護公司利益也很重要。

3. 綜合考慮，確定框架

第三步要綜合考慮投資架構，比如 A 股，新三板，創業板，美股等，資本市場有多個層次，選擇性很多。

創業者應考慮自身的具體情況、資本市場的喜好、具體業務類型、擬上市地交易所的要求等因素從而選擇一種最合適的架構。

4. 協商談判，簽署合同

在確立投資決策和基本的商業條款後，創業者和投資方會開始進行正式的談判協商，最終確定全部條款並簽署一系列投資合同，雙方會就一些具體問題或根據談判的進展簽署備忘錄或會議紀要。

創業者律師會根據法律盡職調查情況出具披露清單和法律意見書。投資方及投資方律師會根據法律和財務盡職調查中所發現的具體問題出具盡職調查報告並在投資合同中設置交割前提條件以及交割後續義務。

正式的投資合同簽署後，創業者及其公司需要逐個完成投資合同中約定的交割前提條件，包括可能涉及的一些審批、證照變更等。

5. 辦理交割，完成投資

全部完成後，準備進行交割付款。

交割完成後，依照投資合同，創業者及其公司可能還有一些後續的義務需要履行，如按照投資合同解決公司問題、完成業績指標、辦理所需的權屬變更手續、證照變更登記等。

融資實務秘笈

什麽樣的投資人適合你？

你一定要列出一份對口投資人的名單，包括：

1. 投資人規模和階段：名單中的投資人最好曾在你的業務領域有所投資，了解其基金的規模及投資階段與你的融資金額和所處階段是否匹配。

2. 幣種：根據融資市場的情況，認真考慮是接受人民幣還是美元投資。

3. 投資人領域和偏好：調研市場相關領域拿到融資的項目，了解投資人的投資領域和偏好。都是哪些投資人投資的？這些投資人還主導投資過哪些項目？屬於什麽領域（如 to B 還是 to C）？

4. 了解投資人的渠道：投資機構官網有其投資領域、投資案例和團隊等介紹，微信、微博、知乎等信息渠道，36 氪、IT桔子、天使匯、i 黑馬、清科等專業網站也有詳細的數據庫。

5. 鎖定投資人的最終核實：詢問與投資人打過交道的人或投資人所投資公司的高管，了解哪家投資人是領投人，誰是投資機構的決策者，誰是相關領域真正的投資領袖。

附：投資人分類註釋表（幫助你判斷什麽樣的投資人更適合自己）

如何勾搭投資人？

1. 參加各種路演是最佳途徑。對於這類活動，創始人不能期望值過高，應將其視為正式融資前的操練，並以此與更多投資人建立弱聯系;

2. 最有效的方式是找引薦者直接把自己引薦給投資人。如果可以通過私人關系或業務關系與這些基金取得聯系，當然是最好的;

3. 如果投資人圈子離你太遠，可以聘請人脈更廣的人士幫忙，成功之後可支付一定的費用或是少量期權（或股權）作為報酬。融資顧問（FA）就是撮合融資的傳統職業。

4. 互聯網時代出現了很多新的融資引薦渠道，以及直接融資的平臺，這些去媒介化的趨勢應該是正確的大方向，創業者可以去嘗試。

融資要打閃電戰

創始人要打融資閃電戰，在預先設置的時間段內，全身心專註地做融資，在此時間之外，就不要再投入過多精力處理融資事宜了，盡量避免持久戰式的融資。

一旦確定了投資人名單，就應在特定時間內有計劃的進行安排。比如，在一、兩周內建立初步聯系，然後根據聯系結果集中安排面談。

這不僅能提高效率及見面效果，還可根據會面和比較不同的投資人，從而更清楚的判斷哪家投資人更適合自己。 

小結

如果你拿到第一個 TS（投資意向書），這意味著投資人同意牽手了。但也不要高興的太早，TS 在法律上是沒有約束力的。

除了明確約定具有法律效力的幾個條款（如保密、排他以及爭議解決條款）之外，其他的包括估值、投資金額等商業條款是沒有法律約束力的“君子協定”。

這時你應聘請律師了，律師需要審查投資意向書中是否有異常苛刻的內容，首次的融資條款將會成為公司後續融資的參考依據。

如果你拿到了幾份 TS，可能要在律師幫助下衡量哪個 TS 在法律上對你更有利，你應該簽哪家的 TS。

然後，你的融資律師會配合投資人方面對公司的盡職調查，並代表創始人和公司與投資方律師或法務談判，擬定正式的融資文件。

在錢到賬前，融資交易都不算真正完成，所以不要急於發布融資成功的消息。即使已經簽署了 TS 甚至正式的投資協議，投資人也完全可以利用盡職調查中的問題為借口退出投資。

所以，公司最要緊的是在簽署正式文件之後盡快拿到錢。建議創始人確保在融資款到位之後，再辦理工商登記確認投資人股權。

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北京調整特殊病備案流程 可享“一站式”服務

據新華社報道，記者從北京市醫療保險事務管理中心了解到，11月1日起，北京市患特殊病的參保人員可在本人選定的定點醫療機構，“一站式”完成申報、備案、治療、結算及待遇查詢等手續。

據了解，備案流程調整前，參保人員需經過就診醫院領取申報審批單、醫生簽字、參保單位蓋章等多個環節，手續複雜、辦理時間長，一些患特殊病的參保人員身體健康狀況欠佳，往返奔波辦理手續極為不便。

北京市醫保中心相關負責人介紹，備案流程調整後，患特殊病的參保人員在所選的特殊病定點醫院填寫申報表，由醫師簽字後，持社保卡到醫院醫保辦公室辦理備案手續。完成備案後，即可在該院進行治療，無需再到單位、經辦機構辦理手續，相當於“一站式”服務。

目前，納入該“一站式”服務的特殊病共9種，包括惡性腫瘤需放射治療和化學治療、腎透析、腎移植術後抗排異治療、血友病、再生障礙性貧血、肝移植術後抗排異治療、肝腎聯合移植術後抗排異治療、心臟移植術後抗排異治療、肺移植術後抗排異治療。

人工智能嵌入業務流程  銀行信用卡轉型瞄準數字化

借助智能結束，進行客戶細分、風險管控，亟待突圍的銀行信用卡業務，開始紛紛將目光轉向數字化。近日，光大銀行信用卡中心與北京第四範式科技有限公司聯合宣布，成立人工智能實驗室，在信用卡業務的數字化發展方向展開合作。

光大銀行信用卡中心總經理戴兵稱，該行信用卡中心組建了專業團隊，對技術進行探索，此次與人工智能技術提供商聯合成立實驗室，希望能在產品創新、風險管理、精準營銷、客戶細分等各個方面，研發出基於人工智能技術的創新應用。

據了解，近年來中國光大銀行信用卡中心利用人工智能等優化業務流程，實現現有各風險管控子系統功能的融通、調度，形成了涵蓋貸前、貸中以及貸後業務的風險一體化平臺，並采用數據挖掘技術，進行在精準營銷、客戶細分等業務。

經過多年發展，不但信用卡市場已近飽和，而且面臨第三方支付等新型工具的蠶食。央行數據顯示，截至2015年末，信用卡和借貸合一卡在用發卡數量共計4.32億張，較上年末下降5.05%，增速放緩21.5個百分點。

銀行業內人士認為，隨著信用卡市場的發展，用戶群體的結構、消費習慣都發生了巨大變化，銀行傳統的獲客、業務模式已不能完全適應市場。因此，智能化、數字化等新技術，便成為銀行信用卡業務的突圍方向。

在光大銀行之前，已有多家銀行開始嘗試信用卡業務數字化。如農業銀行已經推出信用卡核心線上系統，以該行的龐大客戶數據為基礎，開發新的信用卡產品和服務。此外，平安銀行、廣發銀行也在移動支付、智能賬戶等方面進行突破。

任正非：不產糧食的流程是多余流程 IT不能遍地開花

據華為心聲社區，任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上表示，“流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。”

任正非指出，變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，就要減少兩段流程；每增加一個評審點，就要減少兩個評審點。

此外，他還表示，未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。

以下為講話全文：

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督；通過 “三朵雲” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。

金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對於生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。對於辦公IT，流程IT部要承擔責任，並基於使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的複雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程？當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合並在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。

不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多複雜化道路。不經過複雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最後目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這麽厲害，因為沒有微循環，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。

現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三，IT應用開發投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。

對於五年內的無效流程清理，能否敢於實行問責制?誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任?如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。

二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有雲服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有雲上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有雲服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。

IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至於路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。現在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什麽?因為不聚焦在主航道上，什麽亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主幹體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都湧過來，怎麽可能會打不通?打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完後就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這麽大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以後，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麽多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年後我們做什麽?

第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統後，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，後方有力支撐前方，業務過程透明可視並監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等)要制定統一的規範接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年後還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。

三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。

太平洋保險：打造優化流程追求客戶體驗“極致化”

“太”者，“極”也。

為期五年的“以客戶需求為導向”的轉型發展成為了太平洋保險發展史上濃墨重彩的一筆。事實上，近幾年，圍繞以客戶為中心的轉型聲音在整個保險行業內此起彼伏。但滿足客戶需求不是“嘴上功夫”，如何落地是放在各大保險公司面前的一大挑戰。

以客戶需求為導向，不僅是一張保單。一個流暢的保險流程，從投保、保單送達、增值服務、理賠，一樣都不能少。

為了追求客戶的“極致化”體驗，從實施“以客戶需求為導向”的戰略轉型，實現“關註客戶需求，改善客戶界面，提升客戶體驗”三大轉型目標，到轉型收官之後提出“數字太保”戰略，太平洋保險以集團整體戰略部署為牽引，旗下產、壽險公司將各項工作落到實處，結合流程再造以及新技術的使用，從投保、保單送達、理賠整個服務鏈條流程優化方面，形成了一系列行業內領先的“樣板工程”。

“數字太保”下的雲投保+電子簽名：異地投保不再是難題

臨近歲末，深圳的倪女士致電太平洋保險，表示希望給兒子購買東方紅·滿堂紅，但因為兒子在外地負責公司的海外業務，無暇回深圳簽字。

事實上，隨著人口流動加快、工作和生活半徑擴大，異地投保案例日漸增多。太平洋壽險相關負責人表示，在推廣其老年人防癌產品“銀發安康”時，發現很多子女無法為在外地的父母投保，留守老人群體投保難題一時成為突出矛盾。此外，異地求學學生、異地分居夫妻、長期出差人群由於投、被保人不在一起不能完成投保簽名已經成為行業性難題。

“過去碰到這樣的情況，要不就等待被保險人回到投保人所在地，但等待時間過長可能會造成投保人改變投保意願、原產品停售、跨生日引起費率上漲的情況。還有一種處理方式就是將保險合同和投保單寄送至被保險人處簽名了再寄回來，但這樣可能會造成延誤、遺失。更有甚者，會存在個別銷售人員或投保人為了省事進行代簽名的違規風險。”太平洋壽險副總經理、首席數字官周曉楠表示。

為了解決這個行業痛點，“雲投保”應運而生。據了解，在“雲投保”下，投保人在太平洋保險移動展業平臺購買險種時，可將保單鏈接推送至身處異地的被保險人手機上，被保險人便可在隨時隨地對保單進行確認並進行簽字確認。同時，被保險人的當時頭像也能被采集，並傳送回移動展業平臺。

上文中的倪女士就嘗試了這種方式。太平洋壽險的營銷員在倪女士的辦公室進行錄單。在被保險人簽字環節，倪女士發起了雲投保服務，並提醒兒子註意接收短信。大概3分鐘左右，兒子回電說已經簽好。倪女士半信半疑地點開獲取信息圖標，的確已經看到兒子熟悉的筆跡。

“‘雲投保’這種形式目前應該只有太保擁有並落地。”據了解，“雲投保”將現有移動展業場景、智能手機終端與遠程電子簽名完美契合，通過瀏覽器簽名、升級版數據加密算法以及簽名影像合成等新技術，確保了遠程電子簽名采集與回傳的有效性、合規性和安全性，從根本上解決被保險人遠程投保的簽名問題。

而“雲投保”背後給予支撐的是早在2012年太平洋壽險就已在行業內率先推出的“電子簽名”技術。2012年11月21日，保險行業“電子簽名”第一單出自太平洋壽險。

據悉，“電子簽名”項目是以平板電腦與電容筆作為簽名載體，由客戶采用手寫電子簽名的方式簽署保險銷售及服務環節各類電子單證，由工信部、國家密碼局認可的第三方數字認證機構提供認證服務，最終實現法律認可的電子簽名證書。

目前電子簽名技術已經成功應用於移動銷售、移動服務、移動理賠、保單簽收等保險銷售服務生產領域。

周曉楠介紹稱，去年8月16日，中國保監會印發《中國保險業標準化“十三五”規劃》，太平洋壽險牽頭起草的《保險電子簽名技術應用規範》被寫入規劃實施範圍。“這是壽險公司首次獲得行業標準制定和起草資格，具有突破性意義。”他表示，目前太平洋壽險已向保監會提交了分階段工作計劃，並將在保標委的指導下穩步推進規範起草工作。

而承載著電子簽名這項技術，“雲投保”是又一次革命性突破，是投保流程的又一次重大重塑，通過PAD端的一鍵觸發和智能手機端的四個簡單步驟，即可交互完成遠程投保，打破時間與空間的制約，再次成為業內首創。

這些數字化操作的背後，是太平洋保險在五年轉型收官之後提出的升級版戰略——“數字太保”。“未來的太平洋保險將以打造‘數字太保’為著力點，深化以客戶需求為導向的戰略轉型，以數字化技術實現更加精準的產品和服務供給。”

周曉楠表示，“數字太保”的目標是：創新數字體驗、優化數字供給、共享數字生態，必須帶有明顯的以大數據、人工智能和移動終端技術引擎來支持模式創新和流程再造，並植入主營業務。

“在‘數字太保’戰略下，我們的目標是三年數字化覆蓋率80%，無紙化率50%以及大運營成本要降低2個百分點。”為此，太平洋壽險進行了組織結構優化，成立了創新應用部，聚焦新技術應用研究及人才儲備。同時人工智能、生物識別技術和大數據技術的應用也將逐步落地，並在未來三年內實現“客戶服務自助化、營運作業自動化、服務流程無紙化和數據應用智能化”的智能營運。

保單15日送達的“山西樣板”：那不容易的100%

客戶提交投保申請、公司核保通過後，在電子保單還未普及的今天，保單遞送就成了保險公司下一步必須要完成的工作。

在太平洋壽險山西分公司，設置了一個為全省各分支機構打印保單的制單中心，多位工作人員在現場一刻不停地負責打印、裝訂、質檢、分裝等工作。按照山西分公司去年50.8萬份保單的打印量來計算，這個制單中心平均一天至少要打印制作1400份保險合同。

“向總公司申請建立一個制單中心主要是為了提高保單遞送效率，滿足15日送達的要求。”太平洋壽險山西分公司分管營運工作的高級財務總監李哲表示。

據了解，保單15日送達率指標是保監會對保險公司8項服務評價指標之一。據李哲介紹，其實在業內能持續做到15日送達率100%的保險公司並不多。而太平洋壽險山西分公司從2016年4月份至2016年12月連續9個月保單15日送達率持續達到100%。

在部分人員的眼中，保單遞送看似並不複雜，但要做到“一單不漏”地在15日內全部送達，光靠技術並不能完全解決問題，內外部的人員配合聯動才是成功之關鍵。

“其實15日送達要求並不算低，從客戶提交投保申請到客戶簽收保單，這其中包括了初審、核保、甚至體檢、契約調查、保費銀行轉賬扣款、保單生效以及保單打印、遞送、業務員送達等多個環節，一個環節出問題，就有可能超過15日時限。”太平洋壽險山西分公司營運部總經理劉春平表示。

為了達到15日送達率100%，太平洋壽險山西分公司在保單遞送的各個環節上“下足功夫”。據李哲介紹，在保單生效方面，業務員協助客戶使用便捷的實時代扣繳費方式，將保單生效時間縮短至T+0天至關重要;在及時打印方面，山西分公司由北京制單中心打印改為去年申請自建制單中心，在正常情況下將制單時效也縮短至T+0天;在保單遞送方面，原有的遞送方式為制單中心將保單遞送至三級機構，再由三級機構分發遞送至四級機構，平均時效為T+4天。為了更加有效地縮短遞送環節時效，2016年1月山西分公司申請上線四級機構直遞，將保單直接遞送至各四級機構，遞送時效縮短至T+2天。另外，在部分中支試點上線短信提醒服務，保單到達機構後由內勤人員觸發提醒短信，提醒業務員及時領取保單並送達至客戶手中。

“保單遞送100%達標都是一單單追蹤出來的。我們專門建立了一個保單送達追蹤微信群，分公司層面每天提取生效數據下發至各三級機構，由三級機構核查在投保日期12天內未及時給客戶送達保單的業務員，電話提醒通知直至其給客戶送達並簽收回執，將時效嚴格控制在15天內。”劉春平稱，“山西分公司每個月要追蹤的保單數為6000-7000單，有時一天要打200多個電話追蹤保單。”

為了能夠讓客戶及時簽收保單，太平洋壽險山西分公司各中支機構想了不少辦法，如大同中支就在每份保險合同封面上加貼了一張紙，上面提示了如何用“太平洋壽險”APP來自助進行保單簽收及保單回訪。“春節過後的高峰期我們一天要貼700份保險合同，這也是有成效的，目前我們APP自助簽收的使用率在84%。”太平洋壽險山西大同中支營運分管總杜改梅表示。

“太好賠”：車險理賠的“精細化管理”

2月13日下班高峰時段，太平洋產險廈門分公司的客戶余先生報案稱其車輛在廈門市集美大道避讓時不小心蹭上了路邊水泥電線桿，擦掉了一塊漆，由於事故責任明確、金額較小，太平洋保險95500坐席向客戶推薦了微信自助查勘服務。2分鐘後，查勘員致電余先生並提示會發送指引操作短信，余先生在查勘員引導下完成相關的理賠流程，整個過程不到10分鐘，隨後余先生便收到了2000元賠款到賬的提示短信。

“未來保險公司的競爭會從價格競爭轉向服務競爭，因為客戶對車險產品的選擇已呈現出單一的關註價格，轉向全方位的關註服務質量和服務特色。車險理賠流程優化關系到理賠服務質量、客戶體驗和客戶黏度，關系到運營管理效率、投入產出比和經營效益，將直接影響到保險公司的核心競爭力。”太平洋產險車意險理賠部總經理王姝表示。

在這樣的大背景下，太平洋產險於去年7月正式推出“太好賠”服務品牌。據了解，“太好賠”從廣大車險客戶的需求出發，對車險理賠服務、流程和工具進行全面梳理和系統規劃，構建“三極三動，無憂無慮”服務體系，搭建“移動、自動、互動”技術支持，推出“人傷無憂和車損無慮”服務，實現“極速、極易、極暖”客戶體驗。

其中，2000元以下車損免票直賠，5000元以下車損當天立付，10000元以下車損一天轉賬，3000元以下人傷免單直賠等一系列分層小額案件快速理賠讓理賠時效快速縮短。甚至，依托背後強大的指尖系列APP技術平臺和核損、理算、核賠、支付等環節自動化，實現小額人傷案件當場賠付。

據了解，作為“太好賠”背後的技術工具強支撐，指尖系列目前已包括指尖查勘、指尖自助、指尖通賠、指尖回收、指尖大案、指尖專修、指尖人傷共七大工具，並將在2017年開發指尖直供、指尖調度、指尖影像等功能。

“在這些工具和技術強有力的支撐下，我們最快的賠付流程是從報案到理賠款到賬用時不到8分鐘。”太平洋產險車意險理賠部副總經理周展飛表示。

“太平洋產險整個車險理賠優化主要有三個方面的特點，一是案件分流，根據案件情況和客戶需求，多通道精細化分類處理，保證理賠服務的效率。二是高度自動，所有審核，支付環節都實現了自動化，最大程度避免了人工作業對服務效率的幹擾。三是全程管控，理賠流程長且案件情況多種多樣，通過新工具和系統提醒，在案件處理的各個環節實現處理人自動提醒，小組長在線跟蹤，管理人實時告警的三級跟蹤管理，避免案件積壓。”王姝稱。

但在車險理賠“快、易、暖”的同時，後臺的反欺詐風險如何防範就成了重中之重。王姝表示，優化流程不能犧牲風險控制。太平洋產險有一套防滲透風險系統，里面有100多條風險點，例如夜間出險等，對報案在每一個環節進行打分，最終分值如果超過了系統閾值，則將不能通過自助理賠解決，需要人工進行幹預。

上文中案例所涉及到的廈門分公司是太平洋產險車險理賠流程優化的一個“樣板”。

2015年，太平洋產險廈門分公司抓住消費者的“痛點”推進理賠流程優化，主要為查勘、單證及支付三大環節。

在太平洋產險總部“太好賠”的框架下，太平洋產險廈門分公司結合廈門地區特色，總結出了優化車險理賠流程的精準化管理思路：一是形成短周期、快服務的“高速通路”，二是形成具有品牌影響力的“VIP 通路”，三是建立抓品質、控風險的阻斷通路。

例如，小額外觀損傷事故，客戶可直接通過微信公眾號拍攝損失照片並實時傳輸，理賠人員線上直接定損完成理賠全流程;針對配件價格有爭議的案件，對於異議引發案件滯留超12小時，由報價崗專人跟進，設定T+1時限等。

“車險是管理型的險種，車險針對不同客戶建立不同理賠場景的精細化管理是未來車險競爭力之一。”太平洋產險廈門分公司副總經理鄭確表示。

據鄭確介紹，“太好賠”推出之後，廈門分公司萬元以下案均報案支付周期同比優化近10天，客戶回訪總體滿意度達95%。

而整個太平洋產險2016年車險萬元以下案均報案支付周期18天，同比縮短5.3天; 5000元以下非人傷案件24小時支付比例43%，同比提高10pt;實時賠付案件每月16萬件，平均賠付時間37分鐘，當天賠付案件20萬件，平均賠付時間1.5小時;指尖查勘覆蓋率69%，案均周期8天，指尖人傷覆蓋率98.8%，周期15天。同時，2016年車險優質客戶留存率同比提升1個百分點。

提升招聘流程：讓員工流失率由57%降至19%的實用方案

紅杉匯 2017-03-21 10:16

本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者 洪杉。

員工流失率，這一概念指的是在某一段時間內，辭職員工占員工總數的比例。通常來說，當員工流失率高於行業平均水平時，管理者往往會從薪資待遇、企業福利、人才培養等方面尋找解決方案，卻常常忽視了人才的源頭：招聘環節。

本文作者袁全全 (Justin)擁有多年HR從業經驗，曾在某中日合資企業任HR負責人。多年前，當他初入這家公司時，該公司的流失率竟超出行業平均水平34%，而在短短3年之後，這一數值便下降至19%。他的訣竅是：改善招聘環節，尤其是招聘中的面試環節。他在面試中引入了行為面試法，並精心設計了諸多細節。以下是部分要點：

人才標準是招聘的關鍵因素，沒有標準，切勿盲目找簡歷、約面試。先用1-2小時與業務部門交流，制定人才標準，並以此作為本次招聘的依據。

理解業務和招聘需求後，應對其進行系統梳理，並輸出“人才招聘畫像”和“崗位任職說明書”。同時，只有選擇適當的渠道，才能保證招聘的成功。

行為面試被認為是行之有效的面試手段，其特點是以關鍵事件的工作分析結果為依據，圍繞需求職位能力、素質、行為維度設計問題，並將問題標準化。

除設計恰當問題外，面試過程中可借用“Star”模式進行追問，打開候選人的“話匣子”，以便更好地衡量職位匹配度。

***

【每日金句】

拿候選人比較你的崗位需求，

而不是拿候選人比候選人。

***

結合今天結構化行為面試主題，也讓我想到曾經在高科技生物工程行業工作的經歷，借此機會，首先分享一下過往在結構化行為面試實踐的經歷與選才的思考。

4年前的某一天，集團HR經理問了我一個問題：“Justin，你所在的子公司、事業部的招聘完成率，包括保有率都不錯，你認為招聘工作最重要的是什麽？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要滿足業務的用人需求。”集團的HR經理回複我說：“你說對了一半，招聘配置模塊，你只把招聘前半場做好了，人才配置這方面需要思考在組織發展中如何實踐落地。”

大約在一年後，我正式晉升為合資公司人力資源負責人，負責兩家子公司和一個事業部日常人力資源工作，當時明顯感覺到自己在格局、思維上發生了質的變化。

在一次會議上回答董事長和總經理關於人才吸引這個話題的時候，我的回答：“我和我帶領的團隊在公司人力資源各項工作中最重要的一項工作是吸引更多懷揣夢想、誌同道合的優秀夥伴加入我們公司，首先價值觀要匹配，其次是我們想要的人。”

2013年初，我加入這家公司做HR時，上一年的公司員工流失率為57%(行業均值約23%)，當時我就在想，為什麽流失率差距那麽大？3年後，當我離開時，2015年的人員流失率下降至19%。

怎麽做到的？人才獲取源頭是關鍵。

「7+3人才招聘責任制」

我認為非常關鍵的一點：運用結構化行為面試去選拔人才。首先，在2014年7月，我在一次運營會議上提出“7+3人才招聘責任制”構想。關於這一模式最重要的一條是：

經人力資源部初試推薦，用人部門複試通過，經總經理簽字核準並進入試用的員工，如若在試用期內發生員工離職情況，歸屬部門主管承擔70%責任，人力資源部主管負責人承擔30%責任，按照該員工試用期間薪資總和的10%作為處罰標準。其中一個月是保質期，發生離職不做處罰，超過一個月哪怕一天，也是要標準處罰。

該制度在試運行半年後被集團其他事業部借鑒實施。試運行一年後，子公司年度人力流失率持續下降：2014年36%，2015年19%。至此，該制度的使命也完成了，人才選拔也走向了相對科學的評估通道。

行為面試法的結構化特征

怎樣給企業找到合適的人才，將是招聘官面臨的最大挑戰。面試的時候應該問哪些問題才能了解候選人，以便正確評估與崗位的匹配度呢？結合自己的從業經歷，從成本和可靠性上考慮，我認為行為面試法預測效度的可靠性最高。行為面試設計及實施流程反應了它的結構化特征：

行為面試是以關鍵事件的工作分析結果為依據；

行為面試圍繞需求職位能力、素質、行為維度進行問題設計；

行為面試的問題都是標準化的，目的是了解被面試者過去是如何處理類似工作情景中的問題，從而引發出一個或者多個行為維度相關聯的信息；

面試官對面試者講述的內容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標、行為施和結果進行細節性的深入了解（運用STAR原則）；

面試官對被面試者的回答進行記錄，在面試介紹後進行多維度回顧，對行為維度評分進行加分整合，得出評價結果，為錄用決策提供參考。

招聘準備：切勿盲目開展面試

在做招聘執行的時候，人才標準是關鍵標準，如果沒有標準，建議別盲目找簡歷、約面試。

首先，用1-2小時的時間思考，去和業務部門聊，這比大批量的找簡歷要舒服得多。個人建議用行為“事例法”去搜集人才標準，我一般會問業務部門負責人幾個問題，僅供各位參考：

你認為銷售工程師必須具備的哪3項最重要的專業知識是什麽（知道什麽）？

你認為銷售工程師必須具備哪3項最重要工作經驗（過去幹過什麽）？

招聘銷售工程師時，您看重哪些潛質或特征？

過去招聘的銷售工程師，績效表現好或升遷快的有何共同能力優勢或性格特征？無法待下來的或績效表現不好的員工有何共同的主要原因？

你認為較難提升，卻又是選用銷售工程師人才時需要重點關註的能力分別有哪些？

正確梳理招聘需求

第一步，確認一下內部崗位是否有人可以調動，這樣做的目的是可以給內部同事一些新的職位挑戰，特別是主管及以上級別職位。

第二步，向業務負責人請教，了解需求部門的業務目標、行業趨勢、部門人員配置、業務增長情況、業務產品知識。

第三步，了解需求職位的職責是什麽，績效KPI指標、未來的晉升發展通道、匯報對象、下屬人員、出差頻率，獎金等福利項目。

第四步，詢問業務部門面試官有關目標公司或相關聯行業經驗，了解職位在別的公司一般屬於什麽部門、職位名稱，特別是高難度的職位，既能體現HR專業性和細心度，又能讓業務部門感受到HR對招聘崗位的重視程度。

第五步，確認什麽樣的人合適，以下為參考標準：

行業背景要求（甲方或乙方）；

掌握的知識、最低工作經驗的要求；

能力素質（行為事件訪談獲取，例如協調能力、溝通能力、演講能力、客戶開拓能力等）；

個性特質：外向型、嚴謹、細致等，結合領導風格、團隊風格、企業文化環境；

特殊要求：年齡、性別、學歷、專業；

面試流程：確定面幾輪、誰來面？如何決策？

理解業務和招聘需求後，輸出“人才招聘畫像”和“崗位任職說明書”。這里需要提醒的是，只有人才標準方向正確，並且通過合適的招聘渠道，招聘工作的執行才能更好地推動。

設計行為面試問題

如何組織一場有效的面試？如果沒有足夠的“暖場”，沒有讓候選人放松下來，不信任的巨大人際壓力不僅會給面試帶來不好的體驗，也無法獲得真實的行為事例信息。因此，常用暖場話術，不僅能起到營造氛圍的作用，還能營造良好的雇主品牌印象：

你一路過來還順利嗎？來我們公司大概多少分鐘車程？

給候選人倒杯水或者詢問需要咖啡嗎？

天氣有點熱，先喝杯水或者吃過午飯了嗎？

你老家是哪里的？聽你口音好像是南方人？ ....

然後使用專業的面試話術開篇。

接下來，在行為面試正式開始時，專業的、清晰的開篇提問非常重要。結構化行為面試時間有限，面對不同的應聘者要掌握好時間維度。首先，應向應聘者介紹自己，並說明在面談中會做記錄，告知應聘者結束前3-5分鐘的時間可以詢問與崗位相關的問題。這里，我準備了一場開篇的專業話術，大家可借鑒修改使用：

這次面談的目的是確保雙方都能得到必要的信息，進而做出正確的決定，我們會提出一些問題，請你以過去經歷當中的具體事例來回答，而這部分將占用大部分的面談時間，在回答的過程中請註意簡明扼要，抓住重點。

當然，還要向你說明兩個面談上的流程：第一，我會做筆記，只是為了幫助記錄我們的談話的內容，所以偶爾需要一點時間來完成記錄；第二，我可能會視情況調整話題，只是想確保多談一些你過往曾經做過的事情；最後，我會留3-5分鐘，讓你詢問跟這份工作以及我們公司相關的問題。

你準備好了麽？那麽我們現在正式開始吧。

運用「STAR模型」進行有效追問

在梳理完候選人的工作經驗和背景後，面試官可根據事先確定的崗位素質能力標準有針對性的收集候選人的行為事例，以便於面試結束後進行評估和評價。盡管使用了行為面試提問，有時候選人也可能會給出非行為事例或者不完整的行為事例。

這時候，就需要面試官敏銳地觀察並進行細節追問，追問的目的在於獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。在面試中，需要有一些適當的追問（不宜喧賓奪主），這非常有助於幫助應聘者打開“話匣子”。這里介紹“Star”模型：

S：情景（Situation）：這件事發生的時間、地點、人物等背景介紹。

T：任務（Task）：這件事情發生在什麽場景下，你要完成什麽任務，面對什麽抉擇或者困難？

A：行動（Action）：你扮演什麽角色？做了哪些事情？

R：結果（Result）：事情的結果如何？你收到了什麽反饋？

一場面試結束後，將候選人和崗位的要求適配性放在一個表單里進行比較，綜合多輪面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度，從而為面試決策提供參考意見。

在交換面試意見時要註意一個評估原則：拿候選人比較你的崗位需求，而不是拿候選人比候選人。

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馬明哲解讀中國平安核心競爭力：30年積澱“流程+制度+文化”

時下，推動綜合金融布局已經成為國內金融企業集團化發展的共識，然而，真正能夠將不同金融業態有機融合在一起，而不僅僅是作出“1+1=2”這樣的企業，中國平安是其中之一。

在中國平安的2016年報中，僅合並財務報表的下屬子公司就已超過80家，遍及金融觸手能達的任一角落。

在3月23日下午召開的中國平安2016年度業績發布會上，中國平安董事長兼首席執行官馬明哲解釋說，中國平安的核心競爭力正是其內部龐大體系的整合，最終為前端客戶呈現出極致化的體驗。

截至2016年底，平安集團個人客戶數達1.31億，較年初增長20.1%，當年新增客戶3842萬，同比增長25.0%；互聯網用戶規模達3.46億，較年初增長43.4%。截至2016年底，客均合同數2.21個，較年初增長8.9%。2016年，平安集團實現客均利潤311.51元，同比增長7.8%。

“我經常對我的同事們說一句話，我們要‘三十年磨一劍’，這不誇張，我們用三十年的時間一塊一塊的做，一個一個流程、一個一個計劃去打造的這樣的模式，到了今天公布的業績可以看到，平安的用戶數、金融客戶數在快速增長，客戶遷徙數也在快速增長，平安每個客戶擁有多個產品，客均利潤和客均產品數都在增加。”他說。

馬明哲表示，這30年來，中國平安在這方面做了大量的工作，對於線上、線下每一個客戶的接觸點都設置了監測指標，致力於優化整個客戶服務流程，如今，這套體系也越來越成熟。而在這個體系中包含三點重要維度：制度、流程和文化，“這是平安的核心競爭力。”

2016年，中國平安旗下銀行板塊出現了較大的管理層變動，原行長邵平及其團隊離場，以謝永林為董事長、胡躍飛為行長的新管理團隊入場。

另外，平安銀行也為適應外部經濟形勢，積極謀求轉型，制定了全面向零售銀行轉型的戰略目標：打造“SAT(社交媒體+客戶端應用程序+遠程服務團隊)+智能主賬戶”為核心的智能化、移動化、專業化的零售銀行服務；堅持“三化兩輕：行業化、專業化、投行化、輕資產、輕資本”的大對公業務經營思路，促進公司和同業業務協同發展；實施公私聯動，為零售業務發展提供配套支持。

劉強東再發兩則提案 呼籲打造現代流通體系、政采全流程電子化

每經記者 張斯 每經編輯 曾健輝

不久前公布了關於電商精準扶貧方面提案的全國政協委員、京東集團董事局主席劉強東，今年首次亮相兩會，一共提交了三份提案。3月7日，《每日經濟新聞》記者獲悉，劉強東其余兩份提案分別聚焦於“打造現代流通體系”和“完善電子化政府采購”兩方面。

在零售變革的大背景下，物流體系的完善與現代化的推進支撐著全國零售業態的升級和改造，更是順應品質消費需求，創造品質消費環境的基礎設施保障。如何更好地推進消費升級建設，也成為兩會代表委員們熱議的焦點問題。 

利用創新技術打造流通新業態

商務部日前公布的數據顯示，2017年全國網絡零售額增速為32.2%，占社會消費品零售總額的比重達到15%，比2016年提高2.4個百分點。而同期線下實體店零售額同比增長僅為7.6%，增速較2016年放緩0.9個百分點。

新技術對提升商業流通效率作用明顯，而傳統商業在對大數據、雲計算和人工智能等新一代信息技術的應用上還略顯不足。

在關於打造現代流通體系的提案中，劉強東指出，當前傳統流通企業數字化能力不足，線下傳統商業占比超過80%，但2017年線下實體店零售額同比增長僅為7.6%，遠低於同期全國網絡零售額增速的32.2%；現有商業基礎設施在商業設施布局、物流規劃、倉儲設施用地等方面，也無法適應新型商業發展的需要；當前流通體系仍面臨品質不高、發展不規範問題；現行制度法規（如無人機、無人車等）亟待進一步創新。

因此，劉強東建議從國家層面做出頂層設計，大力推動流通領域數字化升級，發展新型商業基礎設施和品質化流通體系，加快適應新技術應用的制度創新，解決流通體系目前在技術能力、基礎設施、商業環境、法規制度等方面面臨的問題。

政府采購全流程電子化亟待頂層設計

在完善電子化政府采購方面，劉強東表示，當前政府治理向精細化、高效率、科學化發展，基於互聯網的電子商務采購模式和大數據技術在政府采購方面的應用前景廣闊，對推動完善我國電子化政府采購有一定借鑒意義。

就此，劉強東建議，推進政府采購全流程電子化，提升政府采購效率和透明度，在政府采購執行機構已經建立起電子商城的基礎上，進一步推動在合同簽訂、交貨驗收、財政支付和報銷等環節實現“電子合同、電子簽收、在線支付和電子發票”等。

此外應發揮大數據技術輔助決策作用，提升政府采購決策水平；加強與電商大數據對接，完善現代化監管手段，如加快供應商誠信體系大數據建設，加強對采購單位、評審專家、供應商、集中采購機構和社會代理機構的考核評價大數據分析，以及利用電商數據建立大數據價格比對、預警機制等。

人民幣合格投資者境外證券投資信息報送流程公布

央行上海總部5月3日發布通知，人民幣合格境內機構投資者境外證券投資信息報送流程公布，投資建倉2個工作日內需向央行上海總部報送投資持倉情況表，並於每月初5個工作日內報送上月最後一個自然日對應的持倉情況表。

此前，央行發布進一步明確人民幣合格境內機構投資者境外投資管理通知，人民幣合格投資者開展境外投資，不得將人民幣匯出境外購匯。人民幣合格投資者開展境外投資的，應當按照規定向中國人民銀行上海總部報送人民幣合格投資者基本情況、托管銀行、資金來源及規模、投資計劃、資金匯出入、境外持倉情況等信息。